第14章連鎖總部運(yùn)作

1、第14章連鎖總部運(yùn)作總部運(yùn)作體系連鎖成敗的關(guān)鍵，是維護(hù)各直營分店、特許經(jīng)營加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費(fèi)者光顧任何一家店，都感受到同樣的待遇，而總部也借由運(yùn)作而產(chǎn)生綜合績效總部的歸總部，分店的歸分店專業(yè)化、分工化、單純化的，使總部和分店各蒙其利。本章內(nèi)容：1 連鎖店的總部組織與職掌2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài)3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析3-1 連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)3-2 完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)3-3 完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)4 總部授權(quán)原則4-1 授權(quán)考慮因素4-2 最佳授權(quán)方式與運(yùn)作原則4-3 授權(quán)規(guī)范1 連鎖店的總部組織與職掌無論經(jīng)營何種企業(yè)，制造業(yè)也好連鎖業(yè)也罷，或者是大型企業(yè)也好，小型個(gè)人公

2、司也罷，其實(shí)一個(gè)企業(yè)體本身已具備了經(jīng)營管理的功能，只不過是否能將這些功能加以組織化、規(guī)模化及分工化而已。因此，即使是只有一人運(yùn)作的門店，其也包含了采購，銷售、對(duì)務(wù)、總務(wù)、營銷等功能，唯這些功能皆是由該人包辦而已，這時(shí)，每一個(gè)功能并非像企業(yè)那么明顯。以連鎖業(yè)而言，一旦零售點(diǎn)逐漸擴(kuò)張之后，運(yùn)作上所需的功能已無法完全由一個(gè)店或一、二人所能掌握，必需借助較多人來執(zhí)行后勤支援管理的運(yùn)作，此時(shí)便開始形成所謂的總部。因此，所謂的總部即是除了門店銷售運(yùn)作的諸多單位（或功能）的統(tǒng)稱?？偛恳?guī)模的大小決定于店數(shù)的多少及所發(fā)展的形態(tài)，店數(shù)愈多，總部所需的機(jī)能分工愈齊備。連鎖運(yùn)作是否成功，總部當(dāng)然責(zé)無旁貸，而總部是否堅(jiān)

3、強(qiáng)得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無直接關(guān)系，主要取決點(diǎn)仍在于總部各組織機(jī)能是否有效并能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地?cái)U(kuò)張，否則終將形成大而不當(dāng)，結(jié)構(gòu)松散且虛有其表的紙老虎。不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的。總部最主要的功能，總括說來就是“讓門店能順利運(yùn)作的幕后支援系統(tǒng)”，也就是“掌握門店運(yùn)作背后的那雙黑手”。因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨(dú)立生存，雖然有時(shí)候會(huì)因彼此雙方利益及權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可能導(dǎo)致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的“命運(yùn)共同體”，有著互助依存而生的密切的關(guān)系。門店依賴總部的程度雖視

4、連鎖經(jīng)營形態(tài)不同而有所差異，但無論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備下列條件，才可能真正擔(dān)負(fù)起總部應(yīng)有的責(zé)任。1)累積成功運(yùn)作know-how的經(jīng)驗(yàn)在一個(gè)成熟的市場中，門店經(jīng)營已無法僅靠個(gè)人的主觀想法來運(yùn)作，成功的運(yùn)作策略除了必需累積過去的豐富經(jīng)驗(yàn)之外，市場需求及運(yùn)作利基點(diǎn)等，都必需透過客觀的調(diào)查資料加以分析，二者互相結(jié)合并不斷調(diào)整，才能發(fā)展出真正屬于自己的knowhow。首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出究竟所經(jīng)營的是什么樣的門店？是百貨公司？量販店、超級(jí)市場？便利門店？還是專賣店？。唯有門店定位明確后，方能繼續(xù)思考顧客是誰？顧客在哪里？他們需要的是什么？要如何才能滿足這些顧客？

