【課件4】流程的梳理方法

流程的梳理方法課程編碼：GBS010_M04C.20130312課前引導為什么要做流程梳理？怎么進行流程梳理？思考一下課前引導課前引導流程梳理從無序到有序從隱性到顯性從無形到有形流程可確保組織落實責任、有序運作，提高效率、有利學習和傳承，實現(xiàn)組織管理的一致性和持續(xù)性流程梳理的作用：課程目標

理解并掌握流程梳理的方法體系

能夠獨立梳理相關(guān)工作流程12課程目錄流程概論1目錄

流程梳理的誤區(qū)3流程梳理的方法體系2課程目錄流程概論1目錄

流程梳理的誤區(qū)3流程梳理的方法體系2一、流程概論流程是什么？定義：是一組按照順序能夠為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程六要素：輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值！具體的輸入特定的輸出若干活動活動間的關(guān)聯(lián)服務的客戶創(chuàng)造的價值一、流程概論1．如圖所示，我們也是有不同的部門、各級的經(jīng)理，高層給中層經(jīng)理布置工作，中層再給下屬逐級布置工作。上圖象我們的組織結(jié)構(gòu)圖，但我們可能更復雜。2．我們的中層經(jīng)理A/B/C，可能分別管銷售/研發(fā)/計劃/服務/生產(chǎn)/采購/財務等等，往往都覺得部門內(nèi)好管、跨部門做事就難，甚至花80%的時間在內(nèi)部協(xié)調(diào)、扯皮上。3．我們的高層領(lǐng)導重視“以市場為導向“、”以客戶為中心“，但落實下來就不是那么回事了，公司整體效率感覺有問題、總不能合成一股勁都用在貼近市場上。4．我們的基層經(jīng)理/骨干大量時間用在“完成領(lǐng)導臨時交辦的工作”。5．我們把流程、制度、規(guī)范也寫了一些，流程圖也畫了，但彼此有沖突、沒有成一個體系，而且執(zhí)行地差，仍有不少工作是憑個人經(jīng)驗、靠臨時協(xié)調(diào)，而且流程跟不上外部市場變化。為什么要做流程？提問：這里的5個場景，您是否在工作中遇到？是否熟悉？一、流程概論怎么能讓戰(zhàn)略落實到操作層面？為什么效率總是不如人意？設置和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)有什么依據(jù)？決策和變革為什么執(zhí)行下去沒什么結(jié)果？如何看到企業(yè)各個部分運轉(zhuǎn)的狀態(tài)？權(quán)力和責任怎么能清晰到每一項具體的工作活動？怎么能讓部門間協(xié)調(diào)變得簡單？怎么去指導、考核、衡量員工的工作？崗位職責和分工是不是合理？怎么能讓員工完全按照流程去操作？高層管理者中層管理者各種制度和作業(yè)規(guī)定很多，能不能只有一套完成詳細的規(guī)則？制度和作業(yè)規(guī)定和實際操作常常不一致，我該怎么做？怎么能很容易地做好我不熟悉的工作？組織架構(gòu)、人員崗位或者業(yè)務進行調(diào)整，操作規(guī)則就不再清晰……員工一、流程概論一、流程概論流程構(gòu)成的三大核心內(nèi)容：流程圖、流程操作標準、流程績效流程核心內(nèi)容價值產(chǎn)出流程圖厘清職責流程標準操作知識積累流程績效效率提升、降低風險、產(chǎn)生效益、提升服務總結(jié)：流程是打破部門壁壘的一種最為重要且有效的手段和工具。流程梳理1資源配置系統(tǒng)配置組織架構(gòu)調(diào)整標準規(guī)范制定工作模板制定流程實施2流程推廣流程評估SOP編寫與評審試點施行培訓推廣1績效監(jiān)控績效庫建立績效評估績效承諾…2流程合規(guī)檢查流程檢查違規(guī)通報違規(guī)整改1梳理設計3流程發(fā)布流程入基線

