如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題-試卷A-試卷B及講義

如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題（李慶遠(yuǎn)）1/37試卷A100分1.下列理解錯(cuò)誤的是：回答：正確A標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)效果確認(rèn)有效后，應(yīng)維護(hù)或展開B標(biāo)準(zhǔn)化要有具體的作業(yè)方法C標(biāo)準(zhǔn)化需操作性強(qiáng)、簡(jiǎn)單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本D作業(yè)指導(dǎo)書上文字越多越好2.層別法分析問題的目的在于：回答：正確A作為收集數(shù)據(jù)之用B將混合數(shù)據(jù)層別開來，以利比較C找出因果關(guān)系D觀察品質(zhì)的分配狀況3.現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距的問題屬于：回答：正確A操作層次的問題B管理層次的問題C結(jié)構(gòu)層次的問題D技術(shù)層次的問題4.要鼓勵(lì)員工講真話，關(guān)鍵是：回答：正確A企業(yè)完善制度B對(duì)員工進(jìn)行宣傳教育C挑選敢講真話的員工進(jìn)公司D管理者首先要講真話5.分析問題的2P5M+W法中的W是指：回答：正確AwhyBwhoCwhereDwhat6.建立有效的成本管理及交期管理，關(guān)鍵是：回答：正確A創(chuàng)建一個(gè)健全的質(zhì)量保證體系B創(chuàng)建合理的產(chǎn)品銷售體系C加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)D建立暢通的原材料供應(yīng)渠道7.魚骨圖的作用在于：回答：正確A要因分析B問題描述C原因總結(jié)D以上都不正確8.推移圖的作用是：回答：正確A要因分析B顯示問題改善的效果C問題描述D以上都不正確9.關(guān)于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距的問題屬于：回答：正確A操作層次的問題B管理層次的問題C結(jié)構(gòu)層次的問題D技術(shù)層次的問題10.通過消除引發(fā)問題的原因，求得問題的有效解決，屬于：回答：正確A事前管理B事中管理C事后管理D以上說法都不對(duì)11.操作層問題的特點(diǎn)是：回答：正確A與此類問題相關(guān)的目標(biāo)要求是明確而具體的B此類問題的解決方法在多數(shù)情況下有相對(duì)成熟的方法提供參考C此類問題所涉及的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)有相對(duì)成熟的體系D以上都包括12.企業(yè)要想使員工能夠順利地解決生產(chǎn)中的問題，就必須：回答：正確A加大對(duì)未能解決問題的員工的懲罰B通過合理的分配制度體現(xiàn)對(duì)這種創(chuàng)造性勞動(dòng)的尊重C將責(zé)任分擔(dān)到個(gè)人D以上說法都不正確13.下列哪項(xiàng)不屬于發(fā)現(xiàn)問題的三不法﹙3U﹚：回答：正確A不合理法UnresonbleB不均衡法UnevenC浪費(fèi)法UselessnessD不可信法unbelievable14.下列哪些方法是解決問題的誤區(qū)：回答：正確A“一時(shí)式”方法B“一事式”方法C“脈沖式”方法D以上都包括15.在解決問題的過程中，如果效果檢查不理想需要進(jìn)行的步驟是：回答：正確A重新分析原因B重新進(jìn)行問題現(xiàn)狀分析C重新制定對(duì)策D以上都不正確試卷B93分1.敏銳的觀察力取決于：

回答：正確A

管理者是否工作負(fù)責(zé)、認(rèn)真B

管理者是否專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)，知識(shí)面廣C

管理者是否有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不受常識(shí)所左右D

以上都正確2.在檢查生產(chǎn)問題的時(shí)候，最重要的是檢查以下哪方面？：

回答：正確A

安全B

品質(zhì)C

交期D

成本3.解決問題的過程中，哪一個(gè)步驟決定程序是否需要反復(fù)：

回答：正確A

確定對(duì)策B

檢查效果C

標(biāo)準(zhǔn)化D

檢查原因4.問題分析表包括的項(xiàng)目有：

回答：正確A

時(shí)間、地點(diǎn)B

事件、相關(guān)人員C

程度D

以上都包括5.層別法分析問題的目的在于：

回答：正確A

作為收集數(shù)據(jù)之用B

將混合數(shù)據(jù)層別開來，以利比較C

找出因果關(guān)系D

觀察品質(zhì)的分配狀況6.分組作業(yè)時(shí)，把工作平均分配于各成員。將工作安排成清晰的直線順序。這屬于“合理化ECRS原則”中的：

回答：正確A

合并B

剔除C

簡(jiǎn)化D

重排7.頭腦風(fēng)暴法每組人數(shù)最好定為：

回答：正確A

４－６人B

１－２人C

２５－２８人D

３０人以上8.作業(yè)指導(dǎo)書上文字：

回答：正確A

沒有規(guī)定B

越小越好C

越多越好D

越少越好9.對(duì)策執(zhí)行的過程中：

回答：正確A

管理干部不必跟蹤過程B

可以將復(fù)雜問題分階段實(shí)施C

執(zhí)行過程可以不分階段D

以上都不正確10.魚骨圖的作用在于：

回答：正確A

要因分析B

問題描述C

原因總結(jié)D

以上都不正確11.關(guān)于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距的問題屬于：

回答：正確A

操作層次的問題B

管理層次的問題C

結(jié)構(gòu)層次的問題D

技術(shù)層次的問題12.通過消除引發(fā)問題的原因，求得問題的有效解決，屬于：

回答：錯(cuò)誤A

事前管理B

事中管理C

事后管理D

以上說法都不對(duì)13.下列哪項(xiàng)不屬于發(fā)現(xiàn)問題的三不法﹙3U﹚：

回答：正確A

不合理法UnresonbleB

不均衡法UnevenC

浪費(fèi)法UselessnessD

不可信法unbelievable14.企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)，應(yīng)注意：

