中央財經(jīng)大學管理理論與實務考研筆記

中央財經(jīng)大學管理理論與實務考研筆記

第一章管理概述

管理一一在特定的環(huán)境下，管理者通過實施計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，以充

分利用各種資源，從而實現(xiàn)組織目標的活動過程。

管理的特征（一）管理是一種社會現(xiàn)象。（二）管理是組織行為的重要組成部分。（三）管理的實

質(zhì)是協(xié)調(diào)。（四）管理的目的是實現(xiàn)組織目標。（五）管理活動是在一定的環(huán)境下進行的。

三.管理的性質(zhì)

管理既有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

一方面，管理是由分工協(xié)作的共同勞動引起的，是社會勞動的普遍形態(tài)為一切社會化大生產(chǎn)所共有，由此

形成了管理的自然屬性。它是管理所具有的組織、指揮與協(xié)調(diào)生產(chǎn)的特性，反映了社會勞動過程的一般要

求，是各種不同的生產(chǎn)方面都可以共有的一系列科學方法的總結(jié)。管理的自然屬性主要取決于生產(chǎn)力發(fā)

展水平和勞動社會化程度，與生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)無關(guān)，因而它是管理的一般屬性。

另一方面，管理又是適應一定生產(chǎn)關(guān)系的要求而產(chǎn)生的，具有監(jiān)督職能，用以維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實現(xiàn)

特定的生產(chǎn)目的。它表現(xiàn)為勞動過程的特殊的歷史形態(tài)，為某種生產(chǎn)方式所特有，由此形成了管理的社會

屬性。這一屬性主要取決于社會生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)。勞動的社會結(jié)合方式不同，管理的社會性質(zhì)也就不同，

管理的社會屬性是管理的特殊屬性

四.管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制計劃、組織、領(lǐng)導、控制是管理的基本職能，它們之間相互聯(lián)

系、相互制約，構(gòu)成了一個有機的整體，其中任何一項職能出現(xiàn)問題，都會影響其他職能的發(fā)揮和組織目

標的實現(xiàn)。

（1）從理論上講計劃職能是首要職能，先有了計劃職能，才依次產(chǎn)生了組織職能、領(lǐng)導職能和控制職能。

為了實現(xiàn)組織目標和保證計劃方案的實施，必須建立合理的組織機構(gòu)，權(quán)力體系和信息溝通渠道，因此

產(chǎn)生了組織職能；在組織保證的基礎(chǔ)上，管理者必須選擇適當?shù)念I(lǐng)導方式，有效地指揮、調(diào)動和協(xié)調(diào)各

方面的力量，解決組織內(nèi)外的沖突，最大限度地提升組織效率，于是產(chǎn)生了領(lǐng)導職能；為了確保組織目標

的實現(xiàn)，管理者還必須根據(jù)預先制定的計劃和標準對組織成員的各項工作進行監(jiān)控，并糾正偏差，即實施

控制職能。

（2）從管理實踐來考察，管理過程是一個各種職能活動周而復始的循環(huán)過程，是一個動態(tài)過程，各種職

能之間經(jīng)常相互交叉。

五.法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制哈羅德?孔茨、西里爾?奧唐奈：計劃、組織、人事、領(lǐng)導、

控制

六.管理者一一是指從事管理活動的人，即在組織中對他人的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導、控制，以期望

實現(xiàn)組織目標的人。管理者是指揮別人活動的人，他們處于操作者之上的組織層次中。

七.管理者層次：高層管理者、中層管理者、基層管理者最高層次的管理者多從事計劃工作，基層的管理

者，多從事監(jiān)督工作。

八.彼得?F?德魯克提出了“管理者的角色”的概念。管理者扮演著三種角色：

（1）管理一個組織，求得組織的生存與發(fā)展；（2）管理管理者；（3）管理工人和工作。

九.明茨伯格的管理角色論

（-）人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)官

（二）信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人

（三）決策角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者十.管理者的技能：觀念技能（概括分析技

能）、人際技能（最重要的技能）、技術(shù)技能高層管理者傾向于觀念技能，基層管理者傾向于技術(shù)技能，

人際技能對高、中、基層管

十.管理學的特點：一般性、綜合性、邊緣性、實踐性、歷史性管理學的研究對象：

廣義：①生產(chǎn)力方面②生產(chǎn)關(guān)系方面③上層建筑方面狹義：①管理原理、管理職能②管理的方法技術(shù)

和手段③管理者、管理手段

十二.管理學的研究方法：歷史法、邏輯法、比較研究法、試驗和安全法、跨學科法

第二章管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展

早期管理思想產(chǎn)生的歷史背景：18世紀中葉以后的產(chǎn)業(yè)革命

二.早期的管理思想

(-)亞當?斯密的管理思想一一“自由經(jīng)濟之父”

(1)勞動分工理論(2)“經(jīng)濟人”觀點：人是理性的“經(jīng)濟人”，為了經(jīng)濟利益而活動，所有的經(jīng)

濟現(xiàn)象都是具有利己主義的人們的活動所產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟活動中追求的完全是個人利益，但每個人的

私人利益又受到其他人利益的限制。每個人在追求個人利益時必須顧及其他人的利益，因而產(chǎn)生了相互的

共同利益，進而產(chǎn)生了社會利益。

(二)查爾斯?巴貝奇的管理思想對專業(yè)化問題進行深入研究，提出一種有利于調(diào)動工人積極性的工資加

利潤分享制度。

(三)羅伯特?歐文的管理思想一第一個公開出版了有關(guān)管理的著作一“現(xiàn)代人事管理之父”主張工廠企

業(yè)應致力于人力資源的開發(fā)和投資，開辟了人際關(guān)系和行為管理理論的先河。

三.古典管理理論產(chǎn)生的歷史背景：19世紀末20世紀初，資本主義自由競爭開始向壟斷階段過渡，隨

著科技水平和生產(chǎn)社會化程度的不斷提高，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)技術(shù)更加復雜，市場迅速擴展，競爭

日益激烈。

四.古典管理理論

(-)泰羅的科學管理——“科學管理之父”

1.工作定額原理2.標準化原理標準化原理一一工人在工作時要采用標準的操作方法，使用標準的工

具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。3.能力與工作相匹配原理4.刺激性的差別計件工資制5.計

