管理學(xué)重點筆記

《管理學(xué)》重點筆記第一節(jié)治理所要解決的差不多矛盾有限的資源與互相競爭的多種目標(biāo)的矛盾，這是治理的差不多矛盾。第二節(jié)治理的含義治理是通過打算、組織、操縱、鼓舞和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來和諧人力、物力和財力資源，以期更好的達到組織目標(biāo)的過程。和諧人力物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是治理獲得全然目的。第三節(jié)治理的作用在沒有治理活動和諧時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能互相抵觸。即使目標(biāo)一致，由于沒有整體的配合，也達不到總體的目標(biāo)。隨著人類的進步和經(jīng)濟的進展，治理所起的作用越來越大。美國經(jīng)濟進展速度比英國快，其要緊緣故確實是依靠較高的治理水平。美國前國防部長麥克納馬拉講過，美國經(jīng)濟的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù)，七分靠治理。沒有現(xiàn)代財務(wù)、成本、質(zhì)量治理和科學(xué)決策制度，沒有扎扎實實的治理基礎(chǔ)工作，就不能搞現(xiàn)代市場經(jīng)濟。第四節(jié)治理學(xué)的特性一、治理學(xué)是一門綜合性學(xué)科治理學(xué)的要緊母的是要指導(dǎo)治理實踐活動。二、治理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)治理學(xué)具有科學(xué)的特點：1客觀性2實踐性3理論系統(tǒng)性4真理性5進展性總之，治理學(xué)完全具備科學(xué)的特點，確實是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。治理學(xué)又是一門藝術(shù)：因為藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運用知識，同時通過巧妙的技能來達到某種成效。而有效的治理活動正需要如此。三、治理學(xué)是一門不精確的學(xué)科在給定條件下能夠得到確定結(jié)果的科學(xué)稱之為精確的科學(xué)。治理學(xué)則不同，在已知的條件完全一致的情形下，有可能產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。治理要緊是同人發(fā)生關(guān)系，對人進行治理，那么人的心理因素就必定是一種不可忽略的因素。而在這種復(fù)雜的情形下，我們還沒找出更有效的定量方法，使治理本身精確化，而只能借助于定性的方法，或者利用統(tǒng)計學(xué)的原理來研究治理。四、治理學(xué)的系統(tǒng)觀念系統(tǒng)確實是有兩個或兩個以上相互關(guān)聯(lián)的要素所構(gòu)成的集合。作為系統(tǒng)觀念有以下幾點：1相互作用相互依存性。2重視系統(tǒng)的行為過程。3按照研究目的來考察系統(tǒng)。4系統(tǒng)的功能或行為能夠通過輸入與輸出關(guān)系表現(xiàn)出來。5系統(tǒng)趨向目標(biāo)的行為是通過信息反饋，在一定的有規(guī)律的過程中進行的。6系統(tǒng)具有多級遞階結(jié)構(gòu)。7等價原則8開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)。9系統(tǒng)通過其要素的變化而得到進展，最后達到進一步整合，即系統(tǒng)達到更高層次的整體優(yōu)化。五、治理學(xué)是一門軟科學(xué)1治理為軟科學(xué)的第一層含義。2治理本身不能制造價值，他必須借助于被治理者及其他各種條件，并通過他們來體現(xiàn)治理的價值。3若想通過治理來提升效益，是有一個時刻過程的。六、治理的二重性對生產(chǎn)過程進行治理也存在兩重性，一種是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的治理的自然屬性，另一種是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的治理的社會屬性。正確認識治理的二重性，一方面要學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達國家先進的治理體會和方法，以便迅速地提升我國的治理水平；另一方面又要考慮買我們自己的國情，建立自己的治理體系，或者講建立據(jù)有中國特色的社會主義治理體系，力爭高速地進展我國經(jīng)濟。第五節(jié)企業(yè)一、企業(yè)的含義企業(yè)是從事生產(chǎn)，流通和服務(wù)等活動的獨立的經(jīng)濟核算單位。二、企業(yè)的性質(zhì)1商品性2獨立性3集團型4盈利性5社會性三、企業(yè)的分類1按照企業(yè)所屬的經(jīng)濟部門可劃分為農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、運輸企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物資企業(yè)、郵電企業(yè)、旅行企業(yè)和金融企業(yè)。2按照生產(chǎn)力個要素所占的比重可將企業(yè)劃分為勞動密集型企業(yè)，技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。3按照生產(chǎn)資料所有制形式可分為全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、合資經(jīng)營企業(yè)及私營企業(yè)。4按企業(yè)規(guī)?？蓜澐譃榇笮推髽I(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。第二章治理思想進展史第一節(jié)早期的治理思想十五世紀(jì)意大利馬基雅維利四項領(lǐng)導(dǎo)原理1領(lǐng)導(dǎo)者必須要得到群眾的用戶2領(lǐng)導(dǎo)者必須擁護組織內(nèi)部的內(nèi)聚力。3領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強的生存意志力。4領(lǐng)導(dǎo)者必須具備崇高的品德和專門的能力。這是對杰出領(lǐng)導(dǎo)人活動的概括與總結(jié)。第二節(jié)泰勒的治理科學(xué)一、泰勒科學(xué)治理的要緊內(nèi)容泰勒“科學(xué)治理之父”《科學(xué)治理原理》1工作定額原理2能力與工作相適應(yīng)原理3標(biāo)準(zhǔn)化原理4差不計件付酬制5打算與執(zhí)行相分離原理二、對泰勒科學(xué)治理的分析1泰勒科學(xué)治理的二重性：一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就。2泰勒科學(xué)治理的奉獻A泰勒在歷史上第一次使治理從體會上升為科學(xué)。泰勒科學(xué)治理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識來代替人的判定、意見和體會。B講究效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。3泰勒科學(xué)治理的局限性A泰勒對工人的看法是錯誤的。即堅持“經(jīng)濟人假設(shè)”B泰勒的科學(xué)治理僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素。C“泰勒制”僅解決了個不具體工作的作業(yè)效率咨詢題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和治理的咨詢題。第三節(jié)法約爾的一樣治理一、法約爾一樣治理的要緊內(nèi)容1企業(yè)活動類不和人員能力結(jié)構(gòu)泰勒重視作業(yè)階層和技術(shù)能力，而法約爾更為重視一樣性的治理工作和治理職能即打算、組織、指揮、和諧與操縱。2治理的一樣原則A勞動分工B權(quán)益與責(zé)任C紀(jì)律D統(tǒng)一指揮E統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)F個人利益服從集體利益G合理的酬勞H適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)I跳板原則J秩序K公平L保持人員穩(wěn)固M首創(chuàng)精神N人員的團結(jié)3治理工作的五大職能打算確實是探究以后和制定行動方案；組織確實是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；指揮確實是使其人員發(fā)揮作用；和諧確實是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；操縱確實是注意一切是否按已制定得的規(guī)章和下達的命令進行。