5、。2)明確而可長期發(fā)展的理念理念是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，連鎖的經(jīng)營常因點(diǎn)的擴(kuò)散分布，而致經(jīng)營決策層與門店之間的距離愈行愈遠(yuǎn)，尤其當(dāng)各單位及每個(gè)共事人員在運(yùn)作過程中無可避免地面臨到問題與挫折時(shí)，如果沒有很清楚的經(jīng)營理念或?qū)嵤┘軜?gòu)的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn)象，因?yàn)槿狈偛刻峁┑墓餐Ψ较?、未來發(fā)展藍(lán)圖及共同思考邏輯作為文化的依據(jù)。一旦有了清楚的理念，方可制定出各項(xiàng)經(jīng)營策略及執(zhí)行方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤評(píng)估及改善。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過程中，不致于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到最后卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)及目的。3)建全且有效率的后勤支援系統(tǒng)門店上的各種需求是不

6、容稍有遲疑的，一旦門店無法順利運(yùn)作，則將直接反應(yīng)在顧客的流失率上，因此總部的功能，首要必須全力地讓門店順利運(yùn)作，且能逐漸提高其效率；也就是盡量把繁瑣復(fù)雜的工作由總部負(fù)擔(dān)，門店運(yùn)作則盡可能使其簡單、方便，以快速縮短商品送到顧客手中的時(shí)間，同時(shí)又能有效收集回復(fù)販?zhǔn)鄣姆N種信息。后勤支援系統(tǒng)包括了物流配送能力、財(cái)物管理能力、資訊應(yīng)用能力、商品采購開發(fā)能力、教育訓(xùn)練能力、店面開發(fā)能力，營銷企劃能力及門店輔導(dǎo)能力等等，后勤系統(tǒng)愈強(qiáng)，相對(duì)的前線門店運(yùn)作則愈順暢，新店的拓展將更如虎添翼，連鎖企業(yè)得以穩(wěn)步地向前沖。4)不斷改善的研發(fā)能力愈是競爭的環(huán)境，將愈無法一味固守過去成功的經(jīng)驗(yàn)，如果無法創(chuàng)新發(fā)展，僅沿襲以往

7、的模式，終將會(huì)發(fā)現(xiàn)過去的成功反而成為今日的負(fù)擔(dān)。因此總部必需不斷且快速的發(fā)展出新的商品及服務(wù)，以滿足顧客需求，同時(shí)吸引更多客源，另一方面總部也需持續(xù)努力的研究出更適合門店運(yùn)作的各項(xiàng)運(yùn)作系統(tǒng)，以不斷提高總部與門店之間的運(yùn)作效率，保持及創(chuàng)造店與總部雙方的極大利益。4)連鎖店總部應(yīng)具備的機(jī)能在進(jìn)入組織擴(kuò)張之前，必須先行整理出總部應(yīng)具備的機(jī)能，因?yàn)榭偛康臋C(jī)能愈完整，則連鎖性能愈強(qiáng)，總部基本上應(yīng)具有的機(jī)能包括：A.展店的機(jī)能：連鎖發(fā)展販賣的其實(shí)就是連鎖運(yùn)作體制。如何將這套連鎖運(yùn)作體制推銷出去，同時(shí)又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設(shè)計(jì)出真正

8、屬于自己的開店策略，包括全面展店計(jì)劃、市場潛力分析與計(jì)算、商圈調(diào)查與評(píng)估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評(píng)估、賣場配置規(guī)劃等，總而言之，要設(shè)法達(dá)到有高而精準(zhǔn)的開店成功率。B.研發(fā)的機(jī)能：研發(fā)機(jī)能對(duì)連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機(jī)能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品及服務(wù)，研究機(jī)能是否能發(fā)揮，必需考慮針對(duì)差異性商品（或服務(wù)）研究，在顧客可以接受的合理價(jià)格之內(nèi)，考慮除了對(duì)商品及服務(wù)的研發(fā)處，如何使連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級(jí)，也是研發(fā)機(jī)能的范疇。必須朝不致引起門店太多運(yùn)作上的不便方向努力。C.營銷的機(jī)能：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購及引