劃職能與執(zhí)行職能相分離原理6.職能工長制7.例外原理例外原理一一就是高級管理人員為了減輕處

理紛亂繁雜事務的負擔，把處理文書、報告等一般日常事務的權(quán)力授予下級管理人員，高級管理人員只

保留對例外事務即重大事件的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

(-)法約爾的一般管理理論一一“現(xiàn)代管理之父”，率先提出管理五大職能；提出將管理學作為一門學

科(正式形成以孔茨、奧唐奈的《管理學原理》出版為標志)

1,企業(yè)的經(jīng)營活動與管理的五項職能經(jīng)營活動分六類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會

計活動、管理活動管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制2.管理十四條原則：勞動分工、權(quán)

力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從集體利益、報酬、集中、等級原則、秩序、公平、

人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神

(三)馬克斯?韋伯的“理想的行政組織”理論一一“組織管理之父”

1.權(quán)威的基礎(chǔ)2.官僚制的特征：

A.明確的勞動分工。在勞動分工的基礎(chǔ)上，規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責任，并把這些權(quán)力和責任作為明確

規(guī)范而制度化。

B.建立等級體系。按照不同職位權(quán)力的大小，確定其在組織中的地位，形成有序的等級系統(tǒng)，并以制度

形式固定下來。

C.對員工的嚴格選拔和任用。明確規(guī)定職位特性及該職位對人的應有能力的要求，根據(jù)技術(shù)資格挑選

組織成員。

D.管理人員根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力處于擁有權(quán)力的地位，原則上所有人都服從制度規(guī)定，而不是服從

于一個人.

E.對管理人員管理的明確規(guī)定。管理人員在實施管理時，每個管理人員只負責特定的工作，擁有執(zhí)行職

能所必要的權(quán)力，但權(quán)力受到嚴格的限制，服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。

F.管理者的職務是他的職業(yè)，他有固定的報酬，有按才干晉升的機會，應忠于職守而不是忠于一個人.

五.現(xiàn)代管理理論

(-)行為科學理論

1.人際關(guān)系學的創(chuàng)立過程，始于20世紀30年代美國學者梅奧的霍桑試驗.

（1）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；

（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；

（3）新型有效的領(lǐng)導應通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”，最終提高勞動生產(chǎn)率；評價：激

發(fā)了人們對生產(chǎn)中人的因素的興趣和重視，開辟了管理理論的一個新領(lǐng)域。2.行為科學理論側(cè)重對人

在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進行分析研究，其內(nèi)容包括：人的本性與需要，動機與行為以及

生產(chǎn)中的人際關(guān)系。

（-）管理科學理論行為科學理論研究的主要目標是用科學方法解決管理中的人事問題，而管理科學理

論則試圖用科學方法（主要是定量方法）解決生產(chǎn)與業(yè)務管理問題。管理科學理論一一是一種以現(xiàn)代自

然科學和技術(shù)科學的最新結(jié)果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領(lǐng)域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量

分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。

特點：（1）主要用于企業(yè)決策；（2）以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的最新成果為手段；（3）使用數(shù)

學模型；（4）注重經(jīng)濟技術(shù)研究。

六.“熱帶叢林”現(xiàn)象第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異的發(fā)展，社會生產(chǎn)力水平迅速提

高，生產(chǎn)的社會化程度不斷加強，市場競爭日益加劇。生產(chǎn)與經(jīng)營環(huán)境的變化，引起人們對管理理論的普

通重視，傳統(tǒng)的管理理論和方法遇到嚴峻的挑戰(zhàn)。于是，歐美的許多管理學家以及心理學家、社會學家、

人類學家、經(jīng)濟學家甚至生物學家、哲學家、數(shù)學家等紛紛從各自不同的背景、不同的角度、用不同的方

法對現(xiàn)代管理問題進行研究，這一現(xiàn)象帶來了管理理論的空前繁榮，涌現(xiàn)出各種各樣的管理學派，如美國

已故著名管理學家哈羅德?孔茨形象地描述的那樣，管理學界出現(xiàn)了各種管理理論和流派盤根錯節(jié)的一片

“熱帶叢林”。

（-）社會系統(tǒng)學派一一切斯特?巴納德

（-）權(quán)變理論學派——弗萊德?菲德勒，瓊?伍德沃德

（三）決策理論學派一一西蒙

（四）系統(tǒng)管理學派一一卡斯特?羅森茨韋克

（五）經(jīng)驗主義學派一一歐內(nèi)斯特?戴爾，德魯克

（六）管理科學學派一一伯法

（七）社會技術(shù)系統(tǒng)學派——特里斯特

（A）管理程序?qū)W派一一哈羅德?孔茨，西里爾?奧唐奈

（九）行為科學學派一一馬斯洛，赫茨伯格第三章（BookH第三章（BookII）企業(yè)的社會責任與管理

道德建設(shè)

企業(yè)社會責任一一是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務。

社會責任以企業(yè)承擔社會義務為前提，是一種比社會響應更長遠的首先標準。企業(yè)社會審計一一是企業(yè)

對社會責任進行的回顧，其宗旨是確保能夠更全面、更廣泛地了解和掌握受企業(yè)活動直接影響的企業(yè)責

任目標和實踐，以便在企業(yè)社會責任方面調(diào)整過去的相關(guān)目標，確定新的目標，社會審計的內(nèi)容包括：

（1）社會責任的種類；（2）企業(yè)應對社會問題的方式；（3）社會問題本身。

二.社會責任的基本要素：市場行為要素、監(jiān)督行為要素、自愿行為要素

三.斯蒂芬?羅賓斯一首先提出社會責任的概念伊戈爾?安索夫一首次提出“利益相關(guān)者”弗瑞曼一對

“利益相關(guān)者”廣泛應用；

四.企業(yè)社會責任的基本原則：經(jīng)濟目標與社會目標相統(tǒng)一、法律要求與社會要求相協(xié)調(diào)、企業(yè)契約與社

會契約相兼顧

五.企業(yè)社會責任的主要內(nèi)容：（1）對員工的責任（2）對投資者的責任（3）對服務對象的責

任（4）對環(huán)境的責任（5）對競爭者的責任（6）對社區(qū)居民的責任

六.企業(yè)的管理道德一一是以企業(yè)為行為主體，以企業(yè)管理的道德理念為核心，企業(yè)在處理內(nèi)外關(guān)系中的

道德原則，道德規(guī)范和道德實踐活動的總和。管理道德包括：企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部、企業(yè)管理者自身三

