【財務(wù)共享中心模式下中國鐵建業(yè)財融合存在的問題及優(yōu)化建議探析（論文）13000字】

I第4章財務(wù)共享中心模式下中國鐵建業(yè)財融合案例分析4.1中國鐵建概況中國鐵建股份有限公司成立于2007年11月5日，總部設(shè)立在北京，由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理，是一家集鐵路、公路、城市軌道交通建設(shè)的特大型建筑企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營范圍還包括水利、電力、投資、房地產(chǎn)等，范圍包含全國32個省、自治區(qū)、直轄市，還涉及全球130多個國家和地區(qū)。中國鐵建企業(yè)管理始終堅持建造精品的目標(biāo)方針，已承攬并成功實施了很多具有代表性的大型工程項目，比如一些典型的鐵路、公路等，在國內(nèi)其橋梁和隧道的建設(shè)也處于領(lǐng)先的地位。中國鐵建是特大型企業(yè)，規(guī)模的擴(kuò)張使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)十分冗雜，這種經(jīng)營管理模式會增加其財務(wù)管理的成本，分散的財務(wù)管理模式不利于企業(yè)的發(fā)展，業(yè)財融合這一新型的財務(wù)管理模式能有效促進(jìn)中國鐵建的財務(wù)轉(zhuǎn)型，積極推進(jìn)業(yè)財融合可以加強(qiáng)部門之間數(shù)據(jù)信息的共享，中國鐵建需要站在業(yè)財融合的角度突破原有的財務(wù)管理模式。4.2中國鐵建財務(wù)及業(yè)務(wù)情況分析4.2.1財務(wù)狀況分析由表4-1和表4-2可以看出，2016年至2020年期間，中國鐵建的營業(yè)收入、凈利潤以及基本每股收益每年都呈上升的趨勢，營業(yè)收入增長了1.45倍，凈利潤增長了1.75倍，這表明中國鐵建盈利利能力增強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營效益越來越好，股利分配有充足的來源，企業(yè)的市場前景良好。此外，中國鐵建的償債能力也在不斷增強(qiáng)，資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)逐年降低的趨勢企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，在五年內(nèi)增加了超過4834億元[14]。表4-SEQ表\*ARABIC\s11中國鐵建近五年主要會計數(shù)據(jù)（單位：億元）科目\年度20162017201820192020營業(yè)收入6293.276809.817301.238304.529103.25凈利潤148.51169.19198.38226.24257.09科目\年度20162017201820192020資產(chǎn)總額7593.458218.879176.7110812.3912427.23負(fù)債總額6106.296432.397103.368192.189291.54數(shù)據(jù)來源：根據(jù)巨潮資訊網(wǎng)整理而成表4-SEQ表\*ARABIC\s12中國鐵建近五年主要財務(wù)指標(biāo)項目\年度20162017201820192020基本每股收益1.031.161.261.401.50資產(chǎn)負(fù)債率80.42%78.26%77.41%75.77%74.77%收入增長率4.79%8.21%7.22%13.74%9.62%凈利潤增長率11.04%13.93%17.25%14.04%13.64%銷售凈利率2.36%2.48%2.72%2.72%2.82%數(shù)據(jù)來源：根據(jù)中國鐵建財務(wù)報告整理得出4.2.2財務(wù)組織結(jié)構(gòu)中國鐵建下設(shè)眾多的局集團(tuán)，組織層級多是企業(yè)典型的特征，在以往的傳統(tǒng)管理模式下，中國鐵建各項目部單獨設(shè)立財務(wù)部發(fā)揮其財務(wù)職能作用，分層級匯總報表進(jìn)行上報，上級單位僅能夠了解核算后的財務(wù)數(shù)據(jù)，并不能知悉具體的業(yè)務(wù)情況，存在一定的管理風(fēng)險。如圖4-1所示，建立財務(wù)共享中心后中國鐵建對財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，也將所有的業(yè)務(wù)都在財務(wù)共享中心進(jìn)行集中化的處理，在共享中心劃分了六個不同的職能部門，如：資產(chǎn)費用科、資金結(jié)算科、總賬報表科[15]。