IPD案例之華為IPD研究分析

IPD案例之華為IPD中國(guó)通信業(yè)發(fā)展30余年來(lái)，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險(xiǎn),典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類(lèi)卓越的國(guó)際巨頭。華為從1998年開(kāi)始，歷時(shí)五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment，IPD）流程管理模式，是成就華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢(shì)的重要源泉。一、IPD的由來(lái)與IBM的實(shí)踐集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IntegratedProductDevelopment,簡(jiǎn)稱(chēng)IPD)是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來(lái)源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法（ProductAndCycleExcellence,PACE）。PACE是美國(guó)研發(fā)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過(guò)了IBM等領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐，總結(jié)出來(lái)的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法.IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶(hù)需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是,IPD將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在美國(guó)，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力.在中國(guó)，華為從1998年率先引進(jìn)并實(shí)施IPD,使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力獲得大幅提升。目前，國(guó)內(nèi)IPD實(shí)踐涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效.1992年，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中IBM遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折,公司收入減少，年虧損額接近80億美元，IBM此時(shí)正在失去市場(chǎng)，失去客戶(hù).經(jīng)過(guò)分析,IBM發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"費(fèi)用、研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳.為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了在不影響\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"費(fèi)用減少一半，將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半的目標(biāo).為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM引進(jìn)PRTM公司的PACE，重構(gòu)了IBM技術(shù)研發(fā)的商業(yè)邏輯：在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"流程重組和產(chǎn)品重組兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化,達(dá)到了縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤(rùn)的目標(biāo).并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式（IPD）。IPD在IBM實(shí)施3年之后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程得到了重大改善，多項(xiàng)指標(biāo)得到了刷新。①產(chǎn)品上市時(shí)間：高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月,低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下；②研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比：從12%減少到6％；③研發(fā)損失:從起初的25％減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時(shí)，卻帶來(lái)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高,人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。二、IPD的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析（一）IPD框架結(jié)構(gòu)IPD框架由市場(chǎng)管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構(gòu)成，可進(jìn)一步細(xì)分為客戶(hù)需求分析、投資組合分析、衡量指標(biāo)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理、異步開(kāi)發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個(gè)子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1IPD框架結(jié)構(gòu)圖1、市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理是從客戶(hù)、投資、市場(chǎng)等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶(hù)需求分析、投資組合分析和衡量指標(biāo)。（1）客戶(hù)需求分析可以說(shuō)，沒(méi)有需求就沒(méi)有產(chǎn)品,缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱(chēng)之為“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客戶(hù)需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位。（2）投資組合分析IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析.如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤(rùn)率。只有明確了投資利潤(rùn)率的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策,取得好的產(chǎn)品資金效果，提高\(yùn)t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"資金運(yùn)營(yíng)效率,是一個(gè)大的HYPERLINK”/view/5367273。htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"戰(zhàn)略問(wèn)題，也是企業(yè)\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"業(yè)務(wù)投資組合\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計(jì)劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對(duì)策，還必須研究\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"產(chǎn)品結(jié)構(gòu),研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)成長(zhǎng)率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計(jì)劃必須解決的問(wèn)題。企業(yè)組成什么樣的\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此,需要考慮服務(wù)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等因素,合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期,在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向.通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NOGOHYPERLINK”/view/57813.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi),避免后續(xù)資源的無(wú)謂投入。（3)衡量指標(biāo)投資分析和評(píng)審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、不同層次人員或組織的\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)(如\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等)和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程成熟度)；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2、流程重組IPD中的流程重組主要關(guān)注于跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"決策點(diǎn)，由不同功能\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"部門(mén)人員組成的跨部門(mén)/view/543252。htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在IPD中有兩類(lèi)跨部門(mén)HYPERLINK”/view/296931。htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"團(tuán)隊(duì)，一類(lèi)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（Integrated