個層次。管理道德不同于一般的社會道德，它調(diào)整企業(yè)與其利益相關(guān)者之間的關(guān)系。

七.管理道德對于企業(yè)的重要性隨著社會的進步與發(fā)展，加強企業(yè)管理道德建設(shè)逐漸成為社會各界的共識。

首先，企業(yè)既是經(jīng)濟組織，也是社會組織。其次，大量事例表明，企業(yè)管理道德建設(shè)有助于提升企業(yè)的競

爭優(yōu)勢，兩者是正相關(guān)的關(guān)系。

八.三個道德觀（1）功利的觀點（2）權(quán)利主義的觀點（3）公理理論的觀點

九.影響管理道德水平的主要因素（1）管理者的道德水平（2）企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)（3）企業(yè)文化（4）

事件本身的性質(zhì)

十.管理道德建設(shè)的基本途徑

（-）以道德作為選拔人才的標準

（二）建立企業(yè)道德標準：①重視契約，嚴守信譽；②顧客至上；③誠實經(jīng)營；④承擔社會責任

（三）在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相應機構(gòu)

（四）建立科學的目標管理與績效評估體系

（五）企業(yè)的道德審計

第三章管理與環(huán)境

環(huán)境一一主要指對組織績效具有潛在影響的外部因素，它們或者是一種機構(gòu)，或者是一種力量，組織

作為一個開放的系統(tǒng)，與環(huán)境保持著持續(xù)的聯(lián)系。環(huán)境由一般環(huán)境與具體環(huán)境構(gòu)成。例如，企業(yè)不斷地從

外界獲得人力、物力、財力、技術(shù)和信息等資源的供給，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務等再輸

送給社會。

—.環(huán)境的構(gòu)成

（-）一般環(huán)境一一是指對某一特定社會中所有組織都產(chǎn)生影響的環(huán)境。包括：經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、政

治和法律因素、社會文化因素、人口因素、自然因素

（二）具體環(huán)境一一是指與某一特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境因素。包括：競爭對手、顧客、供應商、

特殊利益集團

三.環(huán)境往往通過其不確定性對管理者產(chǎn)生影響的。環(huán)境的不確定性程度由兩個程度決定：一是組織環(huán)

境的變化程度；二是組織環(huán)境的復雜程度。

四.知識經(jīng)濟一一是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后出現(xiàn)的又一個嶄新的社會經(jīng)濟形態(tài)，是建立在知識和信息

的生產(chǎn)、處理、傳播、應用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟。知識經(jīng)濟的核心是加工處理知識和信息，創(chuàng)造并運用新的知識。

知識經(jīng)濟在資源配置上，以智力資源為第一位要素，知識成為主要的社會資源，是知識經(jīng)濟的依托。

五.21世紀面臨的新的環(huán)境變化

（-）知識經(jīng)濟向傳統(tǒng)管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)

1,對傳統(tǒng)資源配置模式的挑戰(zhàn)

2.對傳統(tǒng)激勵機制的挑戰(zhàn)

3.對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

4.對傳統(tǒng)經(jīng)營理念的挑戰(zhàn)

5.對傳統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

（二）知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新奠定了現(xiàn)實基礎(chǔ)

1,知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了技術(shù)條件和精神環(huán)境；

2.知識經(jīng)濟中知識的流動性為國家創(chuàng)新體系的建立提供了前提；

3.知識經(jīng)濟的到來煥發(fā)了人們投身于創(chuàng)新活動的積極性和主動性。

六.全球化一一是指人類不斷跨越空間障礙和制度、文化等社會障礙，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)充分溝通（物質(zhì)

和信息的）和達成更多共識與共同行為的過程。信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、科技進步及世界市場的擴大推進了全球

化進程。全球化在與知識經(jīng)濟的融合中呈現(xiàn)一種日益增強的發(fā)展趨勢。

七.開展全球業(yè)務的三種觀念（羅賓斯概括）

（1）民族中心論（2）多國中心論（3）全球中心論

A.企業(yè)再造工程一一米歇爾?哈默

1.企業(yè)再造工程一一就是以信息化和知識化為基礎(chǔ)，以市場為導向，以具有創(chuàng)造性的合作關(guān)系為紐帶，

以大幅度提高效率和效益為核心，對企業(yè)工作程度進行關(guān)鍵性的重新設(shè)計和根本性的變革創(chuàng)新，建立能

夠充分體現(xiàn)個人價值和團隊精神的團隊式組織，并層層擴大這種組織，直到整個企業(yè)都按照新的原則構(gòu)建

起來，最終形成新型的企業(yè)組織的創(chuàng)新過程。

2.指導思想：以顧客為中心；以員工為中心；以效率和效益為中心。

九.知識管理一一就是通過影響企業(yè)員工的工作態(tài)度和行為，建立起開放和信任的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而使

得員工自愿合作，共享和開發(fā)知識資源去完成更艱難的任務，達到更高的目標和產(chǎn)生更好的效益。

十.知識管理的特點：

（1）有效的知識管理需要人、資金和技術(shù)的大量投入；

（2）知識管理需要博弈；

（3）需要專門的結(jié)構(gòu)；

（4）要針對市場來進行；

（5）要改變知識的工作模式

十一.知識管理的原則：

（1）參與原則；（2）解釋原則；（3）澄清原則；（4）知識資本化原則

十二.管理變革與創(chuàng)新的發(fā)展趨勢

1.創(chuàng)新型管理一一未來管理的典型特征

2.知識資源一一未來企業(yè)的核心資源

3.學習型組織一一未來企業(yè)成功的奧秘

4.快速的應變力一一未來企業(yè)的基本素質(zhì)

5.授權(quán)——未來企業(yè)提高組織效率的必由之路

6.團隊精神一一未來企業(yè)的經(jīng)營法寶

7.全球性戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略一一未來企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素

8.“四個滿意”（消費者、員工、投資者、社會）一一21世紀企業(yè)的永恒追求

9.沒有管理的管理一一未來管理的最高境界

10.跨文化管理一一未來管理的必然趨勢

第四章計劃基礎(chǔ)

計劃一一是通過調(diào)查研究，預測未來，確定組織的目標，并規(guī)定出實現(xiàn)目標的途徑、方法，從而把既

定的目標具體化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領(lǐng)，它是組織未來行動的藍圖。一項完整的計劃，

