高級(jí)經(jīng)濟(jì)師《工商管理》沖刺試卷二（含答案）

高級(jí)經(jīng)濟(jì)師《工商管理》沖刺試卷二(含答案)

［問(wèn)答題］1.試述企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查可以采用的方法。

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查可以采用的方法主要包括：

(1)文案調(diào)查法文案調(diào)查法是利用企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)有的信息、資料和情報(bào)，

對(duì)調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行分析研究的一種市場(chǎng)調(diào)查方法。

(2)訪(fǎng)問(wèn)法訪(fǎng)問(wèn)法是指調(diào)查人員通過(guò)訪(fǎng)談詢(xún)問(wèn)的方式來(lái)收集市場(chǎng)調(diào)查資料的一

種實(shí)地調(diào)查方法，是市場(chǎng)調(diào)查資料收集最基本、最常用的調(diào)查方法。

(3)觀(guān)察法觀(guān)察法是指調(diào)查人員根據(jù)調(diào)查提綱或觀(guān)察表，對(duì)被調(diào)查者進(jìn)行觀(guān)察

和記錄，獲得資料的一種實(shí)地調(diào)查方法。

(4)實(shí)驗(yàn)調(diào)查法實(shí)驗(yàn)調(diào)查法是指從影響調(diào)查問(wèn)題的許多因素中選出一個(gè)或兩個(gè)

因素，將它們置于一定條件下進(jìn)行小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)，然后對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果做出分析，

研究是否值得大規(guī)模推廣的一種實(shí)地調(diào)查方法。

(5)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法是指企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒介收集、處理和分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)

和資料的一種調(diào)查方法。

［問(wèn)答題］2.試述工作分析的方法。

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：工作分析的方法主要有觀(guān)察法、面談法、問(wèn)卷法和工作日志

法。

(1)觀(guān)察法是工作分析人員通過(guò)直接觀(guān)察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、特點(diǎn)、

方法、程度、目的等信息以文字或圖表的形式記錄下來(lái)的方法。

(2)面談法是工作分析人員通過(guò)與工作承擔(dān)者進(jìn)行面對(duì)面的交談來(lái)獲取有關(guān)信

息資料的方法。

(3)問(wèn)卷法是以調(diào)查問(wèn)卷的形式要求被調(diào)查的員工當(dāng)場(chǎng)或在一定時(shí)間內(nèi)填寫(xiě)，

以此來(lái)收集有關(guān)工作信息的方法。

(4)工作日志法是由從事某項(xiàng)工作的員工按時(shí)間順序記錄在一段時(shí)間內(nèi)所從事

的某項(xiàng)工作活動(dòng)或任務(wù)以及所消耗的時(shí)間等各種細(xì)節(jié)，由此來(lái)了解員工實(shí)際工

作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷。

以上四種方法各有其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件，管理者應(yīng)根據(jù)工作分析的具體情

況，科學(xué)地加以選擇和運(yùn)用。

［問(wèn)答題］3.某機(jī)械制造廠(chǎng)按照產(chǎn)品的工藝特征把同類(lèi)的設(shè)備集中在一起組成車(chē)

工車(chē)間、磨工車(chē)間等生產(chǎn)單位，這種布置的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：工藝專(zhuān)業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)工藝階段的工藝特點(diǎn)

來(lái)設(shè)置生產(chǎn)單位。

(1)按工藝專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的優(yōu)點(diǎn)是：①對(duì)產(chǎn)品品種的變化具有較強(qiáng)

的適應(yīng)性；②便于充分利用生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)面積，提高生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的

負(fù)荷系數(shù)；③便于進(jìn)行工藝專(zhuān)業(yè)化管理，并有利于工人技術(shù)熟練程度的提高。

(2)按工藝專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的缺點(diǎn)是：①產(chǎn)品加工路線(xiàn)長(zhǎng)。運(yùn)輸工

具、運(yùn)輸工人和中間倉(cāng)庫(kù)增多，使廠(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)用增加；②生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，資金

占用增加.③管理工作復(fù)雜化。

［問(wèn)答題".企業(yè)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化信息管理的重要手段，各企業(yè)

需要根據(jù)本企業(yè)自身特點(diǎn)開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)，在開(kāi)發(fā)之初就要制定開(kāi)發(fā)原則，

并遵守這些原則進(jìn)行開(kāi)發(fā)。請(qǐng)論述企業(yè)在開(kāi)發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)遵守的

開(kāi)發(fā)原則。

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：企業(yè)在開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)之初就要制定開(kāi)發(fā)原則，企業(yè)和開(kāi)

發(fā)組都要遵守這些原則，才能使開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行，以下是開(kāi)發(fā)過(guò)程中應(yīng)遵守

的開(kāi)發(fā)原則：

(1)系統(tǒng)性原則。整個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)整體，要遵守系統(tǒng)工程的思想進(jìn)行開(kāi)發(fā)，做

到整體的有機(jī)結(jié)合，以達(dá)到最佳狀態(tài)。

(2)標(biāo)準(zhǔn)化原則。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中遵守標(biāo)準(zhǔn)化原則，以保證各部門(mén)間協(xié)調(diào)一致，

使各個(gè)階段的開(kāi)發(fā)工作如期完成。

(3)實(shí)用性與先進(jìn)性兼顧原則。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，既要針對(duì)企業(yè)的常規(guī)管理提出

要求，也要考慮到企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的要求，用先進(jìn)性思想指導(dǎo)開(kāi)發(fā)工作，要盡可

能采用先進(jìn)的技術(shù)手段和設(shè)備，但也要考慮開(kāi)發(fā)的投資成本，兼顧先進(jìn)性與實(shí)

用性。

(4)逐步完善原則。信息系統(tǒng)的建立不可能一開(kāi)始就很完善，而要經(jīng)歷一個(gè)逐

步完善、逐步發(fā)展的過(guò)程。

(5)面向用戶(hù)原則。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的使用者是用戶(hù)，這一觀(guān)念要貫穿在開(kāi)發(fā)的整個(gè)

