企業(yè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制制度框架

企業(yè)風(fēng)險管理及

內(nèi)部控制制度框架1企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營方案內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析全球最正確借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析2A.內(nèi)部控制的概論3什么是內(nèi)部控制注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會——發(fā)起機構(gòu)委員會〔CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO〕。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學(xué)會，管理會計協(xié)會。內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成。4系統(tǒng)檢查控制人工檢查控制人工預(yù)防控制系統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的內(nèi)部控制程序的種類5內(nèi)部控制的種類按控制的性質(zhì)分決策信息監(jiān)督特定風(fēng)險控制業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制全面控制6內(nèi)部控制的種類按控制內(nèi)容分一般控制應(yīng)用控制按控制地位分主導(dǎo)性控制補償性控制按控制功能分預(yù)防式控制偵察式控制按控制時序分原因控制過程控制結(jié)果控制7內(nèi)部控制的設(shè)計原那么相互牽制原那么協(xié)調(diào)配合原那么崗位匹配原那么本錢效益原那么整體結(jié)構(gòu)原那么8內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工實物接觸控制內(nèi)部核查充分的書面記錄恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)9企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)采購存貨銷售生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款投資工資付款方向10

一般控制點－應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處

1.授權(quán)2.完整3.準(zhǔn)確4.定期復(fù)核5.評估6.資產(chǎn)接觸11

一般控制技巧

1.批準(zhǔn)2.配比和比較3.序號審核和記錄4.復(fù)核計算5.合計控制6.驗證12

一般控制技巧〔續(xù)〕

7.分析性程序8.實際存在性驗證9.函證10.控制科目與明細(xì)帳的對帳11.階段性備抵科目確實定12.接觸限制13內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。本錢效益問題。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用。臨時控制假設(shè)不及時會影響內(nèi)部控制的作用。14B.內(nèi)控與流程重組15企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守16業(yè)務(wù)流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號〞：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法17業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:到達更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強本錢競爭力(本錢上)防范企業(yè)風(fēng)險過去。。。。?！，F(xiàn)在18精簡機構(gòu)，明確職責(zé)風(fēng)險管理和控制質(zhì)量持續(xù)改進降低本錢消滅官僚主義業(yè)務(wù)流程重組的利益19業(yè)務(wù)流程重組步驟20業(yè)務(wù)流程的最正確實踐營

運

流

程管

理

支

持

流

程13.績效評估管理10.無形資產(chǎn)管理11.環(huán)境、員工健康和平安管理12.公共關(guān)系管理9.財務(wù)管理 8. 人力資源管理2.制定

愿景和戰(zhàn)略1.了解

市場和客戶3.設(shè)計產(chǎn)品和效勞4.市場

營銷5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供效勞6.效勞性機構(gòu)提供效勞7.向客戶開票收款及提供效勞21市場營銷管理 從：單純的銷售支持 開展至：具備全面的市場營銷功能 注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向1.了解市場和客戶221.了解市場和客戶市場營銷規(guī)劃及調(diào)整根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和開展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的局部建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道市場調(diào)研進行市場調(diào)研查明客戶的期望將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果信息收集與共享收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員報告顧客滿意度和期望利用公告牌來傳遞信息23戰(zhàn)略規(guī)劃管理 從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 開展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤 注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2.制定愿景和戰(zhàn)略24內(nèi)外部信息收集和分析任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢制定內(nèi)部信息收集的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場戰(zhàn)略實施促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準(zhǔn)備戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴評估聯(lián)盟的風(fēng)險和本錢改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通2.制定愿景和戰(zhàn)略25新產(chǎn)品開發(fā)管理 從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理 開展至： 以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合

團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究 注重：客戶需求3.設(shè)計產(chǎn)品和效勞263.設(shè)計產(chǎn)品和效勞新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項管理規(guī)劃本錢和質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴(yán)格的評審在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題新產(chǎn)品驗證管理對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，到達客戶的期望通過周密的方案和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品開發(fā)工程整體管理建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力27營銷管理 從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式 開展至：銷售團隊模式 注重： 前方銷售和后端支持部門