回答：正確A

為員工補(bǔ)充他最需要的、能夠馬上用于工作中的技能。B

選擇恰當(dāng)?shù)恼n程和老師C

注意培訓(xùn)后的跟進(jìn)工作，促進(jìn)員工在實(shí)際工作中利用所學(xué)技術(shù)增加工作業(yè)績(jī)D

以上都包括15.柏拉圖的意義是：

回答：正確A

確定問題現(xiàn)狀B

確定問題結(jié)果C

確定問題相關(guān)人員D

確定問題的影響度第一講問題的涵義及分類1.何謂“問題”？：“問題”是我們個(gè)人能力范圍以外的一些東西，是用來擴(kuò)大個(gè)人能力范圍的，如圖1-1所示?！皢栴}”與生產(chǎn)部主管的關(guān)系是：生產(chǎn)部主管的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)問題。正因?yàn)橹鞴苣軌蚪鉀Q普通員工解決不了的問題，所以主管的薪酬要比普通員工的薪酬高。如果不能解決問題，那么各級(jí)主管的職位就沒有存在的必要，因此某一級(jí)管理人員接到下級(jí)反映的問題，應(yīng)當(dāng)盡力解決或部分解決，而不應(yīng)該完全交給上級(jí)來處理。2.何謂“問題意識(shí)”？：能夠發(fā)現(xiàn)問題、找出問題并解決問題的人，就是愿意進(jìn)步的人；反之，就是不愿進(jìn)步的人。所謂“問題意識(shí)”就是具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度和改善的意愿，并運(yùn)用其綜合判斷力，從現(xiàn)象中抽象出其特質(zhì)及重點(diǎn)。具有問題意識(shí)的人才會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，有問題就一定會(huì)發(fā)現(xiàn)差距，而發(fā)現(xiàn)差距必定有比較的過程以及相關(guān)的結(jié)論。所以問題可以用以下兩個(gè)公式來表示：第一，問題等于期待的A狀態(tài)，減掉現(xiàn)實(shí)的B狀態(tài)；第二，問題就是差距。①問題=期待A狀態(tài)—現(xiàn)實(shí)B狀態(tài)②問題=F（差距）3.缺乏“問題意識(shí)”的常見現(xiàn)象重復(fù)問題一再發(fā)生；品質(zhì)不良率偏高且無任何改善；極少改善提案；工作極為被動(dòng)；各種浪費(fèi)多；異常情況常被掩蓋；工作表面化，不深入；扯皮現(xiàn)象多，遇事找借口。4.“問題”的意義？問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，問題出現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作的每一天；沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產(chǎn)生任何有價(jià)值的思考結(jié)果。世界惟一不變的東西是“變”，世界不斷的變化就會(huì)不斷地產(chǎn)生問題，而人腦必須與問題“結(jié)合”才能夠?qū)崿F(xiàn)其思考的價(jià)值，只要人以生命的狀態(tài)存在，就應(yīng)該不斷思考和解決問題。問題不僅是成功的向?qū)В€是成功的催化劑，是衡量成功質(zhì)量的重要指標(biāo)，解決問題是主管的重要使命，主管要及時(shí)把舊的問題解決掉，這樣才有精力去面對(duì)新的問題?！景咐浚荷a(chǎn)企業(yè)面臨的變化：現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品，除了那些資源性的產(chǎn)品以外，今后的價(jià)格趨勢(shì)是在走低，比如電腦、手機(jī)價(jià)格走低會(huì)給企業(yè)帶來問題。所以生產(chǎn)企業(yè)就面臨不斷降低成本的問題。換言之，控制不了生產(chǎn)成本的生產(chǎn)企業(yè)，就會(huì)倒閉。只有控制好生產(chǎn)成本的企業(yè)才能存活下來。比如鼠標(biāo)這個(gè)產(chǎn)品原來是每個(gè)30元，用28元把它生產(chǎn)出來，就有2元的利潤(rùn)，好像沒問題了。過了一段時(shí)間售價(jià)從30元降到28元甚至25元，問題就是如何把成本從28元降到25元甚至更低。產(chǎn)品在變化，人工費(fèi)用在增長(zhǎng)，產(chǎn)品價(jià)格反而在下降，這就是生產(chǎn)企業(yè)必然要面臨的一個(gè)問題。第二個(gè)問題是很多老一輩的管理者認(rèn)為現(xiàn)在的員工不愿吃苦，很難教育，試圖找到一種簡(jiǎn)單的辦法使年輕的員工對(duì)工作投入更多精力。解決此問題的關(guān)鍵不是改變年輕的員工，而是適應(yīng)他們作為新新人類對(duì)自由和尊重的渴望。以前的員工，只要獎(jiǎng)懲分明就可以很好地管理了，而現(xiàn)在新新人類有很多很多的想法，如果不改變對(duì)他們的管理方法，也會(huì)出現(xiàn)很多問題?！咀詸z1-1】：有人說：“沒有問題就是最大的問題”，這種說法正確嗎？請(qǐng)舉例分析。答：正確。認(rèn)為沒有問題意味著不想進(jìn)步。事實(shí)上不可能沒有問題。問題就是由于主體希望進(jìn)步所形成的。例如，目前產(chǎn)品不良率是1%，有的人滿足現(xiàn)狀，認(rèn)為沒問題了；但是具有問題意識(shí)的人認(rèn)為應(yīng)該把不良率降到0.5%。那么如何從1%降到0.5%就是問題。同樣，在個(gè)人的發(fā)展方面，有的人止步不前，安于現(xiàn)狀，就不可能發(fā)現(xiàn)問題；有的人期待更大的進(jìn)步，就會(huì)為自己尋找問題，所以“沒有問題就是最大的問題”是正確的。問題的分類和層次問題的最常用的兩種分類方法：依照問題差距分類法和依照問題所在層次分類法。1.差距分類法：依照問題差距分類法可以把問題分為三類：救火類問題；發(fā)現(xiàn)類問題；預(yù)測(cè)類問題。解決問題的最好辦法，就是密切注意預(yù)測(cè)類和發(fā)現(xiàn)類問題，未雨綢繆，盡量讓問題不要發(fā)生，或者剛剛發(fā)生的時(shí)候就將其扼殺在萌芽中。因?yàn)橛械木然痤悊栴}一旦發(fā)生了是沒辦法挽救的?！咀詸z1-2】：有一個(gè)管理人員做錯(cuò)了一件事情，造成公司10萬元的損失，這個(gè)管理人員每個(gè)月的工資是4000元，是否應(yīng)該每個(gè)月從他工資里扣除一定金額直到扣滿10萬元為止？答：如果每月扣該員工幾十元，需要很長(zhǎng)時(shí)間才能扣完；如果每月扣多些，超出其工資支付能力，該員工很可能自動(dòng)離職。事實(shí)上損失不能挽回了。此類救火類問題發(fā)生了以后，有時(shí)無解。所以應(yīng)盡量避免救火類問題，多注意發(fā)現(xiàn)類問題和預(yù)測(cè)類問題。PDCA循環(huán)：多去預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)問題，救火類問題就會(huì)減少，所以在生產(chǎn)管理上有一個(gè)PDCA循環(huán)，具體如下：①P是計(jì)劃；②D是實(shí)施；③C是檢查；④A是改進(jìn)。生產(chǎn)管理干部最應(yīng)該注重的是P和C，也就是預(yù)測(cè)類問題和發(fā)現(xiàn)類問題。作為一個(gè)生產(chǎn)管理干部，首先要做好計(jì)劃，計(jì)劃就是盡量去預(yù)測(cè)問題，一份計(jì)劃書中應(yīng)包括：事情的做法，可能會(huì)發(fā)生的問題，如何避免這些問題發(fā)生等等。要有這些內(nèi)容，才能叫做計(jì)劃。計(jì)劃完成后讓員工去實(shí)施，當(dāng)員工在實(shí)施的過程中，主管要做檢查，通過檢查會(huì)把一些問題扼殺在萌芽中。所以作為一個(gè)管理者，要多注意P、C部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進(jìn)；另外，作為一個(gè)干部，當(dāng)然也要學(xué)會(huì)妥善解決救火類問題，但是不應(yīng)該把精力全部放在救火類問題上，而應(yīng)該多放一點(diǎn)精力在計(jì)劃和預(yù)測(cè)方面。2.層次分類法：依照問題所在層次分類可以把問題分為：操作層次的問題，管理層次的問題和結(jié)構(gòu)層次的問題。第一類(操作層)問題：操作層問題是關(guān)于員工分類的問題，是基于對(duì)現(xiàn)實(shí)差距的認(rèn)識(shí)而產(chǎn)生的，是現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距。每個(gè)企業(yè)都有很多制度和標(biāo)準(zhǔn)，這些制度和標(biāo)準(zhǔn)，員工不會(huì)百分之百去執(zhí)行，比如不良率1%，員工都按照操作標(biāo)準(zhǔn)去做，那么1%是比較穩(wěn)定，不會(huì)出問題；但是如果某一個(gè)員工出現(xiàn)操作失誤，那么1%就不能維持，可能達(dá)到2%或1.5%，這時(shí)產(chǎn)生的問題就叫做第一類問題，也就是維持的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)第一類問題大概占生產(chǎn)管理問題的80%左右?！景咐浚翰僮鲗訂栴}：2004年廣西有一個(gè)水電站發(fā)生了一件很大的工業(yè)安全事故，是因?yàn)槿齻€(gè)員工同時(shí)違反操作規(guī)程。事實(shí)上這樣的幾率是很小的，只要有一個(gè)人按標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程做，都不會(huì)出問題。而這個(gè)水電站的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)正在全國(guó)各地宣傳該水電站如何保持連續(xù)十年安全記錄的經(jīng)驗(yàn)。結(jié)果三個(gè)員工受了重傷而且企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)損失幾千萬，間接經(jīng)濟(jì)損失一億多。這就是違反操作規(guī)程帶來的第一類問題。第二類（管理層）問題：第二類問題是現(xiàn)狀與期待水平之間差距的問題。管理層問題是由于對(duì)目標(biāo)更高的期待而產(chǎn)生的，是為謀求重大突破而產(chǎn)生的。管理層問題是提高標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)發(fā)展的問題，如果員工都按標(biāo)準(zhǔn)操作，就能維持1%的不良率，但是如果對(duì)不良率提出0.5%的目標(biāo)，那么如何將不良率從1%降到0.5%，如何降低成本等問題都屬于第二類問題。第三類(結(jié)構(gòu)層)問題：結(jié)構(gòu)層問題是關(guān)于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距的問題。第二講如何發(fā)現(xiàn)問題——發(fā)現(xiàn)問題和解決問題（一）發(fā)現(xiàn)問題1.