包括：做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做、怎么做。

計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性（根本屬性）、創(chuàng)新性、經(jīng)濟性

三.計劃的作用1.指引方向和目標2.發(fā)現(xiàn)機會與威脅3.經(jīng)濟合理地進行管理4.提供控制標準

四.計劃的分類

（1）按表現(xiàn)形式：宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃（主要）、預算

（2）按管理者層次：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃（分施政計劃（按年度制定）和作業(yè)計劃）

（3）按涉及的時間：長期計劃（5,8）,中期計劃（1,5],短期計劃（0,1]

（4）按明確性：具體計劃、指導性計劃

（5）按內(nèi)容：專題計劃、綜合計劃

（6）按職能：業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃

五.影響計劃有效性的權(quán)變因素

1.組織的層次

2.組織的生命周期形成指導性成長具體成熟具體衰退指導性

3.環(huán)境的不確定因素

4.未來許諾的期限

六.計劃過程

1.估量機會2.確定目標3.確定前提4.提出可供選擇的方案5.評價各種方案6.選擇方案7.制

定派生計劃8.預算

七.企業(yè)戰(zhàn)略一一是企業(yè)針對其內(nèi)部條件和外部環(huán)境，為自己所確定的長遠性的主要目標與任務，以及為

實現(xiàn)此目標及完成此任務而選擇的主要行動路線與方法。企業(yè)的戰(zhàn)略管理一一是從整體上對企業(yè)的長遠

發(fā)展進行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境，尤其是與企業(yè)目標市場的消費需要相匹配.包括：

確定目標、制定戰(zhàn)略、制定規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評估與反饋的過程。

A.戰(zhàn)略的構(gòu)成和類型

（1）按偏離戰(zhàn)略起點程度分：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略

（2）按戰(zhàn)略中心分：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略

（3）按涉及的地區(qū)范圍分：全領(lǐng)域戰(zhàn)略、局部領(lǐng)域戰(zhàn)略

（4）按符合主客觀條件分：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略

九.戰(zhàn)略管理的程序

1.戰(zhàn)略制定

確定企業(yè)長期目標和總戰(zhàn)略應注意：（1）長期目標和總戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向性，要具有從本企業(yè)

實際出發(fā)的獨到的和創(chuàng)新的思路，要有鼓舞人心的作用和切實可行性，更有定性的要求和定量的的指標；

（2）慎重選擇總戰(zhàn)略的類型；（3）使企業(yè)總體戰(zhàn)略具有可操作性，做好細化和分段工作；（4）制

定保證和促進戰(zhàn)略實施的企業(yè)政策。

2.戰(zhàn)略實施和控制

3.戰(zhàn)略評價

十.戰(zhàn)略管理的特點：全局性、長遠性、應變性

十一.戰(zhàn)略環(huán)境分析（sW0T分析方法的應用）

1.宏觀環(huán)境分析：PESTEL（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、教育、法律）

2.中觀環(huán)境分析：（1）行為競爭結(jié)構(gòu)分析（五因素模型）：行業(yè)內(nèi)競爭對手的分析、潛在的市場進

入的分析、替代品分析、供應商分析、購買者分析（2）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（第一、二、三、四層）

3.微觀環(huán)境分析：競爭者分析、目標市場分析、企業(yè)自身條件分析

十二.心理轉(zhuǎn)換成本—是指新進入企業(yè)往往需要比現(xiàn)有企業(yè)提供更好的產(chǎn)品，更低的價格，或者給予顧客

更多的免費項目，否則難以使顧客接受其產(chǎn)品.心理轉(zhuǎn)換成本越高，一個行業(yè)越難進入.

十三.戰(zhàn)略選擇

1.基本戰(zhàn)略：（1）全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）差異化戰(zhàn)略；（3）集中戰(zhàn)略。

2.發(fā)展戰(zhàn)略：（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)；（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略：后向

一體化、前向一體化、水平一體化（3）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：同心多樣化、水平多樣化、綜合多樣化企業(yè)

應先考慮密集型發(fā)展戰(zhàn)略，再依次考慮一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。

十四.企業(yè)家精神企業(yè)家特征：高度的成就欲望、有強烈的把握自己命運的自信、冒風險時有適度的節(jié)制

能力

第五章計劃的工具與技術(shù)

預測一一是以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學的推

測與估計。

預測的特點：不確定性、科學性、近似性、局限性

三.預測的類別（1）按預測內(nèi)容分為：社會預測、經(jīng)濟預測、技術(shù)預測、科學預測（2）按預測的時

間分：長期預測（＞5年）、中期預測（1?5年）、短期預測（＜1年）（3）按預測的性質(zhì)分：定

性預測、定量預測

四.預測的意義

預測是進行計劃和決策的前提，它在管理工作中占有十分重要的地位。

（-）預測是使管理具有預見性的一種手段。

（-）具有科學性的預測可以使計劃和決策避免片面性和局限性。

（三）預測有利管理者高瞻遠矚。

（四）預測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

四.預測的方法（定性預測比較定量預測）

（一）定性預測主要是靠預測人員的知識、經(jīng)驗和綜合分析能力，對未來預測對象的發(fā)展狀況做出推斷和

描述。直觀簡單，且費用較低，但并不容易把握，需要有豐富的經(jīng)驗，一般在預測數(shù)據(jù)資料較少或不準

確的情況下采用。方法有：頭腦風暴法；專家會計法；德爾菲法。

（-）定量預測是以預測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過對歷史資料的分析，找出事物從過

去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設(shè)這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量

間的內(nèi)在聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立數(shù)學模型進行預測。定量預測比定性預測在理論上和實踐上更為

成熟和完善，己經(jīng)成為經(jīng)濟預測的主要方法。方法有：簡單平均法、加權(quán)平均法、移動平均法、指數(shù)平

滑法、回歸分析法。

五.預測的步驟

（-）確定預測的目標和計劃

（二）調(diào)查、收集和整理資料

（三）確定預測方法

（四）估計預測誤差

（五）評定預測結(jié)果

（六）將預測結(jié)果交付決策

七.預算一一是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，是以貨幣和數(shù)量表示的關(guān)于完成組織目標和