過(guò)程中，無(wú)論是設(shè)計(jì)風(fēng)格、客戶(hù)需求的實(shí)現(xiàn)等都要體現(xiàn)這一原則。

［問(wèn)答題］5.剛剛過(guò)去的這個(gè)周末是個(gè)有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。

第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報(bào)告，1?9月份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入824.3

億元，同比增長(zhǎng)1.11%；歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)112.3億元，同比增長(zhǎng)

12.82%；基本每股收益1.87元。

第二件，董明珠在28日召開(kāi)的格力電器臨時(shí)股東大會(huì)上突然發(fā)飆，像教訓(xùn)自家

孩子一樣教訓(xùn)中小股東，“我進(jìn)來(lái)不鼓掌，這是第一次”，“格力沒(méi)有虧待你

們！我講這個(gè)話(huà)一點(diǎn)都不過(guò)分”，“你看看上市公司有哪幾個(gè)這樣給你們分紅

的？”“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”“兩年給你們分了180

億，你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多？”“格力從1個(gè)億、從現(xiàn)利潤(rùn)都沒(méi)有甚

至虧損的企業(yè)做到今天，達(dá)到13%的利潤(rùn)，是靠你們來(lái)的嗎？”

董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主導(dǎo)的26項(xiàng)議案中的15

項(xiàng)被否決，其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)

交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補(bǔ)

充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。

格力電器收購(gòu)珠海銀隆一案雖然通過(guò)，卻是以66.96%的得票率貼著紅線(xiàn)“低空

飛行”。

26項(xiàng)議案15項(xiàng)被否，意味著格力電器若想繼續(xù)收購(gòu)珠海銀隆，只能自掏腰包

了。

此前，董明珠幾次攜魏銀倉(cāng)出現(xiàn)在媒體面前，將一個(gè)人們普遍不怎么看好的珠

海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車(chē)描繪得花團(tuán)錦簇，以至于給人留下“格力

電器鐵定收購(gòu)珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆以及新能源

汽車(chē)承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000億元目標(biāo)的歷史使命。

如此美好而神圣的未來(lái)，投資者怎么就不領(lǐng)情呢？這讓一向出門(mén)自己拎包，為

公司節(jié)約每一分錢(qián)的董明珠倍感委屈，覺(jué)得自己“一片丹心向陽(yáng)開(kāi)”“奈何明

月照溝渠”，于是，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣”的話(huà)脫口

而出。

問(wèn)題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長(zhǎng)位置的中小股東，四

年后的今天，親手否決了由董明珠主導(dǎo)的15項(xiàng)議案？過(guò)去四年，董明珠到底做

到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？

我們看看過(guò)去四年董明珠做了什么。

完全由董明珠主導(dǎo)的格力電器，過(guò)去四年可以分為兩個(gè)兩年。第一個(gè)兩年是

2013?2014年，這期間，董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”，沿承了朱江洪在位時(shí)制

定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷

軍“10億元豪賭”的插曲，畢竟尚無(wú)特別出格的表現(xiàn)。

2014年，格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈利141.55億元，

達(dá)至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認(rèn)為，這兩年格力電器的發(fā)展很大程

度上屬于“慣性滑行”，是朱江洪時(shí)代的余緒。

第二個(gè)兩年是2015?2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績(jī)大逆轉(zhuǎn)，“營(yíng)收”及

“營(yíng)收增長(zhǎng)率”，“凈利”及“凈利增長(zhǎng)率”，以及“總市值”等關(guān)鍵指標(biāo)，

一一被主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的集團(tuán)超越。

再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來(lái)越讓人看不懂，2015年以來(lái)，先后宣布進(jìn)入手

機(jī)及新能源汽車(chē)領(lǐng)域，結(jié)果均讓人大失所望。

先說(shuō)手機(jī)，至今已進(jìn)入超過(guò)18個(gè)月的時(shí)間，但格力手機(jī)銷(xiāo)量至今仍然是個(gè)謎。

業(yè)內(nèi)猜測(cè)，以董明珠張揚(yáng)的個(gè)性，即使格力手機(jī)銷(xiāo)量只有小米手機(jī)銷(xiāo)量的三分

之一，她也不會(huì)捂住不報(bào)。知情人士提供的信息顯示，格力手機(jī)一代銷(xiāo)量可能

不會(huì)超過(guò)10萬(wàn)臺(tái)，二代銷(xiāo)量更是慘淡，至今不會(huì)超過(guò)1萬(wàn)臺(tái)。

在不少人眼里，董明珠操作手機(jī)的路子實(shí)在外行到不能再外行，你看，她至今

連一場(chǎng)正經(jīng)的發(fā)布會(huì)都沒(méi)開(kāi)過(guò)，基本上就是靠她自己在公共場(chǎng)合“不經(jīng)意地掏

出手機(jī)”或“直接摔機(jī)”的方式推廣，與主流企業(yè)推廣方式格格不入。

讓人無(wú)法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，總認(rèn)為自己具有足夠強(qiáng)大的市場(chǎng)

號(hào)召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣(mài)不出去。事實(shí)是，格力手機(jī)銷(xiāo)售慘淡，估

計(jì)連錘子都不如。由此可見(jiàn)，董的個(gè)人號(hào)召力，沒(méi)有她自己想象的那么大。

新能源汽車(chē)則一開(kāi)始就不順，這不是一個(gè)良好的征兆，就不展開(kāi)說(shuō)了。

不過(guò)，從目前態(tài)勢(shì)看，我們還不能得出“格力電器收購(gòu)珠海銀隆已經(jīng)中止”的

結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個(gè)性，我想她不會(huì)就此罷手。事實(shí)上，格力高層已傳出