現(xiàn)狀分析解決方案制定目標流程設計績效指標制定…流程規(guī)劃1季度回顧2年中規(guī)劃3年末盤點一、流程概論怎么做流程？課程回顧1、流程是什么？流程六要素是哪些？回顧一下2、為什么要做流程？流程的核心內(nèi)容及價值產(chǎn)出有哪些？3、怎么做流程？流程管理整個過程？課程目錄流程概論1目錄

流程梳理的誤區(qū)3流程梳理的方法體系2流程梳理“六步法”流程要素定義流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程定義與識別二、流程梳理的方法體系步驟具體內(nèi)容目的方法流程定義與識別流程目標流程屬性流程描述流程責任人為什么做?分析、研究、標桿比較流程要素定義流程客戶流程輸入流程約束流程價值流程輸出評價要素定義基礎(chǔ)要素?分析研究流程的現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀描述目前問題知道目前狀態(tài)?需要著手的地方?研究、訪談、會議工具、標桿比較、頭腦風暴關(guān)鍵步驟和改進方案關(guān)鍵步驟流程控制點可能的方案?怎么平衡?工具、標桿比較、頭腦風暴高層會議、方案可行性分析績效設定和評估

績效指標考核方法考量指標和方法?績效方法、高層會議編寫業(yè)務流程說明書流程描述關(guān)鍵改進點績效指標流程圖流程涉及部門/角色前提假設流程說明最終方案?繪制工具二、流程梳理的方法體系注冊流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別

流程目標：為什么做這個流程？流程責任人：驅(qū)動這個流程的是誰？誰最終對流程的運行好壞負責？流程適用范圍：在整體流程中，本流程的作用范圍；本流程適用的業(yè)務場景。二、流程梳理的方法體系流程目標目標結(jié)果通常包括（但不限于）以下方面：體現(xiàn)時效：XX及時性、兌現(xiàn)率、準點出發(fā)率、處理時長體現(xiàn)質(zhì)量：破損率、差錯率體現(xiàn)數(shù)量：收入、貨量、客戶數(shù)體現(xiàn)成本：人均XX、預算偏離體現(xiàn)風險：問題發(fā)生數(shù)（率）體現(xiàn)服務：客戶滿意度，理賠、投訴,知曉率目標需要體現(xiàn)管理意圖——與高層溝通確認流程目標強調(diào)需要做什么事及完成結(jié)果二、流程梳理的方法體系流程責任人

流程責任人就是對整個流程的有效性、運行的質(zhì)量和效率負責，保證流程得到持續(xù)改善的人（崗位）。

流程責任人主要職責一是驅(qū)動協(xié)調(diào)資源；二是督促問題及時解決。流程適用范圍流程的適用范圍體現(xiàn)出流程間的關(guān)聯(lián)關(guān)系主要包括兩方面：一是縱向方面的銜接關(guān)系：例如：訂單—接貨—開單二是橫向方面的對等關(guān)系：例如：校園招聘—社會招聘二、流程梳理的方法體系看菜單點菜下單做菜上菜吃菜買單流程目標：通過簡化點餐相關(guān)操作，提升顧客用餐時效，提高顧客的滿意度流程責任人：餐廳老板流程的適用范圍：適用于客戶上門至客戶離開的用餐過程或適用于XX店案例想一想：上述流程的目標、流程責任人、流程適用范圍是什么？二、流程梳理的方法體系本流程的輸入：

