供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng) 課件 項(xiàng)目三　 采購與供應(yīng)商管理

采購與供應(yīng)商管理《供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)》讀書將以窮理，將以致用也。CONTENTPART01采購計(jì)劃管理PART02供應(yīng)商開發(fā)與選擇PART03供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.采購計(jì)劃管理01/采購計(jì)劃管理任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)上述案例回答以下問題:(1)制訂LEMONPro手機(jī)物料的采購計(jì)劃,除了需要知道該品種手機(jī)的生產(chǎn)計(jì)劃,根據(jù)上述案例材料,張某和團(tuán)隊(duì)還需要哪些資料或信息?可以從哪里獲得?(2)張某和團(tuán)隊(duì)要如何制訂LEMONPro手機(jī)的物料采購計(jì)劃?其具體步驟如下。①制作LEMONPro手機(jī)的物料清單(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹)。②計(jì)算2月份第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)所需的每種工件的數(shù)量。③計(jì)算LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)第一周的物料需求計(jì)劃。④計(jì)算LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)第一周的采購需求計(jì)劃。完成張某和團(tuán)隊(duì)的任務(wù)前,還需要了解采購計(jì)劃、物料需求計(jì)劃的基本知識(shí)。(一)采購計(jì)劃的概念采購計(jì)劃(ProcurementPlan)是指企業(yè)管理人員在了解市場(chǎng)供求情況、認(rèn)識(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程及掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上,對(duì)計(jì)劃期內(nèi)物料采購管理活動(dòng)所做的預(yù)見性的安排和部署。采購計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)部門或其他使用部門的計(jì)劃制訂的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容的計(jì)劃表格。采購計(jì)劃通常有廣義與狹義之分。廣義上的采購計(jì)劃是指為保證各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的物料供應(yīng)而編制的各種采購計(jì)劃的總稱。狹義上的采購計(jì)劃即年度采購計(jì)劃,是企業(yè)計(jì)劃年度內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需采購的各種物料的數(shù)量、時(shí)間等做出的安排和部署。采購計(jì)劃主要解決采購中存在的六個(gè)問題,即采購什么(What),什么時(shí)間一、采購計(jì)劃的概念和編制目的采購計(jì)劃管理交貨(When),什么地方交貨(Where),向誰采購(Who),采購多(Quantity),怎樣運(yùn)輸(How)。采購計(jì)劃就是對(duì)購入原材料的預(yù)見性安排和部署,對(duì)于整個(gè)采購運(yùn)作的成敗有非常重要的作用。(二)編制采購計(jì)劃的目的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開始于購入物料后,經(jīng)加工制作或組合配制成為主推商品,最后通過銷售獲取利潤(rùn),其中,如何獲取足夠數(shù)量的物料是采購計(jì)劃的重點(diǎn)。因此,采購計(jì)劃是為維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng),在某一特定的期間內(nèi),應(yīng)在任時(shí)購入何種物料及訂購的數(shù)量是多少的估計(jì)作業(yè)。編制采購計(jì)劃應(yīng)達(dá)到以下五個(gè)目的。(1)預(yù)計(jì)采購物料所需的數(shù)量與時(shí)間,以防止供應(yīng)中斷,從而避免影響產(chǎn)銷活動(dòng)。(2)避免物料儲(chǔ)存過多而積壓資金、占用倉儲(chǔ)空間。一、采購計(jì)劃的概念和編制目的采購計(jì)劃管理(3)配合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與資金的調(diào)度。(4)使采購部門事先準(zhǔn)備,選擇有利時(shí)機(jī)購入物料。(5)確立物料合理的耗用標(biāo)準(zhǔn),以便管理采購物料的成本。(三)采購計(jì)劃的作用采購計(jì)劃作為采購管理的第一步,起著了解采購部門的實(shí)際工作、保證產(chǎn)銷活動(dòng)的正常進(jìn)行和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等作用。1.能夠有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),以減少損失采購計(jì)劃是面向未來的,因此企業(yè)在編制采購計(jì)劃時(shí),已經(jīng)對(duì)未來因素進(jìn)行了深入的分析和預(yù)測(cè),能夠做到有備無患。這樣既保證了企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所需的物料,又降低了庫存水平、減少了風(fēng)險(xiǎn)。2.為企業(yè)組織采購提供了依據(jù)采購計(jì)劃具體安排了采購物料的活動(dòng),因此企業(yè)管理者按照這個(gè)安排來組一、采購計(jì)劃的概念和編制目的采購計(jì)劃管理織采購就有了依據(jù)。3.有利于資源的合理配置,以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益采購計(jì)劃選擇經(jīng)營(yíng)決策的具體化和數(shù)量化,保證了資源分配的高效率,并對(duì)未來物料供應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的籌劃,有利于合理利用資金,能最大限度地發(fā)揮各種資源的作用,從而獲得最佳效益。(四)采購計(jì)劃的組成采購計(jì)劃有多種分類和組成管理方式,一般可以按照計(jì)劃期的長(zhǎng)短、物料的使用方向、自然屬性等方式進(jìn)行分類或管理。這里主要介紹資金需求計(jì)劃、采購工作計(jì)劃和物料采購計(jì)劃三種組成管理方式。(1)資金需求計(jì)劃是采購人員根據(jù)與供應(yīng)商約定的付款期,統(tǒng)計(jì)到期應(yīng)付的款項(xiàng)和采購人員預(yù)計(jì)需要的資金計(jì)劃(如緊急物料、設(shè)備等),由于要充分考慮生產(chǎn)的實(shí)際情況,所以這個(gè)數(shù)據(jù)常常會(huì)有一定程度的誤差。為了減小這一、采購計(jì)劃的概念和編制目的采購計(jì)劃管理類誤差,可以采用周計(jì)劃進(jìn)行調(diào)控,使物料采購更為合理,但編排計(jì)劃的工作量相應(yīng)會(huì)增加。(2)采購工作計(jì)劃通常稱為年度計(jì)劃,即采購人員編排整個(gè)年度工作方向的定位及要達(dá)成的成績(jī)的展望,還可以細(xì)分為月度計(jì)劃、周計(jì)劃(甚至可細(xì)分為季計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃)。同時(shí),在各類采購計(jì)劃中,要體現(xiàn)出采購人員在工作中做了哪些具體的工作內(nèi)容,如供應(yīng)商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達(dá)、付款申請(qǐng)、內(nèi)部培訓(xùn)等。(3)物料采購計(jì)劃是采購人員依據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及生管部下達(dá)的物料需求計(jì)劃擬訂的,通常有季度、月度的物料采購計(jì)劃。一、采購計(jì)劃的概念和編制目的采購計(jì)劃管理(一)物料需求計(jì)劃的概述與編制1.物料需求計(jì)劃的概述物料需求計(jì)劃,通常也叫物資需求計(jì)劃(MaterialRequirementPlanning,MRP),是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系,以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象,以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃,按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序,是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。物料需求計(jì)劃是先根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制訂產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃,再基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃,以組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況,并通過計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物料的需求量和需求時(shí)間,從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。物料需求計(jì)劃是制造企業(yè)內(nèi)的物料計(jì)劃管理模式,它是基于非獨(dú)立需求進(jìn)行的。因此,物料需求計(jì)劃既是一種管理模式,又是一個(gè)基于計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng),還是一種保障既無物料短缺又無庫存過多的物料管理信息系統(tǒng)。二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理2.物料需求計(jì)劃的基本任務(wù)物料需求計(jì)劃的基本任務(wù)有以下兩個(gè)。(1)從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(包含原材料、零部件等)的需求量和需求時(shí)間(相關(guān)需求)。(2)根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)間。3.物料需求計(jì)劃的基本計(jì)算邏輯物料需求計(jì)劃的基本計(jì)算邏輯(原則)有以下四個(gè)。(1)根據(jù)物料的需求時(shí)間、加工(訂貨)周期和需求數(shù)量來確定其開始加工(訂貨)的時(shí)間和數(shù)量。(2)由最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和層次結(jié)構(gòu)逐層逐個(gè)地求出最終產(chǎn)品所有零部件的需求時(shí)間、需求數(shù)量。(3)如果零部件由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或加工,則需要根據(jù)各自的需求時(shí)間、需求數(shù)量及加工周期(制造提前期)來確定其開始加工的時(shí)間和數(shù)量,并形成加工計(jì)劃。二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理(4)如果零部件需要從企業(yè)外部采購,則要根據(jù)各自的需求時(shí)間、需求數(shù)量及訂貨提前期來確定其開始訂貨的時(shí)間和數(shù)量,并形成采購計(jì)劃。4.物料需求計(jì)劃的基本原理物料需求計(jì)劃的基本原理是根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期,以編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,對(duì)外計(jì)劃各種零部件的采購時(shí)間與數(shù)量,而對(duì)內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進(jìn)行加工生產(chǎn)的時(shí)間和數(shù)量。物料需求計(jì)劃以主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)及提前期等信息作為輸入,以采購計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃作為輸出。(二)物料需求計(jì)劃的編制內(nèi)容1.物料需求計(jì)劃的主要輸入信息(1)主生產(chǎn)計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃也稱產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃,是制訂物料需求計(jì)劃的一個(gè)重要數(shù)據(jù)來源。具體來說,它是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃。這里的最終產(chǎn)品是指對(duì)企業(yè)來說最終二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理完成且要出廠的產(chǎn)品;這里的具體時(shí)間段,通常是以周為單位,也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)規(guī)定了生產(chǎn)什么、什么時(shí)間段應(yīng)該產(chǎn)出,它是獨(dú)立需求計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)客戶合同和市場(chǎng)預(yù)測(cè),把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化,使之成為展開物料需求計(jì)劃的主要依據(jù),起到了從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過渡的作用。(2)物料清單。物料清單也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,是描述企業(yè)產(chǎn)品組成的技術(shù)文件。