消息，稱(chēng)將調(diào)整收購(gòu)方案后繼續(xù)推進(jìn)收購(gòu)。至于公眾及媒體對(duì)珠海銀隆頗有微

詞，在董看來(lái)都不足為慮。

我統(tǒng)計(jì)了2015年以來(lái)媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與2013~2014

年兩年相比陡增342%,其中針對(duì)董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78%。我于是思考一

個(gè)問(wèn)題：到底是大家錯(cuò)了，還是董明珠錯(cuò)了？

進(jìn)入“董明珠時(shí)代”的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機(jī)，二是收購(gòu)珠

海銀隆，不幸的是，兩個(gè)決策均引發(fā)巨大爭(zhēng)議，很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是

審慎、理性論證的結(jié)果。

因此，投資者越來(lái)越擔(dān)心，格力電器照目前這種態(tài)勢(shì)滑行下去將十分危險(xiǎn)，讓

董明珠懸崖勒馬才是最負(fù)責(zé)任的選擇。中小股東對(duì)格力收購(gòu)銀隆相關(guān)議案投出

反對(duì)票，等于在關(guān)鍵時(shí)刻聯(lián)手拯救了格力電器?！皬膩?lái)不會(huì)犯錯(cuò)”的董明珠，

這一次會(huì)坐下來(lái)反躬自問(wèn)“我錯(cuò)在哪里了”嗎？

需要特別說(shuō)明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實(shí)

上，不少機(jī)構(gòu)投資者對(duì)格力電器大幅溢價(jià)收購(gòu)銀隆同樣不看好，甚至有機(jī)構(gòu)投

了反對(duì)票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力

的轉(zhuǎn)型方向。

我堅(jiān)持認(rèn)為，是董明珠的“大躍進(jìn)”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會(huì)

做出非理性的決策。須知，2000億是個(gè)結(jié)果而不應(yīng)成為目標(biāo)，格力電器應(yīng)該重

新回到家電主業(yè)上來(lái)，確?？照{(diào)產(chǎn)業(yè)未來(lái)三年內(nèi)不被美的超越，多元化重點(diǎn)應(yīng)

該放在以機(jī)器人為主的智能裝備上，同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

下去，而不是目前這種不溫不火的局面。

當(dāng)然，這樣做的代價(jià)是格力電器未來(lái)五年不可能成長(zhǎng)為2000億體量的企業(yè)，但

可確保格力電器是一個(gè)健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進(jìn)式多元化，已

經(jīng)將格力置于十分危險(xiǎn)的境地，面臨生死存亡的抉擇。

一直以來(lái)，股東就是企業(yè)的上帝，“為股東創(chuàng)造價(jià)值”幾乎是所有上市公司的

理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓(xùn)中小股東的情況從來(lái)不曾發(fā)生。有人試

圖從心理學(xué)的角度分析成因，認(rèn)為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個(gè)強(qiáng)大的邏輯一

一“沒(méi)有董明珠就沒(méi)有格力”，她認(rèn)為是她一手成就了格力，因此才會(huì)說(shuō)出

“兩年給你們分了180億，你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多”“格力從1個(gè)

億、從1%利潤(rùn)都沒(méi)有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達(dá)到13%的利潤(rùn)，是靠你們做

來(lái)的嗎？"。董明珠無(wú)意之間把自己放在了“施舍者”位置上，擁有強(qiáng)烈的道

德優(yōu)越感。

這幾年，董明珠給公眾留下的印象越來(lái)越娛樂(lè)化，不是她的表達(dá)多么地幽默，

而是人們?cè)絹?lái)越用“看笑話(huà)”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對(duì)一個(gè)企業(yè)家是幸是

悲？

問(wèn)題：<1>.管理者應(yīng)當(dāng)具備哪些技能？請(qǐng)你評(píng)價(jià)董明珠在這些方面的技能水

平。

〈2〉.請(qǐng)從組織變革的角度分析格力收購(gòu)珠海銀隆的原因和可能的障礙。

<3〉.在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪一種？請(qǐng)分析這種領(lǐng)導(dǎo)方式

的利弊。

<4>.根據(jù)沖突的相互作用觀(guān)點(diǎn)，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類(lèi)型的沖

突？你認(rèn)為董明珠應(yīng)當(dāng)如何處理與中小股東之間的沖突。

參考答案：無(wú)

參考解析：<1〉.（1）管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備

了作為一個(gè)管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：①技術(shù)技

能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務(wù)方面的技能。技術(shù)技能

對(duì)基層管理者來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)樗麄兊拇蟛糠謺r(shí)間都是在指導(dǎo)下屬并回答有

關(guān)具體工作方面的問(wèn)題。

②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和

協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性

的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。

③概念技能。即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看

到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各部分

是怎樣相互作用的，預(yù)見(jiàn)組織在社區(qū)中所起的社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)作用，了解自

身所屬部門(mén)在組織中的地位和作用。

（2）董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。

①技術(shù)技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能的需求相對(duì)較

少。

②人際技能。2015年以來(lái)媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量，與2013?2014

年兩年相比陡增342%,其中針對(duì)董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78吼同時(shí)，董明珠

在面對(duì)中小股東的時(shí)候，把自己放在“施舍者”位置上，擁有強(qiáng)烈的道德優(yōu)越

感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面的不足。

③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問(wèn)題的能力和形勢(shì)判斷能力。董明珠致力

于把格力轉(zhuǎn)向手機(jī)行業(yè)和新能源汽車(chē)，但根據(jù)實(shí)際情況，格力多元化重點(diǎn)應(yīng)該

放在以機(jī)器人為主的智能裝備上，同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

大、做強(qiáng)。以上這些都說(shuō)明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位分析能力較差，即形勢(shì)判斷