1、物理的單據(jù)，2、信息，3、其他流程的驅(qū)動，4、指令本流程的輸出：

1、物理的單據(jù)，2、信息，3、驅(qū)動其他流程，4、管理狀態(tài)的改變本流程的前提/限制條件：1、本流程的執(zhí)行前提，如：在采購流程中，收到貨物后，再啟動付款2、流程的限制條件，是指流程執(zhí)行中的限制條件，如：合同簽訂時，必須符合公司的有關(guān)制度。注冊流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別二、流程梳理的方法體系儲備高級經(jīng)理培訓流程的輸入和輸出是哪些？該流程有沒有前提/限制條件？是什么？提問流程的客戶：為什么說流程都有客戶？如何發(fā)現(xiàn)流程的價值？客戶的需求：為什么說客戶需求的滿足就是流程的價值？流程的下一個環(huán)節(jié)就是流程客戶流程的上一個環(huán)節(jié)為下一個環(huán)節(jié)服務流程最終是為客戶服務的，滿足客戶需求就是流程實現(xiàn)價值客戶價值的四個維度：時間、質(zhì)量、成本、服務注冊流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別儲備高級經(jīng)理培訓流程的客戶是哪些人？他們的需求分別是什么？提問二、流程梳理的方法體系流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別繪制現(xiàn)狀流程圖：根據(jù)前期搜集的現(xiàn)狀信息繪制出現(xiàn)狀流程圖現(xiàn)狀調(diào)研：調(diào)研大綱的制定、調(diào)研對象的選擇

通過客戶價值分析以及流程問題的不斷溯源，定位和分析流程的問題問題總結(jié)：問題歸類；問題描述；問題等級；問題影響如何通過現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題？當前的工作出現(xiàn)問題上級領(lǐng)導對此項工作的目標客戶的評價及要求行業(yè)最佳實踐二、流程梳理的方法體系流程9大常用符號動態(tài)連接線流程圖符號：二、流程梳理的方法體系調(diào)研大綱：針對不同的層級和對象，采用“5W2H”方式設計。規(guī)劃層中低管理層執(zhí)行層客戶關(guān)聯(lián)方問題結(jié)論目的（why）-為什么做，有無必要，為什么？明確必要性內(nèi)容（what）-做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？確定工作內(nèi)容時間（when）-何時做？是否必須此時做？指定工作時間地點（where）-何處做？是否定在此地做？指定工作崗位人員（who）-由誰做？別人能否做得更好？標明負責人方法（how）-怎么做？有無更好的手段？需要的方法/工具價值（howmuch）-能創(chuàng)造多少價值？花費多少成本？識別關(guān)鍵點業(yè)務內(nèi)容1、您認為現(xiàn)有的銷售與服務管理模式在公司中的整體定位是怎樣的？（what）

2、您認為銷售與服務在公司中的戰(zhàn)略地位是什么（what）銷售與服務主要是為哪些部門服務的？(who)

3、您認為目前銷售與服務管理流程中存在哪些問題？(what)針對這些問題如何改進？(how)

4、您認為目前銷售與服務的管理流程中哪些是需要通過系統(tǒng)來實施的？(how)