它指明了物料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系,以及每個(gè)層級(jí)上原材料及零部件等物料的需求數(shù)量。物料清單是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),也是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)一步完善,反映了零部件與原材料之間的關(guān)系。(3)庫存信息。庫存信息反映了每個(gè)物料目前現(xiàn)有庫存量和計(jì)劃接收量的實(shí)際狀態(tài)。物料需求計(jì)劃中的庫存信息的數(shù)據(jù)主要有兩部分:一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù),即在運(yùn)行物料需求計(jì)劃之前就確定的數(shù)據(jù),如物料的編號(hào)、描述、提前期、安全庫存等;另一部分是動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù),如總需求量、庫存量、凈需求量、計(jì)劃發(fā)出(訂貨)量等。物料需求計(jì)劃在運(yùn)行時(shí),不斷變更的是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理關(guān)于總需求量(GrossRequirements),如果是產(chǎn)品級(jí)物料,則總需求由主生產(chǎn)計(jì)劃決定;如果是零件級(jí)物料,則總需求取決于上層物料(父項(xiàng))的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。關(guān)于凈需求量(NetRequirements),當(dāng)現(xiàn)有數(shù)加上預(yù)計(jì)到貨數(shù)后仍不能滿足需求時(shí),會(huì)產(chǎn)生凈需求,具體有如下兩種情況。①凈需求=總需求-現(xiàn)有數(shù)-預(yù)計(jì)到貨數(shù),當(dāng)計(jì)算結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí),凈需求量為零。②凈需求=現(xiàn)有數(shù)+預(yù)計(jì)到貨數(shù)-總需求量,當(dāng)計(jì)算結(jié)果為負(fù)數(shù)時(shí),說明尚有部分需求沒有滿足,這部分就是凈需求量?，F(xiàn)有數(shù)(OnHand)表示上期末結(jié)轉(zhuǎn)到本期初可用的庫存量。安全庫存(SafetyStock,SS)也稱安全存儲(chǔ)量或保險(xiǎn)庫存,是指為了防止不確定性因素(如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期、臨時(shí)用量增加、交貨誤期等)而預(yù)計(jì)的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量(用于緩沖庫存)。安全庫存用于滿足提前期需求。在途庫存(In-transitStock)是指尚未到達(dá)目的地、正處于運(yùn)輸狀態(tài)或等待運(yùn)輸狀態(tài)而儲(chǔ)備在運(yùn)輸工具中二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理的庫存。提前期又稱“前置期”,是指某一工作的工作時(shí)間周期,即從工作開始到工作結(jié)束的時(shí)間。采購提前期即采購訂單下達(dá)到物料采購入庫的全部時(shí)間,而加工提前期則是每道工序生產(chǎn)加工投入開始到批量交付給下一工序的全部時(shí)間,由準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間、等待時(shí)間和傳送時(shí)間構(gòu)成。2.物料需求計(jì)劃的編制過程(1)物料需求計(jì)劃的一般運(yùn)算步驟。一般來說,物料需求計(jì)劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間的計(jì)算思路。①計(jì)算物料的毛需求量。毛需求量是先根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖或物料清單得到第一層級(jí)物料的毛需求量,再通過第一層級(jí)物料計(jì)算出下一層級(jí)物料的毛需求量,依次一直往下展開計(jì)算,直到最低層級(jí)原材料或采購件為止。二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理②凈需求量的計(jì)算。根據(jù)毛需求量、可用庫存量、預(yù)計(jì)到貨量、已分配量等計(jì)算出每種物料的凈需求量。③影響因素的計(jì)算。要考慮安全庫存量、廢品率和損耗率等條件,以及生產(chǎn)批量、訂貨批量的情況。④下達(dá)計(jì)劃訂單。下達(dá)計(jì)劃訂單是指根據(jù)提前期計(jì)算出計(jì)劃產(chǎn)出量和計(jì)劃投入量,最后生成計(jì)劃訂單。物料需求計(jì)劃所生成的計(jì)劃訂單,要通過能力資源平衡確認(rèn)后,才能開始正式下達(dá)計(jì)劃訂單。⑤生成物料需求計(jì)劃。形成最終的物料需求計(jì)劃。(2)物料需求計(jì)劃的計(jì)算。其具體包括以下五個(gè)步驟。①計(jì)算物料的毛需求量。毛需求量=物料的獨(dú)立需求量+父項(xiàng)產(chǎn)生的相關(guān)需求量②計(jì)算凈需求量。凈需求量=毛需求量+安全庫存量-計(jì)劃接收量-可用庫存量可用庫存量=現(xiàn)有庫存量-已分配量二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理③計(jì)算計(jì)劃產(chǎn)出量。當(dāng)凈需求大于零時(shí),滿足計(jì)劃產(chǎn)出量大于或等于凈需求。④計(jì)算計(jì)劃投入量。根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)出量、物料的提前期及物料的成品率等計(jì)算出的投入數(shù)量和投入時(shí)間。⑤根據(jù)計(jì)劃完工和計(jì)劃投入,產(chǎn)生計(jì)劃訂單。二、物料需求計(jì)劃的概述與編制內(nèi)容采購計(jì)劃管理在采購計(jì)劃的編制過程中,要注意以下四個(gè)控制點(diǎn)。(一)提出采購需求企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和本部門情況,擬訂物料需求計(jì)劃,并提出本部門的物料采購需求。(二)編制采購預(yù)算采購部門對(duì)各部門的采購需求申請(qǐng)進(jìn)行匯總,編制采購預(yù)算。(三)編制采購計(jì)劃采購部對(duì)上述情況進(jìn)行分析和匯總,制訂年度采購計(jì)劃。(四)執(zhí)行采購計(jì)劃將年度采購計(jì)劃分解月度采購計(jì)劃并執(zhí)行。此外,在編制采購計(jì)劃的過程中,還應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)。(1)盡量具體化、數(shù)量化,說明何時(shí)、何人實(shí)施,以便于計(jì)劃管理、執(zhí)行和控制。(2)適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整。計(jì)劃一旦制訂,一般應(yīng)該要求嚴(yán)格執(zhí)行并不得修改,但市場(chǎng)是不斷變化的,如果對(duì)外部環(huán)境的變化置之不理,機(jī)械地按照原計(jì)劃實(shí)施,那么可能會(huì)使企業(yè)面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。因此,在計(jì)劃的實(shí)施過程中,采購人員應(yīng)密切關(guān)注市場(chǎng)的變化,當(dāng)發(fā)生未能預(yù)測(cè)到的變化時(shí),應(yīng)對(duì)計(jì)劃做出相應(yīng)的調(diào)整,但不能調(diào)整過多或太隨意。采購計(jì)劃管理三、采購計(jì)劃的編制過程任務(wù)探究問題1制訂產(chǎn)品的物料采購計(jì)劃,必然是需要生產(chǎn)計(jì)劃的。同時(shí)結(jié)合案例,其中還涉及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、物料采購周期與組裝周期情況、現(xiàn)階段庫存情況等內(nèi)容。這些資料一般在實(shí)際生產(chǎn)和生活中可以與負(fù)責(zé)生產(chǎn)的相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)后獲得。由于每個(gè)企業(yè)都是在其各個(gè)職能部門的通力協(xié)作下完成工作任務(wù)的,并且在實(shí)際生產(chǎn)和生活中,及時(shí)、準(zhǔn)確且有效的溝通是至關(guān)重要的,因此,從業(yè)人員需要具有良好的協(xié)作和溝通能力。只有企業(yè)的每個(gè)部門和個(gè)人協(xié)調(diào)一致、同心同德,才能保證順利完成生產(chǎn)任務(wù)。采購計(jì)劃管理任務(wù)探究問題2顯然,①至④的具體步驟為制定采購計(jì)劃提供了明確的思路,具體如下。(1)結(jié)合案例中“西南地區(qū)工廠的LEMONPro手機(jī)產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)”,每部LEMONPro手機(jī)是由1個(gè)前攝、2個(gè)后攝、1個(gè)指紋模組、1個(gè)前殼TP組件、1個(gè)PCBA、12個(gè)螺絲和1個(gè)電池殼組成的。每個(gè)前殼TP組件由1個(gè)前殼、1個(gè)TP和1個(gè)LCM組成。每個(gè)PCBA由1個(gè)PCB、1個(gè)CPU和1個(gè)存儲(chǔ)組成。可以繪制LEMONPro手機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,如圖3-1-4所示。根據(jù)圖3-1-4的手機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,以前殼TP組件為例,可以得到以下結(jié)論。①前殼TP組件屬于第1層次,表示它是第0層次的一個(gè)組件。②前殼TP組件是由工廠用第2層次的3個(gè)組件,分別是前殼、TP、LCM而組裝成的1個(gè)整體。在日常生產(chǎn)和生活中,結(jié)構(gòu)樹除了“樹狀”結(jié)構(gòu),還有列表、列清單等形式,旨在幫助人們理解產(chǎn)品配件組裝結(jié)構(gòu),為統(tǒng)計(jì)物料數(shù)量提供邏輯和數(shù)據(jù)支持。采購計(jì)劃管理任務(wù)探究問題2(2)結(jié)合案例信息和繪制好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹,并根據(jù)西南地區(qū)工廠第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)數(shù)量為80個(gè),從而確定生產(chǎn)該手機(jī)所需的每種工件的數(shù)量。以螺絲個(gè)數(shù)為例,生產(chǎn)80個(gè)LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)需要螺絲的總個(gè)數(shù)為12×80=960(個(gè))以此種方式依次計(jì)算,2月份第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)所需的每種工件的數(shù)量如表3-1-4所示。(3)根據(jù)西南地區(qū)工廠的物料采購周期與組裝周期情況、表3-1-2中LEMONPro手機(jī)物料的庫存情況,并結(jié)合表3-1-4中第一周生產(chǎn)LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)所需的總物料情況,可以得到以下結(jié)論。LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)所需的所有工件采購周期最長(zhǎng)的是前攝,需要6周,并且手機(jī)還需1周的組裝時(shí)間。因此,要構(gòu)建LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)第一周的物料需求計(jì)劃,就需要提前7周開始籌劃(分別記錄為籌備周1至周7)。LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)第一周物料需求計(jì)劃如表3-1-5所示。采購計(jì)劃管理任務(wù)探究問題2以PCBA和CPU為例,CPU是PCBA的一個(gè)組件,比例關(guān)系是1∶1,即組裝1個(gè)PCBA需要1個(gè)CPU?？偨Y(jié)與分析后可得到如下信息。①PCBA需要在生產(chǎn)周1之前準(zhǔn)備完畢,且要在籌備周7組裝,因此CPU需要在籌備周6完成備貨。②結(jié)合表3-1-5可知,機(jī)頭現(xiàn)有25個(gè)庫存,因此第一周(生產(chǎn)周1)總共只需完成組裝手機(jī)個(gè)數(shù)為:80-25=55(部),即需要準(zhǔn)備55個(gè)PCBA。③根據(jù)表3-1-5可知,PCBA的現(xiàn)有庫存為10個(gè),且沒有在途庫存,因此需要準(zhǔn)備的PCBA實(shí)際數(shù)量為:55-10=45(個(gè)),并且在不考慮庫存的情況下,CPU的備貨數(shù)為45個(gè)。④CPU的現(xiàn)有庫存為5個(gè),而組裝第一周的80部LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)還需要的CPU實(shí)際數(shù)量為:45-5=40(個(gè))。(4)本案例中所有物料都是外購件,根據(jù)物料需求計(jì)劃表3-1-5中的計(jì)劃投入量、計(jì)劃產(chǎn)出量,整理出2月份LEMONPro檸檬黃顏色的手機(jī)第一周采購需求計(jì)劃表,如表3-1-6所示。采購計(jì)劃管理采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固一、單選題1.在途庫存是指尚未到達(dá)目的地、正處于運(yùn)輸狀態(tài)或等待運(yùn)輸狀態(tài)而儲(chǔ)備在()中的庫存。A.運(yùn)輸工具B.中轉(zhuǎn)倉庫C.銷售商倉庫D.供應(yīng)商倉庫2.一般來說,()會(huì)通過最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間。A.主生產(chǎn)計(jì)劃B.細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃C.物料需求計(jì)劃D.粗生產(chǎn)計(jì)劃3.假設(shè)產(chǎn)品P由2個(gè)物料A和4個(gè)物料B構(gòu)成,如果產(chǎn)品P的毛需求量是40個(gè),現(xiàn)有庫存量為5個(gè);物料B的現(xiàn)有庫存量為10個(gè),且安全庫存量為20個(gè),那么物料B的凈需求量為()個(gè)。