《供應(yīng)鏈管理》課后設(shè)計 張靜芳

第1章供應(yīng)鏈管理概論課后設(shè)計：1.某零售業(yè)對于某種商品的需求變化如下表所示，假設(shè)第一周之前的客戶需求都是110件，由此計算：（1）填寫需求變化表；（2）簡要分析產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因。假定條件：a．需求＝下游客戶購買的數(shù)量；b．一周的期初存貨=前一周的期末存貨；c．本周的期末存貨=本周的需求；d．購買的單位數(shù)=需求加上庫存中的任何變化，購買量=需求+（期末存貨-期初存貨）。表1.1變化需求表周周次項目第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周1客戶購買1101051101101101101102零售商需求3期初存貨4期末存貨5購買6當?shù)嘏l(fā)商需求7期初存貨8期末存貨9購買10地區(qū)批發(fā)商需求11期初存貨12期末存貨13購買14生產(chǎn)商需求15期初存貨16期末存貨17生產(chǎn)2.案例分析題戴爾公司創(chuàng)業(yè)時間不長，但是創(chuàng)造了一系列業(yè)界奇跡。查閱戴爾公司成長歷程，說明戴爾公司成功的供應(yīng)鏈管理模式。

第2章供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃課后設(shè)計：1.西海制藥公司是位于浙江的一家大型制藥廠，2010年初，公司信息主管竭力爭取到一個6500萬元的信息系統(tǒng)項目，對公司實施業(yè)務(wù)流程再造，為匹配公司不斷擴展的市場業(yè)務(wù)需求。公司花費1000萬元用于購置硬件和軟件，并把項目管理工作外包給某一世界知名咨詢公司完成，該咨詢公司收費昂貴。項目花費1800萬元建設(shè)了一座自動化立體倉庫，但許多庫存功能缺乏實用性，自動立體化倉庫未能按時完工，投資不斷增加，最致命的是新信息系統(tǒng)屢屢出錯，造成公司1500萬元的巨額損失。西海制藥公司僅2014年第四季度各項活動運營花費高達3400萬元，2015年8月，公司不得不申請破產(chǎn)。（1）實施業(yè)務(wù)外包的前提條件有哪些？（2）應(yīng)用魚骨圖簡要分析該公司投資失敗的原因。2.2021年3月23日，中國臺灣長榮海運公司租用日本正榮汽船株式會社的巨型貨輪長賜號（EverGiven），因操作失誤卡在了埃及蘇伊士運河里，身長400米的貨輪卡在河堤兩端，造成蘇伊士運河堵塞。此次卡死在運河上的集裝箱船長賜號，長440米，寬59米，吃水15.7米，船首卡在運河?xùn)|岸，船尾則卡在運河西岸。國際航運公會(ICS)發(fā)布聲明，指出發(fā)生的大型集裝箱船EverGiven輪(“長賜號”輪)堵塞蘇伊士運河事件反映了全球供應(yīng)鏈的脆弱性。公開資料顯示，蘇伊士運河占全球集裝箱流量的22%，全球12%的貿(mào)易運經(jīng)蘇伊士運河，其中每年有超10億噸的貨物運經(jīng)蘇伊士運河。運河堵塞引發(fā)的貨物延誤將對經(jīng)濟貿(mào)易產(chǎn)生影響。（1）查閱資料，分析案例，從風險類型劃分屬于那種風險。（2）事件發(fā)生后，采購商和供應(yīng)商應(yīng)如何應(yīng)對風險帶來的損失。

第3章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建課后設(shè)計：1.某公司有兩個工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)三個超市，工廠的生產(chǎn)量以及向每個超市的供應(yīng)量、在平面上的坐標以及每個點的運輸費率見表3.15。表3.15公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表地點坐標x，y貨運量（件）運輸費率（元/件·公里）工廠1（3,8）50004工廠2（8,2）70004超市1（2,5）35009.5超市2（6,4）30009.5超市3（8,8）55009.5（1）使用重心法，找出單一倉庫的初始位置。（2）使用迭代重心法，找出單一倉庫的最佳位置。（3）分析最模型中考慮到的因素和需要考慮的因素，管理人員如何合理利用獲得的計算結(jié)果，確保決策的正確性。2.某分銷公司在M市向9個超市供應(yīng)某種商品，公司準備在這9個超市的所在位置選址新建配送中心，各個超市每天的需求量及超市之間的距離如圖3.18所示。圖3.18公司供應(yīng)超市所在位置網(wǎng)絡(luò)圖（1）不考慮需求量的條件下，應(yīng)用中值法選擇新建配送中心所在的位置。（2）考慮超市需求量的條件下，應(yīng)用加權(quán)中值法選擇新建配送中心所在的位置。

