基于勝任特征的員工甄選分析

【摘要】員工甄選是員工招聘過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它不僅關(guān)系到招聘員工的數(shù)量，更關(guān)系到招聘員工的質(zhì)量，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)人力資源的素質(zhì)和能力?；趧偃翁卣鞯慕嵌龋瑥恼邕x標(biāo)準(zhǔn)的確定、甄選人員的配置和面試問題的設(shè)計(jì)三個(gè)方面，分析員工在知識(shí)能力、價(jià)值觀和個(gè)性特征維度與求職崗位的匹配，盡量做到人得其崗，崗得其人，實(shí)現(xiàn)人崗匹配?！娟P(guān)鍵詞】員工甄選;勝任特征;人崗匹配員工甄選是指通過一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的知識(shí)技能和人格特點(diǎn)等，進(jìn)而預(yù)測(cè)他們未來是否勝任崗位要求，從而挑選出組織所需要的與崗位匹配的求職者的過程。勝任特征是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中成績(jī)優(yōu)異者所具備的可以衡量的個(gè)人特質(zhì)，是可以將卓有成就者和成績(jī)平平者區(qū)分出來的深層次特征，由美國著名的心理學(xué)家麥克利蘭提出。勝任特征的內(nèi)容包括：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、動(dòng)機(jī)需要和人格特征，基于勝任特征的選拔可以幫助企業(yè)從以上六個(gè)維度對(duì)求職者進(jìn)行篩選，使員工甄選更加全面深入，本文主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析。一、員工甄選不僅要關(guān)注知識(shí)技能還要關(guān)注價(jià)值觀和個(gè)性特征按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為了更好適應(yīng)未來發(fā)展，企業(yè)需要招聘研發(fā)部門和營銷部門的員工。同樣是研發(fā)部門，可能包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品測(cè)試等崗位;而營銷部門可能下設(shè)市場(chǎng)類、銷售類和客服類等不同類別的崗位，而不同部門或者類別的崗位要求是既有聯(lián)系又有很大的區(qū)別的。員工甄選除了考察是否具備該崗位職務(wù)說明書中要求的知識(shí)技能以外，還需要考察是否具備該崗位的個(gè)性特征，如營銷部門和研發(fā)部門共同需要的個(gè)性特征可能有：工作的主動(dòng)性、溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等;而就區(qū)別來講研發(fā)部門可能更需要學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力;而營銷部門更需要的可能是關(guān)系建立能力和對(duì)客戶的影響力。如果沒有以勝任能力為基礎(chǔ)的職位要求，在員工甄選的過程中，招聘人員可能更多憑借過去的經(jīng)驗(yàn)甚至是憑自己的一雙眼睛來判斷，這樣做的結(jié)果就是同樣一個(gè)單位或者一個(gè)崗位，不同的招聘人員他們的甄選標(biāo)準(zhǔn)可能千差萬別甚至截然相反，在這種情況下被錄用的員工水平肯定是參差不齊，難以勝任崗位要求的，那么招聘進(jìn)來的員工很難有良好的績(jī)效，留下來的可能性很小，企業(yè)就要重新進(jìn)行招聘。如果重新招聘的話，企業(yè)不僅浪費(fèi)了前期的廣告宣傳費(fèi)、場(chǎng)地租賃費(fèi)等，還會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，而主動(dòng)或被動(dòng)離職的員工不僅為自己的職業(yè)生涯增加了一次失敗的經(jīng)歷，也為接下來找工作增加了跳槽的次數(shù)，會(huì)增加尋找下一次工作的難度。