【星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理問題及優(yōu)化建議探析（論文）12000字】

星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理問題及完善對(duì)策研究摘要在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，餐飲連鎖行業(yè)的發(fā)展日趨增速，各個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)面臨更復(fù)雜的考驗(yàn)。如何依靠?jī)r(jià)值鏈控制企業(yè)內(nèi)部成本以及外部環(huán)境把握都顯得尤為重要。創(chuàng)建正確的戰(zhàn)略成本體系有利于更正確的預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部成本，從而更好的發(fā)展企業(yè)在餐飲行業(yè)的存活率。星巴克咖啡作為餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭羊，對(duì)于研究有著重要價(jià)值。因此本論文通過選擇星巴克咖啡文化作為餐飲行業(yè)為例，運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈的研究成果的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)成。總結(jié)升華餐飲行業(yè)采用戰(zhàn)略成本研究體系的統(tǒng)領(lǐng)作用，并基于此體系提出保障措施并總結(jié)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)行模式和作用。完善理論體系的部分缺陷，對(duì)餐飲行業(yè)的日后發(fā)展提出合理建議。關(guān)鍵詞：星巴克企業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；價(jià)值鏈目錄第1章緒論 51.1研究背景 51.2研究目的及意義 51.3研究?jī)?nèi)容與研究方法 6第2章戰(zhàn)略成本管理與價(jià)值鏈相關(guān)基礎(chǔ)理論 72.1戰(zhàn)略成本管理的概念 72.2價(jià)值鏈基礎(chǔ)理論 72.2.1價(jià)值鏈理論綜述 72.2.2價(jià)值鏈分析相關(guān)理論 8第3章基于價(jià)值鏈的星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理分析 113.1星巴克企業(yè)管理有限公司簡(jiǎn)介 113.2星巴克企業(yè)管理有限公司經(jīng)營(yíng)情況 113.3星巴克企業(yè)管理有限公司成本管理現(xiàn)狀 123.3.1星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本構(gòu)成管理 123.3.2星巴克企業(yè)管理有限公司價(jià)值鏈管理現(xiàn)狀 13第4章基于價(jià)值鏈的星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理體系分析 144.1星巴克有限公司下游顧客價(jià)值鏈管理分析 144.2星巴克有限公司橫向價(jià)值鏈管理分析 14第5章星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理體系的保障 165.1星巴克公司內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的保障 165.1.1外部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的保障措施 165.1.2內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的保障措施 165.2星巴克公司戰(zhàn)略成本管理體系的組織制度保障 165.2.1完善組織機(jī)構(gòu)建設(shè) 165.2.2培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)化管理人才 175.3結(jié)論和展望 17參考文獻(xiàn) 19第1章緒論1.1研究背景進(jìn)入21世紀(jì)以來，餐飲連鎖行業(yè)的發(fā)展日趨增速，各個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)面臨更復(fù)雜的考驗(yàn)。如何控制企業(yè)內(nèi)部成本以及外部環(huán)境把握都顯得尤為重要。抓住時(shí)機(jī)并且促進(jìn)自身發(fā)展，已經(jīng)為了餐飲企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的中心目標(biāo)。喝咖啡不僅能提高肌肉興奮，還在一定程度上緩解睡意，提高清醒度?？Х鹊墓π沟脟?guó)民對(duì)它的需求日益漸增。對(duì)于上班族來說喝上一杯咖啡能很好的保持一天的清醒功效?？Х任幕S著咖啡品牌的日益擴(kuò)增越來越使得它與我們的生活密不可分。其中最突出的咖啡暢銷門店就非星巴克咖啡莫屬了。星巴克企業(yè)的成功取決于產(chǎn)品的較高的價(jià)格，使得自身利潤(rùn)保持最大化。季節(jié)性的咖啡飲品的推出，也吸引了一批又一批的忠實(shí)顧客。但是隨著飲品品牌日益漸增，不僅增大了市場(chǎng)的飽和度，在一定程度上使顧客選擇性變得更加繁多。因此企業(yè)想要保持自身在餐飲行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，就必須建立長(zhǎng)期有效的戰(zhàn)略成本體系。不斷優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，確使管理層做出符合公司發(fā)展的成本決策。制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮自己信息管理體系的優(yōu)勢(shì)。成本核算是企業(yè)利潤(rùn)化的核心，通過有效的管控企業(yè)內(nèi)部過多的生產(chǎn)成本的消耗，提升企業(yè)的盈利能力。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)不可缺失的一種新型成本管理法，相比于傳統(tǒng)成本管理，它更加的靈活能夠適用不同類型的產(chǎn)業(yè)需求，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的長(zhǎng)久發(fā)展，提供一個(gè)全方面的安全保障。戰(zhàn)略成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)不可缺失的發(fā)展策略，為企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略目標(biāo)有著功不可沒的價(jià)值功勞。戰(zhàn)略成本管理不僅能給企業(yè)帶來優(yōu)秀的成本管控能力，還能夠不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境改變的沖擊力，為日后的長(zhǎng)期盈利發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。