二、對法約爾一樣治理的評判1奉獻：其系統(tǒng)性和理論性更強2局限：治理原則缺乏彈性第四節(jié)霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論一、霍桑試驗1照明試驗2繼電器裝配工人小組實驗3大規(guī)模的訪談4對接線板接線工作室的研究二、梅奧及其人群關(guān)系理論的要緊內(nèi)容1工人是社會人而不是經(jīng)濟人2企業(yè)中存在著非正式組織3生產(chǎn)效率要緊取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。三、梅奧人群關(guān)系理論的評判1奉獻：梅奧人群關(guān)系理論克服了古典治理理論的不足，奠定了行為科學(xué)的基礎(chǔ)，為治理科學(xué)的進展開創(chuàng)了新的領(lǐng)域，也為治理方法的變革指明了方向，導(dǎo)致了治理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是治理者們所遵循的信條。2局限：A過分強調(diào)非正式組織的作用B過多的強調(diào)感情的作用，看起來職工的行動要緊受感情和關(guān)系的支配。C過分否定經(jīng)濟酬勞、工作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的阻礙。第五節(jié)巴納德的組織理論一、巴納德的組織理論的要緊內(nèi)容1組織是一個合作系統(tǒng)2組織存在要有三個差不多條件A明確的目標(biāo)B協(xié)作的意愿C良好的溝通3組織效力與組織效率原則組織效力：指組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織效率：指組織在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中滿足其成員個人目標(biāo)的能力和程度。4權(quán)威同意論治理者的權(quán)威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認可。治理者權(quán)威的大小和指揮權(quán)益的有無，取決于下級人員同意其命令的程度。他認為單憑職權(quán)發(fā)號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。二、對巴納德組織理論的評判1巴納德最早把系統(tǒng)理論和社會學(xué)知識應(yīng)用治理領(lǐng)域，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學(xué)派。2關(guān)于經(jīng)理的職能，他與他的前人不同，他的前人多采納靜態(tài)的、敘述的方式來講明，而巴納德則采納分析性和動態(tài)性的方式加以講明。3巴納德第一對溝通、動機、決策、目標(biāo)和組織關(guān)系等咨詢題進行了開創(chuàng)性的專題研究，這引發(fā)了后人對此進行更深入的研究。4巴納德將法約爾等人的研究向前推進了一大步。5巴納德的權(quán)威同意論對權(quán)威提出了全新的看法，對我們專門有啟發(fā)。第六節(jié)現(xiàn)代治理學(xué)派西方現(xiàn)代治理思想大致可分為7大學(xué)派1治理程序?qū)W派2行為科學(xué)學(xué)派3決策理論學(xué)派A決策是一個復(fù)雜的過程B程序化決策與非程序化決策C中意的行為準(zhǔn)則D組織設(shè)計的任務(wù)確實是建立一種制定決策的人——機系統(tǒng)4系統(tǒng)治理理論學(xué)派系統(tǒng)治理理論側(cè)重于用系統(tǒng)的觀點來考察組織結(jié)構(gòu)及治理的差不多職能，他來源于一樣治理理論和操縱論。5權(quán)變理論學(xué)派6治理科學(xué)學(xué)派有時人們把數(shù)理學(xué)派，決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派統(tǒng)稱為治理科學(xué)學(xué)派，其特點是借助于數(shù)學(xué)模型和運算機技術(shù)研究治理咨詢題，而且是偏于定量的研究。7體會主義學(xué)派第四章打算職能第一節(jié)打算的性質(zhì)一、打算與打算工作的含義打算：是一種結(jié)果，它是打算工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的，是對以后行動方案的講明。打算工作：是一種推測以后、設(shè)置目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以其能夠經(jīng)濟的使用現(xiàn)有的資源，有效的把握以后的進展，獲得最大組織成效。二、打算工作的特點1打算工作為目標(biāo)服務(wù)2打算工作的首要性3打算的普遍性4打算講究經(jīng)濟效益打算的效率：實現(xiàn)目標(biāo)所獲得的利益與執(zhí)行打算過程中所有損耗之和的比率。三、打算的重要作用1打確實是治理者進行指揮的依據(jù)2打確實是降低風(fēng)險、把握主動的手段3打算時刻少白費、提升效益的方法4打確實是治理者進行操縱的標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)打算的類型一、長期、中期和短期打算二、戰(zhàn)略、治理和作業(yè)打算三、綜合、局部和項目打算綜合打算一樣指具有多個目標(biāo)和多方面內(nèi)容的打算。局部打算限于指定范疇的打算。項目打確實是針對組織的特定課題作出決策的打算四、政策、程序和方法五、指令性打算和指導(dǎo)性打算第三節(jié)打算與戰(zhàn)略治理第四節(jié)組織目標(biāo)一、組織目標(biāo)及其內(nèi)容多目標(biāo)論的特點：第一，企業(yè)目標(biāo)是自上而下逐次連鎖而成為一個目標(biāo)體系。第二，在那個目標(biāo)系統(tǒng)中，不管是否有沒有利潤的直截了當(dāng)表現(xiàn)，都一定包含有經(jīng)濟目標(biāo)，那個經(jīng)濟目標(biāo)是不能完全否定的。多目標(biāo)論也有許多學(xué)講，大體上分為兩類。盈利經(jīng)濟學(xué)講：對體制關(guān)聯(lián)的事實進行目標(biāo)化，以自有資本利益率、出資者的所得等經(jīng)濟目標(biāo)為頂點。制度堅持學(xué)講：把企業(yè)的堅持、存續(xù)、成長等制度關(guān)聯(lián)的目標(biāo)為頂點，進行系統(tǒng)化。二、經(jīng)營理念經(jīng)營理念或企業(yè)理念指企業(yè)所期望達到的價值側(cè)面，具體講確實是企業(yè)的信念、理想、意識形狀等價值觀。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的要點是私有財產(chǎn)制，自由競爭市場，被限定的政府行為，個人主義的大前提，企業(yè)為利潤的最大化而專念于生產(chǎn)活動，由此而達到社會全體的福利最大化?，F(xiàn)代經(jīng)營理念要點：企業(yè)是對社會有著阻礙力的開放系統(tǒng)，必定追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而達到全體利益的最高。三、企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)的社會責(zé)任：企業(yè)的經(jīng)營者要考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益阻礙的責(zé)任。其內(nèi)容包括內(nèi)部、外部的經(jīng)濟責(zé)任和內(nèi)部、外部的社會責(zé)任。第五節(jié)打算工作的步驟7個步驟一、選定目標(biāo)1選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序2選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時刻3目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價值二、確定打算前提1經(jīng)濟形式的推測2政府政策的推測3銷售推測4資源的推測三、挖掘可行方案四、評估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申打算第六節(jié)現(xiàn)代打算方法一、滾動打算法滾動打算法是一種定期修訂以后打算的方法。缺點：任務(wù)量大優(yōu)點：打算更加實際。滾動打算相對來講縮短了打算時期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證打算的指導(dǎo)作用，提升打算的質(zhì)量。其次滾動打算使長期打算、中期打算與短期打算相互銜接，短期打算內(nèi)部各時期相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化顯現(xiàn)某種不平穩(wěn)時也能及時地進行調(diào)劑，使各期打算差不多保持一致。第三個優(yōu)點是滾動打算大大增加了打算的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他能夠提升組織的應(yīng)變能力。二、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后按照作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和操縱。