計劃所需資金的來源和用途的書面說明。對象包括經(jīng)營過程中的收入、費用、利潤等，方法有增量預算

和零基預算。

預算特點：（1）預算是數(shù)字化的計劃；（2）預算通常由預算委員會負責編制；（3）預算是有

時間期限的；（4）預算執(zhí)行情況通常由財務部門負責收集反饋。

八.預算的種類

（1）按預算的應用領(lǐng)域和內(nèi)容分：收入預算、費用預算、利潤預算、現(xiàn)金預算、資本資出預算

（2）按財務控制的要求分：收支預算、實物量預算、資本支出預算、資產(chǎn)負債預算

（3）按預算的綜合程度分：一般預算、總預算

（4）按預算的編制方法分：增量預算、可變預算、可選擇和補充的預算、零基預算

九.零基預算的基本原理一一是，對一個預算期，任何一種項目費用的開支，都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，

根本不考慮各項目基期的費用開支情況，而是一切以零為基礎(chǔ)，從零開始考慮各項目費用開支的必要性及

其預算的規(guī)模。

十.傳統(tǒng)預算比較零基預算

（一）傳統(tǒng)預算編制分三個步驟：（1）將過去的支出趨勢或上一期的支出額度延伸到下一期；（2）

將數(shù)額酌情予以增加，以適應工資提高和物價上漲引起的人工成本和原材料成本的提高；（3）將數(shù)額再

予以提高，以滿足修改原計劃和修改原設(shè)計方案所需追加的預算支出。

特征：

（1）基金被分配到部門或組織的單位，然后這些單位的管理者再將資金分配給適當?shù)幕顒印?/p>

（2）增量預算是從前期的預算中推演出來的，每一個預算期間開始時，都采用上一期的預算作為參

考點，只有那些要求增加預算的申請才得到審查。

導致問題：（1）缺乏有效的針對性；（2）容易掩蓋低效率和浪費。

(三)零基預算(zBB)編制三個步驟：

(1)將每一個獨立部門活動作為一個決策點。組織的高層管理要求下屬各部門根據(jù)計劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標

和具體任務，詳細討論各自所需的項目費用，并要求對每一項目編寫具體方案，提出費用開支的目的

及需要開支的數(shù)額。

(2)按照決策在預算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序；

(3)按照優(yōu)先次序?qū)㈩A算資源分配給各個決策包。

優(yōu)點：

(1)有得于整個組織全面審核；

(2)有得克服機構(gòu)臃腫；

(3)有利克服組織內(nèi)部各種隨意性支出；

(4)有利于上層主管把精力時間放在戰(zhàn)略性的重大計劃項目；

(5)有利于提高主管人員計劃、預算、控制與決策水平；

(6)有利于把長遠目標、當前目標和實際效益三者有機結(jié)合。

缺點：

(1)很費人力、物力。增加了文書工作，要花費大量時間進行準備。

(2)安排項目優(yōu)先順序上難免主觀。管理者趨向于夸大他認為重要的活動的效益，以及多數(shù)情況下的最

終效果童工不比增量預算有明顯的不同。

(3)適合產(chǎn)業(yè)單位、政府部門，但生產(chǎn)企業(yè)不適合。

適用于：規(guī)模較小的公共組織；工商企業(yè)中的職能跨部門或衰退聽組織；管理日益減少的資源。

十一.決策包一一是一個識別和描述描述活動的文件，通常由部門管理負責制定。它包括對活動目的的描

述，活動的經(jīng)費，人員要求，績效衡量標準，備選的行動方案，以及對直接效益和間接效益的評價。任何

采用零基預算的大型組織都將有上千個這樣的決策包。

十二.被動時間一一又叫響應時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應其他人提出的各種請求和要

求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間。可支配時間

一又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點就是如何用好這一部分時間。

越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的畢生越小，時間越分散。

十三.時間管理步驟(有效利用時間的方法)

(-)列出目標

(-)按重要程度對目標進行排序

(三)列出實現(xiàn)目標所需進行的活動

(四)對實現(xiàn)每個目標所需進行的活動進行排序

(五)安排活動日程

(六)將時間表付諸實施

(七)回顧和總結(jié)

十五.時間管理原則(時間管理應注意的問題)

(-)遵循10/90法則

(-)掌握自己的生物周期

(三)掌握帕金森定律

(四)提高會議效率

(五)避免把整塊時間拆散

(六)把不重要的事集中在一起

十六.10/90法則一一磊多數(shù)管理者的90%的決定是在他們10%的時間里做出的，管理者們很

容易陷在日常事務中。所以，為了確保最關(guān)鍵的10%的活動具有最高的優(yōu)先級，應該事先分析所有的活

動，按照輕重緩急排好次序，再根據(jù)管理者個人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的時間

段。

十七.帕金森定律一一只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者

不能給一項工作安排過多的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使

工作緩慢進行，直到用完安排的所有的時間。

第六章目標與目標管理

目標一一是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預期要實現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行

動指南。組織目標是管理活動的出發(fā)點，是效率評價和成果考核的基本標準，也是管理活動所指向的終點。

一個組織的目標包括組織的目的、任務、具體的目標項目和指標、目標的時限。

目標的特點：差異性、多元性、層次性、時間性

三.目標的類別

(1)按目標的重要性分：總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標

(2)按目標的優(yōu)先次序分：主要目標、次要目標

(3)按目標的時間跨度分：長期目標、中期目標、短期目標

(4)按考核目標的性質(zhì)分：數(shù)量目標、質(zhì)量目標

(5)按目標的組織層次分：總體目標、局部目標、崗位目標

四.確定目標的原則(案例)

1,以滿足社會或市場需求為前提。

2.與外部環(huán)境、內(nèi)部條件相適應。

3.保證組織的經(jīng)濟效益。

4.確定先進合理的目標值。

5.形成協(xié)調(diào)一致的目標體系。

五.目標制定過程

1,內(nèi)外環(huán)境條件分析。對外部環(huán)境分析，主要考慮影響組織目標制定和組織生存發(fā)展的外部因素，明確

組織生存發(fā)展的機會和威脅，；對內(nèi)部條件分析，確定組織的實力。

2.確定總體目標內(nèi)容。明確經(jīng)營方向、目標市場和財務目標，確定一些關(guān)鍵性部門的職能目標。

3.目標的分解和協(xié)調(diào)。將組織目標層層落實到組織的各個層次和各個崗位，并對不同的分目標進行協(xié)調(diào)，

使目標網(wǎng)絡(luò)化為一個“相互支緩的矩陣”。

六.目標的作用

1,為管理工作指明方向

2.為組織決策提供依據(jù)