1.2研究目的及意義在中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的快速發(fā)展時(shí)代下，咖啡市場(chǎng)品牌的更迭速度飛快，企業(yè)要想在這激烈的浪潮中生存下來不能依賴傳統(tǒng)行業(yè)的成本管理方法適應(yīng)外部環(huán)境。從市場(chǎng)外部環(huán)境到星巴克企業(yè)內(nèi)部環(huán)境制定屬于企業(yè)獨(dú)一無二的戰(zhàn)略成本管理。傳統(tǒng)成本管理只針對(duì)如何降低眼前的產(chǎn)品成本價(jià)格，針對(duì)經(jīng)濟(jì)核算做出管理。而戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)每一步生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供戰(zhàn)略成本信息，為各個(gè)部門提供企業(yè)未來發(fā)展的成本決策提供依據(jù)。在宏觀環(huán)境下提供更加適應(yīng)企業(yè)自身屬性的科學(xué)指引戰(zhàn)略方針。因此要想在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下獲得企業(yè)利潤(rùn)最大化，選擇戰(zhàn)略成本管理絕對(duì)是當(dāng)前最熱門的科學(xué)管理方法體系?，F(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制的核心是提升企業(yè)自身綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力，以及有效提高對(duì)抗市場(chǎng)更迭的競(jìng)爭(zhēng)力。因此選擇戰(zhàn)略成本管理體系對(duì)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)研究有著很大的現(xiàn)實(shí)意義。在現(xiàn)有相關(guān)理論研究中涉及餐飲行業(yè)管理體系研究甚少，又因?yàn)樾前涂丝Х茸鳛椴惋嬓袠I(yè)的領(lǐng)頭羊，對(duì)于研究有著重要價(jià)值。因此本論文通過選擇星巴克咖啡文化作為餐飲行業(yè)為例，運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈的研究成果的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)成。總結(jié)升華餐飲行業(yè)采用戰(zhàn)略成本研究體系的統(tǒng)領(lǐng)作用，并基于此體系提出保障措施并總結(jié)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)行模式和作用。完善理論體系的部分缺陷，對(duì)餐飲行業(yè)的日后發(fā)展提出合理建議。1.3研究?jī)?nèi)容與研究方法在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，餐飲連鎖行業(yè)的發(fā)展日趨增速，各個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)面臨更復(fù)雜的考驗(yàn)。如何依靠?jī)r(jià)值鏈分析企業(yè)內(nèi)部成本以及外部環(huán)境把握都顯得尤為重要。創(chuàng)建正確的戰(zhàn)略成本體系有利于更正確的預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部成本，從而更好的發(fā)展企業(yè)在餐飲行業(yè)的存活率。本論文通過選擇星巴克咖啡文化作為餐飲行業(yè)為例，運(yùn)用價(jià)值鏈管理理論分析研究企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境構(gòu)成，將戰(zhàn)略成本管理基本理論和運(yùn)行模式和案例相結(jié)合。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源配置做出科學(xué)決策，闡述戰(zhàn)略成本管理體系的對(duì)企業(yè)發(fā)展重要性。參考以往文獻(xiàn)總結(jié)戰(zhàn)略成本體系對(duì)于餐飲行業(yè)缺失部分，為其缺失部分提供戰(zhàn)略管理相關(guān)理論依據(jù)。并基于此提出相關(guān)改善建議以及總結(jié)戰(zhàn)略成本管理帶給企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要作用。戰(zhàn)略成本管理是近年來成本控制法演變產(chǎn)物，不僅保持了原有理論的經(jīng)濟(jì)管控能力，根據(jù)宏觀環(huán)境增加了價(jià)值鏈分析，從企業(yè)整個(gè)內(nèi)外因素來規(guī)劃、預(yù)測(cè)成本。為企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的長(zhǎng)久發(fā)展，提供一個(gè)全方面的安全保障。戰(zhàn)略成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)不可缺失的發(fā)展策略，為企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略目標(biāo)有著功不可沒的價(jià)值功勞?；趦r(jià)值鏈將星巴克公司案例分析研究，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)提出針對(duì)性措施，希望此論文研究分析可以幫助餐飲業(yè)更好的提高市場(chǎng)收益。第2章戰(zhàn)略成本管理與價(jià)值鏈相關(guān)基礎(chǔ)理論2.1戰(zhàn)略成本管理的概念戰(zhàn)略成本管理這一說法是由成本管理演變而來的。自1900年以來，各國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)成本管理的研究不斷優(yōu)化，從而演變出戰(zhàn)略成本管理學(xué)說。而美國(guó)是率先實(shí)踐和檢驗(yàn)新型成本管理方法的。企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)通過“市場(chǎng)環(huán)境分析制定戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃→實(shí)施與控制規(guī)劃措施→對(duì)實(shí)施成果進(jìn)行計(jì)量與評(píng)價(jià)”這一系列的戰(zhàn)略實(shí)施流程，制定與企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境相一致的戰(zhàn)略。將戰(zhàn)略和成本管理相結(jié)合，在原來的基礎(chǔ)上加入了戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管控成本不再是單單從生產(chǎn)成本出發(fā)，而是將企業(yè)外部環(huán)境因素也考慮進(jìn)去，對(duì)市場(chǎng)的外部分析作為參照，預(yù)測(cè)影響產(chǎn)品成本因素。