Portfolio

ManagementTeam，IPMT），屬于\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"高層管理決策層；另一類(lèi)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（ProductDevelopmentTeam,PDT）,屬于\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門(mén)的人組成，包含了開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門(mén)的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成,其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目、保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利,適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計(jì)劃，按照HYPERLINK”/view/551046.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。PDT是一個(gè)典型的虛擬組織，其成員在\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間一起工作，由HYPERLINK”/view/90862.htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式/view/352523。htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”決策評(píng)審點(diǎn).這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"業(yè)務(wù)評(píng)審,更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。HYPERLINK”/view/57813。htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程階段描述如下：①在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT成員。②PDT了解未來(lái)市場(chǎng)、收集信息、制定HYPERLINK”/view/64906.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"業(yè)務(wù)\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"計(jì)劃。/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”業(yè)務(wù)/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶(hù)服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利.③業(yè)務(wù)http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"決策評(píng)審。IPMT審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入HYPERLINK”/view/149377。htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計(jì)劃階段。④在\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計(jì)劃階段,PDT綜合考慮組織、資源、時(shí)間、\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。⑤完成詳細(xì)業(yè)務(wù)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計(jì)劃以后，PDT提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審.如果評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從HYPERLINK”/view/149377。htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門(mén)的支持。⑥在\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程中，就每一活動(dòng)所需要的時(shí)間及\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"費(fèi)用，不同層次人員、HYPERLINK”/view/58088。htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”部門(mén)之間依次做出承諾。（3）項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶(hù)的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計(jì)劃。該\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能HYPERLINK”/view/58088.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”部門(mén)的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門(mén)的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門(mén)共同的計(jì)劃.一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好像不同職能部門(mén)彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”預(yù)算和資源的調(diào)配,在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要不斷地與\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計(jì)劃對(duì)照，因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程都需要PDT的參與,因此，PDT在\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程中始終存在.管道管理類(lèi)似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程.3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊(CommonBuildingBlocks,CBB）,是IPD提高開(kāi)發(fā)效率的重要手段.（1）異步開(kāi)發(fā)異步開(kāi)發(fā)模式的基本思想是將HYPERLINK”/view/352523.htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開(kāi)發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。通常，在HYPERLINK”/view/352523。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴(lài)于下層的技術(shù)，因此，開(kāi)發(fā)層次之間的工作具有相互依賴(lài)性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延誤的主要原因。通過(guò)減弱各開(kāi)發(fā)層次間的依賴(lài)關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開(kāi)發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開(kāi)發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（2）共用基礎(chǔ)模塊CBB指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門(mén)之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類(lèi)的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長(zhǎng)，這將導(dǎo)致一系列問(wèn)題.事實(shí)上,不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù),如果產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證，\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過(guò)產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短HYPERLINK”/view/352523。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開(kāi)發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。（二）IPD的核心思想根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下六點(diǎn)IPD核心思想：1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)HYPERLINK”/view/352523。htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析,并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn),通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向.2、基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確.3、跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門(mén)的\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)../cur_work/http：//view/149377.htm"\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì),把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行,這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊（CommonBuildingBlock,CBB）提高/view/47610.htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”效率。6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為IPD流程上線背景分析從1993年起，華為就堅(jiān)持以每年超過(guò)銷(xiāo)售額10%的比例投入到研發(fā)中。然而，此時(shí)華為的開(kāi)發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，華為的技術(shù)人員重功能開(kāi)發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量,而且,往往是先行開(kāi)發(fā)出來(lái)產(chǎn)品，然后再去向客戶(hù)進(jìn)行推銷(xiāo)。銷(xiāo)售額雖然連年增長(zhǎng),產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6；研發(fā)費(fèi)用比例、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)處于企業(yè)價(jià)值鏈的上游，對(duì)下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng),開(kāi)發(fā)的問(wèn)題會(huì)通過(guò)生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級(jí)放大;所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)。因此,從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)入手,解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一源頭上的問(wèn)題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治本之舉。1997年,IPD在IBM藍(lán)色巨人身上的成功實(shí)踐讓華為總裁任正非怦然心動(dòng)，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費(fèi)用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化"的依葫蘆畫(huà)瓢方式，強(qiáng)推IPD。IBM專(zhuān)家認(rèn)為,華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的主要問(wèn)題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，開(kāi)發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。主要表現(xiàn)為華為基本上沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至在高層指示下就直接開(kāi)始了開(kāi)發(fā)；從而導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開(kāi)發(fā)重合，最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)。華為的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來(lái)分析市場(chǎng)需求；由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷,沒(méi)有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯(cuò)失良機(jī)。例如，在CDMA技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為，認(rèn)為IS95只是過(guò)渡產(chǎn)品，最終要向CDMA20001X發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開(kāi)IS95,一心一意研究1X.在2001年中國(guó)聯(lián)通宣布CDMAIS95招標(biāo)時(shí)，華為措手不及、痛失訂單。中國(guó)聯(lián)通CDMA訂單的丟失,讓華為痛下決心開(kāi)始了從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)"向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的徹底轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強(qiáng)化IPD“市場(chǎng)需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過(guò)歷時(shí)5年的持續(xù)變革,華為逐漸確立了“堅(jiān)持以客戶(hù)價(jià)值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶(hù)滿意度"的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年5％的研發(fā)人員去做市場(chǎng)，每年5%的市場(chǎng)人員去做研發(fā).研發(fā)與市場(chǎng)的緊密結(jié)合，讓華為能夠準(zhǔn)確地針對(duì)不同的客戶(hù)需求,提供實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開(kāi)發(fā)出優(yōu)先滿足客戶(hù)需求的質(zhì)量好、運(yùn)作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動(dòng)營(yíng)運(yùn)商花在租用機(jī)房、設(shè)備用電、安裝維護(hù)等方面的費(fèi)用成為其最大的支出?；跉W洲客戶(hù)這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)新,開(kāi)發(fā)出了分布式無(wú)線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過(guò)道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本,并且易于安裝.這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，獲得了2008年度中國(guó)國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。四、華為IPD流程框架設(shè)計(jì)分析為了保證能夠在合適的時(shí)間將合適的產(chǎn)品包推向市場(chǎng)，IPD流程還需要與市場(chǎng)管理流程緊密配合。市場(chǎng)管理關(guān)注市場(chǎng)細(xì)分、需求分析和機(jī)會(huì)分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)(PL—IPMT)做出類(lèi)似在一個(gè)組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進(jìn)行投資的選擇，并任命一個(gè)PDT來(lái)完成這項(xiàng)工作，從而幫助IPD在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品包時(shí)，更加關(guān)注市場(chǎng)信息和客戶(hù)需求。在新IPD流程中，市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場(chǎng)上搜集的客戶(hù)反饋，考慮市場(chǎng)空間、客戶(hù)需求的重要性排序以及哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等問(wèn)題。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成.這種框架設(shè)計(jì)，致使每一條產(chǎn)品線必須對(duì)自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場(chǎng)需求和銷(xiāo)售效益負(fù)責(zé)，克服了研發(fā)部門(mén)片面追求技術(shù)而忽視市場(chǎng)反饋的單純技術(shù)觀點(diǎn)，也克服了市場(chǎng)部門(mén)只顧當(dāng)前銷(xiāo)售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個(gè)改變也孕育了一個(gè)全新的部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)工程部。實(shí)行IPD之后，華為的開(kāi)發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任;現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn).以前,華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，中央部做什么,市場(chǎng)部門(mén)就得賣(mài)什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員,很多人都得參與，而這些人在以前都是和開(kāi)發(fā)根本不搭界的人.其流程框架設(shè)計(jì)如下圖所示：圖2IPD管理流程與市場(chǎng)管理流程框架圖IPD運(yùn)作過(guò)程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用.在IPD過(guò)程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門(mén)之間的協(xié)同，下面圖3、圖4分別是華為公司IPD3。0版、IPD5。1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT）、產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、公司組合管理團(tuán)隊(duì)(C-PMT)、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)、產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(duì)（PL—PMT）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）和生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)同。圖3IPD3。0版管理體系（2003）圖4IPD5.1版管理體系（2007）五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項(xiàng)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)、制造生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶(hù)信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個(gè)階段。圖5

