什么是流程管理

什么是流程管理目錄CONTENTS01

流程定義

02發(fā)展歷程

03流程管理內(nèi)容

04成功因素

05管理培訓(xùn)

06常見(jiàn)問(wèn)題01流程管理定義

流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，常見(jiàn)商業(yè)管理教育如EMBA、MBA等均對(duì)“流程管理”有所介紹，有時(shí)也被稱為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。02發(fā)展歷程程發(fā)展歷程2、80年代1、70年代進(jìn)入20世紀(jì)以來(lái)．隨著機(jī)械化大生產(chǎn)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的自．教運(yùn)作，企業(yè)均按照分工理論致力于將的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按專業(yè)部門(mén)“各司其職”，分工細(xì)化，使用垂直分工式的架構(gòu)來(lái)運(yùn)作，從而使生產(chǎn)率大為提高。這種管理模式不斷發(fā)展完善，并于20世紀(jì)70年代末80年代初被推崇到了極致。80年代以后，隨著高科技信息社會(huì)的到來(lái)，市場(chǎng)有效供給的增加以及發(fā)達(dá)的交通運(yùn)輸手段，經(jīng)濟(jì)日益趨向全球一體化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。與此同時(shí)，顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業(yè)龐大的組織分工不但不能為企業(yè)帶來(lái)效率的提升，反而成為組織快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的絆腳石。《SOA面向服務(wù)架構(gòu)與應(yīng)用》一書(shū)將流程管理作為SOA和IT應(yīng)用的核心，標(biāo)志著我國(guó)流程管理學(xué)術(shù)研究和應(yīng)用，進(jìn)入了全新的發(fā)展時(shí)代。發(fā)展歷程4、分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代3、多元化、高科技時(shí)代現(xiàn)代社會(huì)，一方面產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)復(fù)雜化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化，片面追求分工精細(xì)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使企業(yè)的整體協(xié)調(diào)作業(yè)過(guò)程和對(duì)過(guò)程的監(jiān)控日益復(fù)雜。管理環(huán)節(jié)越來(lái)越多，管理成本越來(lái)越高，結(jié)果致使整個(gè)企業(yè)效率低下，以至于走到了分工原則初始動(dòng)機(jī)的反面。另一方面，高科技的發(fā)展．特別是計(jì)算機(jī)的普及，使簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)成為可能，以辦公室自動(dòng)化為例，職能部門(mén)之間的運(yùn)作．可以通過(guò)計(jì)算機(jī)編程，由機(jī)器去完成其復(fù)雜的作業(yè)流程。今天的勞動(dòng)力素質(zhì)大大提高，工作的靈活性和主動(dòng)性遠(yuǎn)高于以往。他們不再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，對(duì)分享央策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。而以分工理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理理論一向“員工希望從事簡(jiǎn)單工作和不愿意承擔(dān)責(zé)任為前提。上述變化使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組和管理原則的創(chuàng)新成為客觀要求，且存在實(shí)施的可能性。流程管理面向的需求面向需求功能的變化可以預(yù)見(jiàn)，OA系統(tǒng)將越來(lái)越多的集成專業(yè)的BPM功能，OA系統(tǒng)本身就是一個(gè)非常適合用于進(jìn)行BPM管理的平臺(tái)，未來(lái)二者的結(jié)合將大有可為，但OA將作為平臺(tái)，BPM將作為工具。1、簡(jiǎn)化合同審批流程，能根據(jù)合同種類和金額自動(dòng)判斷審批權(quán)級(jí)及審批節(jié)點(diǎn)控制；2、實(shí)現(xiàn)主要電子合同審批流程，包括物料采購(gòu)類、服務(wù)類、資產(chǎn)類、KA經(jīng)銷類、促銷類共計(jì)19大類合同管理；3、與原有SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)做交互，彌補(bǔ)SAP無(wú)法實(shí)現(xiàn)流程管理的不足，將業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。03流程管理內(nèi)容核心宗旨原則基本特征流程管理內(nèi)容流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)。一個(gè)企業(yè)從不同的部門(mén)，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)。1.樹(shù)立以客戶為中心的理念2.明確流程的客戶是誰(shuí)、流程的目的是什么3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)5.使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)1.通過(guò)精細(xì)化管理提高受控程度；2.通過(guò)流程的優(yōu)化提高工作效率；3.通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化；4.通過(guò)流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高經(jīng)營(yíng)效益的目的的流程。流程管理內(nèi)容核心原則宗旨基本特征優(yōu)勢(shì)局限輔助手段三種途徑不能解決所有問(wèn)題流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不能單獨(dú)去有效應(yīng)對(duì)所有的管理問(wèn)題，管理問(wèn)題的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī)制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī)制的藕合互動(dòng)途徑。假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡苡靡粭l流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對(duì)兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問(wèn)題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門(mén)、崗位職責(zé)時(shí)，要注意流程梳理無(wú)法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門(mén)與崗位職能的全面性。對(duì)此，建議通過(guò)人力資本管理軟件實(shí)現(xiàn)輔助的職能梳理工作。方法工具0102030401.尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問(wèn)以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。02流程選擇工具80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。03.流程選擇工具：績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。04.流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響、規(guī)模、范圍；其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng)估即可。3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。方法工具0506070805.流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。06流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。07.流程問(wèn)題分析工具：魚(yú)骨圖分析法借助魚(yú)骨圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。08.流程問(wèn)題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過(guò)“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。09流程的σ測(cè)試許多人聽(tīng)到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過(guò)程σ可能是非常有趣但未必必要。0904成功因素協(xié)達(dá)流程管理項(xiàng)目界限界定團(tuán)隊(duì)合作協(xié)達(dá)流程管理1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)；3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門(mén)，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門(mén)作為第一批的實(shí)施部門(mén)；5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備；6、選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，和有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施服務(wù)商。協(xié)達(dá)軟件廣泛地被評(píng)價(jià)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力第一，也是用戶選擇和最后成功實(shí)施流程管理的根源。01團(tuán)隊(duì)合作

