IPD案例之華為IPD研究分析

IPD案例之華為IPD中國通信業(yè)發(fā)展30余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險,典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為從1998年開始，歷時五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment，IPD）流程管理模式，是成就華為今天技術創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。一、IPD的由來與IBM的實踐集成產(chǎn)品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法（ProductAndCycleExcellence,PACE）。PACE是美國研發(fā)咨詢機構PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了IBM等領先企業(yè)實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法.IPD強調以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅動力，在產(chǎn)品設計中就構建產(chǎn)品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是,IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力.在中國，華為從1998年率先引進并實施IPD,使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅提升。目前，國內IPD實踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效.1992年，在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經(jīng)營挫折,公司收入減少，年虧損額接近80億美元，IBM此時正在失去市場，失去客戶.經(jīng)過分析,IBM發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"費用、研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳.為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了在不影響\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)結果的情況下，將研發(fā)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"費用減少一半，將產(chǎn)品上市時間壓縮一半的目標.為了達到這個目標,郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM引進PRTM公司的PACE，重構了IBM技術研發(fā)的商業(yè)邏輯：在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"流程重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術導向向市場導向的轉化,達到了縮短產(chǎn)品上市時間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標.并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）。IPD在IBM實施3年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標得到了刷新。①產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月,低端產(chǎn)品降低到6個月以下；②研發(fā)費用占總收入的百分比：從12%減少到6％；③研發(fā)損失:從起初的25％減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時，卻帶來了產(chǎn)品質量的提高,人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。二、IPD的框架結構與核心思想分析（一）IPD框架結構IPD框架由市場管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構成，可進一步細分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎模塊等八個子模塊。其邏輯結構如下圖所示：圖1IPD框架結構圖1、市場管理市場管理是從客戶、投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標。（1）客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有產(chǎn)品,缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱之為“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。（2）投資組合分析IPD強調對\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析.如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策,取得好的產(chǎn)品資金效果，提高\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"資金運營效率,是一個大的HYPERLINK”/view/5367273。htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"業(yè)務投資組合\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計劃的任務。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"產(chǎn)品結構,研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品結構？總的要求應是各具特色，經(jīng)濟合理。因此,需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素,合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期,在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向.通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGOHYPERLINK”/view/57813.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費,避免后續(xù)資源的無謂投入。（3)衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"工作績效進行衡量的一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標(如\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等)和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度)；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎模塊的重用情況等。2、流程重組IPD中的流程重組主要關注于跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"決策點，由不同功能\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"部門人員組成的跨部門/view/543252。htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"組織結構是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門HYPERLINK”/view/296931。htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"團隊，一類是集成產(chǎn)品管理團隊（Integrated