各個科室的會計通常只會負(fù)責(zé)相同類別的業(yè)務(wù)，審核同類單據(jù)，這種業(yè)務(wù)處理模式縮減了大量的中間環(huán)節(jié)，效率得到明顯的提升。圖4-SEQ圖\*ARABIC\s11中國鐵建財務(wù)組織結(jié)構(gòu)資料來源：根據(jù)中國鐵建官網(wǎng)資料手工整理4.2.3業(yè)務(wù)流程分析（1）費用報銷中國鐵建費用報銷的流程如圖4-2所示，中國鐵建將原來相互分離的費用報銷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)整合，在憑證的處理時不需要二次輸入報銷數(shù)據(jù)信息，減少了財務(wù)人員的工作量，員工可根據(jù)自己的賬號和密碼登錄系統(tǒng)填寫相應(yīng)的報銷單據(jù)，系統(tǒng)會自動打印生成單據(jù)，然后員工憑此單據(jù)和其他相關(guān)資料進(jìn)入掃描室，將這些材料上傳到影像系統(tǒng)，等待系統(tǒng)接受之后進(jìn)入到審核階段，在財務(wù)共享中心單據(jù)的審核透明，業(yè)務(wù)人員不需要反復(fù)向相關(guān)人員確認(rèn)報銷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等，業(yè)務(wù)處理的效率大大提高。當(dāng)各領(lǐng)導(dǎo)審核都通過便進(jìn)入資金管理系統(tǒng)，審核通過后支付資金并生成相應(yīng)的憑證，最后將憑證歸檔，妥善保管紙質(zhì)及電子版檔案。圖4-SEQ圖\*ARABIC\s12中國鐵建財務(wù)共享中心費用報銷的流程資料來源：根據(jù)中國鐵建官網(wǎng)資料整理（2）資金管理像中國鐵建這樣的特大型建筑企業(yè)旗下有很多分公司及項目公司，之前各項目部會申請開設(shè)自己的銀行賬戶，建立了共享中心以后，各項目部不再各自處理各自的業(yè)務(wù)，資金業(yè)務(wù)活動在資金管理系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和集中支付，集團(tuán)總部可以對下設(shè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行實時的監(jiān)控，有利于企業(yè)降低資金使用和管理的風(fēng)險。以付款業(yè)務(wù)為例，圖4-3是中國鐵建一般付款業(yè)務(wù)的流程圖，在業(yè)務(wù)開始時將單據(jù)提交至統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，需要等待系統(tǒng)審核的通過，待審核通過后資金系統(tǒng)就會要求銀行賬戶進(jìn)行付款，付款完成后會自動生成憑證，最后上傳至該系統(tǒng)。圖4-SEQ圖\*ARABIC\s13中國鐵建付款業(yè)務(wù)流程圖資料來源：手工整理4.3財務(wù)共享中心模式下中國鐵建業(yè)財融合存在的問題及原因4.3.1部分業(yè)務(wù)流程不夠完善在共享中心建立的過程中，中國鐵建對費用報銷等其他業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了優(yōu)化改造，新的業(yè)務(wù)流程有很大的改觀，但仍存在一些不足。其原因在于業(yè)務(wù)流程的審核還是比較繁瑣，線下審批流程并沒有取消，不僅需要逐級人工進(jìn)行審批，還出現(xiàn)重復(fù)審批的問題，審批等待的時間過長。另外，財務(wù)人員也不直接參與業(yè)務(wù)流程再造的過程，部分流程的設(shè)計不滿足其操作的簡便性。與此同時，中國鐵建一些項目的流程是提前設(shè)定好的，當(dāng)具體業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，不能實時根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而對流程做出調(diào)整，會致使有些賬務(wù)處理的環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)相分離。4.3.2人員的分工不明確中國鐵建未能制定統(tǒng)一的管理規(guī)則，授權(quán)審批、職責(zé)劃分等出現(xiàn)了一些問題，部分業(yè)財融合人員分工重合、沒有明確的分工或者分工不合理。人員分工不明確由兩方面原因造成，一方面，中國鐵建業(yè)財融合的項目多數(shù)由財務(wù)部門發(fā)起，業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合的促進(jìn)作用不明顯，有些業(yè)務(wù)部門不愿積極參與業(yè)財融合，對人員的分工問題也持較為消極的態(tài)度。