能力不強(qiáng)，可能是急躁的性格以及急于實(shí)現(xiàn)“2000億”的大躍進(jìn)情緒導(dǎo)致的。

<2>.（1）格力收購(gòu)珠海銀隆的原因①組織目標(biāo)的調(diào)整。格力想進(jìn)入新能源汽車(chē)

領(lǐng)域，董明珠認(rèn)為，珠海銀隆以及新能源汽車(chē)承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000

億元目標(biāo)的歷史使命，收購(gòu)珠海銀隆能夠加速格力進(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)域的進(jìn)

程。

②科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。隨著人們對(duì)環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車(chē)在未來(lái)一定會(huì)

占據(jù)汽車(chē)市場(chǎng)。

③外在競(jìng)爭(zhēng)壓力大。格力的電器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在2015?2016年被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美

的超越。在保持原有市場(chǎng)的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務(wù)來(lái)保持企業(yè)的增

長(zhǎng)。

(2)收購(gòu)珠海銀隆可能的阻礙組織由于其慣性促使管理者反對(duì)改革現(xiàn)狀，反對(duì)

變革的原因有三個(gè)：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失以及認(rèn)為變革不是為了組織的最

佳利益。這些原因?qū)е铝藖?lái)自個(gè)人和來(lái)自團(tuán)體的阻力。

①個(gè)人阻力a.利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如

機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平等都會(huì)給組織成員造成壓力和緊張感。過(guò)去熟悉

的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新

過(guò)去的管理觀(guān)念、工作方式等，這些新要求都可能會(huì)使員工面臨著失去權(quán)力的

威脅。

b.心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣

了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂(yōu)、

對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對(duì)績(jī)效差距拉大的恐慌以及對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的擔(dān)憂(yōu)，都可

能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思

想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。

②團(tuán)體阻力a.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過(guò)去固有的管理

層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要

觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。

b.人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成

員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需

要有一個(gè)較長(zhǎng)過(guò)程。

在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利

益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一部分能力有限的員

工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對(duì)組

織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

案例中，收購(gòu)珠海銀隆可能的阻礙來(lái)自中小股東。很多中小股東不看好珠海銀

隆的發(fā)展?fàn)顩r，也不支持董明珠收購(gòu)珠海銀隆的戰(zhàn)略構(gòu)想，在股東大會(huì)上對(duì)

《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)

規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補(bǔ)充調(diào)整公司募集配套

資金方案的議案》等15項(xiàng)議案投了反對(duì)票，導(dǎo)致格力缺乏足夠的資金完成收

購(gòu)，這是格力目前收購(gòu)珠海銀隆的最大障礙。

<3>.(1)布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格理論，他們用一張9X9的方

格圖，每一個(gè)方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度，分為9

級(jí)；橫坐標(biāo)表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，也分為9級(jí)，從而生成81種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，

其中具有典型代表的是如下5種類(lèi)型：①(1,1)型，稱(chēng)為貧乏型的管理。對(duì)

職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來(lái)完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)

方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很少見(jiàn)的極端情況。

②(9,1)型，稱(chēng)為權(quán)威與服從型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專(zhuān)制的，領(lǐng)導(dǎo)集中

注意于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活

動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

③(1,9)型，稱(chēng)為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理。在這類(lèi)管理中，主管人員很少甚至

不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂(lè)的環(huán)

境，而沒(méi)有人去關(guān)心、協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

④(9,9)型，稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)式管理。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個(gè)人

的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，關(guān)心工作的

成果。建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進(jìn)行自

我控制，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。

⑤(5,5)型，稱(chēng)為中間型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度，

雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計(jì)劃、指揮和控

制上的職責(zé)。另一方面也比較重視對(duì)職工的引導(dǎo)鼓勵(lì)，設(shè)法使他們的士氣保持

在必需的滿(mǎn)意的水平上。

由案例可知，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)屬于(9,1)型，權(quán)威與服從型的管理。

(2)這種領(lǐng)導(dǎo)方式的重點(diǎn)放在工作上，而對(duì)人很少有關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)人員的權(quán)力很

大，只控制下屬的活動(dòng)，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。董

明珠在制定計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有關(guān)注中小股東的態(tài)度變化，在決策被否定之后，更是

展現(xiàn)了其獨(dú)斷的個(gè)性。在這種情況下，若董明珠決策失誤，將導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧

損。

<4>.(1)相互作用沖突觀(guān)認(rèn)為，沖突不僅可以成為群體中的一種積極力量，而

且有些沖突對(duì)群體有效開(kāi)展工作是絕對(duì)必要的，但也不是所有沖突都是有益

的。董明珠因?yàn)?6項(xiàng)議案中15項(xiàng)被否決，并向中小股東發(fā)飆，以傲慢的口吻

教訓(xùn)中小股東，把自己放在“施舍者”位置上，這不僅降低了中小股東對(duì)董明

珠的信任感，而且可能會(huì)妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的發(fā)展。因此，董明珠與中小股東

的沖突屬于破壞性沖突。

(2)當(dāng)群體的沖突程度過(guò)高時(shí)，管理者可以從五種沖突管理選項(xiàng)中進(jìn)行選擇：

回避；遷就；強(qiáng)制；妥協(xié)；協(xié)作，如圖2-1所示。

不合作--------------------------------合作

合作程度

圖2-1沖突管理技巧我轉(zhuǎn)為董明珠應(yīng)該選取遷就和協(xié)作兩種沖突管理技巧。中

小股東認(rèn)為董明珠的“大躍進(jìn)”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會(huì)做出

非理性的決策。在這時(shí)董明珠應(yīng)該拿出足夠多的數(shù)據(jù)來(lái)證明自己的選擇是明智

的。

作為企業(yè)的最高決策者，董明珠應(yīng)該為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和股東利益著想，而不

是為了一個(gè)具體的數(shù)字，2000億是個(gè)結(jié)果而不應(yīng)成為目標(biāo)，選擇急功近利的戰(zhàn)