的整體配合4.市場營銷28產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以到達產(chǎn)品多樣性制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣確定市場和銷售目標(biāo)制定市場方案考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反響以備將來產(chǎn)品開展之用對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回憶4.市場營銷29銷售方案管理將銷售方案的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷方案相結(jié)合銷售方案的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售方案的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的根底上對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求指派專人作為銷售預(yù)測負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測責(zé)任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和效勞，并對付款方式進行分析建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策銷售價格管理對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反響研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性調(diào)查產(chǎn)品的市場價值確定產(chǎn)品或效勞的實際單位本錢嚴(yán)格執(zhí)行定價政策削減本錢和改善市場策略以減輕價格壓力4.市場營銷30合同和訂單管理指定個人或整個團隊對合同進行管理進行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)立一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)與所有運輸人員保持及時聯(lián)系進行銷售退貨管理注重銷售利潤4.市場營銷31銷售結(jié)算管理整合收付款流程根據(jù)信用評估采取收款政策日常銷售管理對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員職責(zé)的培訓(xùn)對銷售員進行產(chǎn)品和效勞的培訓(xùn)銷售員應(yīng)成為公司的顧客效勞代表銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標(biāo)制定獎勵優(yōu)秀員工方案銷售統(tǒng)計分析管理及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)4.市場營銷32采購管理 從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理 開展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策 注重：前端研發(fā)階段的參與和供給商管來進行事前本錢和質(zhì)量的控制5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供效勞335.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供效勞供給商的選擇和管理建立便于進行供給商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級合并供給商數(shù)據(jù)庫，使供給商最大化地提供優(yōu)質(zhì)效勞成為供給商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低本錢建立最簡明的標(biāo)準(zhǔn)考核供給商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)采購的組織結(jié)構(gòu)及功能將采購整合進公司的整個工作流程集中化的采購組織建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標(biāo)使采購人員成為知識專家辦公用品的采購?fù)患译s項物料的供給商簽訂購置合約34客戶效勞管理 從：以為銷售提供售后支持為主 開展至：以盈利為目標(biāo)，開拓效勞市場 注重：效勞效益的最大化7.向客戶開票收款及提供效勞357.向客戶開票收款及提供效勞客戶效勞管理方案管理制定集成和明晰的客戶效勞管理方案，標(biāo)準(zhǔn)完善程序綜合全面地考慮影響客戶效勞管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析根底上，制訂客戶效勞方案投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進行投訴客戶咨詢效勞和需求調(diào)查管理建立以客戶為中心的效勞體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要時機使客戶效勞代表成為客戶關(guān)系管理的專家使效勞質(zhì)量符合客戶的需求維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理建立維修網(wǎng)點管理體制368.人力資源管理人力資源管理 從：單純的人事手續(xù)操作處理 開展至：管理和效勞雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進378.人力資源管理創(chuàng)立和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以開展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來開展方向的時機為員工建立能力素質(zhì)模型人員招聘預(yù)測與方案人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘方案在制定招聘方案時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配開展招聘方式，吸引適宜的員工盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者388.人力資源管理開展和培訓(xùn)員工優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用適宜的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的時機運用培訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能鼓勵和保存員工保證員工留存率提高福利以吸引和保存關(guān)鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道399.財務(wù)管理財務(wù)、預(yù)算管理 從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 開展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持效勞 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險409.財務(wù)管理預(yù)算管理將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績效考評相聯(lián)系明確預(yù)算編制周期現(xiàn)金流管理建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析收集相關(guān)的客戶會計信息提供內(nèi)部財務(wù)信息提供主要績效考核指標(biāo)的管理報告內(nèi)審管理與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)41業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程〔C-21-002-002〕規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意前方才會支付，以加強風(fēng)險控制最佳實踐基本原理實施嚴(yán)格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。