A.170B.150C.160D.604.如果考慮損耗率,則()為每周計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量乘以(1+損耗率)。A.凈需求量B.毛需求量C.安全庫存量D.廢品率采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固5.()體現(xiàn)了采購人員在工作中計(jì)劃要做哪些事,如供應(yīng)商開發(fā)、不良物料處理、訂單下達(dá)、付款申請(qǐng)、品質(zhì)改良計(jì)劃等。A.物料采購計(jì)劃B.物料需求計(jì)劃C.采購工作計(jì)劃D.能力需求計(jì)劃6.()是主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成采購物料計(jì)劃、物料生產(chǎn)計(jì)劃的橋梁。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP7.()是依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂的。A.能力需求計(jì)劃B.物料需求計(jì)劃C.綜合計(jì)劃D.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃8.企業(yè)在編制()時(shí),需要結(jié)合主生產(chǎn)計(jì)劃,對(duì)物料的庫存、提前期等信息進(jìn)行深入分析,這樣既可以保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)所需要的物料,做到有備無患,又能一定程度上降低庫存水平。A.物料需求計(jì)劃B.采購計(jì)劃C.儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃D.主生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固9.物料清單的英文簡(jiǎn)稱是()。A.BOMB.MPSC.MRPD.ERP10.()是結(jié)合主生產(chǎn)計(jì)劃的需求,先按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步展開,再根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系確定各物料的需求情況。A.能力需求計(jì)劃B.物料需求計(jì)劃C.綜合計(jì)劃D.粗能力計(jì)劃11.物料需求計(jì)劃是依據(jù)()信息給出的下達(dá)訂單的開始時(shí)間。A.物料清單B.主生產(chǎn)計(jì)劃C.安全庫存D.提前期12.采購部門對(duì)各部門的采購需求申請(qǐng)進(jìn)行匯總,編制()。A.采購訂單B.部門采購需求C.采購預(yù)算D.采購計(jì)劃采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固13.在物料需求計(jì)劃的編制過程中,凈需求量=()。A.總需求量+已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存+計(jì)劃到貨量B.總需求量-已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存-計(jì)劃到貨量C.總需求量-已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存+計(jì)劃到貨量D.總需求量+已分配數(shù)-現(xiàn)有庫存-計(jì)劃到貨量14.在物料需求計(jì)劃的運(yùn)算步驟中,有一步為下達(dá)計(jì)劃訂單,它是指根據(jù)()計(jì)算出計(jì)劃產(chǎn)出量和計(jì)劃投入量,最后生成計(jì)劃訂單。A.主生產(chǎn)計(jì)劃B.物料清單C.庫存數(shù)據(jù)D.提前期采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固二、多選題1.采購計(jì)劃編制過程的四個(gè)控制點(diǎn),包括()。A.各部門提出采購需求B.匯總采購需求C.編制采購預(yù)算D.編制采購計(jì)劃E.執(zhí)行采購計(jì)劃2.物料需求計(jì)劃的主要輸入信息有()。A.綜合計(jì)劃B.主生產(chǎn)計(jì)劃C.物料清單D.庫存記錄3.物料需求計(jì)劃中的庫存動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)有()。A.總需求量B.庫存量C.提前期D.凈需求量E.安全庫存4.物料需求計(jì)劃的編制過程包括()。A.編制采購預(yù)算B.計(jì)算物料的毛需求量C.凈需求量的計(jì)算D.安全庫存量、廢品率和損耗率等數(shù)據(jù)的計(jì)算E.下達(dá)計(jì)劃訂單F.生成物料需求計(jì)劃采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固5.計(jì)算物料需求計(jì)劃時(shí),一般會(huì)出現(xiàn)()的情況。A.無期初庫存B.有期初庫存C.有在途物資、安全庫存D.有生產(chǎn)批量E.有最小訂貨量三、判斷題()1.物料需求計(jì)劃的制訂是遵照先通過物料清單導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間,然后根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間的計(jì)算思路。()2.庫存信息是由物料需求計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生的。()3.提出采購需求是采購計(jì)劃的編制過程中的控制點(diǎn)之一,主要是指企業(yè)各部門根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬訂物料需求計(jì)劃,并提出本部門的物料采購需求。()4.物料需求計(jì)劃的輸出是采購計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃。采購計(jì)劃管理知識(shí)鞏固()5.物料清單上的每一個(gè)物料的編碼都是唯一的。()6.物料需求計(jì)劃最終會(huì)把主生產(chǎn)計(jì)劃分解成企業(yè)對(duì)各原材料和零部件的需求計(jì)劃,進(jìn)而形成生產(chǎn)計(jì)劃或采購計(jì)劃。()7.物料清單也稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件。()8.何時(shí)、何處取得合適數(shù)量的原材料是采購計(jì)劃的重點(diǎn)。Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.供應(yīng)商開發(fā)與選擇02供應(yīng)商開發(fā)與選擇任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)上述案例回答以下問題:(1)如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查問卷表?(2)如何設(shè)計(jì)新供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審表?(一)供應(yīng)商開發(fā)的基本流程供應(yīng)商開發(fā)是指企業(yè)為了滿足自身生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需求,尋找并與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的一種管理方法。供應(yīng)商開發(fā)的基本流程可以分為以下五個(gè)步驟。1.識(shí)別潛在供應(yīng)商企業(yè)可以通過市場(chǎng)調(diào)研、網(wǎng)絡(luò)搜索、參加行業(yè)展會(huì)等方式,尋找符合自身需求的多個(gè)潛在供應(yīng)商,并進(jìn)行初步篩選。2.供應(yīng)商評(píng)估對(duì)于初步篩選出來的潛在供應(yīng)商,企業(yè)需要進(jìn)行深入評(píng)估,其評(píng)估內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、交貨能力、服務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況、合規(guī)性等方面。3.篩選供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果,企業(yè)可以對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行再次篩選,選出符合自身需求且具備合作潛力的供應(yīng)商。4.開展合作企業(yè)與選定的供應(yīng)商進(jìn)行合作,并簽訂合作協(xié)議,以明確雙方的權(quán)責(zé)和合作方式。在合作過程中,企業(yè)需要與供應(yīng)商保持及時(shí)溝通、建立供應(yīng)商檔案、定期評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效等。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)5.持續(xù)改進(jìn)企業(yè)需要對(duì)與供應(yīng)商的合作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn),不斷優(yōu)化合作方式,提升供應(yīng)鏈效率和質(zhì)量,這些任務(wù)可以通過定期評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效、開展供應(yīng)商培訓(xùn)、引進(jìn)供應(yīng)鏈管理技術(shù)等方式來完成。(二)供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)在供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)之前,一般會(huì)有項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)節(jié),項(xiàng)目啟動(dòng)基于企業(yè)采購戰(zhàn)略與品類供應(yīng)要求,所以應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)供應(yīng)狀況成立供應(yīng)商開發(fā)小組。供應(yīng)商開發(fā)小組通常由采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、品質(zhì)部等部門成員組成,有時(shí)也會(huì)邀請(qǐng)客戶參與供應(yīng)商開發(fā)工作。供應(yīng)商開發(fā)小組的工作主要包含以下七項(xiàng)內(nèi)容。(1)識(shí)別企業(yè)采購戰(zhàn)略需求。(2)建立品類供應(yīng)商開發(fā)策略。(3)研究供應(yīng)商市場(chǎng)狀況。(4)完善供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。(5)進(jìn)行評(píng)估,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、取樣與確認(rèn)。(6)匯總統(tǒng)計(jì)。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)(7)提交評(píng)估報(bào)告。合格的供應(yīng)商要在各方面滿足企業(yè)需求,就必須有一套完善的供應(yīng)商開發(fā)標(biāo)準(zhǔn),它是采購戰(zhàn)略、品類分析、供應(yīng)市場(chǎng)分析的綜合結(jié)果的體現(xiàn)。開發(fā)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是供應(yīng)商管理的核心要件。一般情況下,企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)需要遵守質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)原則(QCDS)。(1)質(zhì)量(Quality)。確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系,供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備。(2)成本(Cost)。運(yùn)用價(jià)值工程方法對(duì)涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析,通過價(jià)格談判來實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的目的。(3)交付(Delivery)。確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力、人力等條件,是否能夠滿足交付。(4)服務(wù)(Service)。服務(wù)即供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)紀(jì)錄。此外,企業(yè)和企業(yè)之間是獨(dú)立的個(gè)體,所以采購評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須基于本企業(yè)自身的實(shí)際情況和環(huán)境,并且不同企業(yè)之間供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常是不能夠直接借用的。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)(三)供應(yīng)商背景調(diào)查一般說來,供應(yīng)商背景調(diào)查的方式有以下四種,即收集供應(yīng)商資料、發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表、實(shí)地考察供應(yīng)商和向其他相關(guān)人員了解供應(yīng)商信息。1.收集供應(yīng)商資料企業(yè)根據(jù)采購物料的分類,收集生產(chǎn)各類產(chǎn)品的供應(yīng)商資料,每類產(chǎn)品最好有5~10家供應(yīng)商可供選擇,并將這些供應(yīng)商的相關(guān)信息填寫在“供應(yīng)商資料卡”上。企業(yè)采購人員在開發(fā)供應(yīng)商時(shí),需要收集與供應(yīng)商相關(guān)的資料,其中包括公司名稱、企業(yè)法人、聯(lián)系電話、企業(yè)性質(zhì)、公司地址、公司傳真、經(jīng)營(yíng)范圍、主要設(shè)備等。2.