略會(huì)損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

［問(wèn)答題］6.某型號(hào)零件的內(nèi)徑設(shè)計(jì)尺寸為20nlm,公差為(+0.15,-0.15)

mm0某道工序承擔(dān)該零件內(nèi)徑的最后加工，現(xiàn)需要通過(guò)隨機(jī)抽樣對(duì)該工序的工

序能力進(jìn)行評(píng)估，共抽取200個(gè)樣本，經(jīng)測(cè)算，該樣本平均值和公差中心重

合，標(biāo)準(zhǔn)差為0.08mmo

<1>.該工序的工序能力指數(shù)是多少？

<2》.根據(jù)該工序的工序能力指數(shù)，可以判斷該工序的工序能力如何，等級(jí)為幾

級(jí)？

<3>.在該型號(hào)零件的生產(chǎn)過(guò)程中，影響工序質(zhì)量的因素包括哪幾個(gè)方面？

參考答案：無(wú)

參考解析：工序能力指數(shù)CP可以用下式來(lái)表示：。若樣本平均值與公差中

心重合，則這種狀態(tài)被稱(chēng)為工序無(wú)偏，反之，則稱(chēng)為工序有偏。當(dāng)工序無(wú)偏

「=工—T-?1_013-(-015)

時(shí)，則6］。則該工序的工序能力指數(shù)為：L方"v一一。

<2》.該工序的工序能力指數(shù)為0.625,當(dāng)工序能力指數(shù)CPW0.67時(shí)，可以認(rèn)為

工序能力嚴(yán)重不足，等級(jí)為四級(jí)。通常采用如表5-2所示的工序能力指數(shù)判別

準(zhǔn)則。

表5-2工序能力指數(shù)判斷準(zhǔn)則

工序能力襁工序能力指數(shù)工序蔬蜥

特圾Cp>1.67過(guò)剩

T及L6環(huán)0.33尬

二級(jí)13feCp>l00正常

三級(jí)100>C>>067不足

陛及嚴(yán)重不足

<3>.在質(zhì)量管理過(guò)程中，影響過(guò)程(工序)質(zhì)量的因素主要包括：人(Man)、

機(jī)器(Machine)、原料(Material)、方法(Method)、測(cè)量

(Measurement)和環(huán)境(Environment)六個(gè)方面。

2023年高級(jí)經(jīng)濟(jì)師《工商管理》沖刺試卷二

［問(wèn)答題］L試述企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查可以采用的方法。

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查可以采用的方法主要包括：

(1)文案調(diào)查法文案調(diào)查法是利用企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)有的信息、資料和情報(bào)，

對(duì)調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行分析研究的一種市場(chǎng)調(diào)查方法。

(2)訪(fǎng)問(wèn)法訪(fǎng)問(wèn)法是指調(diào)查人員通過(guò)訪(fǎng)談詢(xún)問(wèn)的方式來(lái)收集市場(chǎng)調(diào)查資料的一

種實(shí)地調(diào)查方法，是市場(chǎng)調(diào)查資料收集最基本、最常用的調(diào)查方法。

(3)觀(guān)察法觀(guān)察法是指調(diào)查人員根據(jù)調(diào)查提綱或觀(guān)察表，對(duì)被調(diào)查者進(jìn)行觀(guān)察

和記錄，獲得資料的一種實(shí)地調(diào)查方法。

(4)實(shí)驗(yàn)調(diào)查法實(shí)驗(yàn)調(diào)查法是指從影響調(diào)查問(wèn)題的許多因素中選出一個(gè)或兩個(gè)

因素，將它們置于一定條件下進(jìn)行小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)，然后對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果做出分析，

研究是否值得大規(guī)模推廣的一種實(shí)地調(diào)查方法。

(5)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法是指企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒介收集、處理和分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)

和資料的一種調(diào)查方法。

［問(wèn)答題］2.試述工作分析的方法。

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：工作分析的方法主要有觀(guān)察法、面談法、問(wèn)卷法和工作日志

法。

(1)觀(guān)察法是工作分析人員通過(guò)直接觀(guān)察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、特點(diǎn)、

方法、程度、目的等信息以文字或圖表的形式記錄下來(lái)的方法。

(2)面談法是工作分析人員通過(guò)與工作承擔(dān)者進(jìn)行面對(duì)面的交談來(lái)獲取有關(guān)信

息資料的方法。

(3)問(wèn)卷法是以調(diào)查問(wèn)卷的形式要求被調(diào)查的員工當(dāng)場(chǎng)或在一定時(shí)間內(nèi)填寫(xiě)，

以此來(lái)收集有關(guān)工作信息的方法。

(4)工作日志法是由從事某項(xiàng)工作的員工按時(shí)間順序記錄在一段時(shí)間內(nèi)所從事

的某項(xiàng)工作活動(dòng)或任務(wù)以及所消耗的時(shí)間等各種細(xì)節(jié)，由此來(lái)了解員工實(shí)際工

作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負(fù)荷。

以上四種方法各有其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件，管理者應(yīng)根據(jù)工作分析的具體情

況，科學(xué)地加以選擇和運(yùn)用。

［問(wèn)答題］3.某機(jī)械制造廠(chǎng)按照產(chǎn)品的工藝特征把同類(lèi)的設(shè)備集中在一起組成車(chē)

工車(chē)間、磨工車(chē)間等生產(chǎn)單位，這種布置的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：工藝專(zhuān)業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)工藝階段的工藝特點(diǎn)

來(lái)設(shè)置生產(chǎn)單位。

(1)按工藝專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的優(yōu)點(diǎn)是：①對(duì)產(chǎn)品品種的變化具有較強(qiáng)

的適應(yīng)性；②便于充分利用生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)面積，提高生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的