9、進(jìn)門店的促銷與活動(dòng)、整體形象的塑造與建立、廣告媒體的運(yùn)用等等，故營銷的任務(wù)在于如何透過各種工具、手法及種種可行且具體事項(xiàng)，來提高門店的營業(yè)額。D.教育訓(xùn)練的機(jī)能：連鎖運(yùn)作的成敗關(guān)鍵，在于如何將連鎖運(yùn)作的精華，轉(zhuǎn)接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運(yùn)作成功的經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運(yùn)用，這其間，教育訓(xùn)練扮演了內(nèi)（總部人員）、外（加盟店）部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無經(jīng)驗(yàn)的門外漢，得以在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入該運(yùn)作領(lǐng)域；也可運(yùn)作熟練的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的能力；或者讓管理者預(yù)見其描繪未來連鎖發(fā)展的藍(lán)圖。E.指導(dǎo)的機(jī)能：門店一旦執(zhí)行運(yùn)作，許多毫無止境的運(yùn)作問題將接踵而至，如果僅靠教

10、育訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢將緩不濟(jì)急且可能會(huì)應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人員輔導(dǎo)門店的機(jī)能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導(dǎo)人員可以快速地提供最好的經(jīng)營技術(shù)給門店，協(xié)助門店運(yùn)作更有績效。F.財(cái)務(wù)的機(jī)能：財(cái)務(wù)機(jī)能是發(fā)展連鎖的重要關(guān)鍵，財(cái)務(wù)健全方不致努力到最后卻不得善終，所謂財(cái)務(wù)的機(jī)能包含了正確的帳務(wù)及會(huì)計(jì)系統(tǒng)、稅務(wù)處理、防弊與稽核、善用并調(diào)度資金等等，通常財(cái)務(wù)扮演著較為被動(dòng)而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機(jī)能，則也可能因此而避免發(fā)生營運(yùn)的危機(jī)，甚至也會(huì)因其靈活調(diào)度而增加了非營業(yè)方面的收入。G.信息搜集的機(jī)能：此一機(jī)能常被遺忘或輕忽，因?yàn)榉彪s的運(yùn)作問題及行政作業(yè)，就已使

11、得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠(yuǎn)的視野，則往往會(huì)將此一機(jī)能視為無意義且浪費(fèi)成本的工作。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合、國際發(fā)展派絡(luò)與趨勢、新觀念新技術(shù)及內(nèi)部營運(yùn)資訊的整合等等，方可建立更科學(xué)、更宏觀、更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。 本章內(nèi)容2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段性任務(wù)也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯(cuò)用戰(zhàn)術(shù)。故連鎖總部組織擴(kuò)長時(shí)，可以分為幾個(gè)階段進(jìn)行：1)第一階段屬于直線（Line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其最重要的任務(wù)

12、在于能直接掌握且解決門店正常運(yùn)作及所產(chǎn)生的問題，例如采購與進(jìn)貨訂貨問題等，如在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級(jí)，恐將拖延前線門店的效率，同時(shí)造成門店運(yùn)作更加混亂。所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時(shí)刻，總部最急迫的工作在于制定出合適而基本的各項(xiàng)運(yùn)作制度，以便能快速地導(dǎo)入正軌。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓(xùn)練、開店、設(shè)計(jì)于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。2)第二階段當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨(dú)立全攬所有大小事物，勢必開始增設(shè)人員，以強(qiáng)化總部原有不足的各項(xiàng)機(jī)能，這時(shí)即開始步入了機(jī)能組織，專業(yè)機(jī)能陸續(xù)逐漸清楚的補(bǔ)強(qiáng)，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開始成形。3)第三階段當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)