3.對組織成員具有激勵作用

4.維持組織穩(wěn)定的依據(jù)

七.目標與員工心理

為了更好地實現(xiàn)組織目標，管理者必須努力把每個員工的個人目標與組織的總體目標協(xié)調(diào)起來，將其個

人行為納入實現(xiàn)組織目標的軌道?為此，組織應做到：

(1)目標必須與員工需求相聯(lián)系。

(2)總體目標必須與階段性目標相結(jié)合。

(3)目標必須先進合理。

(4)目標的實現(xiàn)應與期望的滿足結(jié)合起來。

(5)組織成員參與目標的制定。

八.目標管理一一就是強調(diào)通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中

的一項強有力的中心原則。它強調(diào)以目標為中心的管理，以目標網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理，以人為中心的主

動式管理。

九.目標管理的基本思想(德魯克1954年在《管理實踐》中提出)

（1）強調(diào)以目標為中心的管理

（2）強調(diào)以目標網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理

（3）強調(diào)以人為中心的主動式管理

十.目標管理過程

（-）建立一套完整的目標體系。目標的確定是目標管理的關(guān)鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結(jié)合

的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達到的總目標，這是目標管理的中心內(nèi)容。

然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標相一致的下屬各部門及個人的分目標。總體目標指導分目標，分

目標保證總目標，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標，從而形成一個完整的目標體系。

（-）組織實施?？傮w目標確定后，主管人員應放手授權(quán)給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標，

而主管人員則重點抓總括性管理。

（三）檢查結(jié)果。在目標實施過程中，應定期檢查各項任務的進展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的

補救措施。

（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標實施結(jié)果的考核情況制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)。一個目標

管理過程的結(jié)束，同時也是另一個目標管理過程的開始。

十一.影響目標管理效果的主要因素

（-）目標明確

（-）上下級共同參與目標的選擇決策。

（三）規(guī)定期限

（四）反饋績效

十二.目標管理的優(yōu)點：

（1）有利于充分調(diào)動廣大管理人員和員工的積極性。

（2）有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流。

（3）有利于各級管理者對下屬進行管理。

（4）有利于激勵員工不斷進取。

目標管理的缺點：

（1）缺乏組織最高管理者的支持。

（2）總目標與分目標有時不容易協(xié)調(diào)。

（3）對員工創(chuàng)造性的影響。

（4）過分靈活與不靈活的偏向。

第七章決策

決策一一就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判

斷過程。它在管理過程中居于核心地位，貫穿于管理的全過程，關(guān)系著組織的生存發(fā)展。

決策的特點

（1）目的性：任何決策都含有目標的確定。

（2）可行性：每個決策方案都有一定的可行性。

（3）選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。

（4）滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。

（5）過程性：A、組織中的決策不能單項決策而是一系列決策機構(gòu)的結(jié)合；B、在這一系列決策中，每

個決策本身就是一個過程。

（6）動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關(guān)。

三.決策的類別

（1）按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術(shù)決策/策略決策）、業(yè)務決策

（2）按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）、短期決策（＜1年）

（3）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策

（4）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復程度分：程序化決策（規(guī)范性決策/重復性決策）、非程序化

決策（一次性決策）

（5）按決策問題所處的條件分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策

（6）按決策目標與所用方法分：計量決策（定量決策）、非計量決策

（7）按決策過程的作用分：突破決策（發(fā)展性決策）、追蹤決策

（8）按決策主體分：組織決策（群體決策）、個人決策四.決策的意義（作用）決策是管理者從事管

理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標志之一。

（1）決策是管理的核心。

（2）決策貫穿于管理的全過程。

（3）決策正確與否關(guān)系著組織的存亡。

六.決策過程（羅賓斯決策過程）（西蒙是將決策過程分為四個階段的）

（一）識別問題問題產(chǎn)生和表現(xiàn)：（1）組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；（2）組織環(huán)境的變化；（3）

組織內(nèi)部的變化；（4）組織管理工作受到了批評。

（-）確定決策標準

（三）給每個標準分配權(quán)重

（四）擬訂方案注意：（1）至少有兩個可行的方案；（2）明確列出各方案的限制因素；（3）方

案要有創(chuàng)造力。

（五）分析方案應考慮環(huán)境的變化，預測每個方案的效果，以及確定決策方案的評價標準。

（六）選擇方案注意：（1）采用合理的評價方法；（2）制定備用方案。

（七）實施方案注意：（1）做好宣傳教育工作；（2）健全組織機構(gòu)；（3）建立信息反饋系統(tǒng)。

（A）評價決策效果

五.決策方法

（-）定性決策方法（適用于非規(guī)范化的綜合決策問題）分為：征詢法、哥頓法（提喻法）、方案前提

分析法、頭腦風暴法、德爾菲法

（二）定量決策方法（適用于常規(guī)性的程序化決策）分為：確定型決策（又分為：直觀法、損益平衡點法、

量本利分析法）風險型決策（常用決策樹分析）不確定型決策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值

法）

六.決策樹分析法一一決策樹是指由決策點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點和概率枝構(gòu)成的決策圖形。通過在決策樹

上進行分析計算、選擇決策方案的方法就是決策樹分析法。它是最常用的風險型決策方法。

七.決策的有效性一一是指決策實施后產(chǎn)生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和執(zhí)行決策的人

對決策的認可程度，它們之間的關(guān)系表示為：ED=QA。要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量

和決策的認可水平。

八.理性決策理性決策指在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。

（-）理性假設(shè).一個完全理性的決策者，會是完全客觀的和合乎邏輯的。他會認真確定一個問題并

會有一個明確的、具體的目標，而且決策制定過程的步驟會始終如一地導向選擇使目標最大化的方案。

但這種理性假設(shè)有一定的局限性，在許多情況下并不適用。

理性假設(shè)：（1）問題清晰明確；（2）要實現(xiàn)單一而明確的目標；（3）所有方案和結(jié)果已知；（4）

偏好清楚；（5）偏好一致而穩(wěn)定的；（6）不存在時間和成本約束；（7）最終的選擇使經(jīng)濟報償最

大化。

理性假設(shè)的局限性：（1）個人信息處理能力有限；（2）決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在

一起；（3）感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；（4）選擇信息只求易獲得而忽視質(zhì)量；（5）不講究決策

時間或成本；（6）不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；（7）為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。

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（二）有限理性。有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的問題，

在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，其結(jié)果是一個滿意的

決策，而不是一個最大化的決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策.