5、您認為適合德邦的銷售與服務管理模式是什么樣子的？對未來銷售與服務的管理有什么樣的規(guī)劃？需要哪些資源來支持？

6、您對銷售與服務的管理流程有何期望？

7、就您了解，在同行業(yè)中，哪些公司的銷售與服務管理模式值得我們學習？業(yè)務中的問題業(yè)務考核指標業(yè)務規(guī)劃案例業(yè)務規(guī)劃業(yè)務中的問題業(yè)務考核指標業(yè)務規(guī)則業(yè)務內(nèi)容執(zhí)行問題業(yè)務需求業(yè)務關(guān)聯(lián)業(yè)務考核業(yè)務資源業(yè)務規(guī)劃業(yè)務內(nèi)容執(zhí)行問題業(yè)務規(guī)范工具/方法業(yè)務考核業(yè)務資源客戶體驗客戶需求利益關(guān)聯(lián)權(quán)責界定調(diào)研對象：流程涉及的管理者、執(zhí)行者、客戶等所有相關(guān)人員。現(xiàn)狀調(diào)研：二、流程梳理的方法體系針對不同的層級和對象，設置調(diào)研的側(cè)重點，調(diào)研的重點是挖掘問題點及改善點，所有調(diào)研對象所反映的問題應客觀體現(xiàn)。訪談對象內(nèi)容要點問題點訪談順序流程責任人規(guī)劃層流程目標流程衡量標準流程設置的目標是否準確是否能衡量流程的運行的好壞最后直管領(lǐng)導管理層流程關(guān)聯(lián)關(guān)系流程績效是否覆蓋部門所有工作內(nèi)容是否與領(lǐng)導的考核導向一致中間配合部門關(guān)聯(lián)方協(xié)調(diào)配合是否存在職責不清、協(xié)調(diào)不暢較早執(zhí)行部門執(zhí)行層流程操作操作上是否存在異常最早下一個環(huán)節(jié)客戶客戶需求客戶投訴、客戶體驗最早二、流程梳理的方法體系問題總結(jié)分析：問題歸類問題個數(shù)優(yōu)先解決級別高中低關(guān)鍵步驟缺失跨部門協(xié)作問題工具方法缺失審批標準缺失…合計案例問題歸類明細具有“四個方面”：1、問題歸類；2、問題描述；3、問題等級；4、問題影響中高低中重要性（高）重要性（低）差距性（低）差距性（高）二、流程梳理的方法體系小男孩的校服

有個剛上學的小男孩，學校發(fā)了一套校服，褲子有點長。老師說，回家后改短一些。小男孩回家后，去找媽媽，媽媽在做飯，讓他去找姐姐，姐姐在做作業(yè)，讓他去找奶奶，奶奶在看電視，讓他去找媽媽。小男孩哭著把校服扔在一邊。媽媽做完飯后，想起這件事，趕緊將校服剪了一段。姐姐作完作業(yè)后，想起這件事，趕緊將校服又剪了一段。奶奶看完電視后，想起這件事，趕緊將校服又剪了一段。第二天，小男孩只好穿著短褲，哭著上學了。。。。。案例討論請從流程視角分析，出了什么問題？應該如何解決？二、流程梳理的方法體系流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別如何識別關(guān)鍵步驟主要的執(zhí)行操作：少了該步驟，流程無法繼續(xù)運行審核點：一般在判斷條件的上一環(huán)節(jié)，重點考慮審核的必要性及有效性流程優(yōu)化的方法：六個方法注意確定流程中的關(guān)鍵活動，提出解決方案，并進行評估（結(jié)合1個案例進行說明）二、流程梳理的方法體系流程管理組對實施過程缺乏管控職能實施過程缺少方法論指導24流程績效監(jiān)控開始時間節(jié)點不明確流程管理組在資源配置的過程缺少監(jiān)督和推動31流程管理組在資源配置的過程缺少監(jiān)督和推動3二、流程梳理的方法體系案例案例（案例來源——財務流程梳理項目小組）財務本部資產(chǎn)管理組承接的8.90資產(chǎn)管理的7個流程，流程設計基于LMS系統(tǒng)實現(xiàn)。新流程通過系統(tǒng)取代人工，減少了人工操作成本。流程于2012年10月全部匯報通過。但LMS系統(tǒng)至今沒實現(xiàn)流程設計的功能，也未給出具體的實施時間，導致新流程無法落地。案例影響：流程設計完成后，不能及時落地，流程價值不能有效體現(xiàn)?，F(xiàn)狀：資源配置的過程缺少監(jiān)督和推動。②資源配置：系統(tǒng)組織架構(gòu)標準模板③流程推廣流程實施資源配置內(nèi)容為：通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)資源配置實現(xiàn)難度較大。問題分析：1、資源配置部門未對完成時間作出承諾，同時接口部門對于流程資源配置缺乏計劃，監(jiān)督。2、流程管理組過程監(jiān)督推動不足。流程實施管理現(xiàn)狀訪談紀錄表調(diào)研時間2013年1月23日10：40-11：10調(diào)研地點財務流程梳理項目小組調(diào)研對象唐春花問題及觀點問：落地中一般有哪些問題？