13、管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運(yùn)作要求，這時(shí)，幕僚企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時(shí)各項(xiàng)機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對(duì)于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動(dòng)企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處？未來可同時(shí)向何處發(fā)展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)？這些都是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計(jì)劃，此一階段的組織形態(tài)則必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。對(duì)于既有的運(yùn)作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理。原來店數(shù)較少時(shí)，一個(gè)人可能可以同時(shí)負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個(gè)人的機(jī)能，落實(shí)以制度管理

14、眾多門店的連鎖真諦。故此階段可說是機(jī)能組織加上幕僚企劃的組織。4)第四階段當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴(kuò)增（以便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運(yùn)作已很難完全由總部獨(dú)一操控，至此則可發(fā)展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部皆擁有完整的運(yùn)作組織機(jī)能，一方面可避免因組織過于龐大而產(chǎn)生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運(yùn)作所屬事業(yè)；另一方面總部仍能有效掌握各事業(yè)部應(yīng)有盡有的效益，以此持續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國。 本章內(nèi)容 3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析3-1 連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)1)企業(yè)定位有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)營定位（指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位）、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（如店招牌、商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)色、裝潢、制服等）、門店定位（指連鎖企業(yè)賣什

15、么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企業(yè)7ELEVEN，賣的就是便利）、報(bào)務(wù)定位（連鎖企業(yè)提供給客戶的消費(fèi)感受）、經(jīng)營理念、客戶定位（指連鎖企業(yè)的主要目標(biāo)客戶層與輔助客戶層）、未來展望等。2)人員運(yùn)作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才、育才、用才、留才等管理，包含總部與門店人員的召募、任用、考核、晉升、職前訓(xùn)練、各級(jí)儲(chǔ)備主管訓(xùn)練、升職訓(xùn)練、各級(jí)人員訓(xùn)練、出勤管理、請休假管理、人員輪調(diào)運(yùn)作辦法等 ，皆須有明確規(guī)定。3)商品運(yùn)作其中包括企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售商品的開發(fā)、服務(wù)事項(xiàng)與組合、商品品項(xiàng)數(shù)、商品的銷售訂價(jià)、變價(jià)、特價(jià)處理；商品的續(xù)訂、驗(yàn)收、進(jìn)貨、調(diào)撥、退貨；商品的淘汰、報(bào)廢、庫存量、陳列量、

16、商品庫存盤點(diǎn)等。4)錢財(cái)管理指的是連鎖系統(tǒng)門店?duì)I運(yùn)收銀作業(yè)、備用金、找零金管理與費(fèi)用、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)事項(xiàng)的控制與管理等。5)服務(wù)管理運(yùn)作連鎖系統(tǒng)各門店于開店前、營業(yè)中、打烊前、打烊后的注意事項(xiàng)，例如清潔維護(hù)、商品的陳列動(dòng)線、客戶的應(yīng)對(duì)技巧、賣場禮節(jié)、賣場禁忌、客戶的抱怨處理技巧、門店消防安全、防偷盜、防騙、防搶管理、防止意外傷害、設(shè)備之使用、設(shè)備維修及保養(yǎng)、人員交接班、營業(yè)時(shí)間之提早及延后等。6)展店布點(diǎn)運(yùn)作連鎖企業(yè)展店前商圈調(diào)查與立地評(píng)估、商圈范圍界定、未來布點(diǎn)規(guī)劃與布點(diǎn)店數(shù)、展店動(dòng)線、裝潢規(guī)劃、施工等。7)廣告公關(guān)運(yùn)作連鎖系統(tǒng)廣告文宣、內(nèi)部刊物、員工申訴制度、公司簡介、員工家屬關(guān)系的建立、對(duì)