負(fù)荷系數(shù)；③便于進(jìn)行工藝專(zhuān)業(yè)化管理，并有利于工人技術(shù)熟練程度的提高。

(2)按工藝專(zhuān)業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的缺點(diǎn)是：①產(chǎn)品加工路線(xiàn)長(zhǎng)。運(yùn)輸工

具、運(yùn)輸工人和中間倉(cāng)庫(kù)增多，使廠(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)用增加；②生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，資金

占用增加.③管理工作復(fù)雜化。

［問(wèn)答題".企業(yè)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化信息管理的重要手段，各企業(yè)

需要根據(jù)本企業(yè)自身特點(diǎn)開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)，在開(kāi)發(fā)之初就要制定開(kāi)發(fā)原則，

并遵守這些原則進(jìn)行開(kāi)發(fā)。請(qǐng)論述企業(yè)在開(kāi)發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)遵守的

開(kāi)發(fā)原則。

參考答案：無(wú)

參考解析：答案：企業(yè)在開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)之初就要制定開(kāi)發(fā)原則，企業(yè)和開(kāi)

發(fā)組都要遵守這些原則，才能使開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行，以下是開(kāi)發(fā)過(guò)程中應(yīng)遵守

的開(kāi)發(fā)原則：

(1)系統(tǒng)性原則。整個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)整體，要遵守系統(tǒng)工程的思想進(jìn)行開(kāi)發(fā)，做

到整體的有機(jī)結(jié)合，以達(dá)到最佳狀態(tài)。

(2)標(biāo)準(zhǔn)化原則。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中遵守標(biāo)準(zhǔn)化原則，以保證各部門(mén)間協(xié)調(diào)一致，

使各個(gè)階段的開(kāi)發(fā)工作如期完成。

(3)實(shí)用性與先進(jìn)性兼顧原則。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，既要針對(duì)企業(yè)的常規(guī)管理提出

要求，也要考慮到企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的要求，用先進(jìn)性思想指導(dǎo)開(kāi)發(fā)工作，要盡可

能采用先進(jìn)的技術(shù)手段和設(shè)備，但也要考慮開(kāi)發(fā)的投資成本，兼顧先進(jìn)性與實(shí)

用性。

(4)逐步完善原則。信息系統(tǒng)的建立不可能一開(kāi)始就很完善，而要經(jīng)歷一個(gè)逐

步完善、逐步發(fā)展的過(guò)程。

(5)面向用戶(hù)原則。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的使用者是用戶(hù)，這一觀(guān)念要貫穿在開(kāi)發(fā)的整個(gè)

過(guò)程中，無(wú)論是設(shè)計(jì)風(fēng)格、客戶(hù)需求的實(shí)現(xiàn)等都要體現(xiàn)這一原則。

［問(wèn)答題］5.剛剛過(guò)去的這個(gè)周末是個(gè)有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。

第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報(bào)告，1?9月份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入824.3

億元，同比增長(zhǎng)1.11%；歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)112.3億元，同比增長(zhǎng)

12.82%；基本每股收益1.87元。

第二件，董明珠在28日召開(kāi)的格力電器臨時(shí)股東大會(huì)上突然發(fā)飆，像教訓(xùn)自家

孩子一樣教訓(xùn)中小股東，“我進(jìn)來(lái)不鼓掌，這是第一次”，“格力沒(méi)有虧待你

們！我講這個(gè)話(huà)一點(diǎn)都不過(guò)分”，“你看看上市公司有哪幾個(gè)這樣給你們分紅

的？”“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”“兩年給你們分了180

億，你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多？”“格力從1個(gè)億、從1%利潤(rùn)都沒(méi)有甚

至虧損的企業(yè)做到今天，達(dá)到13%的利潤(rùn)，是靠你們來(lái)的嗎？”

董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主導(dǎo)的26項(xiàng)議案中的15

項(xiàng)被否決，其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)

交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補(bǔ)

充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。

格力電器收購(gòu)珠海銀隆一案雖然通過(guò)，卻是以66.96%的得票率貼著紅線(xiàn)“低空

飛行”。

26項(xiàng)議案15項(xiàng)被否，意味著格力電器若想繼續(xù)收購(gòu)珠海銀隆，只能自掏腰包

了。

此前，董明珠幾次攜魏銀倉(cāng)出現(xiàn)在媒體面前，將一個(gè)人們普遍不怎么看好的珠

海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車(chē)描繪得花團(tuán)錦簇，以至于給人留下“格力

電器鐵定收購(gòu)珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆以及新能源

汽車(chē)承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000億元目標(biāo)的歷史使命。

如此美好而神圣的未來(lái)，投資者怎么就不領(lǐng)情呢？這讓一向出門(mén)自己拎包，為

公司節(jié)約每一分錢(qián)的董明珠倍感委屈，覺(jué)得自己“一片丹心向陽(yáng)開(kāi)”“奈何明

月照溝渠”，于是，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣”的話(huà)脫口

而出。

問(wèn)題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長(zhǎng)位置的中小股東，四

年后的今天，親手否決了由董明珠主導(dǎo)的15項(xiàng)議案？過(guò)去四年，董明珠到底做

到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？

我們看看過(guò)去四年董明珠做了什么。

完全由董明珠主導(dǎo)的格力電器，過(guò)去四年可以分為兩個(gè)兩年。第一個(gè)兩年是

2013?2014年，這期間，董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”，沿承了朱江洪在位時(shí)制

定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷

軍”10億元豪賭”的插曲，畢竟尚無(wú)特別出格的表現(xiàn)。

2014年，格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈利141.55億元，

達(dá)至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認(rèn)為，這兩年格力電器的發(fā)展很大程

度上屬于“慣性滑行”，是朱江洪時(shí)代的余緒。

第二個(gè)兩年是2015?2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績(jī)大逆轉(zhuǎn)，“營(yíng)收”及