這樣的結(jié)果不只員工不滿意，還可能影響整個(gè)招聘單位的形象和聲譽(yù)，可以說是兩敗俱傷。二、員工甄選不僅僅是人力資源部門的工作，而是需要包括用人部門的領(lǐng)導(dǎo)共同參與才能完成的工作對(duì)具體崗位的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力及價(jià)值觀和個(gè)性特征等都應(yīng)該有一個(gè)非常清晰的描述，才能使人力資源部門能夠清晰的把握招聘標(biāo)準(zhǔn)，也能夠讓求職者清楚的根據(jù)自身的特性尋找最合適的工作。員工甄選需要人力資源部門和用人部門的領(lǐng)導(dǎo)共同參與完成。在甄選過程中，人力資源部門主要負(fù)責(zé)求職簡(jiǎn)歷的篩選和初次面試的安排，因?yàn)樗胁块T的人員招聘都要人力資源部門負(fù)責(zé)，所以他們對(duì)招聘的渠道選擇和組織安排更加專業(yè)，這是人力資源部門的優(yōu)勢(shì)，但是在員工甄選的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，什么樣的人更符合崗位特征，應(yīng)該是用人部門的領(lǐng)導(dǎo)更有發(fā)言權(quán)?！靶屑乙怀鍪郑阒袥]有”，用人部門的領(lǐng)導(dǎo)都是從基層崗位做起，往往是其中的績(jī)效優(yōu)秀者才能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為部門領(lǐng)導(dǎo)后他們又負(fù)責(zé)該部門的績(jī)效考核，他們知道績(jī)效優(yōu)秀者和成績(jī)平平者的差別，他們對(duì)所在部門有更深入更詳細(xì)的了解，對(duì)該部門所需要的知識(shí)技能、價(jià)值觀和個(gè)性特征更加熟悉，所以員工甄選的工作必須由他們參加才能更好地完成，只有用人部門的領(lǐng)導(dǎo)能真正識(shí)別出哪些人更加勝任工作崗位，可能成為未來的績(jī)效優(yōu)秀者，進(jìn)而為組織挑選出合格的人才。三、甄選面試中盡量少提理論性問題和引導(dǎo)性問題，多問行為性問題理論性問題更多的是讓求職者從理論上來回答問題，“沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎？”所以求職者盡管沒有實(shí)際經(jīng)歷，可能也會(huì)侃侃而談，甚至說的天花亂墜。引導(dǎo)性問題比如“我們單位經(jīng)常加班，你不介意吧？”，如果求職者渴望得到面試的職位，他的回答只能是“不介意”，但這并不意味著他真的不介意，因?yàn)檫@是他別無選擇的回答。一旦他加入公司，面對(duì)實(shí)際的加班他可能也會(huì)抱怨，如果加班工資不能兌現(xiàn)，他甚至?xí)x擇向相關(guān)部門投訴，所以這個(gè)問題更可能獲得的是“前有車，后有轍”的被迫回答，并沒有什么實(shí)際的參考價(jià)值和意義。而行為性問題是讓求職者“舉一個(gè)例子來說”他們?cè)?jīng)實(shí)際經(jīng)歷過的事件，從事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，事件的內(nèi)容和結(jié)果來進(jìn)行描述。比如要考察求職者的領(lǐng)導(dǎo)能力，可以提問“請(qǐng)你舉一個(gè)最近發(fā)生的事例，說明你在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中如何積極主動(dòng)起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，并且獲得其他人的追隨和認(rèn)可的？”在求職者敘述的過程中，他可能會(huì)有停頓，會(huì)思考，企業(yè)面試人員在認(rèn)真傾聽的同時(shí)，還要觀察他們的言談舉止，看他們會(huì)不會(huì)慌亂，思維是否清晰，表述是否準(zhǔn)確得當(dāng)，是否有前后矛盾的現(xiàn)象。因?yàn)槿说男袨榫哂邢鄬?duì)穩(wěn)定性，從他們的行為可以考察他們背后的價(jià)值觀和個(gè)性特征，進(jìn)而判斷出是否符合崗位的要求。綜上所述，人崗匹配是員工甄選的基本標(biāo)準(zhǔn)，被稱為員工招聘的黃金法則。要想做到“人崗匹