發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表根據(jù)“供應(yīng)商資料卡”名單,企業(yè)采購部將“供應(yīng)商調(diào)查表”交由供應(yīng)商填寫。(1)研究供應(yīng)商提供的資料。各供應(yīng)商都想盡快找到合作伙伴,因此供應(yīng)商會(huì)提供宣傳資料,通常是一些精美的圖表畫冊(cè),并作為企業(yè)宣傳策略的一種。為了獲得更多的訂單,供應(yīng)商會(huì)將相關(guān)資料提供給有采購意向的企業(yè)。采購人員則會(huì)仔細(xì)研究各供應(yīng)商提供的宣傳資料,大致確定可以進(jìn)一步接觸的供應(yīng)商。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)(2)向有合作意向的供應(yīng)商發(fā)放調(diào)查問卷。企業(yè)可根據(jù)自身所處行業(yè)產(chǎn)品的供銷情況,設(shè)計(jì)出詳細(xì)的調(diào)查問卷,發(fā)放給有合作意向的供應(yīng)商,并根據(jù)調(diào)查問卷的反饋來確定供應(yīng)商的實(shí)力情況。有些供應(yīng)商為了突顯自己或?yàn)榱双@得訂單,并不會(huì)如實(shí)填寫問卷,從而使獲得的信息失真。因此,企業(yè)可向與該供應(yīng)商有接觸的其他合作企業(yè)發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表。設(shè)計(jì)并發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查問卷的目的是全面了解供應(yīng)商,以便按照公司供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇,并為后續(xù)的評(píng)估工作做準(zhǔn)備。一般而言,供應(yīng)商調(diào)查問卷應(yīng)包括供應(yīng)商的基本信息、所必需的供應(yīng)商能力、調(diào)查方式、調(diào)查問卷評(píng)估結(jié)果、調(diào)查人員、調(diào)查日期等信息。3.實(shí)地考察供應(yīng)商為了更好地了解供應(yīng)商的情況,企業(yè)應(yīng)實(shí)地考察供應(yīng)商,這樣既可以防止供應(yīng)鏈增加不必要的中間環(huán)節(jié),又可以更好地調(diào)查供應(yīng)商的資質(zhì)。由于實(shí)地考察供應(yīng)商的成本很高,因此,只有在進(jìn)行重大的資本性設(shè)備采購或選擇戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商時(shí),企業(yè)才會(huì)進(jìn)行實(shí)地考察。在實(shí)地考察中,團(tuán)隊(duì)可以獲得大量信息,也可以針對(duì)供應(yīng)商的問卷回答查看其提供的證據(jù)。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)因此,參與實(shí)地考察的團(tuán)隊(duì)成員必須具備豐富的知識(shí)和快速的領(lǐng)悟能力,從而看出任何對(duì)團(tuán)隊(duì)考察的“誤導(dǎo)”或“操縱”的企圖。通常情況是,供應(yīng)商管理層試圖控制考察團(tuán)隊(duì)所要了解的內(nèi)容、能夠交談的人員及考察的區(qū)域。實(shí)地考察人員則需要透過現(xiàn)象看本質(zhì),判斷供應(yīng)商是否實(shí)事求是地提供了相應(yīng)服務(wù)。因此,在考察之前,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成全部的準(zhǔn)備工作、接受團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、審查供應(yīng)商參觀前問卷、分析供應(yīng)商績(jī)效趨勢(shì)、了解該供應(yīng)商所花費(fèi)的成本、研究其計(jì)分卡得分,并提前明確考察該供應(yīng)商的任務(wù)和期望;在實(shí)地考察之后,就有了一個(gè)對(duì)于此前收集到的信息和其他績(jī)效印象做出確認(rèn)的機(jī)會(huì)。總之,實(shí)地考察的目的是建立、鞏固和加深雙方的合作關(guān)系,并就合作對(duì)雙方的價(jià)值達(dá)成共識(shí)。實(shí)地考察應(yīng)是一個(gè)信息共享、促進(jìn)理解、解決問題和確認(rèn)持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)的過程。實(shí)地考察期間,采購方代表應(yīng)積極地傾聽,而不是規(guī)定性地、判斷性地或批評(píng)性地收集信息。在考察期間,應(yīng)該讓供應(yīng)商感到放松,但不要將采購方的實(shí)踐作為例子或者告訴供應(yīng)商“我們就是這樣做的”。通過考察來識(shí)別和確認(rèn)改進(jìn)的機(jī)會(huì),這不僅有助于供應(yīng)商找到明確的改進(jìn)途徑,也可改善供應(yīng)商與企業(yè)之間的合作關(guān)系,并提高供應(yīng)商整個(gè)的業(yè)務(wù)績(jī)效。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)4.向其他相關(guān)人員了解供應(yīng)商信息企業(yè)可以充分利用人力資源,向供應(yīng)商的離職員工了解供應(yīng)商的實(shí)際情況。這種方法所獲得的信息甚至比實(shí)地考察更具有價(jià)值,但是這種方法的使用要避免觸犯法律。(四)潛在供應(yīng)商的尋找渠道供應(yīng)商資源尋找環(huán)節(jié)主要在于搜索渠道的拓展,因此狹窄的供應(yīng)商搜索渠道不利于企業(yè)選擇具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。下面介紹常用的尋找潛在供應(yīng)商的渠道。1.利用現(xiàn)有資料一般而言,企業(yè)都會(huì)建立合格的供應(yīng)商檔案和名冊(cè),可以對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行甄選、分析,了解他們是否符合要求。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)供應(yīng)商知根知底,在一定程度上降低了供應(yīng)商開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn),但也會(huì)失去與新的、有能力的供應(yīng)商合作的機(jī)會(huì)。2.互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)是最經(jīng)濟(jì)、最快捷、最簡(jiǎn)單的搜索渠道,也是運(yùn)用最廣的途徑。3.資源關(guān)系網(wǎng)資源關(guān)系網(wǎng)是常用的搜索渠道,其基于資源的集聚性、企業(yè)主或采購人員自身關(guān)系網(wǎng),以尋找相關(guān)且優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商緊盯行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品中分析物料品牌供應(yīng)商資源也是常用方法。針對(duì)各行業(yè)中市場(chǎng)占有率高的較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)際條件與他們的供應(yīng)商合作,提高競(jìng)爭(zhēng)力。5.國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品展示展會(huì)是很多知名企業(yè)提升品牌力的一種方式,也是國(guó)際采購職業(yè)人尋找開發(fā)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)模式,如中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)(廣交會(huì))、中國(guó)西部國(guó)際投資貿(mào)易洽談會(huì)(西洽會(huì))、深圳高交會(huì)、香港秋季展、家具展等。采購人員參觀展會(huì),可現(xiàn)場(chǎng)了解并搜索到相關(guān)的供應(yīng)商資源。6.招標(biāo)采購當(dāng)采購物資數(shù)量較大、供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí),可以通過招標(biāo)的方式尋找最好的供應(yīng)商。7.企業(yè)網(wǎng)站及微信公眾號(hào)平臺(tái)宣傳企業(yè)將自身的采購需求在企業(yè)網(wǎng)站上進(jìn)行公布,并授權(quán)相關(guān)方進(jìn)入采購平臺(tái)對(duì)接接口時(shí)提供相關(guān)企業(yè)資質(zhì),以吸引潛在供應(yīng)商報(bào)價(jià),這是常用的一種搜索渠道。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)8.廠商上門自薦采購人員有時(shí)會(huì)遇到大量且主動(dòng)電話聯(lián)系或上門拜訪的銷售人員,這也是常用的開發(fā)供應(yīng)商的渠道之一。9.國(guó)內(nèi)外行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)協(xié)會(huì)掌握了大量同類企業(yè)的名錄、相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,這也是企業(yè)可借助協(xié)會(huì)找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的渠道。對(duì)于來源稀少或取得不易的物品,如精密的零件,借助行業(yè)協(xié)會(huì)可能會(huì)使企業(yè)快速獲得該物品。10.競(jìng)賽在一些細(xì)分領(lǐng)域,采購方會(huì)先通過一些競(jìng)賽的方式來吸引供應(yīng)商參與,再從中選擇自己中意的供應(yīng)商。供應(yīng)商開發(fā)與選擇一、供應(yīng)商開發(fā)的基礎(chǔ)知識(shí)(一)選擇供應(yīng)商的步驟在收集了足夠的供應(yīng)商信息和資料之后,采購部門可以根據(jù)供應(yīng)商選擇的一般流程,如圖3-2-5所示,選擇符合企業(yè)需求的供應(yīng)商。1.分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要建立基于信任、合作、開放性交流的伙伴供應(yīng)商長(zhǎng)期合作關(guān)系,就必須率先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,而市場(chǎng)分析的目的則是找到哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)商合作關(guān)系是有效的;必須明確當(dāng)前的產(chǎn)品需求是什么,確認(rèn)是否有建立供應(yīng)商合作關(guān)系的必要,即根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)商合作關(guān)系是否變化;此外還應(yīng)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀,總結(jié)企業(yè)與其合作存在的問題。2.建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)企業(yè)必須確立供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程,明確實(shí)施的環(huán)節(jié)、信息流程及各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人,并建立實(shí)質(zhì)性目標(biāo)。3.建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系,是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)系統(tǒng)全面性、二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇簡(jiǎn)明性、科學(xué)性、穩(wěn)定性、可比性、靈活性、可操作性的原則,建立集成化的供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,而且不同行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品需求及不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不一樣的。4.成立評(píng)價(jià)小組建立一個(gè)實(shí)施和控制供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的小組。該小組成員應(yīng)主要來自采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、工程部等與供應(yīng)商密切合作的部門,每位成員必須具有團(tuán)隊(duì)合作精神和一定的專業(yè)技能。組建的評(píng)價(jià)小組必須能夠同時(shí)獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。5.供應(yīng)商參與確定實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后,評(píng)價(jià)小組應(yīng)與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,確認(rèn)他們與企業(yè)建立合作關(guān)系的意愿。企業(yè)應(yīng)盡早讓供應(yīng)商參與到評(píng)價(jià)程序的設(shè)計(jì)過程中。由于企業(yè)的力量和資源是有限的,所以在實(shí)際生產(chǎn)與生活中,企業(yè)往往只能與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密的合作關(guān)系,所以參與評(píng)價(jià)的供應(yīng)商數(shù)量也不宜過多。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇6.評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商的主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面的信息。