發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：發(fā)現(xiàn)、解決問題，最重要的不是方法而是態(tài)度。米盧說過一句話：“態(tài)度決定一切?！痹诎l(fā)現(xiàn)問題和解決問題上也是同樣，首先要具有發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度，才能夠找到解決問題的正確方法。發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：生產(chǎn)持續(xù)改善從發(fā)現(xiàn)問題開始，既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔茫矣诮佑|、發(fā)現(xiàn)問題，也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍之內(nèi)，要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，使之成為“蘊(yùn)藏寶藏的山”和“好東西”，就是必須首先保持上述兩者的平衡。2.不能發(fā)現(xiàn)問題的因素：認(rèn)為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題；因?yàn)槿狈χ贫燃s束和方法指導(dǎo)，對(duì)問題比較迷茫，不知道從哪一個(gè)方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；崗位職責(zé)不十分明確，不知道自己必須解決什么樣的問題；責(zé)任關(guān)系不具體、不科學(xué)，致使感覺有問題時(shí)，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報(bào)或者謀求幫助和指導(dǎo)；對(duì)管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任要求，導(dǎo)致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。3.產(chǎn)品不良及制品變異的原因產(chǎn)品不良及制品變異的原因如圖1-2所示：（二）解決問題1.走動(dòng)管理：走動(dòng)管理就是到工作現(xiàn)場(chǎng)去，在工作現(xiàn)場(chǎng)來回走動(dòng)時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。走動(dòng)管理要遵循三現(xiàn)主義：現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)(地)、現(xiàn)物(象)。當(dāng)事情發(fā)生時(shí)立即(現(xiàn)時(shí))去現(xiàn)場(chǎng)，看現(xiàn)物(象)。工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理一定是走動(dòng)管理。走動(dòng)管理的好處有三個(gè)：第一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并及時(shí)解決，防止救火性問題發(fā)生；第二是有助于生產(chǎn)管理人員提高對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度；第三是提高員工工作的透明度，有利于激勵(lì)員工。2.日常管理：日常管理包括三個(gè)不同層面的內(nèi)容：事前管理：通過預(yù)測(cè)、預(yù)知、計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)化等，預(yù)防問題的發(fā)生；事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；事后管理：?jiǎn)栴}發(fā)生后實(shí)施處理。這三種管理中，管理者應(yīng)更注重事中管理和事前管理，否則就會(huì)造成管理忙亂無序，因?yàn)椤胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，可以以日記的形式對(duì)工作進(jìn)行計(jì)劃和安排；同時(shí)生產(chǎn)管理干部也要隨時(shí)調(diào)整自己，以愉快的情緒來發(fā)現(xiàn)和解決問題。第三講操作層問題的分析解決(上)——操作層問題的分析1.操作層問題的特點(diǎn)：第一類問題也就是操作層的問題，是典型的知易行難的一個(gè)問題。其解決辦法很簡(jiǎn)單，就是讓員工百分之百按規(guī)定、按制度做事，但是做到這一點(diǎn)是很難的。此類問題有如下特點(diǎn)：與此類問題相關(guān)的目標(biāo)要求是明確而具體的；此類問題多產(chǎn)生于可視的工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等內(nèi)容本身，比如員工如不按照操作規(guī)程操作，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)安全及產(chǎn)品質(zhì)量問題；比較的方法和比較的結(jié)果相對(duì)明顯，如果評(píng)價(jià)體系比較成熟，那么此類問題很清楚明晰，解決此類問題的方法也很清楚；此類問題所涉及的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)有相對(duì)成熟的體系；此類問題的解決方法在多數(shù)情況下有相對(duì)成熟的方法可供參考。2.操作層問題出現(xiàn)的層次和意義使職責(zé)更清楚：走動(dòng)管理是每一個(gè)班組長(zhǎng)的職責(zé)，如果因?yàn)閱T工違反操作規(guī)范造成損失，也是班組長(zhǎng)和車間主任在走動(dòng)管理中的失職。此外培養(yǎng)員工自己判斷和排除故障解決問題的能力也是很重要的。完善企業(yè)的發(fā)現(xiàn)機(jī)制：走動(dòng)管理中班組長(zhǎng)和車間主任巡視的時(shí)候要觀察員工是否違反操作規(guī)定，如果有要馬上糾正。完善標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和體制：完善標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和體制就是提高企業(yè)系統(tǒng)化解決基礎(chǔ)性問題的能力，使某些問題自動(dòng)解決，不斷地培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題和解決操作層問題的能力。操作層問題的解決(上)1.解決問題的成本差異：不同成熟度的企業(yè)解決操作層問題的成本不同，一個(gè)比較欠缺的企業(yè)，首先應(yīng)制定完善的工作標(biāo)準(zhǔn)，也就是明確工作方法，制定作業(yè)指導(dǎo)書，比較用不同的方法所產(chǎn)生的后果，并把比較的結(jié)果告知員工，以便員工最大程度地按標(biāo)準(zhǔn)工作，避免安全及質(zhì)量問題產(chǎn)生?！景咐浚河幸患乙?guī)模較小的工廠，在裝修時(shí)安裝了一個(gè)沒有任何防護(hù)措施的電鋸，一名不懂電鋸操作方法的員工因?yàn)楹闷婢腿ッ?，被老板制止。那個(gè)員工在夜里趁別人不注意又去摸電鋸，結(jié)果被鋸掉了三根手指。工廠賠償這個(gè)員工三萬元，可是老板覺得很冤枉，因?yàn)樗呀?jīng)制止員工去碰危險(xiǎn)工具，可是正是由于這個(gè)老板沒有告訴員工違反規(guī)則有什么后果，才造成了嚴(yán)重事故。表2-1操作層問題的分析關(guān)注領(lǐng)域相對(duì)成熟的企業(yè)管理基礎(chǔ)欠缺的企業(yè)有無工作內(nèi)容和方法的設(shè)計(jì)有無或欠缺誰，用什么方法，完成什么任務(wù)，需要什么監(jiān)督和幫助，最終會(huì)得到什么評(píng)價(jià)，其個(gè)人基本收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么等內(nèi)容是否清晰清晰或基本清晰不清晰各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異，以及各種比較結(jié)果能否自動(dòng)顯現(xiàn)能夠不能夠各層干部職責(zé)是否清晰清晰不清晰各層干部落實(shí)自己職責(zé)的方法是否明確，檢驗(yàn)落實(shí)效果的現(xiàn)象描述的要求是否清晰清晰或基本清晰不清晰干部對(duì)其下屬工作中的問題負(fù)什么責(zé)任，需要對(duì)其下屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔(dān)什么樣的指導(dǎo)責(zé)任，怎樣評(píng)價(jià)這種責(zé)任的落實(shí)情況等內(nèi)容是否清晰清晰或基本清晰不清晰下屬是否了解自己需要解決什么問題，以及能否掌握解決的具體方法了解能夠不了解不能夠企業(yè)有沒有針對(duì)發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制有沒有企業(yè)有沒有標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和經(jīng)驗(yàn)有沒有企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎(chǔ)性問題，自動(dòng)解決第一類問題能夠不能夠是否需要企業(yè)決策層參與不需要需要企業(yè)各層管理者能否自行完成指導(dǎo)工作能夠不能夠企業(yè)普通員工是否有能力承擔(dān)重要工作能夠不能夠2.制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提：第一類問題最好用制度化來發(fā)現(xiàn)，用制度化發(fā)現(xiàn)問題有三個(gè)主要前提：即標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、方法。①標(biāo)準(zhǔn)前提：企業(yè)需要建立涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效果評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。②責(zé)任前提：企業(yè)需要明確各個(gè)崗位上的人員必須承擔(dān)的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任。比如員工違反操作規(guī)程，不僅要明確該員工應(yīng)負(fù)的責(zé)任，還應(yīng)該明確的是責(zé)任也在于班組長(zhǎng)沒有做好監(jiān)督和抽查工作。③方法前提：企業(yè)需要傳授發(fā)現(xiàn)問題的方法，使各個(gè)崗位上的人員知道：關(guān)注什么，怎么關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)怎樣描述，向誰匯報(bào)。