華為IPD流程六大步驟分解示意圖各階段活動(dòng)描述如下:（一)

華為IPD概念階段流程活動(dòng)圖圖6

華為IPD概念階段流程活動(dòng)圖（二）

華為IPD計(jì)劃階段流程活動(dòng)圖圖7

華為IPD計(jì)劃階段流程活動(dòng)圖

（三)華為IPD開(kāi)發(fā)階段流程活動(dòng)圖圖8

華為IPD開(kāi)發(fā)階段流程活動(dòng)圖（四）華為IPD驗(yàn)證階段流程活動(dòng)圖圖9

華為IPD驗(yàn)證階段流程活動(dòng)圖(五)華為IPD發(fā)布階段流程活動(dòng)圖圖10

華為IPD發(fā)布階段流程活動(dòng)圖（六)華為IPD生命周期階段流程活動(dòng)圖華為IPD生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷(xiāo)前的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類(lèi)子流程。1、停止?fàn)I銷(xiāo)前的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售管理停止?fàn)I銷(xiāo)前的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售管理子流程包括管理營(yíng)銷(xiāo)表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷(xiāo)、決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷(xiāo)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)。圖11

管理營(yíng)銷(xiāo)表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)圖圖12

決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)圖圖13

清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng).圖14

管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)活動(dòng)圖圖15

執(zhí)行停止生產(chǎn)活動(dòng)圖圖16

清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖3、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)。圖17

管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)活動(dòng)圖圖18

執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖六、華為IPD流程的實(shí)施過(guò)程分析實(shí)際上，華為IPD的實(shí)施流程經(jīng)歷了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開(kāi)始,當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施IPD,組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成）,拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案,并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。1999年年初，華為通過(guò)比較分析，正式?jīng)Q定花高價(jià)引入IBM洋咨詢(xún)來(lái)幫助解決問(wèn)題。根據(jù)IBM咨詢(xún)的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT,按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80％的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。華為的IPD在剛開(kāi)始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動(dòng)也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個(gè)時(shí)期，只有華為與IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人對(duì)IPD有較為明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程用的是所謂IPD1。0，IPD的實(shí)際效用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動(dòng)的稱(chēng)謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定.IPD的核心組決策，IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行,只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到2001年，從2001年開(kāi)始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30％的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2。0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行。2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2。0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度,財(cái)務(wù)制度,以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。同時(shí)，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí),因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年,華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級(jí)到了3。0版本。經(jīng)IBM咨詢(xún)的華為IPD實(shí)施，最終打破了華為以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為IPD流程的實(shí)施效果分析華為IPD的實(shí)踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資失??；從而減少浪費(fèi),降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，增加收入，給客戶(hù)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。下面通過(guò)兩個(gè)具體例子來(lái)說(shuō)明華為實(shí)施IPD的成效.（一）IPD在3G系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用1996年,華為開(kāi)始投入3G研發(fā)。當(dāng)時(shí)，GSM主導(dǎo)的2G在中國(guó)方興未艾，如何讓這個(gè)前途未卜的賭博成為一個(gè)可以操控的賭局？1998年，IPD的推行使3G進(jìn)入一套相對(duì)有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后