答：IT資源完成時間經(jīng)常存在延后的問題，無法解決。問：其他資源的配置有沒有問題？答：業(yè)務部門自身就能完成，關(guān)注的不是很多。二、流程梳理的方法體系1、對于業(yè)務部門自身問題造成的計劃延期，采取一次通知推廣責任人，二次通知流程責任人。2、對于多部門溝通不暢，導致的資源配置不及時，流程梳理小組先組織相關(guān)部門討論，無法解決采取問題升級機制。解決方案流程實施方案中設置流程實施資源配置表，明確推廣部門、資源配置部門、流程管理組的職責。流程實施資源配置表模塊名稱8.90資產(chǎn)管理流程責任人黃華波推廣組織資產(chǎn)管理組推廣責任人駱大軍流程推廣資源需求準備流程名稱任務需求資源類別完成時間交付物需求資源配置部門簽字系統(tǒng)人工8.90.80車輛過戶實現(xiàn)新過戶審批模式，部分過程信息可實時編輯√

2013-5-31后勤系統(tǒng)(LMS)---資產(chǎn)模塊后勤系統(tǒng)實施項目組劉旭補全標準√2013-3-6財12-004固定資產(chǎn)管理制度資產(chǎn)管理組駱大軍由推廣責任部門與資源配置部門確認資源到位時間，并簽字確認2由推廣責任部門列出流程實施所需資源，并承諾完成時間1完善資源配置監(jiān)控機制二、流程梳理的方法體系消除（eliminate）自動化（automation）簡化（simplify）重組(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）刪除無附加價值的步驟（過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時間）集成功能，理順流程過程（職責、部門、客戶）簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)（形式、程序、溝通渠道）運用先進的技術(shù)加速流出運轉(zhuǎn)（數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析）改變工作程序，使各項工作開展先后次序（重新排列、平行組合）為了防范風險,提高質(zhì)量、效率等,在流程增加了（步驟、控制點）流程改進的六方法二、流程梳理的方法體系案例——消除辭職申請工作流個人起草上級審批逐級審批至副總總裁審批當?shù)厝耸虏繉徟己私M審批薪酬專員審批權(quán)責標準流程存在問題1、權(quán)責：起草流程2、標準：正常申請離職1、權(quán)責：審核真實性、挽留2、標準：業(yè)務需要1、權(quán)責：知曉2、標準：/1、權(quán)責：專業(yè)部門標準審核，審核獎金、出勤等薪資問題、組織招聘補員2、標準：《人12-016薪酬福利管理制度》、《企12-012營業(yè)部派送部司機考核辦法》等1、權(quán)責：操作執(zhí)行2、標準：按照文件執(zhí)行問題點：流程多余；說明：對于確定的離職人員，其上級會逐級上報，在工作流審批之前已經(jīng)知道此人的離職情況，無需再通過工作流審批二、流程梳理的方法體系改善方案：保留多余環(huán)節(jié)的工作流知曉權(quán)、取消其審批權(quán)結(jié)論：在高層人員不需審批的前提下，能夠使高層實時了解人員的離職信息。不能審批，只能查看；工作流流向下一環(huán)節(jié)二、流程梳理的方法體系學車報銷工作流：1、一共報銷3250元，審核標準僅為是否是經(jīng)理級或者儲備前三。2、審批層級涉及2個副總，同時還需要總裁審批?？偨Y(jié)：環(huán)節(jié)過于繁瑣，需要簡化。