第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理課后設(shè)計：1.某公司是一家羽絨服零售商，每件羽絨服的采購成本為80元，售價為125元，公司在銷售季節(jié)開始時進行一次訂貨，目前，公司在銷售季節(jié)結(jié)束時，會將未售出的羽絨服以70元/件的價格折價處理掉。每件羽絨服在季節(jié)結(jié)束之后的庫存成本是10元。已知羽絨服的需求服從均值為4000件，標準差為1750件的正態(tài)分布。（1）假設(shè)只進行一次訂貨，公司應(yīng)為銷售季訂購多少件羽絨服？（2）上述策略的預(yù)期利潤是多少？（3）銷售季節(jié)結(jié)束時，預(yù)期有多少積壓庫存將折價銷售？2.出版商以12元/本的價格向書店銷售某種圖書。出版商的生產(chǎn)成本是1元/本。書店對顧客的銷售價格為24元/本，并預(yù)計未來兩個月的需求服從正態(tài)分布。均值為20000本，標準差為5000本。書店以每兩個月為一個周期，僅在期初向出版商發(fā)出一次訂單。目前，在每兩個月周期期末，書店以3元/本的折扣價格處理未售出的所有圖書，所有沒有按全價售出的圖書均按此價格出售。（1）書店應(yīng)訂購多少圖書？預(yù)期利潤是多少？預(yù)期以折扣價銷售的圖書有多少？（2）書店在這種情況下，出版商的利潤是多少？（3）如果出版商在兩個月的周期期末以5元/本的價格對未售出的圖書進行回收，書店的預(yù)期利潤是多少？預(yù)期未售出的圖書有多少本？出版商的預(yù)期利潤是多少？

第5章供應(yīng)鏈采購決策課后設(shè)計：1.企業(yè)采用分級評分法對供應(yīng)商進行績效評價，相關(guān)信息見表1。選擇最佳供應(yīng)商。表1分級評分法的供應(yīng)商績效評價主要指標權(quán)重（xi不同供應(yīng)商指標評價值（pi供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D供應(yīng)商E質(zhì)量0.38779989095價格0.39690858582交貨期0.27585858790售后服務(wù)0.29075907965總評分2.A采購商按如下分數(shù)分配比例來評價本地的四個供應(yīng)商，已知確定的產(chǎn)品質(zhì)量權(quán)重占40分，價格權(quán)重占35分，準時交貨率權(quán)重占25分。根據(jù)本期統(tǒng)計獲得的數(shù)據(jù)見表2，通過綜合指標計算比較，為A采購商從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。表2不同供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計表供應(yīng)商收到的商品量驗收合格量單價準時交貨率甲200019208988%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%

第6章供應(yīng)鏈庫存管理課后設(shè)計：1.超市對某種商品每月的需求是500件，采購每件商品的單價是100元。采購部每年對該商品平均發(fā)出3000個訂單，由此產(chǎn)生的訂貨費用為18000元。每件商品每年產(chǎn)生的庫存維持費用為單位商品價值的30%，商品的訂貨提前期為1周。超市對該商品的經(jīng)濟訂購批量是多少？再訂貨點是多少？年訂購總費用是多少？2.某種物資月需求量服從均值為15件，標準差為103的狀態(tài)分布，訂購成本為30元，庫存持有成本為1元/件月，平均訂購提前期為1個月，實行定期訂貨，首次盤點得到在庫量為21.32件，在途運輸量為5件，已經(jīng)售出但是尚未提貨的庫存量為3件，如果要求庫存滿足率達到97.7%（對應(yīng)安全系數(shù)為Zα=2），求訂貨3.某金屬公司銷售鋼材，過去6周，每周銷售的鋼材分別為108、134、155、117、133、145噸，如果它們服從正態(tài)分布，訂貨提前期為4周，一次訂貨費用300元，一噸鋼材保管費10元/周，要求庫存滿足率達到95%，如果實行定量訂貨法控制，應(yīng)該怎樣進行安全庫存量和經(jīng)濟訂貨批量的計算？4.某公司對10種物資的年用量和占用資金進行了統(tǒng)計，考慮到對這些物資的庫存控制，需要采用ABC分析法進行分類，確定采用合理的庫存控制策略。10種物資的年用量及資金需要量見表1。依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對10種物資進行ABC分類，畫出帕累托圖，根據(jù)分類的結(jié)果，指出每種物資的庫存控制策略。表110中物資用量與費用統(tǒng)計表序號產(chǎn)品代碼用量（件）單價（元）1D-30500000.082D-402000000.123B-1060000.104A-101200000.065A-2070000.126B-302800000.097E-80150000.078C-16700000.089C-90150000.0910E-5020000.11