在此基礎(chǔ)上,利用一定的工具和技術(shù)方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià),然后根據(jù)一定的技術(shù)方法進(jìn)行供應(yīng)商選擇決策,從而與合格的供應(yīng)商建立合作關(guān)系。如果沒有合格的供應(yīng)商可選,企業(yè)則需要考慮調(diào)整供應(yīng)商選擇目標(biāo)。7.實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系由于市場(chǎng)需求不斷變化,所以在與供應(yīng)商實(shí)施合作的過程中,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或重新開始供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇。在重新選擇供應(yīng)商時(shí),應(yīng)給予供應(yīng)商充足的時(shí)間來適應(yīng)這種變化。(二)供應(yīng)商價(jià)格的分析1.供應(yīng)商的定價(jià)目標(biāo)供應(yīng)商的定價(jià)目標(biāo)主要可以歸納為以下五種。(1)獲取足夠的預(yù)期收益,其衡量標(biāo)準(zhǔn)分為長(zhǎng)期和短期。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇(2)在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi),通過控制總收入和總成本來創(chuàng)造最大的總利潤(rùn)。(3)自身能力有限而無法獲得預(yù)期收益或最大利潤(rùn)時(shí),供應(yīng)商的定價(jià)目標(biāo)可以參考市場(chǎng)行情制定合理的利潤(rùn)。(4)先采取低價(jià)策略迅速搶占市場(chǎng),提高市場(chǎng)占有率,再逐步提高產(chǎn)品價(jià)格。(5)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略,確立更具競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格來抗衡,從而占領(lǐng)市場(chǎng)或保護(hù)既得市場(chǎng)。在了解供應(yīng)商的定價(jià)目標(biāo)之后,企業(yè)才能深入地明確其定價(jià)邏輯。2.影響定價(jià)的因素影響定價(jià)的因素主要有以下六個(gè)。(1)市場(chǎng)情況。(2)生產(chǎn)成本。(3)所需產(chǎn)品的確定程度。(4)客戶所感知的價(jià)值。(5)客戶業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的吸引程度。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇(6)競(jìng)爭(zhēng)程度。3.供應(yīng)商的定價(jià)方式與價(jià)格組成(1)供應(yīng)商定價(jià)的方式。下面主要簡(jiǎn)單介紹成本加成法(“成本+利潤(rùn)=價(jià)格”法)。此方法常見于壟斷市場(chǎng)或新產(chǎn)品剛推出的市場(chǎng)。在賣方市場(chǎng)下,供應(yīng)商具有更高的話語權(quán),以“成本+利潤(rùn)”定價(jià)的方法也更加常見,這種定價(jià)方法基本不考慮外部市場(chǎng)的情況,在估算出產(chǎn)品的平均成本之后,增加一定比例并作為利潤(rùn),再將二者求和得出最終價(jià)格。(2)供應(yīng)商價(jià)格組成。供應(yīng)商的價(jià)格一般由其成本和利潤(rùn)組成,這與成本加成相一致。供應(yīng)商成本是指提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本,包括原材料、勞動(dòng)力和一般管理費(fèi)用分?jǐn)偟瘸杀?。?jiǎn)單理解為如下公式價(jià)格=供應(yīng)商的原材料成本+供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本+供應(yīng)商的管理成本分?jǐn)?供應(yīng)商的利潤(rùn)4.選擇供應(yīng)商的價(jià)格分析與成本分析(1)價(jià)格分析。它主要考慮以下四個(gè)方面。①與其他的價(jià)格相比。②與目前采用的價(jià)格相比。③與歷史支付的價(jià)格相比。④與替代品的二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇價(jià)格相比。在選擇供應(yīng)商的過程中,當(dāng)收到不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的供應(yīng)商報(bào)價(jià)往往有高于或低于平均價(jià)格的情況。對(duì)于任何低于標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格都應(yīng)該秉持謹(jǐn)慎態(tài)度進(jìn)行仔細(xì)核查,但較低的價(jià)格也可能是由于某些特殊情況。(2)成本分析。成本分析是指采購的商品在市場(chǎng)上缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所采用的一種方法,能夠使價(jià)格更切合實(shí)際情況。它強(qiáng)調(diào)的是在采購工作完成之前,對(duì)需要采購的商品進(jìn)行分析,判斷應(yīng)該產(chǎn)生什么樣的成本及成本是多少,這樣有利于與供應(yīng)商談判。成本分析需要進(jìn)行成本項(xiàng)目分析和大量的成本計(jì)算,所以采購部門需要有相應(yīng)的評(píng)估人員或成本分析師從事這項(xiàng)工作。猶如供應(yīng)商評(píng)估自己的銷售價(jià)格,能夠?qū)Ξa(chǎn)品的所有成本進(jìn)行分析,判斷成本的合理性并制成采購成本分析表。(三)選擇供應(yīng)商的數(shù)量對(duì)于供應(yīng)商的選擇,一般有選擇一家或多家的情況。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇1.選擇一家供應(yīng)商(1)建立良好關(guān)系。向唯一的供應(yīng)商采購,可以使企業(yè)和供應(yīng)商建立良好的、相互信任的、互惠互利的關(guān)系,尤其當(dāng)企業(yè)可以從供應(yīng)商的技術(shù)和生產(chǎn)能力中受益時(shí),有利于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。(2)較少的質(zhì)量變動(dòng)。一家供應(yīng)商會(huì)使用相同的技術(shù)和工藝進(jìn)行生產(chǎn),所以企業(yè)從一家供應(yīng)商采購的產(chǎn)品與從多家供應(yīng)商采購的產(chǎn)品相比質(zhì)量變化性小,不用承擔(dān)因不同產(chǎn)品質(zhì)量而帶來的生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。(3)較低的成本。向一家供應(yīng)商集中大批量購買產(chǎn)品,可以壓低采購單價(jià)。單一采購還避免了固定成本的重復(fù)投入,特別是當(dāng)采購的部件需要特殊工具和昂貴的裝置時(shí)。(4)運(yùn)輸更經(jīng)濟(jì)。單一企業(yè)采購產(chǎn)品批量集中,可以從滿載運(yùn)輸中受益,這比零擔(dān)運(yùn)輸具備更低的單位運(yùn)輸成本。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇(5)獨(dú)有產(chǎn)品和工藝。如果產(chǎn)品和工藝屬于私人所有或供應(yīng)商專利,那么企業(yè)只能從這家供應(yīng)商采購。(6)數(shù)量太小無法拆分。若采購數(shù)量或采購金額較小,就無須將訂單拆分給不同的供應(yīng)商,此時(shí)單一采購是獲取非重要物資和服務(wù)的一個(gè)不錯(cuò)的方法。2.選擇多家供應(yīng)商(1)需要較大產(chǎn)量。當(dāng)需求超過了一家供應(yīng)商的生產(chǎn)能力時(shí),企業(yè)就只能選擇多家供應(yīng)商。(2)分散供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。選擇多家供應(yīng)商可以分散供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn),這些風(fēng)險(xiǎn)可能來自不可抗力(自然或氣象災(zāi)害、疾病爆發(fā)等)、質(zhì)量問題、供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或供應(yīng)商的其他問題。(3)制造供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。刺激供應(yīng)商之間在價(jià)格和質(zhì)量方面形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。當(dāng)今社會(huì)不提倡為制造競(jìng)爭(zhēng)而使用多家供二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇應(yīng)商,但將一些不重要的、不影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部件外包,仍然是許多企業(yè)樂于接受的方式。(4)獲取更多信息資源。多家供應(yīng)商一般會(huì)使企業(yè)獲得更多信息資源,如市場(chǎng)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝技術(shù)等。如果產(chǎn)品的生命周期比較短,那么這些信息尤為重要。(5)處理特殊業(yè)務(wù)。出于自愿或法律規(guī)定,企業(yè)會(huì)將一定比例的采購訂單交給當(dāng)?shù)氐?、小?guī)模的婦女或少數(shù)民族或指定鄉(xiāng)鎮(zhèn)的企業(yè)等。3.合理確定供應(yīng)商的數(shù)量如今企業(yè)可以從傳統(tǒng)上的多家發(fā)展為幾家甚至唯一一家可靠的供應(yīng)商。以往買家和供應(yīng)商之間是短期的、對(duì)立的、基于價(jià)格的合作關(guān)系,最終會(huì)導(dǎo)致雙方互不信任。如今在整合的供應(yīng)鏈中,買家和供應(yīng)商之間的關(guān)系是信任、合作、互惠互利的長(zhǎng)期關(guān)系。總之,企業(yè)應(yīng)適當(dāng)減少供應(yīng)商的數(shù)量,留下最好的供應(yīng)商,同時(shí)進(jìn)一步開發(fā)新供應(yīng)商,讓這些優(yōu)質(zhì)二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)送、服務(wù)、價(jià)格和信息方面做到持續(xù)改進(jìn)。(四)供應(yīng)商的最終選擇1.對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)考慮的因素(1)價(jià)格。連同供應(yīng)商提供的各種折扣一起考慮。(2)品質(zhì)。公司可能愿意為較高品質(zhì)提供較多的資金。(3)服務(wù)。選擇供應(yīng)商時(shí),應(yīng)考慮其能提供的服務(wù)。(4)位置。位置影響供應(yīng)商的送貨時(shí)間、運(yùn)輸成本等。(5)供應(yīng)商存貨政策。如果供應(yīng)商隨時(shí)持有備件存貨,便能夠應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。(6)柔性。供應(yīng)商能否接受需求或設(shè)計(jì)的改變,并快速做出反應(yīng)和調(diào)整。2.最終選擇供應(yīng)商(1)優(yōu)先選擇本地供應(yīng)商。如果本地供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)沒問題,則企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇本地供應(yīng)商。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇(2)準(zhǔn)備供應(yīng)商備選。要考慮不可預(yù)見的因素會(huì)影響供應(yīng)商無法如期交貨,如果沒有備選方案,就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)受到嚴(yán)重的影響。(3)考慮供應(yīng)商的信譽(yù)度。對(duì)于那些信譽(yù)度不佳的供應(yīng)商,即使其價(jià)格低廉,也不予選擇。(4)遵循互惠互利原則。買賣雙方要互惠互利,以實(shí)現(xiàn)買賣共贏。(5)指定品牌選擇。設(shè)計(jì)部門容易按照供應(yīng)商提供的產(chǎn)品樣本進(jìn)行設(shè)計(jì),從而導(dǎo)致采購受到限制。因此,采購部門要在對(duì)限制性采購的合理性、標(biāo)準(zhǔn)性和通用性進(jìn)行調(diào)查后,決定是否要采取指定品牌采購。(6)綜合利益權(quán)衡?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈,如果供應(yīng)商屬于本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商,在選擇供應(yīng)商時(shí),就要綜合考慮后再定奪。二、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇任務(wù)探究重新回顧E公司的案例之后,結(jié)合知識(shí)準(zhǔn)備中的理論知識(shí),本部分將主要解決任務(wù)導(dǎo)入中的問題。1.設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查問卷根據(jù)所學(xué)知識(shí),并結(jié)合電池殼的性能,設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查問卷。供應(yīng)商調(diào)查問卷的參考樣卷如表3-2-3所示。2.設(shè)計(jì)新供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審表根據(jù)所學(xué)知識(shí),結(jié)合電池殼的性能,設(shè)計(jì)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審表。供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審表的參考樣卷如表3-2-4所示。供應(yīng)商開發(fā)與選擇供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固一、單選題1.