17、外刊物，以及各接觸點(diǎn)的公關(guān)工作，例如新聞界的公關(guān)、顧客公關(guān)、政府官員、學(xué)術(shù)機(jī)關(guān)公關(guān)、供應(yīng)商公關(guān)、鄰居公關(guān)、房東公關(guān)、同業(yè)公關(guān)、社會(huì)大眾公關(guān)等。8)營銷活動(dòng)運(yùn)作有關(guān)連鎖門店促銷活動(dòng)如單店開幕促銷、時(shí)點(diǎn)促銷、特別促銷、常態(tài)促銷、客戶組織、會(huì)員辦法、海報(bào)、特價(jià)辦法等各種促銷活動(dòng)。9)資訊運(yùn)作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)單店與總部間資訊運(yùn)作系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)、維護(hù)、修改與系統(tǒng)資料的維護(hù)登錄管理等。10)內(nèi)部行政管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店間會(huì)議運(yùn)作、表單管理、財(cái)產(chǎn)設(shè)備管理、雜項(xiàng)費(fèi)用請領(lǐng)、公務(wù)、印務(wù)、車輛管理、文書資料管理等3-2 完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)3-2-1 總部集權(quán)管理的缺點(diǎn)1)總部主控力較強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作的主要決定權(quán)，

18、統(tǒng)一由總部主控決定，總部之指揮力強(qiáng)。2)整體統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，降低促銷成本有關(guān)連鎖企業(yè)之營銷造勢與促銷運(yùn)作事項(xiàng)，由總部統(tǒng)一規(guī)劃（如：廣宣造勢、促銷、客戶組織等），依其所得之整體與廣宣效益，各店分?jǐn)傒^低的促銷成本。3)降低商品采購成本各店商品由總部統(tǒng)一議價(jià)、采購、采購量大，欲爭取進(jìn)入本系統(tǒng)之廠商亦相對(duì)較多，所以總部談判斷力較強(qiáng)，對(duì)廠商議價(jià)空間大，可降低商品進(jìn)貨成本。4)資源整合可衍生營業(yè)外收益總部統(tǒng)籌運(yùn)作，可因連鎖店數(shù)增加，使得連鎖系統(tǒng)的品牌力、管理力、銷售推展力，成為供應(yīng)廠商或與本企業(yè)客戶層相同之廠商進(jìn)行新品上市測試、廣告、傳單的發(fā)放場所，如此可增本連鎖單店的廣告收入及其它收入。5)作業(yè)系統(tǒng)與服務(wù)

19、品質(zhì)較為一致因服務(wù)與運(yùn)作皆由總部制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)系統(tǒng)，并確實(shí)要求各店落 實(shí)執(zhí)行，將促使各單店的服務(wù)流程一致、作業(yè)系統(tǒng)一致、達(dá)成整體一致的服務(wù)品質(zhì)。6)總部征聘容易，人事募集與薪資費(fèi)用較低因連鎖企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，將作業(yè)與流程簡化，所以單店運(yùn)作流程明確，新進(jìn)人員只要經(jīng)過職前訓(xùn)練與短時(shí)間在職訓(xùn)練合格后，即可上線，且難度較高的作業(yè)事項(xiàng)與掌握營銷市場動(dòng)態(tài)，皆由總部具經(jīng)驗(yàn)者擔(dān)任，所以雖任用較無經(jīng)驗(yàn)者，仍可維系門店的正常運(yùn)作與整體管理。3-2-2 總部集權(quán)管理的缺點(diǎn)1)決策時(shí)效較長，運(yùn)作較缺乏彈性由總部統(tǒng)一決策時(shí)，由于事項(xiàng)繁多須由較多層次的人員分層負(fù)責(zé)，所以若未能規(guī)劃于前整體掌控，并及時(shí)充分回報(bào)反應(yīng)或