另一方面，中國鐵建以往都是招聘專業(yè)對口的工作人員，財務(wù)人員大都從事財務(wù)出身，現(xiàn)在共享中心系統(tǒng)的維護(hù)需要專業(yè)技術(shù)人員也需核算的財務(wù)人員，招收的不同職工存在一定差異，人員管理的難度增加。4.3.3共享中心組織結(jié)構(gòu)單一財務(wù)共享中心最開始建立時，人員團(tuán)隊是重新組建起來的，很多工作人員主要是從下屬的項目公司調(diào)配來的，下屬項目公司財務(wù)部門留有一部分人員協(xié)助工作。組織結(jié)構(gòu)單一問題的形成在于未能對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)計，中國鐵建共享中心設(shè)立了總賬報表科、資金結(jié)算科、資產(chǎn)費用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科、運營管理科這六個部門，主要工作是進(jìn)行統(tǒng)一的核算，集中化處理之前重復(fù)繁雜的工作，每個部門設(shè)立一兩名較少的管理人員，組織結(jié)相對構(gòu)較為簡單，難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策方面的要求，這種簡單科層結(jié)構(gòu)不利于共享中心長期的發(fā)展要求。4.4中國鐵建應(yīng)采取的措施4.4.1完善業(yè)務(wù)流程建議中國鐵建線下審批的人員不改變，去掉原來線上部門主管、分管領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理的審批，線上審批經(jīng)過財務(wù)部長即可，業(yè)務(wù)審批流程所需時間將會大大的縮短。對于流程的優(yōu)化要滿足財務(wù)共享中心的運營的實際需求，讓財務(wù)人員等其他相關(guān)人員更多的參與流程再造的過程，使流程的設(shè)計滿足業(yè)財融合人員的使用要求。增添流程設(shè)計的靈活性，提前感知業(yè)務(wù)流程可能發(fā)生變化的方向，從而能實時根據(jù)業(yè)務(wù)的變化調(diào)整具體的流程。4.2.2加強(qiáng)人員的管理中國鐵建可根據(jù)業(yè)財融合的目標(biāo)對人員進(jìn)行合理的分工，財共享中心的簡單機(jī)械化日常處理工作可以由財務(wù)水平相對較低的人員負(fù)責(zé)，重要的財務(wù)管理工作交由專業(yè)化水平較高的人員，避免他們在簡單的工作上占據(jù)大量的時間。也可以將一些項目交給業(yè)務(wù)部門牽頭，使業(yè)務(wù)部門積極參與到業(yè)財融合工作，并進(jìn)行合理化的分工，明確業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門及其他部門的職責(zé)劃分。根據(jù)不同人員自身素質(zhì)的差異，相應(yīng)地調(diào)整各類人員的分工，并對他們定時培訓(xùn)，以更加適應(yīng)該崗位的要求。4.4.3優(yōu)化共享中心組織結(jié)構(gòu)中國鐵建需要調(diào)整和優(yōu)化中共享中心的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)根據(jù)實際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，梳理組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和目標(biāo)，根據(jù)職能更為具體的劃分部門，對各部門的功能進(jìn)行區(qū)分定位，結(jié)合企業(yè)管理的需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定各部門管控的范圍和權(quán)限，明確未來組織調(diào)整的路線，部門人員的配置根據(jù)共享中心的具體規(guī)模和業(yè)務(wù)單據(jù)的總量確定，增添一定的管理人員，避免過于扁平化，將組織結(jié)構(gòu)向下細(xì)分多一些層級，確定幾層結(jié)構(gòu)能夠滿足部門的控制，又能體現(xiàn)部門的靈活性。