方法前提的實(shí)現(xiàn)有賴于公司對(duì)員工的崗前培訓(xùn)和不斷的監(jiān)督、教育，培養(yǎng)其自行解決問題的能力。3.明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的主體①當(dāng)事人的工作領(lǐng)域；②當(dāng)事人的工作性質(zhì)；③當(dāng)事人的職責(zé)需要面對(duì)的問題種類；④當(dāng)事人承擔(dān)上述責(zé)任的現(xiàn)實(shí)能力。4.明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的目的從員工的工作來看：對(duì)普通員工而言，是對(duì)其工作質(zhì)量和價(jià)值的明確判斷：努力發(fā)現(xiàn)問題和不努力發(fā)現(xiàn)問題，以及發(fā)現(xiàn)問題的努力會(huì)產(chǎn)生顯著成效和缺乏顯著成效之間的差距標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將評(píng)價(jià)的結(jié)果與個(gè)人的收入相聯(lián)系。員工按照對(duì)待問題的態(tài)度可分為兩種：①努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔(dān)責(zé)任的能力，也勇于承擔(dān)責(zé)任；②不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責(zé)任。從管理者的工作來看：對(duì)管理者而言，是對(duì)自身工作價(jià)值的明確判斷：自己負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題存在于工作中哪一部分，怎樣促使下屬發(fā)現(xiàn)問題的努力更富有成效等內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，這些工作成績(jī)上的差異產(chǎn)生的管理效果應(yīng)該與期望個(gè)人的收入相聯(lián)系。從員工到管理者和監(jiān)督者都應(yīng)該具備安全隱患意識(shí)，關(guān)注安全表象之下的隱患，防患于未然，直接與收入掛鉤，才能提高公司的整體工作質(zhì)量，減少或消除不必要的損失。從解決此問題的性質(zhì)來看：解決問題的過程是創(chuàng)造性勞動(dòng)的過程和等同于獲得利益的過程：企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種創(chuàng)造性工作，就必須給予員工以快樂的心情和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制度，尤其是分配制度體現(xiàn)對(duì)這種創(chuàng)造性勞動(dòng)的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng)造性勞動(dòng)奠定方法基礎(chǔ)。①保證員工能夠及時(shí)獲得利益，包括精神上的肯定,實(shí)質(zhì)性的幫助，收入上的改善。②使員工能夠獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景，獲得更多的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)。③使員工在工作中隨時(shí)得到方法上的指導(dǎo)，包括持續(xù)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，明確的工作責(zé)任關(guān)系，使其能夠及時(shí)找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對(duì)公司的管理進(jìn)行建議?！咀詸z2-1】：請(qǐng)比較提案改善制度與合理化建議的不同之處。答：提案改善制度與合理化建議不同：首先提案改善制度具有強(qiáng)制性，比如某車間有100名員工，要求每月至少提兩個(gè)提案，否則就追究車間主任責(zé)任。第二，只要提案交上來就有獎(jiǎng)勵(lì)，不論是否被采納（提案的定義首先要明確界定）；合理化建議需要被確實(shí)采納才有獎(jiǎng)勵(lì)。第三，提案被采納后，依據(jù)為公司節(jié)約資金的一定百分比提取獎(jiǎng)勵(lì)。第四講操作層問題的分析解決(下)——操作層問題的解決(下)5.操作層問題解決三步曲為員工“洗腦”：通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦”，用新觀念、新方法代替原有的舊觀念、舊方法。每個(gè)人都具有關(guān)心自己的本能，所以在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育時(shí)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)新的觀念和方法對(duì)其自身的好處，以獲得對(duì)方的信任，如圖2-1所示?！緢D解】：一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)到底有沒有效果，取決于員工與主管的互信程度。沒有哪個(gè)企業(yè)是零，也沒有哪個(gè)企業(yè)是百分之百。互信程度雖然無法量化，但是存在兩條線：及格線和優(yōu)秀線。當(dāng)管理者與員工的互信程度在及格線以下的時(shí)候，員工對(duì)管理者是有很強(qiáng)敵意的，管理者的培訓(xùn)對(duì)員工是沒有用的；如果員工與主管的互信程度到了優(yōu)秀線以上，那么培訓(xùn)的效果就會(huì)很好。管理者與員工建立互信需要做到如下幾點(diǎn)：①與員工進(jìn)行充分溝通，溝通最關(guān)鍵的是傾聽且不要打斷對(duì)方的話，要保持和顏悅色。②互信需要實(shí)實(shí)在在的力量支撐，想獲得部下的信任，就要給對(duì)方一些實(shí)實(shí)在在的力量，比如沒有關(guān)心對(duì)方的收入、生活、成長(zhǎng)，這種關(guān)懷是否真摯。同樣部下獲得上級(jí)的信任也需要以實(shí)實(shí)在在的工作成績(jī)?yōu)橹巍＂鄄灰斐烧`會(huì)。當(dāng)管理者第一次與員工溝通的時(shí)候，員工可能會(huì)認(rèn)為是“黃鼠狼給雞拜年”，這時(shí)候管理者一旦灰心，不繼續(xù)與之溝通就會(huì)造成誤會(huì)；另外員工的工作成績(jī)管理者也未必能夠立刻發(fā)現(xiàn)，互信需要時(shí)間來培養(yǎng)。④管理者對(duì)員工的教育和培訓(xùn)要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的好處，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，獲得員工的信任。制定新制度：制定新的制度、規(guī)定和操作方法，讓員工按新方法執(zhí)行。此外還要制定與標(biāo)準(zhǔn)制度相關(guān)的獎(jiǎng)懲體系，獎(jiǎng)懲結(jié)合才能促使員工按標(biāo)準(zhǔn)、按制度工作。另外當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)和制度制定出來后，應(yīng)先試行一段時(shí)間，以便員工逐漸適應(yīng)。【案例】：新制度試行的必要性：一家公司欲與惠普公司合作，為惠普公司生產(chǎn)打印機(jī)連接線，在簽訂合作協(xié)議之前惠普公司的產(chǎn)品管理部主管檢查了這家公司員工宿舍及廁所的衛(wèi)生狀況，結(jié)果大失所望，因?yàn)檫@家公司的員工多是來自偏遠(yuǎn)山區(qū)的農(nóng)民，沒有衛(wèi)生意識(shí)，所以這種狀況一時(shí)很難改善?；萜展窘o這家公司三個(gè)月的時(shí)間來整改。這家公司的生產(chǎn)部主管以關(guān)系員工生存條件的下崗作為殺手锏，并非常人性且明確地對(duì)員工當(dāng)時(shí)嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)進(jìn)行分析，最后該公司的衛(wèi)生狀況終于得到改善，并與惠普公司成功簽約。制度與標(biāo)準(zhǔn)的修改、完善（鼓勵(lì)員工提建議）利用獎(jiǎng)罰來規(guī)范員工行為，使其養(yǎng)成好習(xí)慣。管理者對(duì)員工應(yīng)該注意賞罰嚴(yán)明。①凡是按制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的員工要予以表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)；凡是違反制度、標(biāo)準(zhǔn)的員工要批評(píng)、教育和處罰。②對(duì)發(fā)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)有問題，提出修改建議的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。③相關(guān)主管需在24小時(shí)內(nèi)，研究員工的建議，并做出相應(yīng)決定：馬上修改制度、標(biāo)準(zhǔn)或者保持原制度、標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)給提建議的員工相應(yīng)的反饋和解釋。第五講發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法（上）——發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的金科玉律——追根究底1.具備敏銳觀察力的條件：發(fā)現(xiàn)問題需要具備敏銳的觀察力，而具有敏銳的觀察力需要如下條件：具有責(zé)任感具有責(zé)任感的人往往不給自己尋找做錯(cuò)事的借口，因此，有責(zé)任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有責(zé)任感能為下屬樹立榜樣，起到表率的作用?！景咐浚阂患夜疽?guī)定任何人員不得遲到，遲到一次罰款100元。一次開會(huì)，兩個(gè)副總裁先后遲到，分別解釋了原因而沒有執(zhí)行罰款規(guī)定。在這之后，員工遲到現(xiàn)象十分嚴(yán)重，影響了公司正常運(yùn)作秩序。因此該公司的負(fù)責(zé)人決定嚴(yán)格執(zhí)行罰款規(guī)定，員工遲到現(xiàn)象就被杜絕了。對(duì)工作認(rèn)真：管理者如果具備了責(zé)任感，對(duì)工作自然就會(huì)認(rèn)真了，不僅會(huì)努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，也會(huì)注重涉獵相關(guān)非專業(yè)的知識(shí)。加強(qiáng)專業(yè)能力：生產(chǎn)管理者具有過硬的專業(yè)能力，才能懂得如何具體管理員工，并引導(dǎo)和教育他們按照規(guī)范操作。