通過仔細(xì)管控影響利潤(rùn)的每個(gè)潛在因素，調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，確保從每個(gè)環(huán)節(jié)在下個(gè)戰(zhàn)略周期之前調(diào)整成本。該戰(zhàn)略指標(biāo)需要比對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)的偏差值，為以后改良戰(zhàn)略成本管理體系提供數(shù)據(jù)依據(jù)。企業(yè)想要保持自身在餐飲行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，就應(yīng)該注重培養(yǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。制定企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，充分發(fā)揮自己信息管理體系的優(yōu)勢(shì)。成本核算是企業(yè)利潤(rùn)化的核心，通過有效的管控企業(yè)內(nèi)部過多的生產(chǎn)成本的消耗，提升企業(yè)的盈利能力。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)不可缺失的一種新型成本管理法，相比于傳統(tǒng)成本管理，它更加的靈活能夠適用不同類型的產(chǎn)業(yè)需求，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的長(zhǎng)久發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理相關(guān)理論依據(jù)，策劃屬于企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理不僅能給企業(yè)帶來優(yōu)秀的成本管控能力，還能夠不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境改變的沖擊力，為日后的長(zhǎng)期盈利發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。2.2價(jià)值鏈基礎(chǔ)理論2.2.1價(jià)值鏈理論綜述價(jià)值鏈概念最早由美國(guó)著名國(guó)際商務(wù)學(xué)者、哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特提出，其在1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可以由一個(gè)價(jià)值鏈來表明，這些價(jià)值鏈活動(dòng)包括但不僅限于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助期產(chǎn)品過程活動(dòng)等。從企業(yè)內(nèi)部來看，價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，并形成了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。斯特恩則在20世紀(jì)90年代進(jìn)一步拓寬了價(jià)值鏈的研究視野，他認(rèn)為，價(jià)值鏈還存在于企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商、最終客戶等上下游企業(yè)之間，甚至存在于國(guó)與國(guó)之間，形成了全球價(jià)值鏈[1]。波特認(rèn)為，“企業(yè)活動(dòng)分為兩大類，即基本活動(dòng)及相關(guān)支持性輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)指與產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)相關(guān)的種種活動(dòng)，主要包括內(nèi)部后勤、外部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)五個(gè)環(huán)節(jié)。輔助活動(dòng)的職能則是提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源與企業(yè)范圍的服務(wù)，用以輔助基本活動(dòng)并支持企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，主要包括人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)開發(fā)與采購(gòu)?；净顒?dòng)是企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中最主要和最明顯的，而輔助活動(dòng)也是必不可少的[2]?！眻D2-1中的虛線就是反映基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)之間的相互聯(lián)系以及共同支持整個(gè)價(jià)值鏈。圖2-1波特的價(jià)值鏈國(guó)內(nèi)學(xué)者陳軻認(rèn)為，“作為價(jià)值鏈，它不是企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的簡(jiǎn)單連接，而是有著自身特定的含義。一般來說，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們通常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，而且還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶之間的價(jià)值聯(lián)系[3]?！庇缮鲜隹梢?，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)價(jià)值鏈概念的界定雖然有所差別，但存在著共性。因此，可以將價(jià)值鏈定義為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的價(jià)值運(yùn)動(dòng)的過程，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成的一個(gè)相互聯(lián)系的鏈條。2.2.2價(jià)值鏈分析相關(guān)理論戰(zhàn)略成本管理下，企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈管理的首要步驟是價(jià)值鏈分析，其目的是幫助企業(yè)確定成本的構(gòu)成狀況，確定開展戰(zhàn)略活動(dòng)及具有優(yōu)化潛力的領(lǐng)域。依據(jù)價(jià)值活動(dòng)范圍不同，價(jià)值鏈又可分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈及橫向（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈指企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值運(yùn)動(dòng)。