第5章財務(wù)共享中心模式下建筑企業(yè)業(yè)財融合問題的優(yōu)化5.1優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)建筑企業(yè)更加重視規(guī)模的擴(kuò)大和施工項目的完成，財務(wù)信息系統(tǒng)不完善的問題較為突出，尤其是一些中小型的建筑企業(yè)，建筑企業(yè)若想更好推進(jìn)業(yè)財融合的實施，就需要不斷優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)。首先，人才是發(fā)展的保障，缺乏信息技術(shù)人才的建筑企業(yè)更需要大力引進(jìn)專業(yè)的技術(shù)人員，加快財務(wù)信息系統(tǒng)技術(shù)的升級，保障數(shù)據(jù)信息更加的真實與有效。其次，建筑企業(yè)要加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，結(jié)合各施工項目的具體特征將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更好的轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)可識別的財務(wù)數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)識別的效率與準(zhǔn)確性，使數(shù)據(jù)分析可以更加的高效便捷。最后，建筑企業(yè)要不斷優(yōu)化信息系統(tǒng)的功能，重視系統(tǒng)的建設(shè)，積極與外部軟件的供應(yīng)商進(jìn)行溝通，降低系統(tǒng)的風(fēng)險，提升系統(tǒng)運行穩(wěn)定性，避免系統(tǒng)風(fēng)險造成的大量資金損失。5.2完善業(yè)務(wù)流程管理建筑企業(yè)一般項目的施工期較長，從項目的開工到最后驗收使用需經(jīng)過一個長期復(fù)雜的過程，業(yè)務(wù)流程相對復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程的完善程度決定建筑企業(yè)能否提高業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的效率，良好的業(yè)務(wù)流程也是實施業(yè)財融合必不可少的環(huán)節(jié)。首先，建筑企業(yè)完善業(yè)務(wù)流程時要更多的適應(yīng)財務(wù)共享中心運營的現(xiàn)狀，根據(jù)新項目部的組建及時清理無用的環(huán)節(jié)，做到流程的設(shè)計能滿足財務(wù)等人員的需求。對于流程中存在不足的部分，分析其他部分的合理性，在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化處理。其次，基于建筑企業(yè)分散的各項目部，需加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的管理，可以設(shè)立一個專門的流程管理中心，配備專業(yè)的人員，深入了解各項目的業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)對關(guān)鍵流程的監(jiān)督。最后，建筑企業(yè)管理層級多，更要精簡業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。對于那些重復(fù)的業(yè)務(wù)流程，商討其是否具有存在的價值，將多余的流程去除，避免資源的浪費。5.3加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的溝通交流業(yè)財融合需要對建筑企業(yè)財務(wù)工作提出更高的要求，建筑企業(yè)本身財務(wù)與業(yè)務(wù)的交集并不多，企業(yè)強(qiáng)調(diào)業(yè)財融合則兩部門的溝通和交流自然是不可缺少的一環(huán)。首先，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員要積極主動地?fù)肀Ψ?，財?wù)人員在制定相應(yīng)的項目預(yù)算報告或政策時，可以去業(yè)務(wù)部門親自獲取數(shù)據(jù)，了解建筑工程各個階段的具體情況，理解項目工程業(yè)務(wù)和工作的要點。與此同時，業(yè)務(wù)人員也要積極學(xué)習(xí)財務(wù)相關(guān)的知識，加強(qiáng)對施工項目成本控制、定價決策等的認(rèn)識，形成和財務(wù)部門一致的管理目標(biāo)。