一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)立未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付帳款以到達外表上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生42業(yè)務(wù)流程圖舉例右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程涉及的部門工作內(nèi)容及步驟部門間的相互關(guān)系業(yè)務(wù)文件工作步驟業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容43業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程范圍控制目標(biāo)涉及部門特定政策流程說明表格填制方法職責(zé)分工時間要求系統(tǒng)操作說明

44中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：股東大會監(jiān)事會經(jīng)理董事會公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，到達以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用45企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介媒體制作增值財務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價值鏈6資產(chǎn)小組5矩陣式4產(chǎn)品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京46內(nèi)部控制實務(wù)47〔一〕如何防范常見的舞弊虛報冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領(lǐng)物資。陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字，以到達隱瞞貪 污收入、擴大虛報支出的目的。無中生有：憑空捏造收、付款工程，進行貪污作弊的行為。侵吞不報：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營收入采取少計價款、不開發(fā)票 〔或開假發(fā)票〕、不入帳等方式直接進行侵吞。模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以到達蒙混過關(guān)、竊取公有財產(chǎn) 物資的目的。假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動中，使人不 易疑心和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯覺，以到達貪污的目的。48〔一〕如何防范常見的舞弊〔續(xù)〕里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān) 人員之間利用各自的“方便〞條件，躲避企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān) 督，合伙作弊，共同竊取企業(yè)資財?shù)男袨?。暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財?shù)男袨?。混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。張冠李戴：成心混淆會計帳戶對應(yīng)關(guān)系的行為。監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財產(chǎn)物資的職務(wù)之便進行貪污盜竊的行為。49〔二〕內(nèi)控制度的實例演示內(nèi)部控制的設(shè)計步驟：