它把目光集中于企業(yè)內(nèi)部各種活動(dòng)之上，其目的是尋找增值作業(yè)和非增值作業(yè)，相對(duì)應(yīng)地采取不同的措施，發(fā)現(xiàn)降低成本或增加價(jià)值的機(jī)會(huì)，以此確定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。行業(yè)價(jià)值鏈分析，又被稱為縱向價(jià)值鏈分析，它把企業(yè)看成整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，以分析企業(yè)在所處行業(yè)價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略定位。通過分析企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的成本耗費(fèi)以及對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值貢獻(xiàn)，可以為企業(yè)延伸和拓展產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略依據(jù)。換言之，企業(yè)的本質(zhì)是追逐利潤(rùn)，如果上游利潤(rùn)相對(duì)高，企業(yè)則向上游拓展業(yè)務(wù)；下游利潤(rùn)高，則向下游拓展業(yè)務(wù)。企業(yè)通過不斷地優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，降低企業(yè)的成本，構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和防火墻。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度看，通過“縱向一體化”打通上下游的價(jià)值鏈條，有利于降低企業(yè)間的時(shí)間損耗和交易成本，提高企業(yè)價(jià)值。圖2-2企業(yè)的縱向價(jià)值鏈分析流程圖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析，又被稱為橫向價(jià)值鏈分析，關(guān)注的是對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況的分析。它的目的在于通過成本分析確定自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差異，發(fā)現(xiàn)自己的不足和成本管理可以改進(jìn)的潛在空間，以此來明確企業(yè)的戰(zhàn)略位置為制定降低成本策略提供信息支持。圖2-3企業(yè)的橫向價(jià)值鏈分析流程圖價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的一種動(dòng)態(tài)化工具，不僅可以幫助企業(yè)分析市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)因素，通過實(shí)時(shí)信息比對(duì)，發(fā)展企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)營(yíng)業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大水平。利用外部?jī)r(jià)值鏈不僅可以幫助分析企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)，減少原材料的運(yùn)輸消耗。還可以了解顧客對(duì)自身產(chǎn)品的購(gòu)買周期，適當(dāng)?shù)臏p少售后人工成本。針對(duì)性的分析同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的成本消耗，取長(zhǎng)補(bǔ)短的完善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。每個(gè)指標(biāo)都具有重要的關(guān)鍵營(yíng)業(yè)價(jià)值，對(duì)企業(yè)未來盈利能力的發(fā)展都有著不可或缺的經(jīng)濟(jì)作用。因此證明了研究企業(yè)的橫向價(jià)值鏈，能保障企業(yè)在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有效取得利潤(rùn)最大化。價(jià)值鏈分析為企業(yè)及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為斷絕企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)傳遞做出了貢獻(xiàn)。所以利用價(jià)值鏈分析可以有效監(jiān)管企業(yè)不同環(huán)節(jié)成本浪費(fèi)。進(jìn)而總結(jié)企業(yè)成本現(xiàn)狀，為改善成本支出提供有力武器。第3章基于價(jià)值鏈的星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理分析3.1星巴克企業(yè)管理有限公司簡(jiǎn)介星巴克公司創(chuàng)建于美國(guó)于上世紀(jì)70年代，是世界領(lǐng)先的咖啡飲品零售商。擁有全球連鎖店多達(dá)30000間門店。作為咖啡行業(yè)佼佼者，不僅將在美國(guó)本地?fù)碛?000家連鎖門店，還將野心看向世界各地。星巴克咖啡在法國(guó)、日本、中國(guó)等等75個(gè)國(guó)家。星巴克企業(yè)精心烘焙的咖啡豆研磨技術(shù)產(chǎn)生了口味細(xì)膩的咖啡飲品。再配合上門店特色的下午茶甜品，吸引了一批又一批的忠實(shí)顧客。你能在城市繁忙的商業(yè)街道見到它的身影，優(yōu)越的地理位置為它提供了源源不斷的客源。根據(jù)2021年最新財(cái)務(wù)季度報(bào)表顯示，星巴克企業(yè)在中國(guó)凈利潤(rùn)為6.1億元相比去年財(cái)務(wù)狀況增長(zhǎng)4.8%左右。雖然中國(guó)地區(qū)營(yíng)業(yè)總額在上升，但因?yàn)橐咔榈臎_擊力，而導(dǎo)致全球總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降5.4%左右。中國(guó)公司的門店數(shù)量比起去年增加了200家，美國(guó)地區(qū)減少了400多家門店，數(shù)據(jù)顯示中國(guó)門店數(shù)量占全球總店面的30%。隨著星巴克咖啡企業(yè)文化的漸漸占據(jù)中國(guó)餐飲行業(yè)，成為中高端消費(fèi)市場(chǎng)的巨頭。也成功成為中國(guó)人民心中的常駐品牌。星巴克企業(yè)將咖啡和中國(guó)民族文化相結(jié)合，根據(jù)中國(guó)節(jié)日做出新穎的產(chǎn)品、推出中秋節(jié)冰皮月餅、七夕飲品對(duì)折等營(yíng)銷策略。隨著近些年網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展以及手機(jī)的改革，出現(xiàn)了越來越多美食APP。使得越來越多年輕人為了追趕潮流，紛紛來星巴克咖啡進(jìn)行“打卡?！芭臄z自己與新飲品的自拍上傳到社交網(wǎng)絡(luò)中。雖然星巴克咖啡在國(guó)內(nèi)一般沒有涉及廣告宣傳，但這批年輕人間接性的讓星巴克咖啡得到了大幅度的免費(fèi)宣傳。這促使星巴克企業(yè)文化在咖啡行業(yè)長(zhǎng)盛不衰。