以便使用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點：1把整個工程的各個項目的時刻順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2可對工程的時刻進度與資源利用實施優(yōu)化。3可事先評判達到目標(biāo)的可能性。4便于組織與操縱5簡單易明白6應(yīng)用廣泛。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個咨詢題的整體效益最優(yōu)的咨詢題。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法確實是利用這種投入與產(chǎn)出的關(guān)系進行打算。對投入產(chǎn)動身的分析，能夠確定整個國家經(jīng)濟或部門、企業(yè)經(jīng)濟進展中的各種比例關(guān)系，同時能夠為制定合理的價格服務(wù)。此外，這種分析能夠推測某項政策實施后所產(chǎn)生的成效；能夠從整個系統(tǒng)的角度編織長期或中期打算，同時易于搞好綜合平穩(wěn)，還能夠用此方法運算出某個在建項目對整個系統(tǒng)的阻礙。總之，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學(xué)的打算方法。五、計量經(jīng)濟學(xué)方法第七節(jié)目標(biāo)治理一、目標(biāo)治理的含義所謂目標(biāo)治理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任與分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人奉獻的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)治理是泰勒科學(xué)治理的進一步進展。它的實質(zhì)有兩點：1重視人的因素。目標(biāo)治理是一種參與的、民主的、自我操縱的治理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的治理制度。2建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。二目標(biāo)治理的具體方法(三個時期)1目標(biāo)的設(shè)置（四個步驟）A高層領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)定目標(biāo)，但那個預(yù)定的目標(biāo)是臨時的、可改變的。B重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工C確立下級的目標(biāo)D上級和下級要就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需要的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)力。2實現(xiàn)目標(biāo)過程的治理目標(biāo)治理制度強調(diào)自主、自治和自覺。但并不等于達成協(xié)議后領(lǐng)導(dǎo)能夠放手不管。3總結(jié)和評估三、對目標(biāo)治理體制的分析1.目標(biāo)治理得優(yōu)點：A它是比較科學(xué)和有效的治理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的成效。幸免形式主義，花架子。B目標(biāo)治理有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。C目標(biāo)治理啟發(fā)了自覺，進一步調(diào)動了職工的主動性、主動性，提升了士氣。通過目標(biāo)和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。目標(biāo)治理實現(xiàn)了“三全”——全員參與、全員保證、全員治理，由壓制人的治理變成了以自我為主的治理，明顯地提升了治理成效。D目標(biāo)治理表現(xiàn)出良好的整體性。2。目標(biāo)治理的缺點A目標(biāo)難以制定。許多崗位工作難以使目標(biāo)定量化和具體化。B目標(biāo)治理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在，那個地點不僅指群眾而且包括領(lǐng)導(dǎo)?！白晕覍崿F(xiàn)人假設(shè)”即Y理論：認為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金鈔票更重要。C目標(biāo)商定專門費時刻。四、如何推行目標(biāo)治理（注意三個咨詢題）1推行目標(biāo)治理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)治理基礎(chǔ)。所謂思想基礎(chǔ)確實是指要教育職工確立全局觀念，長遠利益觀念，要正確明白得國家、集體和個人之間的關(guān)系。所謂科學(xué)治理基礎(chǔ)是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠較準(zhǔn)確地度量和評估工作成果。2能否推行目標(biāo)治理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。3目標(biāo)治理要逐步推行，長期堅持。推行目標(biāo)治理需要許多配套工作，如提升人員素養(yǎng)，健全各種責(zé)任制，做好其他治理的基礎(chǔ)工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。第五章組織職能第一節(jié)組織的差不多概念一、組織的含義組織是為了達到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。那個含義有三層含義：1組織必須有目標(biāo)2沒有分工與合作也不能稱其為組織3組織要有不同層次的權(quán)益與責(zé)任制度。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最要緊的資源是人力資源。組織環(huán)境對組織具有兩個方面阻礙，一是提供資源和機會，二是給予限制。第二節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計是組織職能的重要內(nèi)容。一、組織設(shè)計所面對的差不多矛盾——治理對象的復(fù)雜性于個人能力的有限性。二、組織設(shè)計的目的——發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合成效。三、組織設(shè)計的步驟1工作劃分2建立部門3決定治理跨度4確定職權(quán)關(guān)系5通過組織運行持續(xù)修改和完善組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的進展而進展的，目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)及各種形式的委員會。一、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：分工細密，任務(wù)明確，且各個部門門的職責(zé)具有明顯的界限。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點；不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情形的治理人才；分工專門細，手續(xù)紛雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情形。二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，確實是一個企業(yè)關(guān)于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)治理的一種組織形狀。優(yōu)點：具有較高的穩(wěn)固性，又有較高的的適應(yīng)性。是培養(yǎng)治理人才的最好組織形式之一。缺點：治理人員水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏銳，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個組織的和諧一致；治理人員增多，治理成本較高。三、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易治理的咨詢題。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。四、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式進展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：適應(yīng)性強缺點：缺乏穩(wěn)固性。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面治理職能并實行集體行動的一組人。