20、者即時(shí)理出應(yīng)變之道，倘若遇強(qiáng)大對(duì)手，將可能使整體連鎖系統(tǒng)處于挨打局面，使得單店加盟店主怨聲四起。2)經(jīng)營管理事項(xiàng)繁多因所有運(yùn)作管理事項(xiàng)皆經(jīng)由總部，所以各單店不論正常與特別事項(xiàng)皆須回報(bào)，使凡事皆經(jīng)總部各分層管理單位決策，以致費(fèi)日曠時(shí)延宕時(shí)效。3)總部規(guī)劃管理人力成本較高連鎖企業(yè)的整體運(yùn)作與各作業(yè)事項(xiàng)，皆經(jīng)由總部規(guī)劃后，方由單店實(shí)施，所以總部須編制較多企劃與執(zhí)行人力，故必須負(fù)擔(dān)較高的人力成本。4)單店人員企劃能力較弱由于所有運(yùn)作規(guī)劃事項(xiàng)，皆由總部統(tǒng)籌，單店人員只負(fù)責(zé)執(zhí)行即可，導(dǎo)致單店人員的規(guī)劃能力較弱。5)不易兼顧有差異的單店由總部整體規(guī)劃，所以其考慮方向皆以大部分的連鎖店為考量，較不易兼顧到少數(shù)

21、商圈立地不同與消費(fèi)形態(tài)有所差異的門店。6)易形成組織僵化因總部所經(jīng)營事項(xiàng)繁多，核定時(shí)間自然較為費(fèi)時(shí)，故單店回報(bào)事項(xiàng)容易層層節(jié)制而阻礙難行。3-3 完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)3-3-1 完全分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn) 1)總部管理事項(xiàng)較少，授權(quán)權(quán)限較大有關(guān)事項(xiàng)大多由各店自行規(guī)劃處理，自主空間大，總部管理事項(xiàng)較少。2)總部人力成本較低因管理事項(xiàng)較少，所以組織相對(duì)簡化，人力配置少，薪資成本也較低。3)單店主管能力較強(qiáng)有關(guān)單店運(yùn)作事項(xiàng)，如促銷、人員召募、營運(yùn)管理等，皆由各店主管或區(qū)主管來規(guī)劃運(yùn)作，所以各店主管必須具備單店?duì)I運(yùn)規(guī)劃與執(zhí)行能力，形成單店主管能力較強(qiáng)的現(xiàn)象。4)各單店自主運(yùn)作彈性高、變應(yīng)力強(qiáng)由于各店自行運(yùn)作商

22、品開發(fā)組合、商品管理、促銷活動(dòng)管理等，所以各店運(yùn)作彈性與應(yīng)變力較集權(quán)管理者為強(qiáng)。3-3-2 完全分權(quán)管理的缺點(diǎn)1)總部主控力較弱由各店自行掌握經(jīng)營運(yùn)作，總部主控力相對(duì)減弱。2)整體統(tǒng)一規(guī)劃力較弱由各店自行規(guī)劃運(yùn)作的結(jié)果，形成整體市場面的經(jīng)驗(yàn)可能不足。3)服務(wù)運(yùn)作不易一致，易造成客戶混淆因各店依其主管經(jīng)驗(yàn)或商圈特性，導(dǎo)致各店務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)不同；例如有的店有入店招呼，有的則無，各店品或服務(wù)的不一致，往往造成客戶在同一個(gè)連鎖系統(tǒng)中，買不到相同的商品而產(chǎn)生抱怨。4)統(tǒng)合性差，易形成各自為政因各店自行規(guī)劃執(zhí)行，故而整體一致性不易掌握，形成各自為政不受總部掌握的局面。5)單店主管培養(yǎng)時(shí)間較長，單店人力與培訓(xùn)成

23、本較高由于各店店主管負(fù)責(zé)事項(xiàng)繁多且雜，須要強(qiáng)而有力的店主管與較多的單店人力編制，所以培訓(xùn)時(shí)間也較長，且培訓(xùn)期間因其錯(cuò)誤決策所造成的浪費(fèi)與損失亦可能發(fā)生，因而形成較高的人力費(fèi)用。6)商品采購成本及進(jìn)貨價(jià)格較高因各店自行采購進(jìn)貨，故進(jìn)貨量未經(jīng)整合，議價(jià)空間縮小，易造成進(jìn)貨價(jià)格較高。7)促銷費(fèi)用高，整體造勢減弱由各店自行規(guī)劃促銷的結(jié)果，可能效果難以掌握，而且整體造勢力亦將分散，使得促銷費(fèi)用占了較高的營業(yè)額比例。 本章內(nèi)容 4 總部授權(quán)原則4-1 授權(quán)考慮因素1)成本效益性授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，必須衡量總部與單店運(yùn)作之間，如何達(dá)成成本最低而效益最高的可能方式。2)時(shí)效性因時(shí)效因素，若授權(quán)給單店