星巴克企業(yè)的門店所有員工都是接受過咖啡師培訓(xùn)，因此在店內(nèi)點(diǎn)上一杯特調(diào)咖啡飲品也促使很多消費(fèi)者前來消費(fèi)。門店內(nèi)就餐環(huán)境也是設(shè)計(jì)師在門店開業(yè)之前做好市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)每個(gè)城市不同的文化風(fēng)格進(jìn)行設(shè)計(jì)，門店從裝修風(fēng)格再到咖啡杯設(shè)計(jì)都是符合每個(gè)城市文化特色。這份百分百為顧客服務(wù)的態(tài)度，也使得星巴克企業(yè)在中國(guó)越辦越好。3.2星巴克企業(yè)管理有限公司經(jīng)營(yíng)情況為了保持咖啡飲品的獨(dú)特口感，星巴克門店的咖啡豆原料以及咖啡機(jī)等主要設(shè)備都是從源公司生產(chǎn)線運(yùn)送而來。這也使得企業(yè)外部成本過高。再加上2020年全球疫情的沖擊，使得餐飲行業(yè)均收入大大下滑。現(xiàn)根據(jù)下表2018-2020年星巴克企業(yè)年度利潤(rùn)表為例進(jìn)行分析：表3.2星巴克企業(yè)有限公司2018年——2020年度銷售情況項(xiàng)目2018年2019年2020年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入872605659991440973851072主營(yíng)業(yè)務(wù)成本237537963255248856641329占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例27.21%32.58%76.7%期間費(fèi)用519085256015917862469354占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例59.47%60.21%84.58d%數(shù)據(jù)表明，公司的期間成本逐年遞增，因?yàn)?020年疫情的沖擊，這使得公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅度下降。在2020年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入僅僅達(dá)到73851072元，相比前兩年的發(fā)展來說可謂是巨大沖擊了。因此導(dǎo)致成本的比重大幅度增高。星巴克的咖啡的原料幾乎都是從總生產(chǎn)線運(yùn)輸而來，這也導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)用花費(fèi)較大。這使得期間費(fèi)用占到主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的80%之多。因此星巴克企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重供應(yīng)商價(jià)值鏈，減少原材來運(yùn)輸費(fèi)用的消耗。進(jìn)一步的加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，改善期間費(fèi)用的支出，確保企業(yè)凈利潤(rùn)上升。針對(duì)性的分析企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈，總結(jié)企業(yè)成本現(xiàn)狀，適當(dāng)減少人工成本改善成本支出。根據(jù)客流量的大小來決定進(jìn)貨量，周末以及節(jié)假日是客流量最大的時(shí)候，可以增加預(yù)測(cè)購(gòu)買量。平日可以將預(yù)測(cè)購(gòu)買量適當(dāng)減少。為了更好的維護(hù)星巴克集團(tuán)的名譽(yù)，應(yīng)當(dāng)專注于培養(yǎng)門店管理團(tuán)隊(duì)對(duì)食品加工、設(shè)備更新及時(shí)反饋進(jìn)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)以此來降低成本的支出。3.3星巴克企業(yè)管理有限公司成本管理現(xiàn)狀自從1971年公司成立以來，星巴克企業(yè)有限公司一直堅(jiān)持穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，將成本控制置于重要位置。其在成本控制方面一直處于同行業(yè)乃至國(guó)內(nèi)所有企業(yè)的領(lǐng)先地位，取得了顯著成果，公司也得益于其成本控制方面的巨大優(yōu)勢(shì)，二十多年來一直保持高速的增長(zhǎng)，并且在餐飲行業(yè)發(fā)展快速的時(shí)代還處于不變的一線位置。星巴克企業(yè)有限公司在同行業(yè)率先改進(jìn)成本管理的方法體系，采用了戰(zhàn)略成本管理方法，以價(jià)值鏈分析為核心工具，實(shí)施了一系列成本管理的有效措施。3.3.1星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本構(gòu)成管理（1）食品及咖啡豆消耗品成本管理由于餐飲行業(yè)的特點(diǎn)，咖啡業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的同時(shí)，增加企業(yè)的食品及咖啡豆消耗品成本。2019年的食品及咖啡豆消耗品成本共計(jì)約50億元人民幣，同比增長(zhǎng)近62%，而這種增長(zhǎng)符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，從成本占營(yíng)業(yè)收入的比重可以看出，近兩年的比重保持穩(wěn)定，基本保持在43%左右。（2）員工成本管理星巴克企業(yè)管理有限公司員工成本方面的支出也高于同行業(yè)的其他企業(yè)。與2018年相比，2019年的員工成本為約36.54億元人民幣，增幅達(dá)到了近68%，這是由于企業(yè)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張和員工薪資福利的提升造成的。從員工成本占營(yíng)業(yè)收入的比重可以看出，近兩年的比重保持穩(wěn)定，基本保持在31%左右。（3）物業(yè)租金及相關(guān)成本管理物業(yè)租金及相關(guān)開支由2018年的2.70億元上升為2019年的5億元，同比上升85.19%，由于星巴克往往開在寫字樓和商城里，因此店鋪?zhàn)赓U價(jià)格持續(xù)上漲，使物業(yè)租金及相關(guān)成本占營(yíng)業(yè)收入的比例從截至2018年中的3.8%上升到2019年同期的6.9%。（4）折舊及攤銷管理折舊及攤銷由2018年中的2.84億元上升為2019年的8.20億元，同比增長(zhǎng)188.7%，星巴克企業(yè)管理有限公司在規(guī)模擴(kuò)張以及物業(yè)租金上升的運(yùn)營(yíng)情況下，相對(duì)減少新店的營(yíng)業(yè)面積及折舊設(shè)備的投放量以在擴(kuò)張的情況下，警惕存量市場(chǎng)的變動(dòng)情況。（5）水電開支管理水電開支從截至2018年中的2.4億元上升到2019年同期的4.2億元元，增長(zhǎng)了75%，由于星巴克企業(yè)管理有限公司的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)黾恿溯^多水電成本，但各門店消耗情況皆為良性。