“營(yíng)收增長(zhǎng)率”，“凈利”及“凈利增長(zhǎng)率”，以及“總市值”等關(guān)鍵指標(biāo)，

一一被主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的集團(tuán)超越。

再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來(lái)越讓人看不懂，2015年以來(lái)，先后宣布進(jìn)入手

機(jī)及新能源汽車(chē)領(lǐng)域，結(jié)果均讓人大失所望。

先說(shuō)手機(jī)，至今已進(jìn)入超過(guò)18個(gè)月的時(shí)間，但格力手機(jī)銷(xiāo)量至今仍然是個(gè)謎。

業(yè)內(nèi)猜測(cè)，以董明珠張揚(yáng)的個(gè)性，即使格力手機(jī)銷(xiāo)量只有小米手機(jī)銷(xiāo)量的三分

之一，她也不會(huì)捂住不報(bào)。知情人士提供的信息顯示，格力手機(jī)一代銷(xiāo)量可能

不會(huì)超過(guò)10萬(wàn)臺(tái)，二代銷(xiāo)量更是慘淡，至今不會(huì)超過(guò)I萬(wàn)臺(tái)。

在不少人眼里，董明珠操作手機(jī)的路子實(shí)在外行到不能再外行，你看，她至今

連一場(chǎng)正經(jīng)的發(fā)布會(huì)都沒(méi)開(kāi)過(guò)，基本上就是靠她自己在公共場(chǎng)合“不經(jīng)意地掏

出手機(jī)”或“直接摔機(jī)”的方式推廣，與主流企業(yè)推廣方式格格不入。

讓人無(wú)法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，總認(rèn)為自己具有足夠強(qiáng)大的市場(chǎng)

號(hào)召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣(mài)不出去。事實(shí)是，格力手機(jī)銷(xiāo)售慘淡，估

計(jì)連錘子都不如。由此可見(jiàn)，董的個(gè)人號(hào)召力，沒(méi)有她自己想象的那么大。

新能源汽車(chē)則一開(kāi)始就不順，這不是一個(gè)良好的征兆，就不展開(kāi)說(shuō)了。

不過(guò)，從目前態(tài)勢(shì)看，我們還不能得出“格力電器收購(gòu)珠海銀隆已經(jīng)中止”的

結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個(gè)性，我想她不會(huì)就此罷手。事實(shí)上，格力高層已傳出

消息，稱(chēng)將調(diào)整收購(gòu)方案后繼續(xù)推進(jìn)收購(gòu)。至于公眾及媒體對(duì)珠海銀隆頗有微

詞，在董看來(lái)都不足為慮。

我統(tǒng)計(jì)了2015年以來(lái)媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與2013?2014

年兩年相比陡增342%,其中針對(duì)董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78虹我于是思考一

個(gè)問(wèn)題：到底是大家錯(cuò)了，還是董明珠錯(cuò)了？

進(jìn)入“董明珠時(shí)代”的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機(jī)，二是收購(gòu)珠

海銀隆，不幸的是，兩個(gè)決策均引發(fā)巨大爭(zhēng)議，很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是

審慎、理性論證的結(jié)果。

因此，投資者越來(lái)越擔(dān)心，格力電器照目前這種態(tài)勢(shì)滑行下去將十分危險(xiǎn)，讓

董明珠懸崖勒馬才是最負(fù)責(zé)任的選擇。中小股東對(duì)格力收購(gòu)銀隆相關(guān)議案投出

反對(duì)票，等于在關(guān)鍵時(shí)刻聯(lián)手拯救了格力電器?！皬膩?lái)不會(huì)犯錯(cuò)”的董明珠，

這一次會(huì)坐下來(lái)反躬自問(wèn)“我錯(cuò)在哪里了”嗎？

需要特別說(shuō)明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實(shí)

上，不少機(jī)構(gòu)投資者對(duì)格力電器大幅溢價(jià)收購(gòu)銀隆同樣不看好，甚至有機(jī)構(gòu)投

了反對(duì)票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力

的轉(zhuǎn)型方向。

我堅(jiān)持認(rèn)為，是董明珠的“大躍進(jìn)”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會(huì)

做出非理性的決策。須知，2000億是個(gè)結(jié)果而不應(yīng)成為目標(biāo)，格力電器應(yīng)該重

新回到家電主業(yè)上來(lái)，確?？照{(diào)產(chǎn)業(yè)未來(lái)三年內(nèi)不被美的超越，多元化重點(diǎn)應(yīng)

該放在以機(jī)器人為主的智能裝備上，同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

下去，而不是目前這種不溫不火的局面。

當(dāng)然，這樣做的代價(jià)是格力電器未來(lái)五年不可能成長(zhǎng)為2000億體量的企業(yè)，但

可確保格力電器是一個(gè)健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進(jìn)式多元化，已

經(jīng)將格力置于十分危險(xiǎn)的境地，面臨生死存亡的抉擇。

一直以來(lái)，股東就是企業(yè)的上帝，”為股東創(chuàng)造價(jià)值”幾乎是所有上市公司的

理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓(xùn)中小股東的情況從來(lái)不曾發(fā)生。有人試

圖從心理學(xué)的角度分析成因，認(rèn)為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個(gè)強(qiáng)大的邏輯一

一“沒(méi)有董明珠就沒(méi)有格力”，她認(rèn)為是她一手成就了格力，因此才會(huì)說(shuō)出

“兩年給你們分了180億，你去看看哪個(gè)企業(yè)給你們這么多”“格力從1個(gè)

億、從1%利潤(rùn)都沒(méi)有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達(dá)到13%的利潤(rùn)，是靠你們做

來(lái)的嗎？"。董明珠無(wú)意之間把自己放在了“施舍者”位置上，擁有強(qiáng)烈的道

德優(yōu)越感。

這幾年，董明珠給公眾留下的印象越來(lái)越娛樂(lè)化，不是她的表達(dá)多么地幽默，

而是人們?cè)絹?lái)越用“看笑話(huà)”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對(duì)一個(gè)企業(yè)家是幸是

