什么是流程管理

什么是流程管理目錄CONTENTS01

流程定義

02發(fā)展歷程

03流程管理內(nèi)容

04成功因素

05管理培訓

06常見問題01流程管理定義

流程管理（processmanagement），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，常見商業(yè)管理教育如EMBA、MBA等均對“流程管理”有所介紹，有時也被稱為BPM業(yè)務(wù)流程管理。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。02發(fā)展歷程程發(fā)展歷程2、80年代1、70年代進入20世紀以來．隨著機械化大生產(chǎn)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，為了實現(xiàn)市場的自．教運作，企業(yè)均按照分工理論致力于將的經(jīng)濟活動按專業(yè)部門“各司其職”，分工細化，使用垂直分工式的架構(gòu)來運作，從而使生產(chǎn)率大為提高。這種管理模式不斷發(fā)展完善，并于20世紀70年代末80年代初被推崇到了極致。80年代以后，隨著高科技信息社會的到來，市場有效供給的增加以及發(fā)達的交通運輸手段，經(jīng)濟日益趨向全球一體化，市場競爭日益激烈。與此同時，顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業(yè)龐大的組織分工不但不能為企業(yè)帶來效率的提升，反而成為組織快速應(yīng)對市場的絆腳石?！禨OA面向服務(wù)架構(gòu)與應(yīng)用》一書將流程管理作為SOA和IT應(yīng)用的核心，標志著我國流程管理學術(shù)研究和應(yīng)用，進入了全新的發(fā)展時代。發(fā)展歷程4、分享經(jīng)濟時代3、多元化、高科技時代現(xiàn)代社會，一方面產(chǎn)品個性化、生產(chǎn)復(fù)雜化、企業(yè)經(jīng)營多元化，片面追求分工精細，強調(diào)專業(yè)化，使企業(yè)的整體協(xié)調(diào)作業(yè)過程和對過程的監(jiān)控日益復(fù)雜。管理環(huán)節(jié)越來越多，管理成本越來越高，結(jié)果致使整個企業(yè)效率低下，以至于走到了分工原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發(fā)展．特別是計算機的普及，使簡化管理環(huán)節(jié)成為可能，以辦公室自動化為例，職能部門之間的運作．可以通過計算機編程，由機器去完成其復(fù)雜的作業(yè)流程。今天的勞動力素質(zhì)大大提高，工作的靈活性和主動性遠高于以往。他們不再滿足于從事單調(diào)、簡單的重復(fù)性工作，對分享央策權(quán)的要求日益強烈。而以分工理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理理論一向“員工希望從事簡單工作和不愿意承擔責任為前提。上述變化使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組和管理原則的創(chuàng)新成為客觀要求，且存在實施的可能性。流程管理面向的需求面向需求功能的變化可以預(yù)見，OA系統(tǒng)將越來越多的集成專業(yè)的BPM功能，OA系統(tǒng)本身就是一個非常適合用于進行BPM管理的平臺，未來二者的結(jié)合將大有可為，但OA將作為平臺，BPM將作為工具。1、簡化合同審批流程，能根據(jù)合同種類和金額自動判斷審批權(quán)級及審批節(jié)點控制；2、實現(xiàn)主要電子合同審批流程，包括物料采購類、服務(wù)類、資產(chǎn)類、KA經(jīng)銷類、促銷類共計19大類合同管理；3、與原有SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)做交互，彌補SAP無法實現(xiàn)流程管理的不足，將業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流實現(xiàn)閉環(huán)管理。03流程管理內(nèi)容核心宗旨原則基本特征流程管理內(nèi)容流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)。1.樹立以客戶為中心的理念2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識1.通過精細化管理提高受控程度；2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率；3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。流程管理內(nèi)容核心原則宗旨基本特征優(yōu)勢局限輔助手段三種途徑不能解決所有問題流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應(yīng)對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設(shè)計優(yōu)化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設(shè)一個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對應(yīng)到部門、崗位職責時，要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。對此，建議通過人力資本管理軟件實現(xiàn)輔助的職能梳理工作。方法工具0102030401.尋找入手點工具：學習五角星公司從不同的來源了解需要改進的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。02流程選擇工具80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。03.流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領(lǐng)域。04.流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。1）把每個相關(guān)流程以三個指標評量：影響、規(guī)模、范圍；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標的可能貢獻，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r及需花費的預(yù)估經(jīng)費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優(yōu)先級。4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。方法工具0506070805.流程優(yōu)化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設(shè)立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。06流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。07.流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。08.流程問題思考工具：5W3H分析法九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。09流程的σ測試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。0904成功因素協(xié)達流程管理項目界限界定團隊合作協(xié)達流程管理1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進過程推動；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動；3、廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負責人都應(yīng)該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進系統(tǒng)；4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備；6、選擇有競爭力的產(chǎn)品，和有經(jīng)驗的實施服務(wù)商。協(xié)達軟件廣泛地被評價為產(chǎn)品競爭力第一，也是用戶選擇和最后成功實施流程管理的根源。01團隊合作

1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。2.參與積極性高，以項目為已任。3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。4.理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。02項目界限界定

1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財務(wù)（含會計、財會、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。3.流程優(yōu)化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。4.流程規(guī)范精細化程度：崗位、崗位參與人。5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。0305管理培訓模式綜述模式小標題小標題流程再造流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標；改造成功的判別標準。模式小標題小標題流程再造流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。模式小標題小標題流程再造流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預(yù)算計劃；責任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。流程再造第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。綜述流程管理2.0的咨詢方式下，企業(yè)方是工作的主體，顧問是理念、方法的流程管理提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。從形式上看綜述共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲備人才。流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己很容易明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到