廣闊的視野，多學(xué)科知識(shí)：完整的知識(shí)體系是一名出色的管理者必不可少的，具備豐富知識(shí)的管理者更善于發(fā)現(xiàn)問題并靈活處理問題，所以除了專業(yè)知識(shí)，其他方面的知識(shí)也應(yīng)該盡力拓展。【案例】外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行：外行能夠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。拯救IBM的人是一個(gè)賣餅干的外行，如果當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)一個(gè)IT行業(yè)的人來，IBM就未必能東山再起了。因?yàn)檫@個(gè)外行用了其他專業(yè)的一些知識(shí)挽救了IT行業(yè)。不受常識(shí)左右①相反的常識(shí)；②具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律①當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)；②檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）；③當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施；④挖掘真正原因并將之排除；⑤標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。2.“問5次為什么”的方法：有的問題發(fā)生后經(jīng)過處理還會(huì)一再發(fā)生，這樣的問題就需要挖掘其根源，徹底解決。這就需要一種叫做“問5次為什么”的問題挖掘方法?！景咐浚?jiǎn)?次為什么：一名員工把鐵屑灑在地上，生產(chǎn)部主管與該員工的對(duì)話：“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全。”“為什么會(huì)滑，不安全？”“因?yàn)槟莾河杏蜐n?！薄盀槭裁磿?huì)有油漬？”“因?yàn)闄C(jī)器在滴油?！薄盀槭裁磿?huì)滴油？”“因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿?huì)泄漏？”“因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！睂じ康椎姆椒P(guān)鍵在于員工要肯講真話，否則問出來的就會(huì)是錯(cuò)誤信息。員工不講真話的原因在于怕被懲罰。所以，作為管理者應(yīng)該明確找出問題的真相比處罰員工更重要，只有鼓勵(lì)員工講真話，才能準(zhǔn)確地找出問題的根源所在。這就需要完善企業(yè)制度，因?yàn)樵诤玫闹贫认?，說謊的人能變成誠(chéng)實(shí)的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負(fù)責(zé)任的人能變成有責(zé)任感的人。3.分析問題的PM手法：PM手法是指在TPM活動(dòng)中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強(qiáng)調(diào)分析問題時(shí)要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。分析問題的2P5M+W法的來歷，如圖3-1所示?，F(xiàn)象的明確化：Phenomenon(現(xiàn)象)即現(xiàn)象的明確化。現(xiàn)象就是指問題的表象,生產(chǎn)線停了,產(chǎn)品發(fā)生不良，設(shè)備壞了現(xiàn)象的明確化就是要正確認(rèn)識(shí)所發(fā)生的現(xiàn)象,在對(duì)現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時(shí)的情況是否有別等等進(jìn)行有效把握的前提下進(jìn)行下一步的工作。對(duì)物理現(xiàn)象的分析：Physical（物理）即現(xiàn)象的物理解析，分析問題要秉承現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的原則。現(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對(duì)現(xiàn)象本身進(jìn)行解析，把握問題的真正意味。任何一個(gè)現(xiàn)象都可以用原理、原則來進(jìn)行說明。研究現(xiàn)象存在的條件：研究現(xiàn)象存在的條件，要從機(jī)理或原理、原則的基點(diǎn)出發(fā)，也就是在解決問題的時(shí)候，必須從物理的（有時(shí)可能是化學(xué)的）角度認(rèn)識(shí)問題，分析問題發(fā)生的機(jī)理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。研究與人、機(jī)器、材料、方法之間的關(guān)系：所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機(jī)器、材料、方法（4M）等幾個(gè)方面。現(xiàn)象與4M之間互為存在條件，明確了這一點(diǎn)，問題的解決也就簡(jiǎn)單得多了。多問幾個(gè)為什么：在整個(gè)問題分析的過程中，要多問幾個(gè)為什么。只有不斷去深究問題與4M變動(dòng)之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。在諸多的原因當(dāng)中，使用試驗(yàn)法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因，這些方法的運(yùn)用與專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)的積累有很密切的關(guān)系，甚至好比警察破案，錯(cuò)誤排除一個(gè)因素就有可能造成全局的錯(cuò)亂。第六講發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法（中）——發(fā)現(xiàn)問題的方法1.三不法（3U法）不合理法（Unreasonable）不均衡法（Uneven）浪費(fèi)法（Uselessness）【表析】：從表中所列11方面去找不合理的地方，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。比如很多企業(yè)在人力上面不合理，人員過多造成每個(gè)員工工資很低，這樣員工就會(huì)不珍惜自己的工作，不服從管理，所以人力的合理安排就很重要。如果沒有人員上的浪費(fèi)和閑置,大家的工資就可以提高了。如果出現(xiàn)個(gè)別員工離職,可以換一種思維方式：以分?jǐn)偹墓ぷ骷肮べY來代替招聘替補(bǔ),所以現(xiàn)在很多企業(yè)把一個(gè)部門的工資固定化，而招聘人數(shù)則由該部門的主管來決定。關(guān)于不均衡，首先介紹生產(chǎn)中一個(gè)概念即“企業(yè)內(nèi)部物流”，是指原材料從采購(gòu)進(jìn)來放在倉(cāng)庫(kù)，最后一步一步地變成產(chǎn)品賣出去等整個(gè)過程的物品流動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部物流要求均衡流動(dòng)，凡是發(fā)現(xiàn)不均衡的地方，就需要找到瓶頸，比如生產(chǎn)線每個(gè)員工做的工作，花的時(shí)間不可能一樣多。時(shí)間多的地方就是瓶頸，要集中精力把該工位的速度加快以解決問題。關(guān)于浪費(fèi)，凡是不增加產(chǎn)品價(jià)值的所有行為都是浪費(fèi)，比如應(yīng)盡量減少設(shè)備搬運(yùn)。搬運(yùn)會(huì)造成人工的浪費(fèi)，還有物品的損壞甚至報(bào)廢；產(chǎn)品的多次檢驗(yàn)也會(huì)造成人力浪費(fèi)而不會(huì)因?yàn)槎啻螜z驗(yàn)提升價(jià)格，要解決品檢帶來的浪費(fèi)問題，根本在于在生產(chǎn)過程中做好每一個(gè)步驟，提高產(chǎn)品質(zhì)量。此外還有動(dòng)作浪費(fèi)，也就是在操作中沒有實(shí)際效用的零動(dòng)作和負(fù)動(dòng)作?！咀詸z3-1】：如何為生產(chǎn)車間設(shè)計(jì)平面圖，用該平面圖來減少設(shè)備搬運(yùn)？答：首先按比例把平面畫出來，然后把里面的所有物品用硬紙片按形狀和比例的大小剪出來，剪完以后設(shè)計(jì)幾種擺法，計(jì)算哪種擺放最合適，然后用膠水把模型沾上。這個(gè)圖做出來以后，設(shè)備中可以挪動(dòng)的，馬上按照該圖挪動(dòng)，如果不能挪動(dòng)就等到以后有機(jī)會(huì)再挪動(dòng)?？傊?，作為一個(gè)生產(chǎn)主管，要對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備、物品、工作臺(tái)的合理擺放做到心中有數(shù)。2.5W1H法表3-2 5W1H法及案例人(Who)事(What)地(Where)時(shí)(When)理由(Why)如何(How)1.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰能做?5.還有誰該做？6.誰正在做3U1.要做什么?2.已經(jīng)做了什么?3.應(yīng)該完成什么?4.還能做什么?5.還該做什么?6.產(chǎn)生哪些3U?1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?6.哪里產(chǎn)生3U?1.什么時(shí)候做?2.什么時(shí)候完成的?3.該在什么時(shí)候完成?4.還該在什么時(shí)候完成?5.為什么在那個(gè)時(shí)間做?6.在時(shí)間上有任何3U嗎?1.為什么是他做?2.為什么要做?3.為什么在那里做?4.為什么那樣做?5.在思考上有任何3U嗎?1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還能用在別的地方嗎?5.還有別的方法嗎?【表析】：有的企業(yè)里很多重要工作只有一個(gè)人會(huì)做，這是個(gè)很大的問題。一定要至少兩個(gè)人會(huì)做，這就需要在企業(yè)里面推行代理人制度，代理人就是某人員臨時(shí)有事不在的時(shí)候，這個(gè)人能夠做該人員的工作。這樣可以避免因?yàn)槿藛T意外給企業(yè)帶來的損失。3.5W2H法與3不法組合表3-3 三不與5W2H組合表5W2H3不何事（What）何人（Who）何時(shí)（When）為（Why）何地（Where）方法（Howto）費(fèi)用（Howmuch）其他摘要不合理月初全體加班到22點(diǎn)事務(wù)文書處理沒有標(biāo)準(zhǔn)化浪費(fèi)包裝搬運(yùn)工閑著的太多【表析】：月初7天也就是1號(hào)到7號(hào)，天天都要加班到22點(diǎn)，就是月初工作太多，而月末工作太少，此外事務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，這些都是不均衡的問題；另外生產(chǎn)部門閑置人員則屬于人力浪費(fèi)。