（6）差旅及相關(guān)開支管理差旅及相關(guān)開支從截至2018年中的0.73億元上升到2019年同期的0.95億元，增長(zhǎng)了30.14%，在展開新連鎖商鋪時(shí)，星巴克總公司會(huì)派遣設(shè)計(jì)師到相應(yīng)城市進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。因此差旅費(fèi)有著過多投入。3.3.2星巴克企業(yè)管理有限公司價(jià)值鏈管理現(xiàn)狀一家成功的企業(yè)是離不開適應(yīng)企業(yè)自身的戰(zhàn)略成本體系。而星巴克企業(yè)之所以能在全球范圍展開數(shù)萬(wàn)家連鎖門店也離不開有效的價(jià)值鏈管理策略。強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)運(yùn)輸線的供貨以及商品加工。在產(chǎn)品物流管控這一塊不像別的咖啡公司遭到諸多限制。因?yàn)樗哂凶陨愍?dú)特的加工廠。而星巴克企業(yè)也是相當(dāng)?shù)穆斆鳎谔鹌芳庸み@一塊與外部供應(yīng)商相合作，使得星巴克企業(yè)能更加注重自身的咖啡研發(fā)項(xiàng)目。使得自身在咖啡行業(yè)擁有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。星巴克企業(yè)雖然在中國(guó)咖啡市場(chǎng)做出了巨大的成功，但她的價(jià)值鏈體系并不是那么完善。雖然星巴克企業(yè)擁有屬于自己的加工廠和咖啡豆開發(fā)地。但高昂的運(yùn)輸費(fèi)用使得公司凈利潤(rùn)總額收到一定的影響。因此完善企業(yè)價(jià)值鏈體系不容置疑。為了規(guī)避企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合成本效益原則，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)外部供應(yīng)鏈進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，嚴(yán)格成本糾正偏差值。保障星巴克企業(yè)內(nèi)部與外部?jī)r(jià)值鏈可以兩者有效的結(jié)合效益。發(fā)揮價(jià)值鏈百分百功能。第4章基于價(jià)值鏈的星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理體系分析4.1星巴克有限公司下游顧客價(jià)值鏈管理分析通過比對(duì)餐飲行業(yè)的不同品牌消費(fèi)者評(píng)價(jià)消費(fèi)單，分析星巴克企業(yè)的下游顧客價(jià)值鏈成分，本情況通過和對(duì)手喜茶、瑞星咖啡如下表所示：表4-1星巴克與餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消費(fèi)者評(píng)價(jià)表星巴克瑞幸咖啡喜茶口味評(píng)分9.09.08.6價(jià)格評(píng)分7.49.08.4中評(píng)率9.7%7.5%8.7%環(huán)境評(píng)分差評(píng)率4.17%5.8%6.17%數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)庫(kù)據(jù)上圖所示，星巴克咖啡口味評(píng)分與其他兩家差別幾乎無差別，都是餐飲行業(yè)的佼佼者。對(duì)于口味獨(dú)特這關(guān)保持著吸引顧客的創(chuàng)新性。瑞星咖啡和喜茶差評(píng)率位于5%以上，星巴克咖啡總體差評(píng)率最低。綜合評(píng)分來看也是數(shù)值也是星巴克咖啡最高。這說明星巴克企業(yè)不止從高質(zhì)量產(chǎn)品出發(fā)，更是將環(huán)境也納入考慮范圍。通過消費(fèi)者的滿意程度改善自身不足優(yōu)化各方面的門店服務(wù)。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境下，飲品價(jià)格也在緩慢上升。在向消費(fèi)者推銷過高價(jià)格商品的同時(shí)，顧客買不買賬也取決于品牌的商譽(yù)效應(yīng)。決定大眾消費(fèi)的滿意程度也看重飲品原料的質(zhì)量、創(chuàng)新性口味以及門店裝飾環(huán)境的設(shè)計(jì)。因此一杯咖啡的價(jià)格包含的不僅僅是加工產(chǎn)品的價(jià)格更是包含咖啡師優(yōu)質(zhì)服務(wù)等費(fèi)用。從企業(yè)角度來看人工方面的成本也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)進(jìn)行管控，縮減一些不必要人員的支出。4.2星巴克有限公司橫向價(jià)值鏈管理分析星巴克企業(yè)在把控飲品質(zhì)量方面已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)控制在警戒線之下，成熟的生產(chǎn)工序和老道的招牌名譽(yù)已經(jīng)將自身維持在佼佼者地位?；谄髽I(yè)橫向價(jià)值鏈管理上主要注意在平臺(tái)外賣業(yè)務(wù)以及不同城市特色門店運(yùn)作模式上。主要由以下幾個(gè)方面決定：（1）在外賣平臺(tái)的橫向擴(kuò)張方面，積極宣傳星巴克特色飲品單并且在積極在多平臺(tái)例如小紅書等軟件更新自家新飲品測(cè)飲。以及多分發(fā)滿減活動(dòng)來吸引更多的顧客點(diǎn)外賣。（2）星巴克不僅需要增強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，更是要注意對(duì)手品牌的自身業(yè)務(wù)拓展的長(zhǎng)處，取長(zhǎng)補(bǔ)短更好的向未來長(zhǎng)久發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。比如，瑞幸咖啡是僅次于星巴克的咖啡巨頭，其核心經(jīng)營(yíng)范圍是較低的咖啡價(jià)格。星巴克有限公司與瑞幸咖啡的對(duì)比如下表：表4-2星巴克咖啡與瑞幸咖啡對(duì)比餐飲集團(tuán)瑞幸咖啡星巴克咖啡食品種類咖啡+蛋糕咖啡+蛋糕咖啡平均單價(jià)12元左右36元以上定位大眾市場(chǎng)中高端市場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)咖啡廳設(shè)計(jì)兩人一桌四人一桌單店面積100-300m2，容納50人300-500m2，容納70-150人單店投入75w300-500w員工數(shù)量4名7名投資回報(bào)率3個(gè)月盈虧平衡，14個(gè)月回本1-3個(gè)月盈虧平衡，6-12個(gè)月回本營(yíng)業(yè)時(shí)間10h12h以上單店收入480W1200W數(shù)據(jù)來源：wind咨詢從上表星巴克咖啡與瑞幸咖啡對(duì)比圖，可以看到瑞幸咖啡的平均單價(jià)較低，在日常生活中這會(huì)更吸引到學(xué)生群體顧客進(jìn)行消費(fèi)。雖然企業(yè)利潤(rùn)較低，但是較低的價(jià)格會(huì)吸引到更大的市場(chǎng)流量，因此長(zhǎng)期發(fā)展也有可能會(huì)慢慢回漲企業(yè)償債能力。而星巴克咖啡顧客群體主要面向都市白領(lǐng)，薪資較高，有較強(qiáng)的現(xiàn)金購(gòu)買力。因此高昂的飲品定價(jià)會(huì)損失收入降低的人群消費(fèi)。