()是指借助同行采購人員的購買渠道主動(dòng)尋源,甚至還可以聯(lián)合采購。A.利用現(xiàn)有資料B.采取公開招標(biāo)的方式C.利用搜索引擎D.同行介紹2.企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)考察中,一般不包括對(duì)供應(yīng)商的()考核。A.加工制程B.文檔管理C.質(zhì)量體系D.企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置3.供應(yīng)商開發(fā)的目的是()。A.選擇合適的合作伙伴B.對(duì)供應(yīng)商滿足企業(yè)要求的結(jié)果進(jìn)行評(píng)定C.鼓勵(lì)優(yōu)秀供應(yīng)商,淘汰不合格供應(yīng)商D.鼓勵(lì)供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量4.在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行背景調(diào)查時(shí),涉及的基礎(chǔ)信息一般不包括()。A.公司名稱B.公司地址C.供應(yīng)商的能力D.企業(yè)法人信息供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固5.下列屬于質(zhì)量體系認(rèn)證的是()。A.3C認(rèn)證B.UL認(rèn)證C.CE認(rèn)證D.ISO9000認(rèn)證6.在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察時(shí),下列選項(xiàng)中不屬于對(duì)其管理能力考察的是()。A.供應(yīng)商的管理者如何B.是否知道問題出在哪里C.工作是否有效D.對(duì)企業(yè)的合同是否感興趣7.供應(yīng)商選擇的一般流程不會(huì)涉及()。A.分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境B.對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)C.實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系D.發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表8.設(shè)計(jì)并發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查問卷的直接目的是()。A.與供應(yīng)商保持聯(lián)系B.確定供應(yīng)商的誠(chéng)信等級(jí)C.進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)D.在最短時(shí)間內(nèi)獲取客戶的詳細(xì)信息供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固9.選擇供應(yīng)商的原則是()。A.質(zhì)量、成本、數(shù)量與服務(wù)并重B.質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重C.數(shù)量、成本、利潤(rùn)與服務(wù)并重D.數(shù)量、資源、交付與服務(wù)并重10.在供應(yīng)商的工廠中,查看產(chǎn)品不符合要求的程度如何,這屬于考察供應(yīng)商的()。A.設(shè)備能力B.過程策劃能力C.產(chǎn)品衡量和控制能力D.員工技術(shù)能力11.政府機(jī)關(guān)、國(guó)企偏好()來尋找供應(yīng)商,讓符合資格的廠商均有參與投標(biāo)的機(jī)會(huì)。A.利用現(xiàn)有資料B.采取公開招標(biāo)的方式C.閱讀專業(yè)刊物D.使用搜索引擎12.利用互聯(lián)網(wǎng)尋找供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)不包括()。A.經(jīng)濟(jì)B.快捷C.廣泛D.信息可信度高供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固13.戰(zhàn)略采購將采購策略和公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合,與關(guān)鍵供應(yīng)商建立()。A.戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系B.正常業(yè)務(wù)關(guān)系C.優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系D.競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系14.在最終選擇供應(yīng)商時(shí),需要考慮的因素不包括()。A.忠誠(chéng)度B.互利互惠C.綜合利益權(quán)衡D.供應(yīng)商與上級(jí)的關(guān)系程度二、多選題1.對(duì)于供應(yīng)商設(shè)備能力的考察,有()。A.日常操作情況如何B.對(duì)濕度、溫度的控制能力如何C.日常的設(shè)備檢查與維護(hù)情況如何D.供應(yīng)商態(tài)度如何E.管理者經(jīng)驗(yàn)如何供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固2.企業(yè)考察供應(yīng)商員工的技術(shù)能力的方法有()。A.要求供應(yīng)商指定一些技術(shù)人員代表,并與這些人員進(jìn)行交流,以了解他們的工作B.要求供應(yīng)商指定一些管理人員代表,并與這些人員進(jìn)行交流,以了解他們的工作C.留意辦公環(huán)境D.觀察供應(yīng)商員工怎樣操作工具,以及怎樣對(duì)待工作環(huán)境3.只選擇一家供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)包括()。A.建立良好關(guān)系B.較少的質(zhì)量變動(dòng)C.較低的成本D.運(yùn)輸更經(jīng)濟(jì)4.下列屬于供應(yīng)商管理目標(biāo)的是()。A.獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)B.以最高的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固C.確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)的服務(wù)并及時(shí)送貨D.開發(fā)潛在的供應(yīng)商5.企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的基礎(chǔ)調(diào)查,主要包括()。A.明確供應(yīng)商的能力框架B.設(shè)計(jì)供應(yīng)商調(diào)查問卷C.尋找潛在的供應(yīng)商D.向供應(yīng)商發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查問卷6.企業(yè)在考察供應(yīng)商的設(shè)備能力時(shí),需要調(diào)查()等信息。A.機(jī)器或工藝程序是否已具備B.設(shè)備產(chǎn)能如何C.日常的設(shè)備檢查、維護(hù)情況D.設(shè)備使用年限7.在尋找潛在供應(yīng)商時(shí),需要查找的信息有()。A.主要產(chǎn)品B.主要客戶C.生產(chǎn)能力D.注冊(cè)地8.下列選項(xiàng)中,()屬于分析供應(yīng)商時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素。A.價(jià)格B.品質(zhì)C.服務(wù)D.位置E.柔性供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固9.在最終選擇供應(yīng)商時(shí),應(yīng)考慮的因素是()。A.優(yōu)先選擇本地供應(yīng)商B.互利互惠C.忠誠(chéng)度D.綜合利益權(quán)衡10.在實(shí)地考察供應(yīng)商時(shí),應(yīng)該形成一份供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)表,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估,此綜合評(píng)價(jià)表包含()項(xiàng)目。A.品質(zhì)B.交期C.價(jià)格D.服務(wù)三、判斷題()1.對(duì)于不同類型的供應(yīng)商,企業(yè)的考核項(xiàng)目也會(huì)有所不同。()2.供應(yīng)商管理制度適用于對(duì)供應(yīng)商的資格預(yù)審、選用、需用等過程的管理。()3.只要供應(yīng)商具有滿足企業(yè)需求的基本能力,就有被企業(yè)選擇的機(jī)會(huì)。()4.供應(yīng)商管理是指對(duì)于供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應(yīng)商開發(fā)與選擇知識(shí)鞏固()5.戰(zhàn)略供應(yīng)商是唯一的供應(yīng)商。()6.在供應(yīng)商開發(fā)過程中,不能向同行尋求供應(yīng)商信息,以免泄露商業(yè)機(jī)密。()7.考察管理者經(jīng)驗(yàn),往往需要花費(fèi)一段時(shí)間與他們相處,這樣才能直接做出判斷。()8.供應(yīng)商調(diào)查問卷的內(nèi)容應(yīng)包括供應(yīng)商的基本信息、所必需的供應(yīng)商能力、調(diào)查方式、調(diào)查問卷評(píng)審結(jié)果、調(diào)查人、部門主管和調(diào)查日期等。()9.先使用搜索引擎來尋源,再根據(jù)地理位置、公司規(guī)模、網(wǎng)站情況等信息選擇合適的廠家,并與其進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)。()10.在供應(yīng)商開發(fā)流程中,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析是必要的環(huán)節(jié)。Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估03供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估任務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題:(1)如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商考核績(jī)效表?(2)考核細(xì)則、考核責(zé)任分配及獎(jiǎng)懲措施該如何實(shí)施?(一)供應(yīng)商績(jī)效考核的目的與原則1.供應(yīng)商績(jī)效考核的目的供應(yīng)商績(jī)效考核是對(duì)供應(yīng)商各種應(yīng)要求達(dá)到目標(biāo)的水平進(jìn)行計(jì)量與評(píng)估,同時(shí)也綜合考核供應(yīng)商的品質(zhì)與能力。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核主要有以下三個(gè)目的。(1)建立供應(yīng)商進(jìn)入和退出企業(yè)供應(yīng)鏈的有效機(jī)制。(2)作為供應(yīng)商獎(jiǎng)懲和淘汰的依據(jù)。(3)及時(shí)反饋和交流考核結(jié)果,為供應(yīng)商改善供應(yīng)能力提供依據(jù),使其更好地完成對(duì)企業(yè)的供應(yīng)活動(dòng)。總之,供應(yīng)商績(jī)效考核不僅是企業(yè)找到合適供應(yīng)商的良好保證,還可以加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商發(fā)展的合作基礎(chǔ),同時(shí)通過整合需求來改善企業(yè)的采購地位。2.供應(yīng)商績(jī)效考核的原則對(duì)于供應(yīng)商的績(jī)效考核,企業(yè)不能單方面設(shè)定指標(biāo)去衡量其績(jī)效,而是要在保證整體運(yùn)行效益的基礎(chǔ)上,設(shè)立企業(yè)和供應(yīng)商共同認(rèn)可的原則,其具體內(nèi)容有以下五個(gè)方面。(1)績(jī)效考核的持續(xù)性。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核,有助于供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)。(2)充分考慮環(huán)境影響因素。供應(yīng)商的績(jī)效會(huì)受到供應(yīng)鏈上與之相關(guān)的節(jié)點(diǎn)企業(yè),以及供應(yīng)鏈以外的因素影響,因此,在對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí),應(yīng)充分考慮外在因素帶來的影響。此外,還應(yīng)按照實(shí)際需要,靈活調(diào)整供應(yīng)商績(jī)效考核的原則。(3)績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)總體采購水平相適應(yīng)。隨著供應(yīng)商考核評(píng)估程序的健全、采購管理制度的完善、采購人員水平的日趨專業(yè)化、供應(yīng)商管理水平的不斷提高,供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)不斷系統(tǒng)化、整體化。(4)績(jī)效考核應(yīng)重點(diǎn)突出。對(duì)于涉及供應(yīng)商績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)重點(diǎn)分析,做到明確和細(xì)化,盡可能地采用實(shí)時(shí)分析與考核的方法。既要考慮客戶的需求,也要注重企業(yè)內(nèi)部部門的需要。(5)從供應(yīng)鏈視角出發(fā)。從供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)效率出發(fā),確立雙方共同認(rèn)可的評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)采購部門應(yīng)當(dāng)明確供應(yīng)商績(jī)效管理的本質(zhì)在于推動(dòng)供應(yīng)商的發(fā)展與成長(zhǎng)。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)(二)供應(yīng)商績(jī)效考核體系構(gòu)建的原則供應(yīng)商績(jī)效考核體系始終應(yīng)以企業(yè)采購戰(zhàn)略為起點(diǎn)與終點(diǎn)。