九.群體決策的優(yōu)勢和缺陷及評價

優(yōu)勢：1,提供更完整的信息2.產(chǎn)生更多的方案3.提高對決策方案的認可程度

缺陷：1.消耗時間2.少數(shù)人統(tǒng)治3.群體思維4.責任不清

評價：①以速度來看，個人決策〉群體決策；②以方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策〉個人決策；③

從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策〉個人決策。

第八章組織基礎(chǔ)

組織一一是指為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則，程序所構(gòu)成的一種責權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安

排，其目的在于通過有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率使目標得以實現(xiàn)。組織是一個開放系統(tǒng)，

與其所處環(huán)境發(fā)生著持續(xù)作用。組織既是靜態(tài)的結(jié)構(gòu)，又是動態(tài)的過程。

--組織的功能：力量匯聚功能、力量放大功能

三.組織的分類

1,按基本性質(zhì)分：（1）營利性組織：以經(jīng)濟利益為導向，如工廠、商店、銀行、酒店（2）非營利

性組織：以社會利益為導向，如政府、軍隊、學校、社團

2.按組織形式分：（1）正式組織：如政府組織、企業(yè)組織，以共同目標為維系紐帶（2）非正式組

織：以共同情感為維系紐帶

四.正式組織一一指為了有效地實現(xiàn)組織目標而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，

其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力。正式組織是組織設(shè)計工作的結(jié)果，由管理者通過正式的籌劃而形成。

政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。非正式組織一一指人膠在共同的工作或活動中，基于共同的興趣

和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。非正式組織是未經(jīng)籌劃而由人們在交往中自發(fā)形

成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，往往伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成，兩者常相互交錯地并存。除各種類型的正式組織之

外，在現(xiàn)實生活中，還存在著大量的非正式組織。

五.組織結(jié)構(gòu)一一是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，其本質(zhì)是組織內(nèi)部

員工的分工協(xié)作關(guān)系。具體地說，它表現(xiàn)為對組織內(nèi)部進行的職能分工，叩橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次

體系。組織結(jié)構(gòu)通常可以用圖表表示，即組織結(jié)構(gòu)圖。

六.組織結(jié)構(gòu)的特點：復雜性、正規(guī)化、集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的核心：任務分解、任務組合、任務協(xié)調(diào)

七.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

（-）機械式組織與有機式組織

（二）高聳型組織與扁平型組織

八.機械式組織一一也稱官僚行政組織，是綜合運用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，是一種嚴密的，僵硬的，

具有一定剛性的結(jié)構(gòu)形式。它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。有機式組織一一也稱適應性組織，

是應對當前復雜多變環(huán)境的結(jié)果，是一種松散的、靈活的、具有高度適應性的結(jié)構(gòu)形式，它追求的目標是

動態(tài)適應中的創(chuàng)新。

九.組織結(jié)構(gòu)的影響因素

（-）戰(zhàn)略因素（錢德勒率先對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系進行研究）

（二）規(guī)模因素

（三）技術(shù)因素（瓊?伍德沃德最早對技術(shù)與結(jié)構(gòu)關(guān)系進行研究）

（四）環(huán)境因素

（五）管理因素

A.組織結(jié)構(gòu)的具體形式

（-）直線制組織結(jié)構(gòu)1.直線制組織結(jié)構(gòu)一一是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各種職位按

垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機構(gòu)。2.適用于規(guī)模較小，

員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對簡單。3.優(yōu)點：（1）設(shè)置簡單；（2）責權(quán)分明；（3）便

于統(tǒng)一指揮和集中管理。4.缺點：（1）缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；（2）要求行政主管通曉各種專業(yè)管理

知識，由于沒有職能機構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。

（二）職能制組織結(jié)構(gòu)

1,職能制組織結(jié)構(gòu)一一是指在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設(shè)立管理職能部門，各職能

部門擁有相應的管理職責和權(quán)力，在其職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級單位。

2.適用于只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對穩(wěn)定市場環(huán)境的企業(yè)。

3.優(yōu)點：（1）將專業(yè)技能緊密的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作

效率；（2）便于組織成員發(fā)揮職能專長提高業(yè)務水平；（3）減輕了各級行政主管的工作負擔。

4.缺點：（1）各職能部門長期只從事某項專門業(yè)務，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管人才；（2）

各職能部門只注意依據(jù)本部門的準則活動，可能導致部門之間的活動缺乏協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實

現(xiàn)；（3）各職能部門都擁有指揮權(quán)，致使每一個下級機構(gòu)和人員都有多個上司并接受多頭領(lǐng)導，不利于

統(tǒng)一領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮。

（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)

1,直線職能制組織機構(gòu)一一是指以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管下設(shè)置相應的職能部門，分別從事專業(yè)

管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合。

2.適于規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)，在世界范圍內(nèi)被各國普通采

用，也被我國的大多數(shù)組織采用。

3.優(yōu)點：（1）既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點；（2）

既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。

4.缺點：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）參謀部門與指揮部門之間目

標不統(tǒng)一，造成決策遲緩；（3）各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；（4）信息傳遞路線

長，反饋速度慢，難以迅速適應環(huán)境變化。

（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

1.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一一又稱“M型”結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，其主要特點是“集

中政策，分散經(jīng)營”。是指在公司總部領(lǐng)導下，按產(chǎn)品、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是

獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，公司總部主要充當外部監(jiān)督者角色，對各事業(yè)部的活動

進行協(xié)調(diào)和控制，同時提供財務、法律等支援服務。

2.分三種類型：產(chǎn)品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部

3.適用于有較復雜的產(chǎn)品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)。

4.優(yōu)點：（1）各事業(yè)部單獨核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大自主權(quán)，增強了管理的靈活性和

適應性。（2）最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）分部經(jīng)理對經(jīng)

營結(jié)果負完全責任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨當一面的高級管理人才。

5.缺點：（1）職能部門重復設(shè)置，造成管理機構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低；（2）由于

各事業(yè)部獨立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。

（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

1,矩陣制組織結(jié)構(gòu)一一類同于數(shù)學中的矩陣，組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的

縱向領(lǐng)導系統(tǒng)，一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎(chǔ)上，添