其次，提高財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通的質(zhì)量，財務(wù)部門將財務(wù)數(shù)據(jù)所表現(xiàn)的業(yè)務(wù)狀況及時地反映給業(yè)務(wù)部門，根據(jù)建筑法、招標(biāo)投標(biāo)法等，提供給業(yè)務(wù)部門更靈活的政策支持，有利于業(yè)務(wù)部門改善業(yè)務(wù)工作。最后，完善財務(wù)共享中心的建設(shè)，有助于財務(wù)部門縮減被基礎(chǔ)財務(wù)工作占據(jù)的時間，從而增加與業(yè)務(wù)部門溝通交流的時間。5.4提升對業(yè)財融合的認(rèn)識業(yè)財融合的有效推進(jìn)離不開業(yè)財融合理念的堅守，首先，企業(yè)要提高工作人員對業(yè)財融合的認(rèn)識，立足現(xiàn)實根據(jù)建筑企業(yè)的發(fā)展需求尋求業(yè)務(wù)、財務(wù)的融合道路，關(guān)注業(yè)財融合的實施效果，依據(jù)建筑企業(yè)施工項目的特點挖掘企業(yè)業(yè)財融合的潛能。其次，加強(qiáng)業(yè)財融合團(tuán)隊的建設(shè)，根據(jù)項目建設(shè)的要求培養(yǎng)更專業(yè)的業(yè)財融合人員，培養(yǎng)非財務(wù)人員的財務(wù)意識與財務(wù)思維，使員工在遵守和改善業(yè)務(wù)流程時能更好地貫徹財務(wù)理念。最后，建筑業(yè)財融合的實施需要貫穿整個項目工程，在工程業(yè)務(wù)發(fā)生前，業(yè)務(wù)與財務(wù)兩部門之間應(yīng)就方案做初步的預(yù)算，綜合判斷項目的可行性，在工程業(yè)務(wù)進(jìn)行時，財務(wù)部門要積極跟蹤項目的進(jìn)行并與業(yè)務(wù)部門一起分析評價、總結(jié)經(jīng)驗?？傊髽I(yè)業(yè)財融合工作的順利開展離不開業(yè)務(wù)、財務(wù)及其他各部門之間的密切合作。結(jié)語建筑企業(yè)機(jī)構(gòu)多項目又比較分散，財務(wù)信息傳遞耗時長，財務(wù)管理的效率比較低，企業(yè)的發(fā)展不能再依賴傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，優(yōu)化財務(wù)共享模式、提升業(yè)財融合的程度對建筑企業(yè)的經(jīng)營尤為重要。本文從多個方向出發(fā)，以中國鐵建為例論述了建筑企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及相應(yīng)的解決對策，對企業(yè)的發(fā)展提供理論與現(xiàn)實的指導(dǎo)。主要結(jié)論如下：雖然財務(wù)共享中心模式對建筑企業(yè)實行業(yè)財融合有極大地推動作用，但企業(yè)實仍存在很多的問題，由于建筑企業(yè)信息系統(tǒng)的整合不完善、業(yè)財融合的實施不到位等，使得建筑企業(yè)信息技術(shù)的保障不足、業(yè)財融合專業(yè)人員匱乏。（2）財務(wù)共享中心模式給中國鐵建業(yè)財融合帶來了極大的優(yōu)勢，但實行業(yè)財融合過程中存在不足之處，如部分業(yè)務(wù)流程不夠完善、人員分工不合理、共享中心組織結(jié)構(gòu)單一等，需要中國鐵建不斷完善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、做好人員的管理工作、根據(jù)發(fā)展目標(biāo)優(yōu)化共享中心的組織結(jié)構(gòu)。（3）面對以中國鐵建為代表的，我國建筑企業(yè)在財務(wù)共享中心模式下業(yè)財融合存在的眾多問題，須從多個方面入手，不斷優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)、完善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理、逐步提升對業(yè)財融合的認(rèn)識、促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門更多的溝通交流。本文雖在財務(wù)共享中心模式下實施業(yè)財融合提供了新思路、新建議，但由于學(xué)術(shù)水平有限，仍存在很多的不足，例如：對企業(yè)內(nèi)部基本業(yè)務(wù)流程了解不夠全面，對基本業(yè)務(wù)的分析大多借助公開信息資料；僅分析鐵建存在的問題未與其他建筑企業(yè)做對比，提出完善建議并不能完全匹配企業(yè)建筑企業(yè)的發(fā)展需求，這需要在今后繼續(xù)不斷地深入探究，提出更多的發(fā)展建議。

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