案例——簡化二、流程梳理的方法體系營運提成和單項獎設立調(diào)整流程流程目標：為一線、營運辦公室、相關(guān)業(yè)務研究/管理部門設立、調(diào)整提成、單項獎考核方案提供快速的解決通道；明確當前設立和調(diào)整提成、單項獎過程中各相關(guān)部門職責。原流程問題：營運提成和單項獎設立、調(diào)整申請口徑不明確：一方面營運部門不知如何申請，另一方面營運提成組直接受理全公司營運需求，效率低。原流程缺少專業(yè)部門審核。新流程改善點：1、規(guī)定營運部門提成和單項獎設立、調(diào)整需求需由事業(yè)部總裁和專業(yè)部門總監(jiān)級以上在審核完畢后向戰(zhàn)略績效部提交申請通過后方能受理。梳理過程中，規(guī)范了營運提成和單項獎設立、調(diào)整需求申請——處理——執(zhí)行各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點，提升處理效率。2、通過流程明確一線事業(yè)部、營運本部專業(yè)部門、薪資研究組、戰(zhàn)略績效部4個部門職責：專業(yè)部門審核對業(yè)務的激勵性、事業(yè)部總裁審核是否符合一線規(guī)劃和策略、薪酬研究組審核薪資是否具有市場競爭力，戰(zhàn)略績效部把握整個過程，以確保提成和單項獎設立、調(diào)整的合理性。案例——整合二、流程梳理的方法體系案例——重組面試流程宣講及表格填寫無領(lǐng)導小組討論一分鐘演講智力拼圖BEI形象氣質(zhì)語言表達主動性團隊合作溝通協(xié)作無領(lǐng)導小組討論一分鐘演講形象氣質(zhì)語言表達主動性現(xiàn)狀分析：為什么調(diào)整一分鐘演講和無領(lǐng)導討論的順序？二、流程梳理的方法體系案例——自動化外請車管理流程流程目標：通過規(guī)范請車的流程，降低外請車成本和風險。原流程問題：1、導出配載單中價格信息人工導數(shù)據(jù)速度慢，人工篩選出外請車有誤差。2、市場調(diào)研請車價格，規(guī)定不夠詳細導致調(diào)研隨意。新流程改善點：1、通過系統(tǒng)生成可視的外請車價格報表進行監(jiān)控。2、制定詳細的市場調(diào)研標準，調(diào)研價格錄入系統(tǒng)。二、流程梳理的方法體系哼！得制定些會議規(guī)章制度才能保證會議有效落實！流程思考：規(guī)章制度的制定屬于解決方案設計ESEIAR的哪種方法的應用？新建：為了防范風險,提高質(zhì)量、效率等,在流程增加了（步驟、控制點）二、流程梳理的方法體系流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別流程績效定義績效指標設定四個維度：時間、成本、質(zhì)量、服務/風險設定方法：目標設定法、關(guān)鍵步驟設定法設定原則：SMART原則二、流程梳理的方法體系關(guān)鍵績效指標關(guān)注職位目標定義目標公式評估方法涉及指標需要、利用或使用指標值的職位指標定義指標公式數(shù)據(jù)來源以及評估時間間隔參考績效指標關(guān)注職位目標定義目標公式評估方法——來源于流程說明書模板流程績效通過對流程關(guān)鍵節(jié)點的分析，提取出能夠反映出時間、質(zhì)量、成本、服務等流程的關(guān)鍵指標，并以此作為憑證，來衡量流程運行狀態(tài)。二、流程梳理的方法體系目標設定法：1、確認流程的目標；2、分解流程的目標；3、將分解的各個流程目標與關(guān)鍵步驟相結(jié)合；4、與流程總體目標相對應人力資源信息系統(tǒng)的管理流程流程目標：①提高需求上線率；②提升流程上線率；③提升服務比（升級后考核）。案例關(guān)鍵績效指標關(guān)注職位目標定義目標公式