確定控制目標(biāo)整合控制流程鑒別控制環(huán)節(jié)確定控制措施50〔二〕內(nèi)控制度的實例演示采購和付款控制流程圖總經(jīng)理配送中心主管采購員1.1采購政策采購政策2.2選擇供給商2.5供給商檔案修改權(quán)2.4建立供給商檔案2.3質(zhì)檢員參與51〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕請購人配送中心主管采購員4.1填制采購申請單事業(yè)部經(jīng)理總經(jīng)理3.1簽訂合同的要求3.2合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限簽訂的合同4.2批準(zhǔn)采購申請單4.2核準(zhǔn)采購申請單4.6存檔4.4登記4.3選定供給商4.8取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9審核52〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕采購控制說明1、采購政策控制目標(biāo)：明確采購的職責(zé)和范圍控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施1.1總經(jīng)理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定：采購責(zé)任人和具體責(zé)任。供應(yīng)商選擇和采購業(yè)績指標(biāo)。各級有權(quán)審批的業(yè)務(wù)范圍和金額制度。53〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕2、選擇供給商控制目標(biāo)：選擇可靠的供給商，以最合理的價格購得質(zhì)量合格的產(chǎn)品控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.1采購員尋找供應(yīng)商建立程序以確保取得最佳質(zhì)量和價格將采購價格與市場價格相比較。進行價格趨勢分析。衡量供應(yīng)商業(yè)績，建立穩(wěn)定關(guān)系。2.2配送中心主管選擇供應(yīng)商制定并核準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，包括：供貨歷史。供貨能力和送貨頻率。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。來自其他客戶的評價。2.3質(zhì)檢員選擇供應(yīng)商的質(zhì)量保證參與質(zhì)檢員與供應(yīng)商的選擇。54〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕2、選擇供給商控制要求：(續(xù))編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.4采購員建立供應(yīng)商檔案編制供應(yīng)商清單，包括對現(xiàn)有供應(yīng)商的評價。定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談。2.5配送中心主管供應(yīng)商檔案修改權(quán)限修改供應(yīng)商檔案僅限于經(jīng)核準(zhǔn)的人員2.6財務(wù)中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據(jù)和價格審核的結(jié)果存檔。55〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕3、供給合同控制目標(biāo)：供給合同的條款有效、經(jīng)過核準(zhǔn)并符合公司政策和國家法規(guī)。控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施3.1總經(jīng)理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同。3.2總經(jīng)理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批取得高級管理層對供貨條件的核準(zhǔn)。按公司審批權(quán)限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應(yīng)經(jīng)不同管理層的批準(zhǔn)。56〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕4、采購訂單處理控制目標(biāo)：所有采購業(yè)務(wù)都應(yīng)被準(zhǔn)確地記錄和核準(zhǔn)?？刂埔螅壕幪柌僮魅藰I(yè)務(wù)操作控制措施4.1請購人預(yù)備采購申請單填制標(biāo)準(zhǔn)格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務(wù)中心。4.2事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)采購申請單有一份有權(quán)批準(zhǔn)采購申請單的人員名單。4.3采購員選定合適的供應(yīng)商在合格的供應(yīng)商清單內(nèi)找出合適的供應(yīng)商。4.4配送中心采購訂單登記根據(jù)被批準(zhǔn)的請購單及已確定的供應(yīng)商登記采購訂單。4.5配送中心主管核準(zhǔn)采購訂單應(yīng)由提出商品或服務(wù)需求以外的人員獨立地核準(zhǔn)采購訂單。57〔二〕內(nèi)控制度的實例演示〔續(xù)〕4、采購訂單處理控制要求：〔續(xù)〕編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應(yīng)及時歸檔，在采購訂單每月存檔時應(yīng)檢查已處理的采購訂單是否連續(xù)編號。4.7財務(wù)中心主管采購價格審核應(yīng)由采購訂單核準(zhǔn)以外的主管人員來執(zhí)行審核。對所有比以前采購價格超過一定幅度的情況上報總經(jīng)理。4.8配送中心主管訂單取消和修改審核每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報表。4.5配送中心主管未完成采購申請的審核每周匯總所有未完成的采購申請，并編制報表。58〔三〕內(nèi)部審計簡介什么是內(nèi)部審計內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計的幾大開展階段內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計的工作簡介59企業(yè)內(nèi)部的一個獨立機構(gòu)。內(nèi)部審計的目的?通過檢查、評估組織內(nèi)部的各項活動，評估其效果和效率。進行原因分析、提供咨詢建議。為什么要有內(nèi)部審計?上市公司規(guī)模的日益擴大機構(gòu)和其業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜協(xié)助管理層更有效地履行其責(zé)任提高企業(yè)的運作效率并增強其活動的附加值什么是內(nèi)部審計？60作為內(nèi)部員工，由管理層選派指定作為外部聘請的專業(yè)人員，由股東大會選派指定由管理層決定需要由注冊會計師協(xié)會及其他資格認(rèn)定機構(gòu)確定只有作為內(nèi)部職工的權(quán)利由相關(guān)法律規(guī)定由管理層決定，如防錯糾弊、效率考察等對財務(wù)報表發(fā)表真實公允的審計意見由管理層決定不應(yīng)受到任何限制對審計委員會、董事會或其他內(nèi)部機構(gòu),不具鑒證作用對董事會或股東大會報告,所出具報告具有鑒證作用僅獨立于被審計的機構(gòu)既獨立于委托人,又獨立于被審計機構(gòu)內(nèi)部審計與外部審計的比較61第一代〔1980之前〕第二代〔80年代〕第三代〔90年代〕第四代〔21世紀(jì)〕控制企業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險管理流程控制結(jié)構(gòu)出發(fā)點是已有的流程、程序和控制以符合性測試為主出發(fā)點是財務(wù)風(fēng)險和符合性風(fēng)險確定應(yīng)該存在的控制審計目的是評估控制的設(shè)計、運行效果和合規(guī)性出發(fā)