Portfolio

ManagementTeam，IPMT），屬于\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團隊（ProductDevelopmentTeam,PDT）,屬于\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成,其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利,適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計劃，按照HYPERLINK”/view/551046.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個典型的虛擬組織，其成員在\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由HYPERLINK”/view/90862.htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式/view/352523。htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”決策評審點.這些評審點上的評審已不是技術評審，而是\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"業(yè)務評審,更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。HYPERLINK”/view/57813。htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。典型的產(chǎn)品開發(fā)流程階段描述如下：①在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。②PDT了解未來市場、收集信息、制定HYPERLINK”/view/64906.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"業(yè)務\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"計劃。/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”業(yè)務/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"風險評估和風險管理、\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利.③業(yè)務http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計劃完成之后，進行概念\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入HYPERLINK”/view/149377。htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃階段。④在\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計劃階段,PDT綜合考慮組織、資源、時間、\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。⑤完成詳細業(yè)務\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審.如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從HYPERLINK”/view/149377。htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。⑥在\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"費用，不同層次人員、HYPERLINK”/view/58088。htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”部門之間依次做出承諾。（3）項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計劃。該\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計劃中的各部分將具體劃分為每個職能HYPERLINK”/view/58088.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃.一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”預算和資源的調配,在項目實施過程中還需要不斷地與\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與,因此，PDT在\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)全流程中始終存在.管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程.3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關注異步開發(fā)和共用基礎模塊(CommonBuildingBlocks,CBB）,是IPD提高開發(fā)效率的重要手段.（1）異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將HYPERLINK”/view/352523.htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在HYPERLINK”/view/352523。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎模塊是非常重要的。（2）共用基礎模塊CBB指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題.事實上,不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術,如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產(chǎn)品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短HYPERLINK”/view/352523。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構架師進行規(guī)劃。（二）IPD的核心思想根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下六點IPD核心思想：1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策IPD強調要對HYPERLINK”/view/352523。htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析,并在開發(fā)過程設置檢查點,通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向.2、基于市場的開發(fā)IPD強調產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確.3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)../cur_work/http：//view/149377.htm"\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計劃、準確的接口設計,把原來的許多后續(xù)活動提前進行,這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。5、重用性采用公用構建模塊（CommonBuildingBlock,CBB）提高/view/47610.htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”效率。6、結構化的流程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間尋求平衡。三、華為IPD流程上線背景分析從1993年起，華為就堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到研發(fā)中。然而，此時華為的開發(fā)模式還是技術驅動型，華為的技術人員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務質量,而且,往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進行推銷。銷售額雖然連年增長,產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6；研發(fā)費用比例、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象.產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈的上游，對下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應,開發(fā)的問題會通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)逐級放大;所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此,從產(chǎn)品開發(fā)入手,解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。1997年,IPD在IBM藍色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任正非怦然心動，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化"的依葫蘆畫瓢方式，強推IPD。IBM專家認為,華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。主要表現(xiàn)為華為基本上沒有業(yè)務計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導致產(chǎn)品與技術的開發(fā)重合，最后導致產(chǎn)品遲遲推不出來。華為的評審往往是技術型而不是業(yè)務型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求；由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷,沒有符合市場需求的標準，結果造成產(chǎn)品不斷修改，錯失良機。例如，在CDMA技術研發(fā)方面一直遙遙領先的華為，認為IS95只是過渡產(chǎn)品，最終要向CDMA20001X發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開IS95,一心一意研究1X.在2001年中國聯(lián)通宣布CDMAIS95招標時，華為措手不及、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA訂單的丟失,讓華為痛下決心開始了從“技術驅動"向“市場驅動”的徹底轉型，進一步強化IPD“市場需求導向”的技術創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時5年的持續(xù)變革,華為逐漸確立了“堅持以客戶價值觀為導向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度"的技術創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年5％的研發(fā)人員去做市場，每年5%的市場人員去做研發(fā).研發(fā)與市場的緊密結合，讓華為能夠準確地針對不同的客戶需求,提供實現(xiàn)其業(yè)務需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質量好、運作成本低、服務好的優(yōu)質產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的支出。基于歐洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新,開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設與租用成本,并且易于安裝.這個創(chuàng)新項目，獲得了2008年度中國國家科技進步二等獎。四、華為IPD流程框架設計分析為了保證能夠在合適的時間將合適的產(chǎn)品包推向市場，IPD流程還需要與市場管理流程緊密配合。市場管理關注市場細分、需求分析和機會分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團隊(PL—IPMT)做出類似在一個組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進行投資的選擇，并任命一個PDT來完成這項工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關注市場信息和客戶需求。在新IPD流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術參數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成.這種框架設計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發(fā)部門片面追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行IPD之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負責開發(fā)項目的負責人全部是由技術人員擔任;現(xiàn)在則強調產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責人一定要有市場經(jīng)驗.以前,華為的中央研究部全權負責開發(fā)，市場部門負責銷售，中央部做什么,市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員,很多人都得參與，而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人.其流程框架設計如下圖所示：圖2IPD管理流程與市場管理流程框架圖IPD運作過程需要建立在流程型組織基礎之上，才能發(fā)揮其應有作用.在IPD過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同，下面圖3、圖4分別是華為公司IPD3。0版、IPD5。1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營管理團隊(EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團隊(C-PMT)、集成技術管理團隊（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團隊(IPMT)、產(chǎn)品線組合管理團隊（PL—PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）和生命周期管理團隊（LMT）等虛擬組織的構建與協(xié)同。圖3IPD3。0版管理體系（2003）圖4IPD5.1版管理體系（2007）五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強調的是產(chǎn)品從市場調研、需求分析、預研與立項、系統(tǒng)設計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個階段。圖5

華為IPD流程六大步驟分解示意圖各階段活動描述如下:（一)

華為IPD概念階段流程活動圖圖6

華為IPD概念階段流程活動圖（二）

華為IPD計劃階段流程活動圖圖7

華為IPD計劃階段流程活動圖

（三)華為IPD開發(fā)階段流程活動圖圖8

華為IPD開發(fā)階段流程活動圖（四）華為IPD驗證階段流程活動圖圖9

華為IPD驗證階段流程活動圖(五)華為IPD發(fā)布階段流程活動圖圖10

華為IPD發(fā)布階段流程活動圖（六)華為IPD生命周期階段流程活動圖華為IPD生命周期階段流程分為停止營銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務前的服務與支持管理三類子流程。1、停止營銷前的營銷/銷售管理停止營銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷、決定并執(zhí)行停止營銷、清理基礎架構三項主要活動。圖11

管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷活動圖圖12

決定并執(zhí)行停止營銷活動圖圖13

清理基礎架構活動圖2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎架構三項主要活動.圖14

管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)活動圖圖15

執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖圖16

清理基礎架構活動圖3、停止服務前的服務與支持管理停止服務前的服務與支持管理子流程包括管理服務和支持并準備停止服務、執(zhí)行停止服務、清理基礎架構三項主要活動。圖17

管理服務和支持并準備停止服務活動圖圖18

執(zhí)行停止服務并清理基礎架構活動圖六、華為IPD流程的實施過程分析實際上，華為IPD的實施流程經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從1998年初開始,當時華為開始自己摸索實施IPD,組織了項目組（主要由一批MBA構成）,拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案,并進行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。1999年年初，華為通過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入IBM洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發(fā)明和推行三個階段。在關注階段，進行了大量的“松土”工作,即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT,按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80％的項目，最后推廣到所有項目。華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進行。但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當時研發(fā)流程用的是所謂IPD1。0，IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定.IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行,只是在兩個產(chǎn)品線上作試點。這個過程持續(xù)到2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內30％的產(chǎn)品線必須嚴格按照IPD2。0流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運行。2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2。0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度,財務制度,以及績效考核制度等都已建立起來。同時，華為公司從高層領導到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識,因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年,華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3。0版本。經(jīng)IBM咨詢的華為IPD實施，最終打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為IPD流程的實施效果分析華為IPD的實踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度,縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失敗；從而減少浪費,降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效.（一）IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中的應用1996年,華為開始投入3G研發(fā)。當時，GSM主導的2G在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？1998年，IPD的推行使3G進入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標邁進。進入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后