在選擇好適合的績(jī)效方案之后,企業(yè)需要一套詳細(xì)的績(jī)效管理指標(biāo)。其績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)在某種程度上也需要符合SMART原則,該原則具體內(nèi)容如下。(1)具體(Specific)。具體是指績(jī)效考核要包含特定且具體的工作指標(biāo),不能含糊或籠統(tǒng)。(2)可度量(Measurable)?？啥攘渴侵缚?jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,無論主觀量化還是客觀量化,都可以驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息。(3)可實(shí)現(xiàn)(Attainable)。可實(shí)現(xiàn)是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。(4)相關(guān)性(Relevant)。相關(guān)性是指績(jī)效指標(biāo)與供應(yīng)商工作的其他目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的。(5)有時(shí)限(Time-bound)。有時(shí)限是指要注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。除SMART原則之外,還應(yīng)該兼顧以下四個(gè)原則。(1)定量為主,定性為輔原則。(2)主次鮮明,兼顧全面原則。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)(3)相互獨(dú)立原則。(4)目標(biāo)統(tǒng)一原則。(三)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的部門及其人員一般來說,主要涉及以下三個(gè)部門及其人員。1.采購部采購部是供應(yīng)商評(píng)估的主體部門,其主要評(píng)價(jià)內(nèi)容有以下三項(xiàng)。(1)文件控制。其包括管理制度、辦法;文件的保管及發(fā)放;文件更改的控制;現(xiàn)場(chǎng)使用的文件情況;等等。(2)包裝、儲(chǔ)存及交貨。其包括在庫品的管理;倉庫條件;包裝及防護(hù);交貨的及時(shí)性及服務(wù)質(zhì)量;等等。(3)供應(yīng)商信譽(yù)及產(chǎn)品信譽(yù)。其主要包括質(zhì)量歷史及產(chǎn)品信譽(yù);企業(yè)對(duì)于重大問題(如質(zhì)量事故)的分析、控制采購部對(duì)于采購物料的管理、物料質(zhì)量控制等。2.倉儲(chǔ)部倉儲(chǔ)部是直接接收供應(yīng)商采購物資的,其職責(zé)有以下三種。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)(1)供應(yīng)商交付的單據(jù)、包裝是否合規(guī)。(2)供應(yīng)商交付批次及交付數(shù)量的系統(tǒng)錄入是否及時(shí)完整。(3)供應(yīng)商交付服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估。3.品質(zhì)部品質(zhì)部也稱品管部,主要負(fù)責(zé)保證產(chǎn)品的質(zhì)量,其主要評(píng)價(jià)內(nèi)容有以下四項(xiàng)。(1)質(zhì)量保證體系。其包括體系結(jié)構(gòu)的完善性;體系文件、記錄的完整性和可靠性;全員質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量教育開展情況;體系運(yùn)作的有效性;等等。(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力與管理。(3)過程控制。其包括工序控制辦法、工藝文件;關(guān)鍵工序和特殊工序的控制;產(chǎn)品批次控制;生產(chǎn)人員素質(zhì);生產(chǎn)環(huán)境;不合格品的控制;生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)。(4)檢驗(yàn)。其主要包括檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、人員;檢驗(yàn)依據(jù)文件;檢驗(yàn)設(shè)備;檢驗(yàn)過程控制;檢驗(yàn)環(huán)境;檢驗(yàn)設(shè)備的校準(zhǔn)情況;檢驗(yàn)記錄;成品檢驗(yàn)。(四)供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)通用的供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)包括成本、質(zhì)量、交付、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)管理、員工管供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)理流程。行業(yè)不同,其側(cè)重點(diǎn)也可能不同。1.成本指標(biāo)成本直接關(guān)系企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。成本過高,則杠桿過高,企業(yè)資金鏈會(huì)高位運(yùn)轉(zhuǎn)。只有成本保持在合理區(qū)間,才能保證最終市場(chǎng)定價(jià)具有競(jìng)爭(zhēng)力,從而實(shí)現(xiàn)資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。成本指標(biāo)的分解,可以從以下三種方法入手。(1)實(shí)際價(jià)格與計(jì)劃價(jià)格的比較。通常來說,企業(yè)在與供應(yīng)商進(jìn)行正式談判前,會(huì)根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研,并制定計(jì)劃價(jià)格。計(jì)劃價(jià)格與供應(yīng)商的實(shí)際報(bào)價(jià)往往有一定差距,因此企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核,以分析其中的差額是否處于合理范圍內(nèi)。進(jìn)行成本價(jià)格績(jī)效管理時(shí),企業(yè)應(yīng)當(dāng)參考以下三個(gè)價(jià)格相關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。①采購價(jià)格變化=實(shí)際價(jià)格-計(jì)劃價(jià)格供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)③采購價(jià)格總變化=(實(shí)際價(jià)格-計(jì)劃價(jià)格)×采購數(shù)量通過評(píng)價(jià),企業(yè)能夠清楚地看到,實(shí)際價(jià)格與計(jì)劃價(jià)格是否存在明顯的差異,每一批次的生產(chǎn)價(jià)格是否與上一次的生產(chǎn)價(jià)格相差過大。如果出現(xiàn)較大的數(shù)據(jù)波動(dòng),那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)要求供應(yīng)商出示詳細(xì)說明;若數(shù)據(jù)波動(dòng)超出合理范圍,則企業(yè)應(yīng)第一時(shí)間提出改善意見。(2)不同運(yùn)營(yíng)單位的采購價(jià)格比較。即使企業(yè)與某供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期合作的關(guān)系,也同樣需要不斷與其他供應(yīng)商進(jìn)行合作,不斷對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行咨詢,這樣才能真正獲得行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格,以此增加與長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的談判自信。(3)達(dá)成期望目標(biāo)價(jià)格情況。期望目標(biāo)價(jià)格是企業(yè)通過與供應(yīng)商的一輪輪談判后,最終確認(rèn)的、雙方能夠接受的價(jià)格。期望目標(biāo)價(jià)格=目標(biāo)利潤(rùn)+允許成本一旦與供應(yīng)商確定了價(jià)格,就意味著企業(yè)的成本得到了明確,企業(yè)也能夠以此快速分析出供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)未來的市場(chǎng)利潤(rùn)范圍。2.質(zhì)量指標(biāo)品質(zhì)是產(chǎn)品立足的根本,故質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商考核的基本指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量問題,不斷加強(qiáng)供應(yīng)鏈的專業(yè)化管理,從而獲得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.交付指標(biāo)交付指標(biāo)是供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)之一,其不僅能夠?qū)?yīng)商的執(zhí)行成果進(jìn)行有效評(píng)估,還可以反映出供應(yīng)商的其他問題。4.服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)在某種程度上對(duì)產(chǎn)品并不會(huì)產(chǎn)生直接作用,但它能夠體現(xiàn)出供應(yīng)商的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度。5.技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)供應(yīng)商能否不斷提供新技術(shù),能否向企業(yè)定期發(fā)布各類新技術(shù)與新產(chǎn)品的說明書,這直接供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)體現(xiàn)了供應(yīng)商的技術(shù)核心能力。對(duì)于新技術(shù)開發(fā)欲望強(qiáng)烈的供應(yīng)商,通常其技術(shù)能力過硬,內(nèi)部管理完善,是值得信任的供應(yīng)商。6.資產(chǎn)管理指標(biāo)對(duì)于供應(yīng)商的資產(chǎn)績(jī)效考核,企業(yè)同樣應(yīng)當(dāng)將其納入考核體系之中。一旦供應(yīng)商的資金鏈出現(xiàn)明顯漏洞,就會(huì)引發(fā)無法開工、品質(zhì)難以保障、交貨期延長(zhǎng)等問題,從而影響企業(yè)自身的生產(chǎn)進(jìn)度。7.員工管理流程指標(biāo)員工素質(zhì)決定了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)的效率,所以企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí),供應(yīng)商的人才儲(chǔ)備數(shù)量、一線工人的專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷等會(huì)直接影響生產(chǎn)品質(zhì)和生產(chǎn)效率等方面。8.績(jī)效考核的分值和計(jì)算方法該部分因各個(gè)企業(yè)的情況不同而有不同形式、不同計(jì)算方法。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核的基礎(chǔ)知識(shí)(一)供應(yīng)商的分類在考核實(shí)施之前,企業(yè)還需對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。這樣既可以幫助企業(yè)了解采購部門資金和開銷去向,又可以幫助企業(yè)對(duì)不同供應(yīng)商進(jìn)行分類管理,同時(shí)整合資源,以確保自身始終保持最優(yōu)供應(yīng)商采購策略。通常情況下,供應(yīng)商的分類主要是指分類與分級(jí)兩個(gè)部分內(nèi)容。(1)供應(yīng)商分類是指按照既定準(zhǔn)則,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分門別類,有針對(duì)性地管理和整合。這就是所謂的“品類管理”,即把有共性的采購對(duì)象歸并到一起,設(shè)置專門的采購、技術(shù)和質(zhì)量團(tuán)隊(duì)來管理。(2)供應(yīng)商分級(jí)是指在同一品類內(nèi),把供應(yīng)商分成不同的級(jí)別,以便實(shí)現(xiàn)分別管理,提高企業(yè)成本效益。值得注意的是,不同品類的供應(yīng)商是沒有可比性的。在統(tǒng)一的指標(biāo)核算下,企業(yè)可以對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)能力進(jìn)行評(píng)估打分,從而確定供應(yīng)商的分類,對(duì)其進(jìn)行有效管理。通常采用ABC分類法進(jìn)行分級(jí)管理,可以將供應(yīng)商分成如下五類。二、供應(yīng)商考核的實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估1.戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商是指采購金額很大、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)很高的供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商是決定公司生死存亡的供應(yīng)商,他們有獨(dú)特的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝,通常提供戰(zhàn)略性的物資,對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量、成本及交貨保障至關(guān)重要。其可能是唯一供應(yīng)商,也可能有替代者,但替換成本高、風(fēng)險(xiǎn)大、周期長(zhǎng)。對(duì)于企業(yè)和戰(zhàn)略供應(yīng)商,合則雙贏,分則雙輸,所以他們應(yīng)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn),培養(yǎng)長(zhǎng)期關(guān)系。2.