建議這樣的企業(yè)執(zhí)行ISO9000框架化程序，也就是一件事從A部門，到B部門，到C部門，都要有時(shí)間規(guī)定，把總共所需時(shí)間預(yù)先計(jì)算好?！景咐课臅幚淼臉?biāo)準(zhǔn)化：某企業(yè)生產(chǎn)部接到客戶的訂單，該訂單執(zhí)行中在銷售部和計(jì)劃部受到拖延，最后為生產(chǎn)部留下的時(shí)間很短，生產(chǎn)部的工作就不順暢。后來這家企業(yè)改變了策略，規(guī)定凡是銷售部門接到客戶的訂單，必須在20分鐘之內(nèi)，確認(rèn)該訂單是不是準(zhǔn)確，確認(rèn)準(zhǔn)確無誤以后，再在20分鐘之內(nèi)，把訂單傳給計(jì)劃部門，計(jì)劃部門也必須在20分鐘之內(nèi)把該訂單分解成物料計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，然后傳到生產(chǎn)部門。這一過程就叫文書處理的標(biāo)準(zhǔn)化。第七講發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法（下）4M法及案例：4M檢核法：是從人員方面、設(shè)備方面、從材料和方法方面來討論問題的一種方法。這四方面所要考慮的問題及考慮順序如下：1.人員(Man)：他遵照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作嗎？→他的工作效率達(dá)到要求嗎？→他有問題意識(shí)嗎？→他負(fù)責(zé)任嗎？→他的經(jīng)驗(yàn)夠嗎？→他有改善意識(shí)嗎？任何企業(yè)都應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)要注意以下幾點(diǎn)：為員工補(bǔ)充他最需要的、能夠馬上用于工作中的技能；選擇恰當(dāng)?shù)恼n程和老師；注意培訓(xùn)后的跟進(jìn)工作，促進(jìn)員工在實(shí)際工作中利用所學(xué)技術(shù)增加工作業(yè)績(jī)。2.設(shè)備(Machine)：所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？→產(chǎn)能夠嗎？→有適當(dāng)保養(yǎng)嗎？→精密度夠嗎？→機(jī)器設(shè)備足夠嗎？→生產(chǎn)流程順暢嗎？【自檢4-1】：設(shè)備出故障是否正常？該如何進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)？答：1.設(shè)備出故障和人生病一樣，都是不正常的。所謂“故障”就是人故意造成的障礙叫做故障，所以故障是可以避免的。設(shè)備的零故障是做得到的，首先要樹立這種觀念，才能保證設(shè)備不出問題。2.設(shè)備的保養(yǎng)與身體的保養(yǎng)類似，首先需要建立一個(gè)檔案，記錄設(shè)備買回來時(shí)的狀態(tài)，要定期保養(yǎng)，定期檢查，查出來以后，該換的零部件及時(shí)換掉。3.材料(Material)：品級(jí)對(duì)嗎？→數(shù)量對(duì)嗎？→品牌對(duì)嗎？→有雜質(zhì)嗎？→存貨適當(dāng)嗎？→有浪費(fèi)嗎？→存放方式適當(dāng)嗎？貨不對(duì)版會(huì)造成生產(chǎn)停線，這不僅是采購(gòu)部的失誤。生產(chǎn)線斷線大致有兩種情況：其一，生產(chǎn)部的失誤；其二，其他部門的失誤。對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理考核，這兩個(gè)指標(biāo)都需要作為考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樽鳛樯a(chǎn)部門的經(jīng)理，有責(zé)任跟催材料。生產(chǎn)部經(jīng)理要經(jīng)常跟采購(gòu)部門溝通，材料不來，要檢討自己的責(zé)任。另外，倉(cāng)庫(kù)存貨是否合適也需要注意，存貨多意味著生產(chǎn)成本很高，沒有競(jìng)爭(zhēng)力。所以現(xiàn)在存貨不是越高越好，零庫(kù)存也不是沒有庫(kù)存而是最少的庫(kù)存。【案例】：一家臺(tái)資公司，由于采購(gòu)部買錯(cuò)了材料，造成鑄塑的原材料存貨太多，該公司負(fù)責(zé)人作為小股東懷有私心，為了增加利潤(rùn)指標(biāo)，沒有把這些材料及時(shí)處理掉。結(jié)果搬起石頭砸自己的腳，最后這個(gè)工廠賣掉了，本來他可以分到數(shù)百萬的財(cái)產(chǎn)，由于積壓的材料抵消了大部分，最終只分到少量財(cái)產(chǎn)。4.方法(Method)：標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)嗎？→標(biāo)準(zhǔn)有修訂嗎？→安全嗎？→能確保品質(zhì)嗎？→工作程序適當(dāng)嗎？→溫度、濕度、照明適當(dāng)嗎？→前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？標(biāo)準(zhǔn)和制度制定后是可以改變和修整的，不斷地修改標(biāo)準(zhǔn)和制度，也是尋找方法的一個(gè)方面。通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行思考、大膽懷疑，然后小心求證，找到問題所在，然后予以解決。六大任務(wù)法及案例表4-1六大任務(wù)法檢查表生產(chǎn)量（P）▲效率如何？▲半成品多少？▲成品庫(kù)存多少？品質(zhì)（Q）▲不良率多少？▲返工率多少？▲有無異常？成本（C）▲材料費(fèi)多少？▲勞務(wù)費(fèi)多少？▲工時(shí)多少？交期（D）▲是否遵守交貨期？▲延誤次數(shù)多少？安全（S）▲作業(yè)環(huán)境如何？▲疲勞程度如何？▲安全對(duì)策如何？士氣（M）▲出勤率如何？▲團(tuán)隊(duì)精神如何？1.生產(chǎn)量問題：生產(chǎn)量一般檢查效率如何、半成品和成品庫(kù)存如何。講效率涉及到動(dòng)作的浪費(fèi)問題：動(dòng)作按照效果分為正動(dòng)作、負(fù)動(dòng)作、零動(dòng)作。IE專家認(rèn)為：一般來說作業(yè)者的一半時(shí)間是“無效的”。那么要如何消除這些不對(duì)的動(dòng)作呢？下面列出了十二個(gè)浪費(fèi)的動(dòng)作：(1)兩手空閑；(2)單手空閑；(3)作業(yè)動(dòng)作停止；(4)動(dòng)作太大；(5)左右手交換；(6)步行多；(7)轉(zhuǎn)身角度大；(8)移動(dòng)中變換“狀態(tài)”；(9)不明技巧；(10)伸背動(dòng)作；(11)彎腰動(dòng)作；(12)重復(fù)/不必要的動(dòng)作。某種工作相對(duì)規(guī)范的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)可以這樣獲得：對(duì)從事該工作的效率最高的員工所有動(dòng)作拍攝和分解，供其他人學(xué)習(xí)。2.品質(zhì)問題：質(zhì)量的改善與成本的降低是什么關(guān)系呢？改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。質(zhì)量是成本和交期的基礎(chǔ)，若不創(chuàng)建一個(gè)健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立也沒有希望。3.成本問題：不一定質(zhì)量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如員工第一次能做好就不會(huì)出現(xiàn)成本增高的現(xiàn)象。4.交期問題：交期的問題實(shí)質(zhì)上也是效率、產(chǎn)量方面的問題。5.安全問題：六大任務(wù)是每個(gè)生產(chǎn)干部要負(fù)責(zé)任的六個(gè)指標(biāo)，其中最重要的是安全，因?yàn)槠渌闹笜?biāo)出了問題，還可以來得及慢慢去解決，安全出了問題就無法解決了。比如近年來煤礦安全事故就是因?yàn)檫`規(guī)操作，而且對(duì)違規(guī)操作的處罰過于寬泛。安全事故的發(fā)生呈金字塔狀，每一次大事故發(fā)生之前，大概會(huì)發(fā)生10次左右的小事故；每10次小事故發(fā)生之前，大概會(huì)發(fā)生100次左右的驚嚇事故；每100次驚嚇事故發(fā)生之前，大概會(huì)發(fā)生10000次隱患：10000次隱患事件→100次驚嚇事件→10次工安小事件→1次工安大事件，這就是事故發(fā)生的金字塔。所以只有控制隱患事件的發(fā)生，才能控制工安事件。工業(yè)安全事故監(jiān)測(cè)的對(duì)象包括以下幾個(gè)方面：①工安事故現(xiàn)象：及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，火災(zāi)最關(guān)鍵的是前3－5分鐘。②工安事故前兆：預(yù)見工安事故，采取措施，制止或避開工安事故。③工安事故起因：引起工安事故的各個(gè)因素，找出它們的內(nèi)在聯(lián)系。6.員工士氣問題：任何人最關(guān)心的都是自己，對(duì)自己的興趣都遠(yuǎn)勝于對(duì)世界其它事物，認(rèn)為自己存在很重要，同時(shí)希望自己的存在更有價(jià)值。人希望透過別人的贊賞來滿足自己，所以管理者對(duì)待部屬必須做到以下幾點(diǎn)：真摯地關(guān)懷部屬：提高士氣首先要真正關(guān)懷下屬員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步，如果員工發(fā)現(xiàn)上級(jí)把自己當(dāng)猴子耍的時(shí)候，他們的士氣決不會(huì)高漲；只有員工發(fā)現(xiàn)他們自己真正被上級(jí)關(guān)懷，士氣才會(huì)高昂。尊重部屬：部下一旦被吸收到本團(tuán)隊(duì)中來，就應(yīng)該受到充分的尊重，作為管理者，應(yīng)該盡量發(fā)現(xiàn)和欣賞部下的優(yōu)點(diǎn)，盡力培養(yǎng)其成長(zhǎng)，而不能對(duì)其輕視和漫罵。學(xué)習(xí)韋爾奇對(duì)部屬“殘酷的愛”：對(duì)部下和員工殘酷的愛也就是“逼”對(duì)方進(jìn)步，適當(dāng)?shù)膲毫?duì)人的身心健康是有好處的?！景咐浚簹埧岬膼郏耗彻疚膯T每分鐘能打35個(gè)字，她的上司為了逼她進(jìn)步為她規(guī)定了每分鐘打80個(gè)字的標(biāo)準(zhǔn)，要求該文員在四個(gè)月內(nèi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，而且要求每千字只能有1個(gè)錯(cuò)別字，達(dá)不到效率和質(zhì)量要求就扣工資甚至被解雇，在這樣的壓力下，該文員果然在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。第八講解決生產(chǎn)問題的兩個(gè)原則——發(fā)現(xiàn)解決問題的原則（一）廉正快樂原則1.