《管理學(xué)基礎(chǔ)》問答題

（1）管理的二重性：自然屬性和社會屬性。（2）管理的科學(xué)性。（3）管理的藝術(shù)性。一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)。（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”都有很大的影響?！肮芾砝碚摰膮擦帧?。與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析經(jīng)驗(yàn)、案例來研究管理問題。系統(tǒng)管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來研究管理問題。問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是非程序性決策。管理科學(xué)學(xué)派是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)算機(jī)技術(shù)來進(jìn)行管理決策，以提高經(jīng)濟(jì)效益。而定，即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。展。企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成1）企業(yè)精神2）企業(yè)作風(fēng)3）企業(yè)形象。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用2）對企業(yè)文化具有凝聚和激勵作用3）對員工行為具有約束和輻射作用。（1）目標(biāo)建立。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是單向的，由上級給下級設(shè)定目標(biāo)，即由企業(yè)領(lǐng)與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。（2）目標(biāo)分解。把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)和個人目標(biāo)。要使所有員工都樂于接標(biāo)，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3）目標(biāo)控制。為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。（4）目標(biāo)評定與考核。目標(biāo)管理過程。(1)能有效地提高管理的效率(2)能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革(3)能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)(4)能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動過程。西蒙說：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。”決策具有這樣的特征：一是超前性；二是目標(biāo)性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學(xué)性。結(jié)合的原則；五是整體效用原則。行決策。責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。其含義可以從以下三個方面來理解：（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。(1)目標(biāo)任務(wù)原則。(2)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。(3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。(4)管理幅度原則。(5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。(6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。（1）特征也可稱之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。其優(yōu)點(diǎn)是：1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；4）便于培訓(xùn)管理人才。忽視整個利益，等等。集權(quán)與分權(quán)是相對的，衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志主要有：（1）決策的數(shù)量。（2）決策的范圍。（3）決策的重要性。（4）決策的審核。去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)完成的職能活動。要完成人員配備的任務(wù)，就要堅(jiān)持如下原則1）經(jīng)濟(jì)效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時(shí)考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。4)手續(xù)簡單，費(fèi)用低。結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。3)內(nèi)部備選對象范圍狹窄。利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。；（；（；（；（；（；（（1）性格理論階段2）行為理論階段3）權(quán)變理論階段。力兩方面構(gòu)成。（1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具事權(quán)、獎懲權(quán)。力、情感。（1）知人善任的藝術(shù)2）量才使用的藝術(shù)3）用人不疑的藝術(shù)。（1）職工空間距離的遠(yuǎn)近；（2）職工觀念態(tài)度的相似性；（3）職工彼此交往的頻率；（4）職工彼此需要的互補(bǔ)性。未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標(biāo)激發(fā)產(chǎn)生動機(jī)，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。程?，F(xiàn)的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)這些需要還沒有達(dá)到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要穩(wěn)定；生病了、年紀(jì)大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重實(shí)現(xiàn)自己理想的一種欲望。次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果。赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素：會引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素，但不是激勵因素。才是真正的激勵因素。作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當(dāng)于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認(rèn)為，激勵的功能，主要體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。（1）具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性；（2）具有自身的目的性；（3）具有較強(qiáng)的反饋功能。（1）控制工作要具有全局觀點(diǎn)；（2）控制工作應(yīng)面向組織的未來發(fā)展；（3）控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)；（4）控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個別情況；（5）控制工作應(yīng)有糾正措施。全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容包括兩個方面：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。（1）企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)；（2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；（3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；（4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。沖突到底能給組織帶來哪些好處呢?概括地說，有以下幾個方面：(1)沖突可以使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)；(2)沖突可以使組織內(nèi)一些平時(shí)不被重視的問題充分暴露出來，使管決；(3)沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革；(4)組織間的沖突，可以增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力，一致對外；(5)沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。比如，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生的大公了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進(jìn)行的聯(lián)手。由于沖突對組織發(fā)展具有以上重要意義，因此，沖突成為組織協(xié)調(diào)的最基本內(nèi)容。面對沖突，管理者可以采取一些方法加以解決：（1）回避：這是解決沖突的最簡單的一種方法。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來加以解決。（2）強(qiáng)制解決：管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。強(qiáng)制解決的優(yōu)點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間少，一個命令解決問題。但強(qiáng)制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價(jià)。（3）妥協(xié)：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比如說，當(dāng)沖突各方勢均力敵時(shí)，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標(biāo)：為沖突雙方樹立更高的目標(biāo)，使沖成目標(biāo)而統(tǒng)一起來。（5）合作：將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結(jié)果來