24、主管或加盟主處理者，可縮短處理時(shí)間與管理成本。3)政策性連鎖企業(yè)階段性運(yùn)作，若因未達(dá)經(jīng)營規(guī)?；蜻\(yùn)作系統(tǒng)未成熟時(shí)，政策性授權(quán)給單店主管或加盟主處理，較符合運(yùn)作成本和高效益的需求。4)接受力若未能授權(quán)單店主管或加盟主處理時(shí)，必須考慮其反彈因素及結(jié)果。5)執(zhí)行力若未授權(quán)給單店主管或加盟主處理者，其運(yùn)作執(zhí)行必然打折扣，這時(shí)可能造成若干風(fēng)險(xiǎn)損失。6)成本率若授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，如何達(dá)成運(yùn)作成本最低、效益最高的管理目標(biāo)。7)整體一致性雖授權(quán)給單店主管或加盟主處理，而且也考慮到低成本高效益的事實(shí)，但仍必須加以確定此舉不會(huì)影響企業(yè)定位與服務(wù)品質(zhì)。8)未來性未來可能轉(zhuǎn)授權(quán)給單店主管或加盟主處理事情者，

25、須準(zhǔn)備先期導(dǎo)入運(yùn)作之各種事情。4-2 最佳授權(quán)方式與運(yùn)作原則1) 因商圈不同而服務(wù)差異擴(kuò)大時(shí)，授權(quán)度也必須愈大。2) 商品供應(yīng)區(qū)域成本差異較低時(shí)，分權(quán)度愈大。3) 店數(shù)或經(jīng)營規(guī)模愈大時(shí)，分權(quán)度愈強(qiáng)。4) 在企業(yè)內(nèi)已建立系統(tǒng)化運(yùn)作者，授權(quán)度宜愈高。5) 集中處理比分散處理還要費(fèi)時(shí)且費(fèi)用較高。6) 對(duì)企業(yè)體不致產(chǎn)生不良影響的決策事項(xiàng)者，可以加以授權(quán)。4-3 授權(quán)規(guī)范4-3-1 企業(yè)定位1)功能面此部分乃有關(guān)企業(yè)整體形象經(jīng)營理念，所以由總部統(tǒng)籌運(yùn)作方能確保其一致性，而門店部份則以配合執(zhí)行與貫徹落實(shí)總部策略為主；若授權(quán)給各單店或加盟店自主運(yùn)作，則易造成消費(fèi)客戶對(duì)連鎖系統(tǒng)的混淆，無法達(dá)成連鎖店整體的品牌

26、效益。2)成本面與整體效益由總公司整體規(guī)劃實(shí)施時(shí)，必須考慮其成本最低、整體效益最高的可能性評(píng)估。4-3-2 人員運(yùn)作管理1)功能面有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店人員間的召募、任用、考核、薪資、人員輪調(diào)部份，直營店可依其職務(wù)別，授權(quán)門店各級(jí)主管處理；加盟店則可由加盟主自行處理，而升遷、訓(xùn)練部分，亦可由總部訂立明確一致的運(yùn)作辦法，使人力資源達(dá)到充分調(diào)度與一致管理，并建立整體心力。2)成本面與整體效益面以上述區(qū)分方式來運(yùn)作與實(shí)施，可使人力征聘、訓(xùn)練培育成本降低，以提高經(jīng)營效益。4-3-3 商品運(yùn)作1)功能面有關(guān)企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售的商品或服務(wù)、新商品開發(fā)、淘汰與訂價(jià)決定權(quán)等，可集中在總部處理，而銷售商品項(xiàng)數(shù)、續(xù)