但星巴克企業(yè)總體的償債能力會(huì)高于瑞幸咖啡。從橫向價(jià)值鏈可以看出服務(wù)質(zhì)量、單店投入、營(yíng)業(yè)時(shí)間都具會(huì)影響顧客消費(fèi)能力。每個(gè)指標(biāo)都具有重要的營(yíng)業(yè)價(jià)值，對(duì)企業(yè)未來盈利能力的發(fā)展都有著不可或缺的作用。因此證明了研究企業(yè)的橫向價(jià)值鏈，能保障企業(yè)在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中確保利潤(rùn)最大化。第5章星巴克企業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略成本管理體系的保障5.1星巴克公司內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的保障5.1.1外部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的保障措施我們應(yīng)當(dāng)建立供應(yīng)商信息共享機(jī)制，并且積極展開線上信息技術(shù)合作。通過建立全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟信息管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)和供應(yīng)商及時(shí)建立采購(gòu)關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)交易信息的實(shí)時(shí)傳輸。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境影響下，星巴克集團(tuán)與供應(yīng)商難免處于利益漩渦之中。為了實(shí)現(xiàn)日后的共贏，星巴克公司應(yīng)該完善她的外部產(chǎn)業(yè)鏈布局，在上游各個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)設(shè)置細(xì)分可控節(jié)點(diǎn)，設(shè)置先進(jìn)咖啡豆行業(yè)、生鮮批發(fā)行業(yè)、咖啡機(jī)設(shè)備經(jīng)營(yíng)行業(yè)、物流配送行業(yè)為聯(lián)盟對(duì)象，并且選擇質(zhì)量穩(wěn)定的中價(jià)供應(yīng)商融入企業(yè)的信息共享系統(tǒng)。擴(kuò)大外部產(chǎn)業(yè)鏈的影響力，增加自身市場(chǎng)價(jià)值影響力，以此來面對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)。5.1.2內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理的保障措施通過建立星巴克企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理的業(yè)務(wù)流程來作為保障措施。首先，從咖啡豆生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，供應(yīng)模塊中的星巴克企業(yè)管理信息系統(tǒng)根據(jù)她的運(yùn)營(yíng)部門的和門店建議反饋，記錄每日營(yíng)業(yè)額和客流量的增減趨勢(shì)。星巴克集團(tuán)采購(gòu)部門聯(lián)系供應(yīng)商，根據(jù)限額的采購(gòu)金額完成采購(gòu)活動(dòng)。公司的配送部實(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部模塊信息中的采購(gòu)訂單，協(xié)助采購(gòu)部門的采購(gòu)活動(dòng)及時(shí)完成。供應(yīng)商和門店店長(zhǎng)在采購(gòu)過程中要做好倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存管理和商品質(zhì)量檢查。其次，在完成進(jìn)貨補(bǔ)給、配送商品、檢測(cè)產(chǎn)品質(zhì)量、倉(cāng)庫(kù)管理等環(huán)節(jié)后，要實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各大城市門店運(yùn)營(yíng)情況。根據(jù)客流量的大小來決定進(jìn)貨量，周末以及節(jié)假日是客流量最大的時(shí)候，可以增加預(yù)測(cè)購(gòu)買量。平日可以將預(yù)測(cè)購(gòu)買量適當(dāng)減少。為了更好的維護(hù)星巴克集團(tuán)的名譽(yù)，應(yīng)當(dāng)專注于培養(yǎng)門店管理團(tuán)隊(duì)對(duì)食品加工、設(shè)備更新及時(shí)反饋進(jìn)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)以此來提供給客戶更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。5.2星巴克公司戰(zhàn)略成本管理體系的組織制度保障5.2.1完善組織機(jī)構(gòu)建設(shè)星巴克公司從中國(guó)上市以并未來未將發(fā)生嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)問題，就目前的市場(chǎng)環(huán)境來看星巴克公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上的每個(gè)指標(biāo)分析點(diǎn)都餐飲行業(yè)數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)之上，在如今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，創(chuàng)建一套財(cái)務(wù)應(yīng)急方針來應(yīng)對(duì)公司債券以及資產(chǎn)方面的問題是至關(guān)重要的。只有治理好經(jīng)濟(jì)管理才能確保星巴克公司在咖啡行業(yè)繼續(xù)穩(wěn)住巨頭的地位。在進(jìn)入電子信息時(shí)代后，餐飲行業(yè)漸漸也向線上數(shù)字端發(fā)展。為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，星巴克公司作為咖啡行業(yè)領(lǐng)頭羊不能單單依靠傳統(tǒng)單一模式進(jìn)行銷售，應(yīng)抓住數(shù)字浪潮，入住網(wǎng)絡(luò)外賣服務(wù)，緊盯市場(chǎng)動(dòng)態(tài)做好新零售方向的第一線。提前做好開展線上業(yè)務(wù)發(fā)展的準(zhǔn)備。以市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)來看，如今咖啡行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，各種咖啡品牌門店多到應(yīng)接不暇。各國(guó)連鎖大品牌咖啡公司都想在中國(guó)市場(chǎng)搶占一份蛋糕。為了適應(yīng)咖啡行業(yè)的新變化，星巴克公司也針對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了一些新的營(yíng)銷策略。