第四節(jié)組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則一、層級原則任何組織都必須遵守層級原則，這是組織能夠運行的基礎(chǔ)。二、治理跨度原則治理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直截了當(dāng)指揮下級的數(shù)目。在確定治理跨度時，應(yīng)具體咨詢題具體分析，不能絕對地講治理跨度是大好依舊小好。三、統(tǒng)一指揮原則四、權(quán)責(zé)一致原則五、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則六、經(jīng)濟原則（減少內(nèi)耗，提升辦事效率）七、分工與協(xié)作原則分工確實是按照提升治理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個層次，各個部門以及各個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個層次，各個部門乃至各個人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡與效率原則第五節(jié)組織設(shè)計的動態(tài)原則一、職權(quán)和知識相結(jié)合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務(wù)。這些職權(quán)有1強制性職權(quán)2贊同性職權(quán)3功能性職權(quán)所謂功能性職權(quán)是指上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門，該部門可直截了當(dāng)行使直線指揮人員的權(quán)力、向下線直線人員下達命令，其效力于上級主管相同。二、集權(quán)與分權(quán)相平穩(wěn)原則集權(quán)與分權(quán)相平穩(wěn)原則要求按照組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。阻礙集權(quán)或分權(quán)的因素有8點：1工作的重要性2方針的統(tǒng)一性3經(jīng)營規(guī)模4組織的工作性質(zhì)5組織歷史6治理者地數(shù)量和質(zhì)量7治理者的治理水平和操縱能力8企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂具有彈性是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位差不多上能夠變動的，以便保證知識和職權(quán)的結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。其包括以下兩點：1是部門結(jié)構(gòu)具有彈性2視之為具有彈性第六節(jié)組織設(shè)計的全變理論一、組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)二、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié)團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風(fēng)格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特點1目標(biāo)明確2非正式的氣氛3參與4傾聽5君子之爭6共識7公布的溝通8明確的角色與任務(wù)分派9分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)10對外的關(guān)系11多元化風(fēng)格12自我評估五、團隊進展的四個時期1初創(chuàng)期2風(fēng)暴期3標(biāo)準(zhǔn)期4成熟期六、領(lǐng)導(dǎo)人的團隊建立策略1認識成員2確定團隊的目標(biāo)3明確角色4建立標(biāo)準(zhǔn)5描畫打算6鼓舞提出咨詢題7堅持平穩(wěn)8分享光榮9強調(diào)參與10慶祝成就11評估團隊的有效程度第八節(jié)組織變革世界上沒有一個組織能夠永久保持不變，其緣故或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。一、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在進展或衰退五個時期。每個時期的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、治理體制和職工心態(tài)都有其特點。每一個時期最后面臨著某種危機和治理咨詢題，都要采取一定的治理策略解決這些危機以達到成長的目的。二、組織老化與計策1組織老化的標(biāo)志A機構(gòu)臃腫B反應(yīng)遲鈍C文山會海D模式僵化2組織老化的計策防止和克服組織老化，是組織變革的重要課題。A定期審議——把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡列入議事日程，定期進行。B破殼行為——為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風(fēng)的阻礙，能夠采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。如“現(xiàn)場辦公”C走動治理和越級建議——為了克服組織的老化和官僚化，促使治理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動治理”方式，即規(guī)定機關(guān)治理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。D人員平行流淌E靈活用工方式使組織增加彈性，防止組織老化。F組建團隊組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分是治理人員操縱不了的。環(huán)境的變化專門是商場任務(wù)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。內(nèi)部動因：要緊是人的變、組織運行和成長中的矛盾所引起的。另外，在組織成長的每個時期所具有的專門矛盾，這些都促使治理者采取變革的措施，以保證組織的生存與進展。四、組織變革的種類主動的變革和被動的變革五、組織變革地實施三個過程：解凍、改變和固結(jié)變革的步驟：6個1發(fā)覺咨詢題征兆、認識改革的必要2診斷咨詢題3選擇變革的方法4分析變革的限制條件（領(lǐng)導(dǎo)的支持；改革要綜合配套進行；變革要求人們在思想和價值觀念做出相應(yīng)的改變。5正確的選擇推行改革的方式和策略。推行改革的策略分為A按照下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。B按變革解決咨詢題的深度可分為打算性的變革和改良式的變革。C改良式的變革是對咨詢題進行癥結(jié)性治療，小改小革，進行修補，這是組織中經(jīng)常采取的一種邊個方式。按改革進行的步調(diào)可分為突破式和漸進式。A突破式是領(lǐng)導(dǎo)以最大的決心和魄力關(guān)于重大性的變革要求一步到位，定期完成。（盡管咨詢題有可能在教短時刻內(nèi)解決，但由于時刻倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度咨詢題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。）B漸進式是利用足夠的時刻分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達到變革的目標(biāo)。（阻力小，易同意，但容易使變革變成曠日持久，成效不大）6實施變革打算第六章操縱職能第一節(jié)操縱的內(nèi)涵一、操縱的一樣概念操縱確實是檢查工作是否按既定的打算、標(biāo)準(zhǔn)和方法進行，發(fā)覺偏差，分析緣故，進行糾正，以確保組織目標(biāo)地實現(xiàn)。二、操縱過程1限定子系統(tǒng)的范疇2識不所要測量的特性3訂立標(biāo)準(zhǔn)4收集數(shù)據(jù)5衡量績效6診斷與更正三、操縱在組織中的地位第二節(jié)操縱的手段治理活動采納的內(nèi)部組織操縱手段包括人員配備，對實施情形進行評估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財務(wù)方法以及自適應(yīng)方法等。一、人員配備操縱1人事選擇2人事訓(xùn)練二、實施評判操縱三、正式組織結(jié)構(gòu)操縱1權(quán)力結(jié)構(gòu)2信息溝通渠道3操縱跨度四、政策與規(guī)則操縱五、財務(wù)操縱六、自適應(yīng)操縱第三節(jié)操縱的類型分類原則操縱類型分類原則操縱類型1按操縱活動的性質(zhì)劃分預(yù)防性更正性操縱4按信息的性質(zhì)劃分反饋操縱前饋操縱2按操縱點的位置劃分預(yù)先過程事后操縱5按采納的方法劃分直截了當(dāng)操縱間接操縱3按操縱來源劃分正式組織操縱群體自我操縱第四節(jié)操縱的方法即財務(wù)操縱方法、人員操縱方法和綜合操縱方法一、財務(wù)操縱方法1預(yù)算操縱2損益平穩(wěn)操縱3按貼現(xiàn)運算收益率方法4財務(wù)報表分析二、人員行為的操縱方法1鑒定式評定方法2實地審查方法3強選擇列等方法4成對列等比較法5偶然事件評判法三、綜合操縱方法1資料設(shè)計法2審計法第五節(jié)如何有效的實施操縱操縱是治理的一項差不多職能，也是較易顯現(xiàn)咨詢題的一項職能。