《供應(yīng)鏈管理》 復習思考題及答案- 第2章 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃

1.簡答題（1）分析說明企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間存在密切的關(guān)系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施的重要保障，兩者相輔相成，共同推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的目的是在市場中獲得競爭優(yōu)勢，而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目的是通過有效的供應(yīng)鏈管理來支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)這一目標。良好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能夠有效降低成本、提高效率、增強客戶滿意度，從而為企業(yè)贏得更大的市場份額，實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的目標。（2）描述不確定性與響應(yīng)能力之間的匹配關(guān)系。不確定性與響應(yīng)能力的匹配關(guān)系指的是組織或個體面對不確定性時，其響應(yīng)能力是否適應(yīng)不確定性程度。理想狀態(tài)是高不確定性對應(yīng)高響應(yīng)能力，確保組織能靈活應(yīng)對，利用機會，最小化風險。組織通過學習、靈活流程、多元化戰(zhàn)略和信息強化等措施來提升響應(yīng)能力。（3）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義是什么？如何對供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系進行分類。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是指為了實現(xiàn)特定目標在供應(yīng)鏈內(nèi)部的兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)系，總的來說有兩種：供應(yīng)商與制造商的關(guān)系，制造商與經(jīng)銷商的關(guān)系。供應(yīng)鏈合作伙伴可以分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精、與企業(yè)關(guān)系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相對較多、與企業(yè)關(guān)系不是很密切的合作伙伴。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。需要對合作伙伴進行定位。（4）什么是業(yè)務(wù)流程再造？流程再造與流程優(yōu)化之間有什么關(guān)系？業(yè)務(wù)流程再造不同于流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上對流程的局部進行調(diào)整，使流程的效率得以提升，而流程再造是需要完全打破原來價值鏈體系的束縛，重新定義企業(yè)的價值鏈模式和商業(yè)模式，進而使企業(yè)獲得重生。流程再造與流程優(yōu)化差異分析序號比較項目流程再造（BPR）流程優(yōu)化（BPI）1變革起點基于現(xiàn)有流程，公司戰(zhàn)略發(fā)生變化基于現(xiàn)有流程，公司戰(zhàn)略既定2變革程度質(zhì)變、突變量變、漸變3變革頻率一次性的持續(xù)的4需要時間長短5參與者自上而下自下而上6影響范圍寬，跨部門甚至跨系統(tǒng)窄，限于部分部門7對企業(yè)的影響打破原有束縛維持現(xiàn)有框架8風險系數(shù)大小9變革類型文化、結(jié)構(gòu)文化、結(jié)構(gòu)（5）供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該從哪些方面著手？1）基于時間的業(yè)務(wù)流程重組2）基于成本的業(yè)務(wù)流程再造3）基于績效的業(yè)務(wù)流程再造（6）如何理解供應(yīng)鏈風險的客觀性？供應(yīng)鏈風險的客觀性指的是供應(yīng)鏈風險作為一種實際存在，獨立于人的主觀意識之外，其發(fā)生和發(fā)展具有一定的規(guī)律性和事實基礎(chǔ)。