評估方法

當前指標值理想目標值需求上線率人力資源統(tǒng)計分析組總監(jiān)上線需求與總提出需求之比已經(jīng)上線的需求個數(shù)/用戶提出需求的個數(shù)（計算周期為三個月，疊代計算）一季度一次55%90%流程上線率人力資源本部副總/高級總監(jiān)在可以線上化的人力資源業(yè)務流程中，已上線的業(yè)務流程占比已上線的流程節(jié)點數(shù)/可上線的流程節(jié)點數(shù)（如一個流程有10個節(jié)點，可上線8個，已上線4個，即流程上線率50%）一季度一次—60%服務比（e-HR升級之后考核）人力資源本部副總/人力資源各部門負責人人力資源本部人數(shù)與全公司人數(shù)之比[（月初人事人數(shù)+月末人事人數(shù)）/2]/(月初公司人數(shù)+月末公司人數(shù)）/2]一月一次80.67二、流程梳理的方法體系卸車開始卸車結(jié)束卸車掃描檢查封簽卸車分貨關(guān)鍵步驟成本質(zhì)量服務封簽差錯上報及時率----卸車等待超時占比----------------卸車掃描率貴重物品登記率----異常上報及時率更換標簽票數(shù)卸車異常處理率（修復包裝等）----------------時效成本質(zhì)量服務關(guān)鍵步驟設定法：1、列表格，縱向羅列流程關(guān)鍵步驟，橫向依次羅列時效、成本、質(zhì)量、服務；2、每個關(guān)鍵步驟一一對應四個維度設定。案例二、流程梳理的方法體系S明確性SMART原則M可衡量性A可實現(xiàn)性R相關(guān)性T時限性流程績效指標要切中特定的指標，具體明晰流程績效指標要盡可能能夠進行量化統(tǒng)計和分析流程績效指標可以實現(xiàn)，且可觀察、可衡量流程績效指標與流程相關(guān)，能夠準確反映流程運行的好壞流程績效指標的完成有特定的時限及頻率SMART原則二、流程梳理的方法體系訂單新建流程流程目標：規(guī)范新建訂單流程，提高客戶下單成功率流程績效指標：訂單增長率思考一下提問：以上指標制定是否合理？違反了哪項原則？二、流程梳理的方法體系流程的現(xiàn)狀分析績效設定和評估關(guān)鍵步驟和改進方案編寫業(yè)務流程說明書流程要素定義流程定義與識別業(yè)務流程說明書編寫：流程描述（流程功能及適用）流程涉及的主要部門流程關(guān)鍵改進點流程相關(guān)績效指標流程前提假設流程圖流程說明二、流程梳理的方法體系流程定義與識別流程要素定義流程現(xiàn)狀分析關(guān)鍵步驟和改進方案績效設定和評估業(yè)務流程說明書的編寫德邦流程梳理的6步法？六步法回顧一下課程回顧課程目錄流程概論1目錄

流程梳理的誤區(qū)3流程梳理的方法體系2三、流程梳理的誤區(qū)確定流程目標流程現(xiàn)狀分析制定解決方案設定績效指標流程梳理中最為重要的四個操作步驟是什么？三、流程梳理的誤區(qū)流程目標大家來找茬：以上哪些流程目標描述的是否合理規(guī)范？理由是什么？人力資源標準檢查：通過對人力資源部標準執(zhí)行情況的檢查，提高人力資源各項流程及標準的執(zhí)行。采購質(zhì)檢流程：通過對物資質(zhì)量檢驗流程的梳理與建立，明確完善采購物資質(zhì)量把控環(huán)節(jié)及控制點的各相關(guān)部門工作職責，進而推動檢驗工作的開展與落地。財務員工培訓：提升部門人員的專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務能力。賬務處理政策：賬務處理政策滿足企業(yè)內(nèi)部控制與業(yè)務發(fā)展需求的同時能夠快速、準確的執(zhí)行和推廣流程梳理：承接流程年度規(guī)劃，通過梳理過程指導、監(jiān)控，確保業(yè)務部門及時設計出符合公司發(fā)展的目標流程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略指標的達成?，F(xiàn)狀分析三、流程梳理的誤區(qū)現(xiàn)狀：數(shù)據(jù)修改隨意性大，未形成統(tǒng)一的修改規(guī)范，數(shù)據(jù)真實性無法保證問題影響：（以營運流程績效指標數(shù)據(jù)為例）數(shù)據(jù)收集匯總后，很多的數(shù)據(jù)被要求修改；提交給BI和提交給我部的數(shù)據(jù)，存在部分的數(shù)據(jù)不一致；重復工作，數(shù)據(jù)收集工作量大?，F(xiàn)工作模式：1、流程績效與監(jiān)控小組出具評估報告；2、專業(yè)部門往往提出數(shù)據(jù)有誤，需要修改的請求；3、我組現(xiàn)處理方式是根據(jù)需求進行相應修改，無統(tǒng)一規(guī)范?？偨Y(jié)：有問題影響，但無相應的數(shù)據(jù)支撐。簡單化標準化具體化黃金原則說明S(simplification)簡單化：