良好的打算不一定能達到預(yù)期的目的。無效的操縱會引起打算的無效。為了實施有效的操縱，應(yīng)認真研究以下咨詢題。一、操縱的目的性良好的操縱必須具有明確的目的，必須反映出業(yè)務(wù)的性質(zhì)和需要，不能為操縱而操縱，搞形式主義。二、操縱的及時性較好的操縱必須及時的發(fā)覺偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。如何解決這一咨詢題？較好的方法是：采納前饋操縱，采取預(yù)防性操縱。三、操縱的經(jīng)濟性操縱活動是需要費用的。要把操縱所產(chǎn)生的費用同操縱所產(chǎn)生的結(jié)果進行經(jīng)濟方面的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施操縱。四、操縱的客觀性操縱過程中最容易引起主觀因素介入而阻礙操縱的客觀性。暈輪效應(yīng)：以點代面的效應(yīng)“情人眼里出西施”優(yōu)先效應(yīng)：指人們往往把第一印象看得十分重要，以至于阻礙今后對人的評判?！耙o人一個好印象”五、操縱的其他要求1操縱應(yīng)該具有彈性2操縱必須配合組織形狀3操縱應(yīng)該注意推測以后4操縱必須針對重點5操縱必須為人所了解第七章鼓舞職能第一節(jié)差不多概念一、需要、動機與行為行為：凡人類有意識的活動都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。二、需要結(jié)構(gòu)與動機結(jié)構(gòu)行為由動機決定的，動機來自需要。三、鼓舞鼓舞：確實是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。第二節(jié)馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內(nèi)容（三個要點）1人類的多種需要分為五個層次A生理的需要B安全需要C社交的需要D自尊的需要E自我實現(xiàn)的需要2五種需要之間的遞進規(guī)律3人的需要的個體差異性二、對馬斯洛層次需要理論的評判1馬斯洛層次需要理論的奉獻：A馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為鼓舞理論的基礎(chǔ)。B馬斯洛將各類需要研究的專門細，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們專門有用處。C馬斯洛將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的治理著同樣具有主動的意義2馬斯洛的層次需要理論的缺陷A對需要層析的分析簡單、機械。B馬斯洛層次需要論的理論前提——人差不多上自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。C把人的差不多需要分為五個層次，也不盡完善。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。第三節(jié)赫茲伯格的雙因素理論1雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認為，使職工感到中意的因素和使職工感到不中意的因素是大不相同的。使職工感到不中意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到中意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。保健因素；鼓舞因素和茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只只是馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為鼓舞因素。2對雙因素理論的評判批判：A和茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。B和茲伯格在調(diào)查時，咨詢卷的方法和題目有缺陷。C赫茲伯格認為，中意和生產(chǎn)的提升有必定的關(guān)系，而實際上中意并不等于勞動生產(chǎn)率的提升，這兩者沒有必定的聯(lián)系。D和茲伯格將保健因素和鼓舞因素截然分開是不妥的。因為二者能夠相互轉(zhuǎn)化奉獻：A他告訴了我們一個事實：慈愛去了某項鼓舞措施以后并不一定就帶來中意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提升。B滿足各種需要所引起的鼓舞深度和成效是不一樣的。C要調(diào)動人的主動性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓舞，給予夸獎和認可，注意給人以成才、進展、晉升的機會。3雙因素理論的應(yīng)用要結(jié)合我國的國情：A我們在實施鼓舞時，應(yīng)注意區(qū)不保健因素和鼓舞因素，前者的滿足能夠排除不滿，后者的滿足能夠產(chǎn)生中意。B雙因素理論產(chǎn)生的溫飽咨詢題差不多得到解決的美國。C應(yīng)注意鼓舞深度咨詢題D隨著溫飽咨詢題地解決，內(nèi)在鼓舞的重要性越來越明顯。第四節(jié)弗隆的期望理論最要緊的鼓舞理論之一。一、期望理論的內(nèi)容期望理論的基礎(chǔ)是，人之因此能夠從事某項工作并達成組織目標(biāo)，是因為這些工作合作和組織目標(biāo)會關(guān)心她們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。公式M=V·EM——激發(fā)力量V——目標(biāo)效價E——期望值進行鼓舞時要注意三方面的關(guān)系：1努力與績效的關(guān)系2績效與獎勵的關(guān)系3獎勵與滿足個人需要的關(guān)系二、期望理論對我們的啟發(fā)馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和鼓舞因素，他們都專門有用。而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。具體分析能夠歸納為4條：1關(guān)于其中效應(yīng)應(yīng)當(dāng)明白得為綜合性的。2同一項活動和同一個鼓舞目標(biāo)對不同的人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。期望理論給我們的啟發(fā)：1治理者不要泛泛地抓一樣的鼓舞措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認為效價最大的鼓舞措施。2設(shè)置某鼓舞目標(biāo)是應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。3適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。4適當(dāng)操縱期望概率和實際概率。5期望內(nèi)心的疏導(dǎo)。第五節(jié)帕特和勞勒的鼓舞模式1努力來自于酬勞、獎勵的價值，個人認為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。2工作的實際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務(wù)明白得的深度。3獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的，物質(zhì)的獎勵。4鼓舞措施是否產(chǎn)生中意，取決于手機里者認為獲得的酬勞是否公平。5中意將導(dǎo)致進一步的努力。第六節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論一、公平理論的內(nèi)容公平理論的差不多觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了酬勞之后，它不僅關(guān)懷自己所的酬勞的絕對量，而且關(guān)系自己所得酬勞的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲酬勞是否合理，比較的結(jié)果見直截了當(dāng)阻礙今后工作的主動性。二、對公平理論的分析公平理論提出的差不多觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的咨詢題。1它與個人的主觀判定有關(guān)2它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。3它與績效的評定有關(guān)三、公平理論對我們的啟發(fā)1阻礙鼓舞成效的不僅有酬勞的絕對值，還有酬勞的相對值。2鼓舞時應(yīng)力求公平，石凳實在客觀上成立，盡管有主觀判定的誤差，也不至造成嚴(yán)峻的不公平感。3在鼓舞過程中應(yīng)注意對被鼓舞者公平內(nèi)心的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。