第7章供應(yīng)鏈運輸管理課后設(shè)計：1.某公司首次承攬到三個集裝箱運輸任務(wù)，時間較緊，從上海到大連鐵路1200km，公路1500km，水路1000km。該公司自有10輛10t普通貨車和一個自動化立體倉庫，經(jīng)聯(lián)系附近一家聯(lián)運公司雖無集裝箱貨車，但卻有專業(yè)人才和貨代經(jīng)驗，請問如果將此業(yè)務(wù)交于這個聯(lián)運公司來做的話需要做好哪些工作？2.某種商鋪有三個產(chǎn)地，每天的產(chǎn)品分別是30t、30t和35t，要將這些商品分別運往兩個銷售部門，各地銷量分別為70t和25t，各產(chǎn)銷地之間的距離（單位：km）如圖1所示，在滿足銷售部門的需要量的情況下，如何調(diào)運使總的運距最??？最小總噸公里數(shù)是多少？圖1各產(chǎn)銷地之間的距離

第8章供應(yīng)鏈數(shù)字協(xié)同課后設(shè)計：1.提升企業(yè)數(shù)字意識水平是一項重要的工作，若要提升領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)字意識水平，從無數(shù)字意識提高到數(shù)字意識發(fā)展中水平再到成熟的數(shù)字意識水平，應(yīng)該制定哪些具體舉措，確保數(shù)字意識水平得以提升。2.識別和管理供應(yīng)鏈DCI優(yōu)先級對正確制定供應(yīng)鏈數(shù)字化變革的行動計劃有很大幫助。請選擇一家企業(yè)，通過數(shù)字意識水平評估當前和期望水平來幫助企業(yè)定位，確定各類數(shù)字意識水平的優(yōu)先級，為企業(yè)制定變革或轉(zhuǎn)型的行動計劃。表1變革優(yōu)先級計算數(shù)字意識類別當前意識水平層次A期望意識水平層次B變化差異C=B-A變革優(yōu)先級領(lǐng)導(dǎo)力無數(shù)字意識：數(shù)字意識趨向成熟：創(chuàng)新/技術(shù)數(shù)字意識發(fā)展中：數(shù)字意識趨向成熟：客戶參與度數(shù)字意識趨向成熟：數(shù)字意識趨向成熟：數(shù)字化人才數(shù)字意識發(fā)展中：成熟的數(shù)字意識：工作環(huán)境數(shù)字意識發(fā)展中：成熟的數(shù)字意識：分值匯總3.登錄/models?utm_source=site&utm_medium=link&utm_campaign=cloud-lp&public=true&selectedCategory=Supply%20Chains，學(xué)習(xí)anylogic軟件在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。