廉正原則“廉”指“成本”：通過不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，使成本降低。這個(gè)問題也涉及到理財(cái)技巧，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該注重資金如何更好地運(yùn)用，做每項(xiàng)決策之前都要充分計(jì)劃。“正”指“正確”：決策的正確性關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，事前計(jì)劃不僅包括資金的籌劃，還包括對(duì)所計(jì)劃的決策風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，確定不去做錯(cuò)誤的事情。2.快樂原則“快”指“速度”：速度問題在生產(chǎn)管理中是非常值得重視的。事實(shí)上，只要善于思考尋找提高效率的技巧，速度是可以提升的。“樂”指“輕松”：要保證員工心情舒暢、輕松愉快地工作，不要員工過于辛苦，否則就容易出現(xiàn)質(zhì)量問題甚至安全問題。（二）合理化ECRS原則及案例：合理化ECRS原則包括以下幾個(gè)方面：剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡(jiǎn)化（Simplify）。ECRS改善重點(diǎn)如下：1.剔除（Eliminate）①剔除以手作為持物工具的工作；②剔除不方便或不正常的動(dòng)作；③剔除必須使用肌力才能維持的姿勢(shì)；④剔除必須使用肌力的工作，以動(dòng)力工具取代之；⑤剔除危險(xiǎn)的工作；⑥剔除所有不必要的閑置時(shí)間和人員?！景咐浚阂粋€(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理抱怨本部門員工加班而老總既不給加班費(fèi)也不給添人手，原因在于該財(cái)務(wù)經(jīng)理每個(gè)月給老總做六份詳細(xì)的報(bào)表，但是老總從未過目，一方面因?yàn)檫@些報(bào)表過于繁瑣，另外此老總不是很精通財(cái)務(wù)。專家建議該財(cái)務(wù)部經(jīng)理精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少并簡(jiǎn)化報(bào)表，避免不必要的人力和時(shí)間浪費(fèi)，把問題簡(jiǎn)單化。2.合并（Combine）①合并各種工具，使其具有多用途；②合并可能的作業(yè)；③合并可能同時(shí)進(jìn)行的動(dòng)作?！景咐浚耗称髽I(yè)設(shè)備出了問題，設(shè)備部門與生產(chǎn)部門相互扯皮，推卸責(zé)任，把二者合并后問題解決了。同樣，品管部門和生產(chǎn)部門在質(zhì)量問題上也會(huì)扯皮，把二者合并起來也解決了一些問題。當(dāng)然在合并之前，要分析什么情況下合并更好一點(diǎn)，什么時(shí)候分開更好一點(diǎn)。比如有三個(gè)設(shè)備修理人員，原來隸屬于設(shè)備部共管三條生產(chǎn)線，設(shè)備壞了才來修，平時(shí)就閑著?，F(xiàn)在把他們分到生產(chǎn)部去，第一個(gè)設(shè)備人員負(fù)責(zé)第一條線，第二個(gè)負(fù)責(zé)第二條線，第三個(gè)負(fù)責(zé)第三條線。這樣平時(shí)他們就在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，與操作人員一起來保養(yǎng)維護(hù)設(shè)備，凡是該組設(shè)備出了問題，唯他是問，當(dāng)然如果某一臺(tái)設(shè)備出了故障，三個(gè)人還是可以合起來修理。但是平時(shí)每個(gè)人有每個(gè)人的任務(wù)。這樣做的好處是設(shè)備人員平時(shí)經(jīng)常幫生產(chǎn)人員建立設(shè)備維修保養(yǎng)的意識(shí)。3.重排（Rearrange）①使工作平均分配于兩只手，兩只手的同時(shí)動(dòng)作最好呈對(duì)稱性；②小組作業(yè)時(shí)，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把工作安排成清晰的直線順序。4.簡(jiǎn)化（Simplify）①使用最低級(jí)次的肌肉工作；②減少視覺動(dòng)作并降低必須注視的次數(shù)；③保持在正常動(dòng)作范圍內(nèi)工作；④縮短動(dòng)作距離；⑤使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。第九講如何解決生產(chǎn)問題(上)解決問題的誤區(qū)：很多管理者平時(shí)解決生產(chǎn)問題都是憑直覺，事實(shí)上解決生產(chǎn)問題存在如下誤區(qū)。解決問題的“一時(shí)式”方法：所謂“一時(shí)式”解決方法就是沒有從根源上解決問題，問題解決之后還會(huì)不斷發(fā)生。解決問題的“一事式”方法：“一事式”就是把此事情解決了，但是與之相關(guān)的問題沒有解決，因此只解決了某一方面的問題，問題仍然會(huì)不斷發(fā)生。解決問題的“脈沖式”方法：“脈沖式”方法就是問題解決了又出現(xiàn)，再解決再出現(xiàn)，一波一波如波浪一樣。解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序(一)解決問題首先要確定問題的主要原因，然后制定并執(zhí)行實(shí)施對(duì)策；接下來開始檢查效果，如果效果好，就將其標(biāo)準(zhǔn)化固定下來，這個(gè)問題也就解決了；如果效果不好，再重新分析原因和制定對(duì)策。有的問題一個(gè)回合就可以解決，有的問題可能要多個(gè)回合，這是解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序，該程序主要是針對(duì)比較復(fù)雜、難以解決的問題而言的，如圖5-1所示。1.把握問題現(xiàn)狀把握問題、現(xiàn)狀調(diào)查：對(duì)問題進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查也就是敘述問題和明確問題的過程。敘述問題的內(nèi)容需包括：事件、事件發(fā)生的時(shí)間、發(fā)生地點(diǎn)、相關(guān)人員以及事件的程度和狀況。QC手法：把握問題進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查可以用QC手法，包括查核表、層別法或柏拉圖、直方圖和管制圖或推移圖。問題分析表：?jiǎn)栴}分析表有利于幫助我們明確事情的最基本資料，包括時(shí)、地、人、事及其程度狀況。2.分析根本原因問題出現(xiàn)以后，往往會(huì)分析出很多原因，但是應(yīng)該縮小問題，掌握重點(diǎn)，確認(rèn)真正原因。檢討有無設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？如果有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是否設(shè)定得合理適用？操作是否依標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行？【案例】：一個(gè)企業(yè)有一百多臺(tái)注塑機(jī)，有三百多個(gè)工人分三班輪換操作注塑機(jī)，以保證日夜不停運(yùn)轉(zhuǎn)。有一個(gè)很大的問題是每個(gè)月平均有一至兩根手指頭被注塑機(jī)砸掉。問題擺在新上任的制造部經(jīng)理面前，他分析出很多原因，比如員工操作機(jī)器時(shí)注意力不集中，過于疲勞或技術(shù)不好等等。其中有一個(gè)主要原因是員工違反操作規(guī)程，注塑機(jī)的設(shè)計(jì)是用兩只手同時(shí)按按鈕，機(jī)器才會(huì)壓下來，如果兩個(gè)手都去按按鈕機(jī)器永遠(yuǎn)都?jí)翰坏绞种?；但是員工為了偷懶，把一個(gè)按鈕用東西堵住，然后單手操作，還因此發(fā)明沾沾自喜，心存僥幸。主要原因找到了，該企業(yè)針對(duì)此原因采取相應(yīng)對(duì)策，告訴員工為什么要雙手操作，雙手操作對(duì)他們有什么好處，另外制定了一條規(guī)矩，凡是發(fā)現(xiàn)單手操作的員工，罰款100元，并告訴員工這樣做的目的是保護(hù)他們的手指，這樣生產(chǎn)安全問題就徹底解決了。3.確認(rèn)要因：以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度：以柏拉圖確認(rèn)時(shí)，可連續(xù)展開運(yùn)用，應(yīng)用不同的層別角度追查焦點(diǎn)。若要因明確且可采取對(duì)策者，立刻依經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)及歷史事件啟示作判斷。影響度大的要因尚無法下對(duì)策時(shí)，則依特性進(jìn)行要因分析，確認(rèn)要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點(diǎn)。4.制定對(duì)策：制定對(duì)策應(yīng)注意的問題有：具體可行：該對(duì)策盡量為內(nèi)部能力可解決的對(duì)策。活用創(chuàng)造性思考原則（頭腦風(fēng)暴基本準(zhǔn)則）4-6人組成一個(gè)小組討論某一方案，每組指定一人負(fù)責(zé)記錄，要求如下：①不允許有任何批評(píng)意見，為了避免把大家的想法扼殺，允許把所有建議都記錄下來；②歡迎異想天開（想法越離奇越好），越奇怪的想法，越有可能找到解決問題的方法；③追求的是數(shù)量而不是質(zhì)量，數(shù)量越多，供選擇的可能性答案就越多；④尋求各種想法的組合和改進(jìn)，比如一個(gè)人說一個(gè)想法，其他人在該想法基礎(chǔ)上再加一個(gè)創(chuàng)意就成了一個(gè)新的想法，這樣原來的想法就會(huì)越來越完善。頭腦風(fēng)暴法的目的在于開發(fā)眾人的創(chuàng)意。治本性、適時(shí)性、風(fēng)險(xiǎn)性：對(duì)策應(yīng)治本而非治標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)性、適時(shí)性為主要基準(zhǔn)兼顧各種風(fēng)險(xiǎn)的考慮。考慮經(jīng)濟(jì)性，即考慮解決該問題的成本與節(jié)約的資金之間的關(guān)系，力求用少量費(fèi)用挽回盡可能多的資金。決策分析，問題描述：這一環(huán)節(jié)需要制定表格，表格一般包括如下項(xiàng)目：希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、有利因素、不利因素、采取的對(duì)策、負(fù)責(zé)人、日期、檢查人、結(jié)果?！咀詸z5-1】：請(qǐng)運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”在2分鐘之內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途，并討論其可行性。