（第一；使大伙兒認識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽聽不人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的要緊殺手）第七節(jié)斯金納的強化理論斯金納的強化理論和福隆的期望理論都強調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判定等內(nèi)部心理過程，而強化理論指導(dǎo)論刺激和行為的關(guān)系。一、強化理論的內(nèi)容斯金納認為，不管人依舊動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)顯現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消逝。這確實是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。強化有幾種類型，按照強化的性質(zhì)和目的分為正強化與負強化。正強化確實是獎勵那些組織上需要的行為，從而加大這種行為；負強化確實是懲處那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。按照強化的方式分為連續(xù)強化和間隙強化。二、強化理論對我們的啟發(fā)強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的阻礙，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。然而強化理論的一些做法依舊有用的1要按照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2小步子前進，分時期設(shè)置目標(biāo)。3及時反饋4強化理論告訴我們，獎勵（正強化）和懲處（負強化）都有鼓舞作用，但應(yīng)以正鼓舞為主，負鼓舞為輔，才會收到更好的成效。第八節(jié)鼓舞的一樣原則一、人員鼓舞的原則1目標(biāo)結(jié)合原則2物質(zhì)鼓舞與精神鼓舞相結(jié)合的原則3外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則4正激與負激相結(jié)合的原則5按需鼓舞原則6民主公平原則二、精神鼓舞的方法1目標(biāo)鼓舞企業(yè)目標(biāo)是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的以后，能夠再理想和信念的層次上鼓舞全體職員。在進行鼓舞的同時，還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，企業(yè)目標(biāo)中包含著職工的個人目標(biāo)，職工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中才能實現(xiàn)個人目標(biāo)。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強烈的歸意識和龐大的勞動熱情。2內(nèi)在鼓舞3形象鼓舞照片上光榮榜4榮譽鼓舞“生產(chǎn)能手”5愛好鼓舞6參與鼓舞讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸取他們中的正確意見。7感情鼓舞與職工進行感情溝通不同與西方企業(yè)常用的“感情投資”。二者有本質(zhì)不同：前者是出于對職工的真誠關(guān)懷，后者是資方對職工所施展的手段，是虛偽的感情游戲，目的在于“獲利”，二者的成效不同，前者可建立真正的友誼，進而實現(xiàn)上下同心，后者只是堅持表面的和諧，一旦職工發(fā)覺其虛偽性，會造成難以挽回的后果。8榜樣鼓舞樹立企業(yè)內(nèi)的英雄榜樣人物的形象，號召和引導(dǎo)仿照學(xué)習(xí)。在實際工作中，應(yīng)該針對不同情形，從實際動身，綜合地運用一種或多種鼓舞手段，以求收到事半功倍的成效。這種權(quán)變的、綜合運用不同手段的思想是精神鼓舞的差不多技巧。第八章領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)是治理的重要職能，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低常常決定了組織的生死存亡。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種阻礙力，即對一個組織為確立目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)所進行的活動施加阻礙的過程。領(lǐng)導(dǎo)者是實施領(lǐng)導(dǎo)的人。二、領(lǐng)導(dǎo)者阻礙力的來源領(lǐng)導(dǎo)者阻礙個人或群體的基礎(chǔ)是權(quán)力，即指揮下級的權(quán)和促使下級服從的力。領(lǐng)導(dǎo)者阻礙力要緊來自兩個方面：一是來自于職位權(quán)力，二是來自于個人權(quán)力。權(quán)力的基礎(chǔ)可分為5類：1懲處權(quán)2獎賞權(quán)3合法權(quán)4榜樣權(quán)5專長權(quán)懲處權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，榜樣權(quán)和專長權(quán)屬于個人權(quán)力。三、領(lǐng)導(dǎo)者如何樣樹立權(quán)威1領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確認識自己身上的任務(wù)和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)有兩種：一是完成組織目標(biāo)二是滿足組織成員的需要。2領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該樹立正確的權(quán)威觀A破除對職位權(quán)力的迷信B正確認識權(quán)力的來源。C正確地使用權(quán)益(一，勤政二，廉政三，看到阻礙力是雙向的：你既要對下級施加阻礙，又要第一聽取下級意見和建議，主動同意下機的阻礙)按照以上分析：一個領(lǐng)導(dǎo)者要使自己有權(quán)威，一要素養(yǎng)好，即具有足夠的知識、能力和體會，善于集中群眾的聰慧；二要有權(quán)，即講話算數(shù)，有明確的組織給予的權(quán)力；三要人和，要能不人和諧相處，具有良好的人際關(guān)系，善于洞悉群眾的心理，制造鼓舞的工作環(huán)境，滿足群眾的需要；四要讓人信服，即為人正派，辦事公道，具有獻身精神，不利用職權(quán)謀取個人私利。不要認為領(lǐng)導(dǎo)確實是利用權(quán)力發(fā)號施令，對下級實行監(jiān)督，而應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)、指揮和領(lǐng)先。領(lǐng)導(dǎo)者要第一使用個人權(quán)力，必要時才使用職位權(quán)力。第二節(jié)人性假設(shè)理論四種即經(jīng)紀(jì)人假設(shè)，社會人假設(shè)，自我實現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。一、經(jīng)紀(jì)人假設(shè)內(nèi)容：1大多數(shù)人差不多上懶惰的，他們盡可能地躲避工作。2大多數(shù)人多沒有什么雄心壯志，也不喜愛負什么責(zé)任，而寧可讓不人領(lǐng)導(dǎo)。3大多數(shù)人的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)差不多上相互矛盾的，為了達到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。4大多數(shù)人差不多上缺乏理智的，不能克制自己，專門容易受不人阻礙。5大多數(shù)人差不多上為了滿足差不多的生理需要和安全需要，因此他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。6人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上訴假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負起治理的責(zé)任。治理人員的職責(zé)和相應(yīng)的治理方式應(yīng)該是：1治理人員關(guān)懷的是如何提升勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)，他的要緊職能是打算、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。2治理人員要緊是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3強調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工作定額，技術(shù)規(guī)程等。4應(yīng)以金鈔票酬勞來收買職員的效力和服從。這種治理方法是蘿卜加大棒的方法。一方面靠金鈔票的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的操縱、監(jiān)督和懲處迫使其為組織目標(biāo)努力。