在每月特定的某一天會(huì)展開免費(fèi)時(shí)間段咖啡提供，只要自帶水杯便可以喝上價(jià)值二十多元的咖啡。以此來吸引更多的消費(fèi)者。眾所周知星巴克的目標(biāo)群體大多數(shù)都是白領(lǐng)。通過此次營(yíng)銷福利來穩(wěn)定目標(biāo)群體也是一次成功的策略。就高端咖啡市場(chǎng)來說，為了使咖啡更好的銷售，星巴克公司嚴(yán)格把控茶飲品收購(gòu)以及烘焙技術(shù)的提升。根據(jù)季節(jié)的變化會(huì)推出限定飲品以及特色糕點(diǎn)，這無疑會(huì)促使更多的忠實(shí)顧客前來打開品嘗。店內(nèi)良好的幽靜氛圍也促使了很多上班族在店內(nèi)往往點(diǎn)上一杯咖啡以后依舊會(huì)留店享受片刻寧?kù)o。這些舉措也幫助了星巴克公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下依然在領(lǐng)先于咖啡行業(yè)。她的創(chuàng)新性以及咖啡的悠久名聲不可否認(rèn)的深入了國(guó)人的生活。5.2.2培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)化管理人才星巴克集團(tuán)文化不能單單依靠品牌的魅力，更是要將將外部企業(yè)文化于內(nèi)部文化相結(jié)合起來。將整體的戰(zhàn)略成本觀念分散到每一位員工的意識(shí)中去。通過組織外部學(xué)習(xí)了解星巴克企業(yè)戰(zhàn)略成本觀念，促使每一位內(nèi)部員工通過學(xué)習(xí)達(dá)到關(guān)心公司各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控。加強(qiáng)員工的成本指標(biāo)意識(shí)從而從思想方面形成對(duì)企業(yè)成本大局的關(guān)切。使得星巴克企業(yè)文化與戰(zhàn)略成本管理思想相結(jié)合，從細(xì)節(jié)上管控企業(yè)內(nèi)部成本問題。定期召開培訓(xùn)大會(huì)，使得不同城市的門店經(jīng)理進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。定期更新晉升制度，培養(yǎng)更優(yōu)秀的人才，充分使得鮮活的青春活力持續(xù)流淌在星巴克企業(yè)中。促而保障星巴克公司在面對(duì)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，能做出強(qiáng)有力的回?fù)簟?.3結(jié)論和展望眾所周知市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是爭(zhēng)奪利潤(rùn)最大化，而如何管控好企業(yè)內(nèi)部的多余成本，創(chuàng)建一套屬于企業(yè)自身的戰(zhàn)略成本體系，做出有效的成本決策使得能夠有效達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。因此本論文通過闡述基于價(jià)值鏈下的星巴克企業(yè)面對(duì)外部市場(chǎng)的沖擊，通過構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理分析成本動(dòng)因得到以下結(jié)論：（1）餐飲行業(yè)通過成本動(dòng)因分析全方面分析企業(yè)成本問題與現(xiàn)狀，從源頭上管控成本內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)。層層分解企業(yè)成本信息網(wǎng)，確定企業(yè)內(nèi)部成本管理缺勢(shì)。而運(yùn)用價(jià)值鏈理論可以分析市場(chǎng)現(xiàn)狀從而按照市場(chǎng)要求調(diào)節(jié)成本要素。創(chuàng)建正確的戰(zhàn)略成本體系有利于更正確的預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部成本，從而更好的發(fā)展企業(yè)在餐飲行業(yè)的存活率。（2）戰(zhàn)略成本管理相比傳統(tǒng)成本管理來說能夠根據(jù)不同企業(yè)的需求改變使用方法定制獨(dú)一無二的戰(zhàn)略決策。星巴克企業(yè)之所以領(lǐng)先這么多咖啡品牌并在餐飲行業(yè)獨(dú)樹一幟，就是因?yàn)椴扇×藨?zhàn)略成本體系。通過源頭管控成本浪費(fèi)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，拉大自身與咖啡行業(yè)其余競(jìng)爭(zhēng)者之間的距離。（3）星巴克企業(yè)以戰(zhàn)略成本作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成功指南針、全方位的價(jià)值鏈分析作為保障。實(shí)時(shí)更新優(yōu)化企業(yè)信息管理系統(tǒng)，為企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)最大化做出保障。為未來星巴克企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)長(zhǎng)久不衰打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。每個(gè)品牌進(jìn)入餐飲行業(yè)都應(yīng)該對(duì)自己的客戶市場(chǎng)做出明確定位，這對(duì)日后是否能在該行業(yè)持久發(fā)展至關(guān)重要。星巴克公司在進(jìn)入餐飲行業(yè)時(shí)就準(zhǔn)確將自己咖啡價(jià)格定位偏高。并且針對(duì)中高消費(fèi)市場(chǎng)采用了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)管理體系。在中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么多些年以來持續(xù)更新客戶與市場(chǎng)之間的價(jià)值活動(dòng)，以此來調(diào)整和形成戰(zhàn)略成本體系。通過星巴克公司成功的戰(zhàn)略成本分析方法可以為未來進(jìn)入咖啡行業(yè)的各大品牌提供借鑒。根據(jù)價(jià)值鏈來全面分析企業(yè)資源來構(gòu)建成本價(jià)值體系。實(shí)時(shí)更新外部市場(chǎng)管理信息，為抓住機(jī)遇做好應(yīng)對(duì)措施。本文不足之處可能對(duì)于戰(zhàn)略成本管理的研究方法上采用的價(jià)值鏈分析法不夠嚴(yán)謹(jǐn)。收集的數(shù)據(jù)可能會(huì)出現(xiàn)極小的誤差，在分析價(jià)值鏈管理技術(shù)上不夠深入。也有理論上的界定交叉以及未根據(jù)實(shí)證法檢驗(yàn)第三產(chǎn)業(yè)咖啡公司中星巴克企業(yè)的內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈理論研究。如果未來有機(jī)會(huì)在實(shí)際研究中，會(huì)收集多家咖啡公司財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，進(jìn)行更加詳細(xì)的分析戰(zhàn)略成本管控體系。提升自身在咖啡行業(yè)參考價(jià)值以及擴(kuò)大餐飲行業(yè)的適用范