流程執(zhí)行的本質(zhì)—簡單把復雜的問題在流程制定之前解決掉把簡單的流程堅持到位就是不簡單S(Standardization)標準化：

凡是能量化則量化凡是能明確則明確（5W2H)凡是能標準則標準S(Specialization)具體化：

Discipline(原則）：運營的基本依據(jù)，流程執(zhí)行的約束力

Detail(細節(jié)）：具體的細微的運行環(huán)節(jié)，可以被考核，被感知

DO（執(zhí)行）:必須通過一套系統(tǒng)/體系使得原則和細節(jié)得到落實和執(zhí)行流程優(yōu)化三準則三、流程梳理的誤區(qū)解決方案三、流程梳理的誤區(qū)現(xiàn)狀一：一線迅龍人數(shù)不能滿足一線需求1、迅龍計劃人員不能滿足一線需要。

——XX事業(yè)部人事部

2、迅龍計劃基數(shù)較少，迅龍進入職能人數(shù)較多，不能滿足一線需求。

——XX事業(yè)部人事部1、為了滿足一線經(jīng)理需求數(shù)量問題，是否要擴大迅龍入選比例2012年一線校招生（XXX人）2013年一線經(jīng)理需求（xxxx人）假設一線所有校招生入選迅龍計劃且培養(yǎng)成功，仍然不能滿足一線經(jīng)理需求。大部分迅龍仍在區(qū)域

備注：區(qū)域=經(jīng)營+運作+辦公室+區(qū)域職能區(qū)域總部離職2011屆迅龍2012屆迅龍2、迅龍分布情況為了保證迅龍質(zhì)量，建議保持現(xiàn)有標準，暫不調(diào)整。解決方案案例總結(jié)：不要為了證明問題而提出問題三、流程梳理的誤區(qū)案例總結(jié)：資源與技術(shù)不支持，流程無法落地辦公行政管理中差旅流程暫時實現(xiàn)不了出差工作流自動推送生成報銷的方案問題點：（1）副總裁級以上人員出差無須起草出差工作流，這部分費用報銷無法從出差工作流推送。（2）財務共享現(xiàn)在能實現(xiàn)報銷與出差工作流關(guān)聯(lián)，但推送生成報銷并實現(xiàn)添加出差人員的交通、酒店等費用難度較大，暫無法實現(xiàn)。解決建議：（1）先實現(xiàn)報銷關(guān)聯(lián)，降低出差工作流被多次報銷無法監(jiān)控的風險；（2）與財務共享確認，財務共享系統(tǒng)預留接口，待8月共享系統(tǒng)上線后論證其可行性，再行開發(fā)。財務本部資產(chǎn)管理組承接的8.90資產(chǎn)管理的7個流程，流程設計基于LMS系統(tǒng)實現(xiàn)。新流程通過系統(tǒng)取代人工，減少了人工操作成本。流程于2012年10月全部匯報通過。但LMS系統(tǒng)至今沒實現(xiàn)流程設計的功能，也未給出具體的實施時間，導致新流程無法落地。案例總結(jié)：流程設計完成后，未能與配合部門達成一致，流程不能及時落地，流程價值不能有效體現(xiàn)。三、流程梳理的誤區(qū)績效指標——SMART原則三、流程梳理的誤區(qū)關(guān)鍵績