二社會人假設(shè)將人看做社會人是按照霍桑試驗提出來的。所謂社會人是指人在進行工作時將物質(zhì)利益堪看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。內(nèi)容：1交往的需要是人們行為的要緊動機，也是人與人的關(guān)系形成整體感的要緊因素。2工業(yè)革命所帶來的專業(yè)革命和機械化的結(jié)果，使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，傳送帶、流水線以及簡單機械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求安慰。3工人與工人之間的關(guān)系所形成的阻礙力，比治理部門所采取的治理措施和獎勵具有更大的阻礙。4治理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著治理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提升。治理措施：1作為治理人員不能只把目光限在完成任務(wù)上，而應(yīng)當(dāng)注意對人關(guān)懷、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情。2治理人員在進行獎勵時，應(yīng)當(dāng)注意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵。3治理人員由打算、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督的作用變成為上級和下級之間中間人的作用，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常了解工人感情和聽取意見并向上級發(fā)出呼吁。三、自我實現(xiàn)人假設(shè)內(nèi)容：1工作中的體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然，厭惡工作并不是普遍人的本性，工作不可能是一種滿足，因而情愿去執(zhí)行；也能夠是一種處罰，因而只要可能就想躲避。到底如何樣，要看環(huán)境而定。2外來的操縱和處罰，并不是是使人們努力達到目標(biāo)的唯獨手段。3人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。4一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了同意職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。5大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難咨詢題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰慧才智和制造。6在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮。治理措施：1改變治理職能的重點。治理經(jīng)濟人的重點放在工作上，即放在打算、組織和監(jiān)督上。2改變鼓舞方式。對自我實現(xiàn)人要緊給予來自工作本身的內(nèi)在鼓舞，讓他擔(dān)任具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。3在治理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我操縱，讓工人參與治理和決策，并共同分享權(quán)益。四、復(fù)雜人假設(shè)因為人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且同一個人在不同的年齡和情境中會有不同的表現(xiàn)。內(nèi)容：1人的需要分為許多種，這些需要并不僅是復(fù)雜的，而且會按照不同的進展時期、不同的生活條件和環(huán)境改變。2人在同一時刻內(nèi)會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機模式。3人由于在組織生活，能夠產(chǎn)生新的需要和動機。在人的生活的某一特定時期和時期，其動機是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。4一個人在不同的組織或在同一組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。5一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出滿足精神，決定于自己本身的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系。6由于人的需要是各不相同的，能力也是有差不的，因此對不同的治理方式每個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的治理方法。治理方法：要求了解每個人的個不差異。對不同的人，在不同的情形下采取不同的措施，即一切隨時刻、條件、地點和對象變化而變化，不能一刀切。同一種治理方式，對不同類型的單位以及不同的地區(qū)成效不同，因此調(diào)動主動性的方法也應(yīng)不同。五、觀念人假設(shè)人的社會性由4跟方面的含義1人不能離群索居，必須在社會中生存。、2人除了生存需要外，還存在著許多社會需要——安全需要，社會交往需要，自尊需要，自我實現(xiàn)需要。3人的需要存在著客觀的社會尺度。4人的全面進展取決于社會的高度進展。因此形成了“觀念人假設(shè)”——人的行為受其觀念的阻礙龐大。理想、信念、價值觀、道德觀對人力資源開發(fā)治理是十分重要的因素。馬克思主義認為，人的本質(zhì)是人的自然屬性、社會屬性和思維屬性的辯證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實踐活動之中。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)一、西方的領(lǐng)導(dǎo)特性理論二、在中國領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素養(yǎng)1政治素養(yǎng)2思想素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立四種觀點A階級觀點B群眾觀點C勞動觀點D辯證唯物主義觀點大力更新觀點，樹立與市場經(jīng)濟相聯(lián)系的8中現(xiàn)代意識：A商品經(jīng)濟意識B市場競爭意識C效率效益意識D開闊創(chuàng)新意識E風(fēng)險意識F服務(wù)意識G誠信意識H法制意識3知識素養(yǎng)、A基礎(chǔ)知識B人文社會知識C科學(xué)技術(shù)知識D治理知識4心理素養(yǎng)追求意志感情風(fēng)度能力5能力素養(yǎng)、A直覺的能力B抽象思維的能力C組織和和諧的能力D自我進展能力E創(chuàng)新能力第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式一、三種極端理論專制作風(fēng)：以力服人，靠權(quán)力和強制命令讓人服從。民主作風(fēng)：以理服人，以身作則的領(lǐng)導(dǎo)人。放任自流作風(fēng)：工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)益完全給予個人，一切悉從自便，毫無規(guī)章制度。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體也是一種情境理論。三、治理系統(tǒng)理論四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分論五、治理方格理論六、費德勒模型七、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論指出了有效的領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)形式和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度有關(guān)，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度高于平均之上應(yīng)采納低關(guān)系，地工作，八、途徑——目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能鼓舞下級達成組織目標(biāo)并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。第五節(jié)決策一、決策的差不多概念1決策的含義及種類決策：為了達到一定的目的，從兩個以上的代替方案中，選擇一個有效方案的過程。就企業(yè)來講決策分為：戰(zhàn)略決策，治理決策，業(yè)務(wù)決策。2決策的一樣程序二、決策的科學(xué)化決策的科學(xué)化包括：1注意區(qū)分程序化決策和非程序化決策2注意決策的目的、條件和標(biāo)準(zhǔn)。3注意依靠充分的情報資料和科學(xué)的決策方法。