加按照任務劃分的項目小組的結(jié)果，就形成了縱橫交錯的矩陣結(jié)構(gòu)。

2.適合在需要對環(huán)境變化做出迅速反應的企業(yè)中使用。

3.優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合

與及時溝通；（2）具有較強的靈活性和適應性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應；（3）

把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復雜的技術(shù)難題，進

行新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。

4.缺陷：（1）穩(wěn)定性弱；（2）權(quán)責不清。

九.組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

（-）團隊結(jié)構(gòu)組織

（-）網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)組織

（三）無邊界組織

（四）學習型組織

十.組織設(shè)計一一是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。在不同的組織設(shè)計理論指導下，

會出現(xiàn)不同的組織設(shè)計選擇。組織設(shè)計是有效實施管理職能的前提條件，設(shè)計良好的組織能更好地適合內(nèi)

外環(huán)境的變化。

I—.組織設(shè)計的目的根本：建立有益于管理的組織，對組織成員的分工協(xié)作關(guān)系做出正式、規(guī)范的安排，

以有效地實現(xiàn)組織的各項目標。

具體：（1）任何組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計都必須提供某種程度的穩(wěn)定性，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動處于有秩序、可預

見的受控狀態(tài)之中，促進工作關(guān)系的改善和工作效率的提高；

（2）面對外部環(huán)境可能出現(xiàn)的變化，組織設(shè)計必須具有足夠彈性，以提高靈活應變能力，促進組織生產(chǎn)經(jīng)

營的創(chuàng)新和長遠目標的實現(xiàn)。

十二.組織設(shè)計的任務

（1）職務分析與設(shè)計（2）部門、層次劃分與設(shè)計（3）形成結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計的關(guān)鍵工作）

十三.組織設(shè)計的六項原則

（-）勞動分工原則（二）部門化原則（三）指揮鏈原則（四）管理幅度原則（五）集權(quán)與分權(quán)原則（六）

正規(guī)化原則

十四.組織設(shè)計的主要內(nèi)容

（-）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：（1）職務設(shè)計；（2）部門設(shè)計；（3）管理層次與管理幅度設(shè)計；

（二）組織設(shè)計：（4）組織決策系統(tǒng)的設(shè)計；（5）組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計；（6）橫向聯(lián)系和控制

系統(tǒng)的設(shè)計；

（三）組織制度設(shè)計：（7）組織行為規(guī)范的設(shè)計；（8）組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計

十五.組織設(shè)計的基本程序

（一）確定組織目標（二）確定業(yè)務內(nèi)容（三）確定組織結(jié)構(gòu)（四）配備職務人員（五）規(guī)定職責權(quán)

限（六）聯(lián)為一體第九章人力資源管理（彼得?德魯克最早將人力資源這一概念引入管理學的研究中。

《管理的實踐》）

廣義的人力資源一一是指一個國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動能力的總和，它強調(diào)人口數(shù)量和質(zhì)量

的統(tǒng)一；狹義的人力資源一一是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和，它更為注重質(zhì)量。

二.人力資源的特征：能動性、再生性、時效性、生產(chǎn)與消費的兩重性、社會性

三.人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟管理中的作用

（-）人力資源是構(gòu)成社會經(jīng)濟活動的基本前提；

（二）人力資源是推動經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵；

（三）人力資源的收益遞增性是促進經(jīng)濟增長的主要潛力

四.廣義人力資源管理一一是指在一個國家或地區(qū)范圍內(nèi)，對全社會的各階層、各類型的從業(yè)人員進行的

從招聘、錄用、培訓、使用、升遷、調(diào)動、直至退休的全過程管理。狹義人力資源管理一一是指企業(yè)等微

觀組織對本組織的人力資源進行的全過程管理。主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓、績效評估

等一系列工作程序。

五.組織人力資源管理過程人力資源規(guī)劃一員工招聘一員工培訓一績效評估

六.組織人力資源管理的特點

1,所有的管理者都是人力資源管理者

2.員工被視為組織的財富

3.組織的人力資源管理是一個尋求匹配的過程

七.人力資源管理在組織中的重要作用

1.實現(xiàn)組織目標的基本保證

2.組織獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在

A.人力資源規(guī)劃一一是指根據(jù)組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對組織未來的人力資源需求和人力資

源供給狀況的分析及預測，對組織的人力資源管理活動進行的總體規(guī)劃。簡單說，人力資源規(guī)劃就是在適

當時間為適當職業(yè)配備適當數(shù)量和類型的工作人員，是組織進行人力資源管理的首要步驟。一份完整的

人力資源規(guī)劃包括人力資源總體規(guī)劃和具體業(yè)務規(guī)劃兩個層次。

九.人力資源規(guī)劃的作用

1.是組織開展人力資源管理活動的基礎(chǔ)

2.為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保障

3.能促進個人目標與組織目標的相互融合

十.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：包括人力資源總體規(guī)劃和具體的業(yè)務計劃兩個層次。

十一.人力資源規(guī)劃的程序當前評價一未來預測一制定方案

十二.員工招聘一一是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的活動過程。它實質(zhì)上是一種組織與

應聘者個人之間雙向選擇的動態(tài)過程，目的是實現(xiàn)人員與職位的匹配。

十三.員工招聘的作用

1.形成組織人力資源的關(guān)鍵；2.構(gòu)筑組織競爭優(yōu)勢的源泉；3.決定組織經(jīng)營業(yè)績的前提

十四.員工招聘的方式

（-）外部招聘

1.外部招聘一一指組織中出現(xiàn)職位空缺時，按照一定的標準和程序，從組織外部選拔符合條件的應聘者

予以填補。

2.優(yōu)勢：（1）為組織注入新鮮血液；（2）緩和組織內(nèi)部矛盾；（3）吸引大量潛在的符合組織要

求的申請者。

3.弊端：（1）對內(nèi)部員工造成打擊；（2）可能出現(xiàn)選拔失誤；（3）外部應聘者需要較長調(diào)整期

適應組織工作；（4）招聘成本高。

（二）內(nèi)部招聘

1,內(nèi)部招聘一一指組織中出現(xiàn)職位空缺時，從組織內(nèi)部選拔符合條件的員工予以填補。

2.優(yōu)勢：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；（2）有利于保證選聘工作的正確性；（3）有利于

被聘者迅速展開工作；（4）有利于降低招聘成本。

3.弊端：（1）可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象；（2）可能引發(fā)內(nèi)部矛盾；（3）可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不

高的情況

十五.員工招聘的程序

1,發(fā)布招聘信息2.對應聘者進行初選3.對初