悲？

問(wèn)題：<1〉.管理者應(yīng)當(dāng)具備哪些技能？請(qǐng)你評(píng)價(jià)董明珠在這些方面的技能水

平。

<2>.請(qǐng)從組織變革的角度分析格力收購(gòu)珠海銀隆的原因和可能的障礙。

<3》.在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪一種？請(qǐng)分析這種領(lǐng)導(dǎo)方式

的利弊。

<4>.根據(jù)沖突的相互作用觀(guān)點(diǎn)，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類(lèi)型的沖

突？你認(rèn)為董明珠應(yīng)當(dāng)如何處理與中小股東之間的沖突。

參考答案：無(wú)

參考解析：<1>.(1)管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備

了作為一個(gè)管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：①技術(shù)技

能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務(wù)方面的技能。技術(shù)技能

對(duì)基層管理者來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)樗麄兊拇蟛糠謺r(shí)間都是在指導(dǎo)下屬并回答有

關(guān)具體工作方面的問(wèn)題。

②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和

協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性

的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。

③概念技能。即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看

到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各部分

是怎樣相互作用的，預(yù)見(jiàn)組織在社區(qū)中所起的社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)作用，了解自

身所屬部門(mén)在組織中的地位和作用。

(2)董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。

①技術(shù)技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能的需求相對(duì)較

少。

②人際技能。2015年以來(lái)媒體關(guān)于董明珠及格力負(fù)面報(bào)道數(shù)量，與2013?2014

年兩年相比陡增342%,其中針對(duì)董本人的負(fù)面評(píng)論即占據(jù)78吼同時(shí)，董明珠

在面對(duì)中小股東的時(shí)候，把自己放在“施舍者”位置上，擁有強(qiáng)烈的道德優(yōu)越

感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面的不足。

③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問(wèn)題的能力和形勢(shì)判斷能力。董明珠致力

于把格力轉(zhuǎn)向手機(jī)行業(yè)和新能源汽車(chē)，但根據(jù)實(shí)際情況，格力多元化重點(diǎn)應(yīng)該

放在以機(jī)器人為主的智能裝備上，同時(shí)想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

大、做強(qiáng)。以上這些都說(shuō)明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位分析能力較差，即形勢(shì)判斷

能力不強(qiáng)，可能是急躁的性格以及急于實(shí)現(xiàn)“2000億”的大躍進(jìn)情緒導(dǎo)致的。

<2>.(1)格力收購(gòu)珠海銀隆的原因①組織目標(biāo)的調(diào)整。格力想進(jìn)入新能源汽車(chē)

領(lǐng)域，董明珠認(rèn)為，珠海銀隆以及新能源汽車(chē)承擔(dān)了格力電器邁向下一個(gè)1000

億元目標(biāo)的歷史使命，收購(gòu)珠海銀隆能夠加速格力進(jìn)入新能源汽車(chē)領(lǐng)域的進(jìn)

程。

②科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。隨著人們對(duì)環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車(chē)在未來(lái)一定會(huì)

占據(jù)汽車(chē)市場(chǎng)。

③外在競(jìng)爭(zhēng)壓力大。格力的電器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在2015?2016年被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美

的超越。在保持原有市場(chǎng)的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務(wù)來(lái)保持企業(yè)的增

長(zhǎng)。

(2)收購(gòu)珠海銀隆可能的阻礙組織由于其慣性促使管理者反對(duì)改革現(xiàn)狀，反對(duì)

變革的原因有三個(gè)：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失以及認(rèn)為變革不是為了組織的最

佳利益。這些原因?qū)е铝藖?lái)自個(gè)人和來(lái)自團(tuán)體的阻力。

①個(gè)人阻力a.利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如

機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平等都會(huì)給組織成員造成壓力和緊張感。過(guò)去熟悉

的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新

過(guò)去的管理觀(guān)念、工作方式等，這些新要求都可能會(huì)使員工面臨著失去權(quán)力的

威脅。

b.心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣

了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂(yōu)、

對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對(duì)績(jī)效差距拉大的恐慌以及對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的擔(dān)憂(yōu)，都可

能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思

想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。

②團(tuán)體阻力a.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過(guò)去固有的管理

層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要

觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。

b.人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成

員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團(tuán)體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需

要有一個(gè)較長(zhǎng)過(guò)程。

在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利

益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一部分能力有限的員

工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會(huì)對(duì)組

織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

案例中，收購(gòu)珠海銀隆可能的阻礙來(lái)自中小股東。很多中小股東不看好珠海銀

隆的發(fā)展?fàn)顩r，也不支持董明珠收購(gòu)珠海銀隆的戰(zhàn)略構(gòu)想，在股東大會(huì)上對(duì)

《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)

規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補(bǔ)充調(diào)整公司募集配套

資金方案的議案》等15項(xiàng)議案投了反對(duì)票，導(dǎo)致格力缺乏足夠的資金完成收

購(gòu)，這是格力目前收購(gòu)珠海銀隆的最大障礙。

<3>.(1)布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格理論，他們用一張9X9的方

格圖，每一個(gè)方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度，分為9

級(jí)；橫坐標(biāo)表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，也分為9級(jí)，從而生成81種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，

其中具有典型代表的是如下5種類(lèi)型：①(1,1)型，稱(chēng)為貧乏型的管理。對(duì)

職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來(lái)完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)

方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很少見(jiàn)的極端情況。

②(9,1)型，稱(chēng)為權(quán)威與服從型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專(zhuān)制的，領(lǐng)導(dǎo)集中

注意于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活

動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

③(1,9)型，稱(chēng)為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理。在這類(lèi)管理中，主管人員很少甚至

不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂(lè)的環(huán)

境，而沒(méi)有人去關(guān)心、協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

④(9,9)型，稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)式管理。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為