1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。2.參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。02項(xiàng)目界限界定

1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。2.變革程度：盡量不涉及部門(mén)職能變革和職能分配。3.流程優(yōu)化參與人：部門(mén)負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。0305管理培訓(xùn)模式綜述模式小標(biāo)題小標(biāo)題流程再造流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個(gè)子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個(gè)子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。模式小標(biāo)題小標(biāo)題流程再造流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個(gè)子步驟：流程設(shè)計(jì)創(chuàng)立；流程設(shè)計(jì)方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)；宣傳流程再造；人員配備。流程再造第四階段，解決問(wèn)題計(jì)劃。分為三個(gè)子步驟：挑選出應(yīng)該解決的問(wèn)題；制定解決此問(wèn)題的計(jì)劃；成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)實(shí)施。模式小標(biāo)題小標(biāo)題流程再造流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計(jì)劃。分為五個(gè)子步驟：工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)；預(yù)算計(jì)劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃。流程再造第六階段，實(shí)施再造流程方案。分為五個(gè)子步驟：成立實(shí)施小組；對(duì)參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員配合；新流程試驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)；全面開(kāi)展新流程。流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個(gè)子步驟：觀察流程運(yùn)作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對(duì)不足之處進(jìn)行修正改善。綜述流程管理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問(wèn)是理念、方法的流程管理提供者和過(guò)程的推動(dòng)者。合作過(guò)程中，通過(guò)顧問(wèn)有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時(shí)，去具體實(shí)踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過(guò)程，并在過(guò)程中，通過(guò)逐步擴(kuò)大的人員輻射圈，形成全員流程意識(shí)和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過(guò)流程梳理的過(guò)程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。流程管理2.0要求顧問(wèn)不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺(jué)醒”的能力，所以實(shí)際上對(duì)顧問(wèn)提出了更高的要求，包括交流能力、推進(jìn)能力，尤其是推進(jìn)能力更為突出。從形式上看綜述共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問(wèn)為主體。流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團(tuán)隊(duì)，從而能推動(dòng)從流程體系架構(gòu)、到跨部門(mén)流程建立與梳理以及如何通過(guò)系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過(guò)程。從另一個(gè)角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門(mén)利益角度思考的人員隊(duì)伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲(chǔ)備人才。流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門(mén)墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來(lái)事情不是這樣的；自己很容易明白，讓別人明白就比較難了。從表達(dá)方式上也有很大的變化，從一開(kāi)始只講“我”或“我們部門(mén)”，到