理解供應(yīng)鏈風險的客觀性對于有效管理供應(yīng)鏈風險至關(guān)重要，因為它要求管理者采取基于事實和數(shù)據(jù)的決策方法，而不是僅憑直覺或偏好。通過認識風險的客觀性，企業(yè)可以更準確地預(yù)測風險，制定合理的風險緩解策略，從而降低供應(yīng)鏈中斷的可能性及其對業(yè)務(wù)的影響。（7）說明供應(yīng)鏈風險管理的含義和供應(yīng)鏈風險類型。供應(yīng)鏈風險管理就是為提供供應(yīng)鏈運營的穩(wěn)健性而對風險環(huán)境分析、風險識別、風險應(yīng)對及供應(yīng)鏈危機恢復過程中，所采取的風險應(yīng)對計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制活動的總稱。供應(yīng)鏈風險多種多樣，不同學者對于供應(yīng)鏈風險按照不同的分類標準劃分為多種類型。按照風險來源分類，供應(yīng)鏈風險劃分為環(huán)境風險源、網(wǎng)絡(luò)風險源和企業(yè)風險源。按照風險類別分類，劃分為內(nèi)部供應(yīng)鏈風險、相關(guān)網(wǎng)絡(luò)風險和外部供應(yīng)鏈風險。按風險的性質(zhì)分類，劃分為重大突發(fā)非常規(guī)風險事件和常規(guī)風險事件。（8）供應(yīng)鏈風險應(yīng)對的策略有哪些？1）建立供應(yīng)鏈風險管理機制的策略2）構(gòu)建供應(yīng)鏈風險管理體系3）制定風險防范措施2.案例分析題（1）西海制藥公司案例。1）實施業(yè)務(wù)外包的前提條件有哪些？①確外包目標：企業(yè)應(yīng)明確外包的目的，是為了降低成本、提高效率、獲取專業(yè)服務(wù)還是其他目的。②外包內(nèi)容適宜性：外包的內(nèi)容應(yīng)該是企業(yè)非核心業(yè)務(wù)，或者雖然核心但市場上存在高質(zhì)量的外包服務(wù)。③風險評估：對外包可能帶來的風險進行評估，包括服務(wù)質(zhì)量、信息安全、合同履行等風險。④法律法規(guī)遵守：確保外包活動符合國家相關(guān)法律法規(guī)的要求，特別是涉及數(shù)據(jù)保護和隱私的法規(guī)。⑤選擇合適的外包服務(wù)商：選擇有良好信譽、專業(yè)能力強的外包服務(wù)商，確保其能夠滿足企業(yè)的需求。⑥明確的合同條款：合同中應(yīng)明確雙方的權(quán)利、義務(wù)、責任、服務(wù)標準、價格、保密協(xié)議等。⑦內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)：確保外包決策得到內(nèi)部高層和相關(guān)部門的支持，并在外包過程中保持良好的溝通。⑧持續(xù)監(jiān)控與評估：建立對外包服務(wù)的監(jiān)控和評估機制，確保外包服務(wù)達到預(yù)期效果。2）應(yīng)用魚骨圖簡要分析該公司投資失敗的原因。（2）長榮海運公司案例。1）查閱資料，分析案例，從風險類型劃分屬于那種風險。中斷風險2）事件發(fā)生后，采購商和供應(yīng)商應(yīng)如何應(yīng)對風險帶來的損失。采購商的應(yīng)對策略有：多元化供應(yīng)商：建立多元化的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，避免過度依賴單一供應(yīng)商或運輸路線。庫存管理：保持適當?shù)陌踩珟齑嫠?，以?yīng)對突發(fā)事件導致的供應(yīng)鏈中斷。長期合同：與供應(yīng)商簽訂長期合同，確保在供應(yīng)鏈緊張時也能獲得必要的物資。風險分散：通過在不同地區(qū)設(shè)立倉庫或生產(chǎn)線，分散供應(yīng)鏈風險。應(yīng)急計劃：制定詳細的應(yīng)急計劃，包括備選的運輸路線、供應(yīng)商和物流方案。加強溝通：與供應(yīng)商保持緊密溝通，及時了解供應(yīng)鏈狀況和潛在風險。保險覆蓋：考慮購買供應(yīng)鏈保險，以覆蓋因供應(yīng)鏈中斷造成的損失。成本分攤：與供應(yīng)商協(xié)商，在合同中包含風險分攤條款，共同承擔風險帶來的成本。供應(yīng)商的應(yīng)對策略有：增強供應(yīng)鏈透明度：向采購商提供實時的供應(yīng)鏈信息，增強透明度，以便采購商做出快速反應(yīng)。備用生產(chǎn)能力：保持備用生產(chǎn)能力，以便在主要生產(chǎn)線受到影響時能夠迅速調(diào)整。多元化物流渠道：擁有多個物流和運輸渠道，減少對單一運輸路線的依賴。風險管理：評估并管理供應(yīng)鏈中的潛在風險，包括自然災(zāi)害、政治不穩(wěn)定等因素。靈活性和適應(yīng)性：提高供應(yīng)鏈的靈活性和適應(yīng)性