答：比如：腰帶、項(xiàng)鏈、領(lǐng)帶夾子、牙簽、魚鉤、開鎖、沙發(fā)套、門簾、導(dǎo)線、真空衣第十講如何解決生產(chǎn)問題（下）——解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序(二)5.實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策：對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行教導(dǎo)，需要教育員工兩點(diǎn)：為什么要做這件事情，做這件事情對(duì)員工有什么好處；②怎么去做。實(shí)施跟蹤：可以將復(fù)雜問題分階段實(shí)施，同時(shí)管理干部一定要跟蹤過程。跟蹤過程要設(shè)定各項(xiàng)工作要達(dá)到的程度，然后去做點(diǎn)檢，還要讓部屬看到實(shí)施的狀況。【案例】：一家企業(yè)的QC品管圈在每個(gè)車間都有兩個(gè)QC小組，（QC小組是按QC七手法：分析原因、查檢表、柏拉圖、魚骨圖等執(zhí)行），上級(jí)要求每個(gè)QC小組準(zhǔn)備一塊白板，把整個(gè)操作過程都體現(xiàn)在白板上：選圈長(zhǎng)、定圈名、定口號(hào)、選課題，一個(gè)星期以后，定出題目和目標(biāo)，寫出狀態(tài)的分析，第三個(gè)星期畫出柏拉圖，第四個(gè)星期畫出魚骨圖。整個(gè)過程全體員工都能看到，這對(duì)全體員工都有培訓(xùn)教育作用，讓部屬看到了實(shí)施的狀況。6.檢查效果設(shè)定檢查的標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)定檢查的標(biāo)準(zhǔn)：包括內(nèi)容、時(shí)間、檢查方法、負(fù)責(zé)人。檢查的重點(diǎn)：檢查的重點(diǎn)：方法，規(guī)范遵守難度、實(shí)施人員的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。7.標(biāo)準(zhǔn)化：確認(rèn)對(duì)策是否有效果，是否有其他因素加入，考慮其他方面有無反效果，若效果不佳應(yīng)重新把握問題，分析原因；如果效果好，則將其固定為標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化要求：標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)效果確認(rèn)有效后，應(yīng)維護(hù)或展開。標(biāo)準(zhǔn)化要有具體的作業(yè)方法，且操作性強(qiáng)、簡(jiǎn)單化、步驟化、圖表式、做成限度樣本，以作業(yè)的重點(diǎn)為主。作業(yè)指導(dǎo)書上文字越少越好，字不宜太小，真正的標(biāo)準(zhǔn)員工一邊做一邊抬頭都可以看得到，檢查的人員從旁邊走過都應(yīng)該看得到，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才有意義。特別注意事項(xiàng)：不能遺漏事項(xiàng)，必須遵守事項(xiàng)等亦須明確說明自檢及異常處置的方式，且說明不與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)互相矛盾。三、ISO精神1.ISO的操作：ISO是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的很好的方法，ISO要求在做任何事情之前要摸索方法，不斷地設(shè)計(jì)各種各樣的方法，然后不斷試用，試用的過程中把整個(gè)過程都記錄下來，最后找到一個(gè)最好的結(jié)果，把該記錄下來的東西，變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?！景咐浚阂晃粡N師做紅燒排骨，每次做出來的味道都不一樣，他想出一個(gè)辦法使每次做出來的排骨味道都好，即每次燒排骨的時(shí)候都詳細(xì)記下什么時(shí)候放油，什么時(shí)候放鹽，燒了幾分鐘。哪一次的味道最好，就把這一次的記錄標(biāo)準(zhǔn)化，以后凡是按照該標(biāo)準(zhǔn)做出來的排骨就很好吃。2.ISO精神的淪落及拯救：ISO的精神是怎么做就怎么寫，怎么寫的就按寫的去做，也就是把做好的東西固定下來，但是ISO9000做到現(xiàn)在至少在大多數(shù)企業(yè)里并不成功，沒有哪個(gè)企業(yè)完全不做假，當(dāng)ISO9000淪落成做假的時(shí)候，員工欺騙班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)欺騙經(jīng)理，這樣的層層欺騙泛濫成災(zāi)，ISO9000也就失去了本來的價(jià)值。現(xiàn)在該如何對(duì)待ISO9000呢？建議兩點(diǎn)：第一，如果企業(yè)客戶沒有要求ISO9000，最好的方法是避免展示ISO9000的證書。ISO9000的可貴之處在于其精神而不是證書；第二，如果客戶要求ISO9000，就簡(jiǎn)化ISO9000記錄。某一個(gè)工作的記錄有價(jià)值有必要才記錄，記錄時(shí)要按ISO9000去做，留下來作為ISO9000的保留項(xiàng)目，記錄的必要性在于成本與記錄所帶來的好處是否成正比。所以建議企業(yè)做任何事情，盡量自己做，做的過程中要以自己為主，而不要迷信專家。ISO9000的教訓(xùn)一定要汲取，要分析還要記些什么，什么不需要記了，即使記錄能不能用更簡(jiǎn)單的方法來記，這就是ISO9000的出路。第十一講QC手法在解決生產(chǎn)問題上的應(yīng)用(上)1.層別法：某產(chǎn)品出了問題，如果不知道是設(shè)備的問題還是人的問題，那么可以讓一個(gè)人同時(shí)操作兩臺(tái)設(shè)備，如果有一臺(tái)設(shè)備產(chǎn)品有問題，另外一臺(tái)設(shè)備產(chǎn)品沒問題，這時(shí)就可以判斷，該產(chǎn)品問題不是人造成的而是設(shè)備造成的。如果讓兩個(gè)人操作一臺(tái)設(shè)備，一個(gè)人的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，另一個(gè)人產(chǎn)品質(zhì)量沒問題，那我們就可以大致判斷，是人的問題，這就是層別法。表6-2層別法層別的角度分類層別項(xiàng)目人員別男女、老少、學(xué)歷、資歷、班、組、課、個(gè)人、熟練度等時(shí)間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時(shí)、終了時(shí)等設(shè)備別工具別型號(hào)、制造廠、新舊、臺(tái)別、機(jī)種別等地區(qū)位置別國(guó)內(nèi)外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料別供應(yīng)商、產(chǎn)地、等級(jí)、批號(hào)、儲(chǔ)存時(shí)間等條件別溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時(shí)間、包裝方式、順序等測(cè)定別測(cè)定儀、測(cè)定人、測(cè)定地區(qū)、測(cè)定方法等制品別品種、批號(hào)、規(guī)格、新舊等環(huán)境別氣溫、陰晴、風(fēng)雨、照明、潮濕干燥等不良項(xiàng)目別各種不良現(xiàn)象如裂痕、破損、污點(diǎn)等【案例】：某企業(yè)有中班、早班和晚班，產(chǎn)品不良率統(tǒng)計(jì)表明早班、中班不良率都比較低，晚班不良率比較高。為了證明此現(xiàn)象，把三班調(diào)換，用層別法得出結(jié)論：產(chǎn)品不良，跟人沒有關(guān)系，跟時(shí)間有關(guān)系，員工晚上比較疲勞，這是主要原因。于是該企業(yè)對(duì)員工住宿情況進(jìn)行了整頓和調(diào)整。夜班的宿舍盡量地安排在比較安靜的地方。白天保安巡邏禁止任何人在夜班員工宿舍的外面吵鬧。另外，在宿舍里面，也禁止大聲喧嘩、聽錄音機(jī)、打撲克。如果夜班員工白天不睡覺，晚上就不允許上班，白天也不給安排工作，等于被解雇了，所以夜班員工都乖乖地在白天該睡覺時(shí)睡覺，這樣夜班的不良率降下來了，這個(gè)問題就解決了。2.查檢表表6-3重要設(shè)備日常保養(yǎng)點(diǎn)檢表日期項(xiàng)目1234567…責(zé)任人檢查人1×××2×××3×××………………○△□○○○△○○○△□…××××××××××××××××××【表析】：點(diǎn)檢表是保養(yǎng)設(shè)備很好的工具。每一臺(tái)重要的設(shè)備都準(zhǔn)備一張點(diǎn)檢表，確定好保養(yǎng)項(xiàng)目，比如是否漏油、是否漏氣，然后每天畫一個(gè)圈，每天的圈都涂黑表示每天這件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天畫一個(gè)三角，如果每個(gè)三角都涂黑了，說明這件事也都做到了；第三件事情，每星期檢查一次畫一個(gè)框，然后上司來查每件事情是否落實(shí)了。如果設(shè)備保養(yǎng)表上的每一個(gè)步驟都做到位了，那么該設(shè)備的故障率就會(huì)大大地降低?！颈砦觥浚狐c(diǎn)檢表另一種形式：比如對(duì)某一種零件的不良項(xiàng)目進(jìn)行記錄，并區(qū)分哪一種不良更多一點(diǎn)，比如不良項(xiàng)目最多的毛邊或偏心，就要針對(duì)這兩項(xiàng)問題采取措施。這就是用查檢表進(jìn)行不良統(tǒng)計(jì)。3.柏拉圖：步驟一：將表6-4查檢表之?dāng)?shù)據(jù)相加，求出合計(jì)并記錄于該查檢表合計(jì)欄上。步驟二：制作統(tǒng)計(jì)表如表6-5：【表析】：不良率都是從表6-4算出來的。累計(jì)不良率的算法：比如用5.11加4.00就等于9.11，就是毛邊跟偏心，兩個(gè)的累計(jì)不良率是9.11，再用9.11加2.70等于11.81。然后再用11.81加0.65，再加0.74等于13.2，這個(gè)13.2跟下面合計(jì)出的13.2一定要相等的，如果不相等就是計(jì)算有誤，需要重算。計(jì)算影響度的方法：比如計(jì)算毛邊的影響度就是毛邊不良數(shù)占總不良數(shù)的百分比，所以用55除以142就等于38.7%。累計(jì)影響度的算法與累計(jì)不良率是一樣的。38.7加30.3等于69，再加20.4等于89.4，再加5.0，等于94.4，再加5.6等于100，這算出來一定是100，否則就是算錯(cuò)了。這就是用查檢表算出柏拉圖的數(shù)據(jù)。步驟三：得出數(shù)據(jù)后作圖如圖6-1：【圖解】：獲得數(shù)據(jù)就可以做柏拉圖了，把五個(gè)不良的項(xiàng)目等距離地做一個(gè)混坐標(biāo)，高度用表格上面的累計(jì)不良率跟累計(jì)影響度來標(biāo)，第一個(gè)是毛邊，其不良率為5.11，所以第一個(gè)框的高度是5.11；第二個(gè)是偏心，其不良率為4.0，所以第二個(gè)框高度是4.0，第三個(gè)第四個(gè)依次