優(yōu)選供應(yīng)商優(yōu)選供應(yīng)商是指績(jī)效好、優(yōu)先合作的一類供應(yīng)商,但是可被替代。公司之所以愿意優(yōu)先與其合作,是因?yàn)槠湔w情況較好。優(yōu)選供應(yīng)商與戰(zhàn)略供應(yīng)商的根本區(qū)別在于戰(zhàn)略供應(yīng)商的身份更多是“天生的”,他們有難以替代的技術(shù)、產(chǎn)品或工藝,而優(yōu)選供應(yīng)商的身份則是“后天的”,他們必須在價(jià)格、質(zhì)量、交貨、服務(wù)等方面都出類拔萃。3.資格未定供應(yīng)商二、供應(yīng)商考核的實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估資格未定供應(yīng)商一般是第一次為公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商,所以公司對(duì)其表現(xiàn)還不夠了解,需要考察一段時(shí)間。在考察完畢之后,要么將其升級(jí)為優(yōu)選供應(yīng)商,要么降為淘汰供應(yīng)商。對(duì)于優(yōu)選或戰(zhàn)略供應(yīng)商,如果其績(jī)效在某段時(shí)間下降,那么可以先調(diào)為資格未定供應(yīng)商,然后對(duì)其考察一段時(shí)間,最后決定是否將其升級(jí)或降級(jí)。4.消極淘汰供應(yīng)商消極淘汰供應(yīng)商不會(huì)再得到新生意,但公司也不主動(dòng)把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市,這些供應(yīng)商會(huì)自然而然被淘汰出局。5.積極淘汰供應(yīng)商積極淘汰供應(yīng)商不但得不到新生意,而且連現(xiàn)有生意都會(huì)轉(zhuǎn)移。這是供應(yīng)商管理中最極端的情況。(二)供應(yīng)商績(jī)效考核實(shí)施步驟二、供應(yīng)商考核的實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估1.劃分考核層次對(duì)重要的供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的考核評(píng)估,以保證能盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題,一般從以下三個(gè)層次進(jìn)行考核。(1)月度考核針對(duì)核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商,其考核以質(zhì)量和交貨期為主。(2)季度考核針對(duì)大部分供應(yīng)商,主要是考核質(zhì)量、交貨期和成本。(3)年度考核(或半年考核)針對(duì)所有供應(yīng)商,考核內(nèi)容包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。2.建立考核準(zhǔn)則根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類,對(duì)于不同類別的供應(yīng)商建立不同的考核細(xì)則,包括各種不同的考核指標(biāo)和每個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的權(quán)重。3.劃分績(jī)效等級(jí)并分析將供應(yīng)商分成五個(gè)等級(jí)(詳見上一小節(jié)中供應(yīng)商的分類),并且依據(jù)等級(jí)劃分能清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后,對(duì)考核結(jié)果有針對(duì)性地分類并進(jìn)行績(jī)效分二、供應(yīng)商考核的實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估析?？?jī)效分析可從以下三個(gè)角度進(jìn)行。(1)根據(jù)本次考核期的評(píng)分和總體排名進(jìn)行績(jī)效分析。(2)根據(jù)類似供應(yīng)商在本次考核期的表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效分析。(3)根據(jù)該供應(yīng)商的歷史績(jī)效進(jìn)行績(jī)效分析。4.分類并調(diào)整采購策略企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn),對(duì)供應(yīng)商重新進(jìn)行分類,有針對(duì)性地調(diào)整采購策略。具體方法是,以供應(yīng)商績(jī)效和考核期所采購金額為軸,繪制二維分析圖,其中x軸表示供應(yīng)商績(jī)效,y軸表示本期采購金額。圖中的每一個(gè)圓代表一家供應(yīng)商,圓的半徑則表示企業(yè)同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。二、供應(yīng)商考核的實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估(一)供應(yīng)商績(jī)效考核結(jié)果分析對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核后,應(yīng)及時(shí)將考核結(jié)果反饋給供應(yīng)商,確保供應(yīng)商了解自身哪里做得好,哪些地方表現(xiàn)不佳。對(duì)于那些希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商,應(yīng)盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。1.橫向分析橫向分析法是指對(duì)同一時(shí)期數(shù)據(jù)資料進(jìn)行橫剖研究,探討社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象與自然狀況在特定時(shí)期的相關(guān)程度、關(guān)系和變化的方法。供應(yīng)商績(jī)效考核橫向分析一般是指在同一個(gè)時(shí)期內(nèi),針對(duì)不同供應(yīng)商的有關(guān)績(jī)效指標(biāo)考核評(píng)分的不同,尋求差異發(fā)生的原因。(1)籌劃階段。(2)執(zhí)行階段。(3)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)階段。2.縱向分析縱向分析法又稱垂直分析法,縱向分析法是在某一時(shí)間段內(nèi)分析同一個(gè)指標(biāo)值發(fā)生變化的情況,從而掌握考核對(duì)象的變化情況。該方法經(jīng)常用于財(cái)務(wù)資料的分析。供應(yīng)商績(jī)效縱向分析是對(duì)于同一供應(yīng)商不同時(shí)期(一般3—5年)的分析。因此,縱向分析通過對(duì)某些事物在不同歷史階段的比較,了解事物自身運(yùn)動(dòng)的規(guī)律,從而看出事物發(fā)展的階段和趨勢(shì)。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估三、供應(yīng)商績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用3.專項(xiàng)分析專項(xiàng)分析就是針對(duì)企業(yè)關(guān)注的維度進(jìn)行專項(xiàng)分析,如企業(yè)關(guān)注考核期內(nèi)的交付,就把各個(gè)供應(yīng)商的交付數(shù)據(jù)放在一起進(jìn)行對(duì)比分析,或者對(duì)不同時(shí)期的供應(yīng)商的交付數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析,以找到各個(gè)企業(yè)交付的特點(diǎn)、規(guī)律和交付可能遇到的問題等信息。(二)供應(yīng)商激勵(lì)措施企業(yè)對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)措施,以增加供應(yīng)商之間的適度競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)可以維持對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理,提高供應(yīng)商的服務(wù)水平,從而降低企業(yè)采購的風(fēng)險(xiǎn)。1.激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)供應(yīng)商實(shí)施激勵(lì)的依據(jù),采購人員在制定供應(yīng)商激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要考慮以下六項(xiàng)因素。(1)企業(yè)目前采購物資的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策等。(2)供應(yīng)商的供貨能力,可以提供的物品種類、數(shù)量。(3)供應(yīng)商所屬行業(yè)的準(zhǔn)入條件。(4)供應(yīng)商的需求,重點(diǎn)是現(xiàn)階段供應(yīng)商最迫切的需求。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估三、供應(yīng)商績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用(5)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購政策、采購規(guī)模。(6)是否有替代品。2.激勵(lì)措施按照實(shí)施激勵(lì)的手段不同,激勵(lì)可以分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)。(1)正激勵(lì)。正激勵(lì)是指根據(jù)供應(yīng)商的績(jī)效考核結(jié)果,向供應(yīng)商采取獎(jiǎng)勵(lì)性措施,其目的是使供應(yīng)商獲得這樣的激勵(lì)后能“百尺竿頭,更進(jìn)一步”。正激勵(lì)的方法有以下五種。①延長(zhǎng)合作期。其適用于合作期限較短的供應(yīng)商。②增加合作份額。其適用于具備更大數(shù)量的物品供應(yīng)能力、急于擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額的供應(yīng)商。③增加物品類別。其適用于能夠提供更多物品種類的供應(yīng)商。④供應(yīng)商級(jí)別提升。其適用于尚未達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴級(jí)別的供應(yīng)商。⑤頒發(fā)證書或錦旗。其適用于對(duì)榮譽(yù)較為看重的供應(yīng)商。(2)負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果較差的供應(yīng)商采取的懲罰性措施,其目的是使供應(yīng)商“痛定思供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估三、供應(yīng)商績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用痛”或取消與該供應(yīng)商的合作。負(fù)激勵(lì)的方法有以下六種。①縮短合作期限。單方面強(qiáng)行縮短合作期限,或者終止本次合作,且不予考慮下次合作機(jī)會(huì)。②減少合作份額。減少對(duì)該供應(yīng)商的物資采購數(shù)量、采購頻率等。③減少采購的物品種類。減少向該供應(yīng)商物資采購的品種種類。④業(yè)務(wù)扣款。對(duì)于供應(yīng)商的違約情況,按照合同采取懲罰性的扣款等措施。⑤降低供應(yīng)商級(jí)別。一方面減少本企業(yè)與該供應(yīng)商在后續(xù)的合作機(jī)會(huì),另一方面在一定程度上降低該供應(yīng)商的信譽(yù)。⑥淘汰供應(yīng)商。該供應(yīng)商不會(huì)在企業(yè)的合作考慮范圍內(nèi),以該供應(yīng)商目前的狀態(tài),不會(huì)再與企業(yè)有任何合作機(jī)會(huì)。3.激勵(lì)措施的實(shí)施企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)一般在對(duì)供應(yīng)商績(jī)效考核之后進(jìn)行,并以考核結(jié)果為實(shí)施依據(jù)。此外,出現(xiàn)下列情況之一時(shí),企業(yè)也可實(shí)施激勵(lì)措施。(1)市場(chǎng)上同類型供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)較激烈,但現(xiàn)有供應(yīng)商的績(jī)效不見提升時(shí)。(2)供應(yīng)商之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)且物資供應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估三、供應(yīng)商績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用(3)供應(yīng)商缺乏危機(jī)感時(shí)。(4)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)利益缺乏高度關(guān)注時(shí)。(5)供應(yīng)商業(yè)績(jī)有明顯提高,對(duì)企業(yè)效益增長(zhǎng)貢獻(xiàn)顯著時(shí)。(6)供應(yīng)商的行為對(duì)企業(yè)利益有損害時(shí)。(7)按照合同規(guī)定,企業(yè)利益受到影響時(shí)。(8)供應(yīng)商與企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)。(9)企業(yè)需要提升供應(yīng)商級(jí)別時(shí)。(10)其他需要對(duì)供應(yīng)商實(shí)施激勵(lì)的情況。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估三、供應(yīng)商績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用任務(wù)探究重新回顧案例之后,結(jié)合知識(shí)準(zhǔn)備中的理論知識(shí),本部分將主要解決任務(wù)導(dǎo)入中的問題。1.設(shè)計(jì)供應(yīng)商考核績(jī)效表設(shè)計(jì)供應(yīng)商考核績(jī)效表(參考),如圖3-3-2所示。2.考核細(xì)則、考核責(zé)任分配及獎(jiǎng)懲措施的思考(1)考核細(xì)則。分值總分100分,實(shí)行扣分制。其中,交付占30分,質(zhì)量占30分,服務(wù)占10分,成本占20分,技術(shù)創(chuàng)新占10分。對(duì)于交付