第9章供應(yīng)鏈金融管理課后設(shè)計：查閱資料，案例分析：近年來，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展日新月異，物流服務(wù)的發(fā)展突飛猛進，這帶來兩個直接后果：一是供應(yīng)鏈上游的制造業(yè)開始向流通業(yè)大舉進軍，二是供應(yīng)鏈下游的大型零售超市逐漸向流通業(yè)滲透。另外加上電商平臺發(fā)展迅速，很多企業(yè)展現(xiàn)了行業(yè)整合的愿望，并提出了“去中介化”的構(gòu)想。商貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)的單靠集貨分銷、賺取差價的運營模式正在面臨著“兩頭堵”的尷尬局面。然而，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是零售企業(yè)，要實現(xiàn)“去中介化”就需要搭建自己的物流體系，這對一般企業(yè)來說投資巨大，建設(shè)周期過長，從經(jīng)營來看往往得不償失。其實，生產(chǎn)和零售企業(yè)的本質(zhì)需求，是希望獲得一種適合多種經(jīng)營的綜合性流通服務(wù)，在激烈的競爭中保持核心競爭力。商貿(mào)企業(yè)要在新環(huán)境下實現(xiàn)重塑，關(guān)鍵在于幫助供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績的同時，控制供應(yīng)鏈的運營成本。一方面，為客戶提供專業(yè)化的物流服務(wù)，幫助客戶將終端下沉到客戶自身難以觸及的區(qū)域，拓展銷售市場；另一方面，盡量為客戶提供綜合性、集約化的流通服務(wù)，通過進貨的廣泛化、多樣化，以及供應(yīng)鏈運營的增長服務(wù)，幫助客戶降低經(jīng)營成本。也就是說，商貿(mào)企業(yè)的變革方向便是能夠為客戶實現(xiàn)“開源”和“節(jié)流”。一體化貿(mào)易的供應(yīng)鏈金融服務(wù)的特顯是綜合了市場拓展、商務(wù)協(xié)同、深度分銷和集成服務(wù)，在借助金融業(yè)務(wù)為客戶創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點的同時，又為客戶降低交易成本。當貿(mào)易流通企業(yè)同時具備這四種能力時，所提供的價值會是“1+1+1+1>4”的效果。深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有效公司（簡稱怡亞通）成立于1997年，總部設(shè)在深圳，是中國第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，旗下現(xiàn)有近150家分支機構(gòu)，具有遍布全國380個城市的深度分銷與分銷執(zhí)行平臺，形成了覆蓋全國、輻射全球的供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。怡亞通最初的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，是從幫助中小企業(yè)采購開始的。當時很多的中小企業(yè)從事委托生產(chǎn)，下游買方對出貨時間的要求比較嚴格，但原材料采購存在供貨周期，很多原材料供應(yīng)商還要求中小企業(yè)支付預(yù)付款或定金。怡亞通提供融資服務(wù)的最初目的，就是幫助中小企業(yè)縮減采購周期，順利開展生產(chǎn)。業(yè)務(wù)開展之初，在買方向中小企業(yè)下達委托生產(chǎn)加工的訂單后，中小企業(yè)會將原料采購?fù)獍鼮殁鶃喭ú⑻峁┎少徢鍐危鶃喭◣椭行∑髽I(yè)采購原材料并墊付采購款，原材料供應(yīng)商在收到貨款后，向怡亞通的倉庫發(fā)貨；中小企業(yè)在這之后定期跟怡亞通結(jié)算并提貨，生產(chǎn)出來的成品也先存放在怡亞通的倉庫里，怡亞通在跟買方確認訂單后發(fā)貨，買方驗貨付款；怡亞通在得到貨款后扣除自己的服務(wù)費，將貨款余額返還給生產(chǎn)企業(yè)。在交易過程中，怡亞通發(fā)現(xiàn)，很多海外客戶要把產(chǎn)品賣到中國，往往先將產(chǎn)品賣給眾多進出口商，再委托眾多物流公司把產(chǎn)品送到進出口商那里，進出口商隨后再把產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給分銷商，分銷商再一級一級地批發(fā)零售。產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，增加了海外客戶管理的成本和難度，且多次轉(zhuǎn)手也增加了產(chǎn)品的物流成本。同時，客戶缺乏對市場終端信息的把握，無法形成對市場的快速反應(yīng)。因此，怡亞通在產(chǎn)品分銷方面開展了流通執(zhí)行任務(wù)，并且提供分銷商的供應(yīng)鏈融資服務(wù)。首先，怡亞通跟海外客戶合作，成為客戶的制定供應(yīng)鏈服務(wù)商；其次，在客戶與分銷商達成購銷協(xié)議后，怡亞通向海外客戶支付貨款，并且負責產(chǎn)品的通關(guān)報關(guān)、倉儲運輸?shù)纫幌盗械奈锪鳝h(huán)節(jié)。在這期間，產(chǎn)品的終端客戶會向分銷商付款訂貨，分銷商向怡亞通打款，怡亞通直接把產(chǎn)品配送到最終客戶所在地。在這個過程中，怡亞通是先款后貨，再收款分銷，并且利用自身的信息系統(tǒng)的物流資源，形成了產(chǎn)品的無縫連接，省去了大量的中間性支出，這樣就能降低產(chǎn)品的物流成本，讓產(chǎn)品在價格上更具競爭力，也讓海外客戶的供應(yīng)鏈運營變得簡單和高效。近年來，怡亞通確立了“全球供應(yīng)鏈整合服務(wù)平臺”的發(fā)展方向，在繼續(xù)深化采購執(zhí)行和銷售執(zhí)行的基礎(chǔ)上，全面向深度采購、深度分