27、訂、庫存量、陳列量等，則可由加盟店或各級(jí)主管依各店銷售差異自行決定，如此可使進(jìn)貨成本降低，但又能符合各店商圈與特性的不同，較能確保整體性與運(yùn)作彈性。2)成本面與整體效益面如以上述方式運(yùn)作，可免去單店主管或加盟主費(fèi)時(shí)處理的成本，例如商品議價(jià)、評(píng)估與商品合適與否等；但單店與加盟店若能適時(shí)反應(yīng)市場動(dòng)態(tài)與各商品在該店的銷售建議，可有效協(xié)助總部降低進(jìn)貨成本，又能兼顧各店的經(jīng)營效益。4-3-4 錢財(cái)管理1)功能面有關(guān)門店收銀作業(yè)、備用金、找零金管理與費(fèi)用控制等管理，直營店由總部統(tǒng)籌依各店?duì)I業(yè)額差異訂定運(yùn)作執(zhí)行，直營店?duì)I收現(xiàn)金每日匯入指定帳戶；而加盟店則自行管理，但總部需確立雙方的核帳、對(duì)帳日與往來帳匯款日

28、，其余各項(xiàng)錢財(cái)管理事項(xiàng)由總部傳授其運(yùn)作方法后，由加盟店自行運(yùn)作管理。2)成本面與整體效益面以資金調(diào)度與運(yùn)用效益而言，所有單店若能將每日營收匯回總部，由總部統(tǒng)籌運(yùn)用調(diào)度，其所產(chǎn)生的資金運(yùn)用效益最高，但大多數(shù)的加盟店并不愿意配合此項(xiàng)規(guī)定，所以可以求其次，以上述方式運(yùn)作，使加盟主有當(dāng)老板的感覺，因?yàn)榇蟛糠莸募用酥鞫加胁辉甘芸偛靠刂频膬A向。4-3-5 服務(wù)管理運(yùn)作1)功能面連鎖系統(tǒng)門店對(duì)客戶的服務(wù)事項(xiàng)，可由總部統(tǒng)一建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，要求直營店與加盟店落實(shí)執(zhí)行，以確立一致的企業(yè)形象與客戶服務(wù)，切不可各店一套，各行其道，像有的門店有入店招呼（歡迎光臨），有的店則無；有的店有穿制服，有的店則無；有的開發(fā)票，

29、有的卻不開，此一運(yùn)作模式受傷害最大的及是整個(gè)連鎖企業(yè)，正所謂一粒老鼠屎，壞了一鍋粥。2)成本面與整體效益面如上述由總部統(tǒng)一建立標(biāo)準(zhǔn)，而各店能確實(shí)運(yùn)作實(shí)施，可使企業(yè)建立一致的服務(wù)品質(zhì)，并能使企業(yè)的整體性受到客戶認(rèn)同，獲得好的口碑與回應(yīng)，使連鎖系統(tǒng)整體獲益。4-3-6 展店布點(diǎn)運(yùn)作1)功能面連鎖企業(yè)展店布點(diǎn)，應(yīng)由總部統(tǒng)籌調(diào)查及運(yùn)作評(píng)核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向總部提出申請，由總部告知欲布點(diǎn)的區(qū)域地段，由加盟主協(xié)助找店；展店的裝潢規(guī)劃由總部統(tǒng)一訂定標(biāo)準(zhǔn)并施工發(fā)包，也可由加盟主熟悉的廠商來執(zhí)行，但驗(yàn)收則須統(tǒng)由總部為之，方可維持一致的門店形象與品質(zhì)。2)成本面與整體效益面如上述展店布點(diǎn)由總部規(guī)劃較佳，但店面取得方