4要建立和健全科學(xué)決策的支持系統(tǒng)三、決策的民主化1參與的含義和作用參與：讓人將其精神和感情灌注于工作環(huán)境中，使其成為達成群體目標(biāo)而奉獻才智并分擔(dān)責(zé)任。作用：能發(fā)揚集體聰慧，使決策正確；參與是調(diào)動主動性的重要手段；參與便于決策的執(zhí)行。2實行參與的先決條件時刻上承諾；經(jīng)濟上合理；參與者與決策有關(guān)；參與者有必要的愛好、能力和知識；參與者能擺脫偏見和私利地阻礙，同時有協(xié)商一致的愿望；參與討論的咨詢題應(yīng)在職工的職權(quán)范疇內(nèi)，應(yīng)與組織目標(biāo)相一致。3鼓舞職工參與決策的方法民主討論、聽取意見、合理化建議、越級參與、職工代表大會。四、決策技巧領(lǐng)導(dǎo)者進行決策的技巧，要緊是摸索的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者最容易忽視的也正是這點。事實上，不論我們摸索的過程有多么復(fù)雜，他都包含了兩個時期，第一，我們“向后摸索”，妄圖了解情況的來龍，接著我們“向前摸索”，以抓住事物的去脈。1向后摸索2向前摸索3運用直覺的決策技巧第六節(jié)用人一、重視能力二、按事選人三、用人所長四、用人不疑五、合理授權(quán)六、及時補臺七、緊密關(guān)系第七節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效率一、領(lǐng)導(dǎo)者面臨的咨詢題1領(lǐng)導(dǎo)者的時刻往往不由自己支配2領(lǐng)導(dǎo)者若不堅持改變自己的工作方式將被迫忙于日常事務(wù)。3只有他人利用領(lǐng)導(dǎo)者的奉獻時，領(lǐng)導(dǎo)者的工作才能有效。二、高效的利用時刻1記錄時刻2時刻分析3排除其他時刻白費的因素4合理的安排自己的時刻三、分清各項工作的輕重緩急。1要盡量擺脫過去，而著眼于今后。2領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)按例外原則辦事，充分授權(quán)。3不應(yīng)以壓力作為工作次序的標(biāo)準(zhǔn)。四、提升會議效率第九章和諧職能第一節(jié)團體團體：由兩個或兩人以上組成的，并通過人們彼此之間相互阻礙，相互作用而形成的。一、團體的類型及作用1團體的類型2團體的作用A保證組織任務(wù)的完成B滿足個人心理需要二、正確對待非正式團體1非正式團體的優(yōu)點：A協(xié)助工作B分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)C增加穩(wěn)固D發(fā)泄感情E制約領(lǐng)導(dǎo)2非正式團體的缺點：A傾向保守B角色沖突C滋生謠言D不良壓力3正確對待非正式團體A一分為二B無害支持C目標(biāo)結(jié)合D為我所用三、團體對個人行為的阻礙。1社會助長作用2社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向3社會從眾行為四、正確使用團體常規(guī)和壓力1團體常規(guī)和壓力的作用2如何正確使用團體常規(guī)和壓力A區(qū)不咨詢題B承諾異議C善于妥協(xié)D愛護少數(shù)第二節(jié)沖突一、沖突產(chǎn)生的緣故1資源有限，不能滿足要求。2全責(zé)與分工不當(dāng)造成的矛盾。3個人的素養(yǎng)、品德不符合社會和團體常規(guī)的要求，不能為他人和團體同意。4信息來源不一，把握情形多少不同。5價值觀不一，追求的目標(biāo)和側(cè)重點不一。6由于知識體會的不同，對同一事物的看法不同。7崗位分工不同，考慮角度不同。二、如何認識沖突三、解決沖突的方法1調(diào)解法2互助法3裁決法4改組法5支配法6拖延法第三節(jié)溝通溝通：人與人之間傳達思想或交換情報的過程。一、溝通的作用一樣講：溝通的作用在于使組織內(nèi)每個成員都能夠做到在適當(dāng)時候，將適當(dāng)?shù)男畔?，用適當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜耍瑥亩纬梢粋€健全的迅速的有效地信息傳遞系統(tǒng)，以利于組織目標(biāo)的達成。具體講：1溝通是正確決策的前提和基礎(chǔ)2溝通是統(tǒng)一思想行動一致的工具3溝通是在組織成員之間，專門是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。良好的溝通是一切組織存在的基礎(chǔ)。二、溝通的種類1按溝通的組織系統(tǒng)分為：正式溝通和非正式溝通2按溝通的流淌方向分為下行溝、上行溝通和平行溝通。3按溝通的方法分為書面溝通，口頭溝通。4按溝通方向的可逆性分為單向溝通和雙向溝通。5按溝通渠道所形成的網(wǎng)絡(luò)分為輪式，鏈?zhǔn)?，Y鏈?zhǔn)剑瑘A式和星式。三、溝通的障礙及克服1語言障礙，產(chǎn)生明白得差異。2環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。3信譽不高，阻礙溝通。4條件不清，明白得各異。5利害沖突，有意隱瞞。6溝通要求不明，渠道不暢7地位差異，阻礙交流。8地理障礙，溝通困難克服溝通障礙，注意以下幾點：1溝通要有認確實預(yù)備和明確的目的性2溝通的內(nèi)容要確切3溝通要有誠心，取得對方的信任并和被溝通者建立感情。4提倡平行溝通5提倡直截了當(dāng)溝通，雙向溝通，口頭溝通6設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)。克服溝通不只是工作方法的咨詢題，更全然的是個治理理念的咨詢題。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通渠道，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在治理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。第四節(jié)人際關(guān)系一、人際關(guān)系的含義及分類1人際關(guān)系：指人與人之間相互交往、相互作、相互滿足需要的狀態(tài)。2人際關(guān)系的種類三、人際關(guān)系的阻礙因素1人的個性2地理位置3交往次數(shù)4態(tài)度和愛好的類似性5需求的相補行6團體的目標(biāo)、性質(zhì)和治理方式7制度、政策和社會風(fēng)氣。四、人際關(guān)系的平穩(wěn)1含義所謂人際關(guān)系達到平穩(wěn)，指交往雙方的需要和這種需要的滿足程度以及人際吸引的程度保持平穩(wěn)。2人際關(guān)系平穩(wěn)的種類五、人際關(guān)系的破壞1個運氣質(zhì)的缺陷：自私虛偽自豪刁鉆2治理工作的不足：溝通不良；過分競爭；非正式組織的消極作用；政策和領(lǐng)導(dǎo)方式不當(dāng)。六、人際關(guān)系的改善1改善人際交往素養(yǎng)每位職工和治理人員都應(yīng)該努力改善自己的人際交往素養(yǎng)，遵循正確的人際關(guān)系準(zhǔn)則。A求同存異B改變不良的人際關(guān)系反應(yīng)特質(zhì)C以誠待人D尊重他人E甘當(dāng)配角F嚴(yán)于律己G不怕吃虧H努力提升人際交往的技巧。2提升治理工作水平A優(yōu)化組織風(fēng)氣B重視人際關(guān)系培訓(xùn)C適當(dāng)修改政策D改善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)E及時調(diào)劑關(guān)心第五節(jié)公共關(guān)系一、公共關(guān)系的差不多概念1公共關(guān)系：是一個社會組織用傳播手段使自己與公眾相互了解和相互適應(yīng)的一種活動或職能。2公共關(guān)系的特點：A組織自身的不同性質(zhì)、不同形式的整體優(yōu)化，是開展公共關(guān)系活動的基礎(chǔ)。B公共關(guān)系活動是為公眾竭誠服務(wù)的過程，是以求實的態(tài)度充分利用各種傳播媒介向公眾交流信息的過程，是雙向溝、相互受益的社會輿論宣傳過程。C公共關(guān)系的目標(biāo)是樹立組織的良好形象，增強社會對組織的美譽度。D公共關(guān)系的原則有二：竭誠為公眾服務(wù)的原則；實事求是的原則；公共關(guān)系是組織和諧職能的重要組成部分。二、企業(yè)外部的公共關(guān)系企業(yè)外部公共聯(lián)系的作用，就在于促進企業(yè)與社會，以及各種社會公眾之間的相互了解，和諧彼此之間的關(guān)系，排除可能顯現(xiàn)的矛盾沖突，為企業(yè)的存在與進展提供良好的社會經(jīng)營環(huán)境。三、企業(yè)對外的信息交流1對外信息交流的特點2外部信息捕捉3通過電腦網(wǎng)絡(luò)捕捉外部信息四、處理企業(yè)外部關(guān)系的藝術(shù)1企業(yè)與顧客的關(guān)系顧客的需求是企業(yè)一切活動的中心和動身點。為了建立良好的顧客關(guān)系，必須樹立“顧客第一”思想，高質(zhì)量服務(wù)是企業(yè)贏得顧客的“磁石”。2企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系經(jīng)銷商擔(dān)負著企業(yè)銷售的重任，因此企業(yè)與經(jīng)銷商之間必須要開誠布公，友好合作。3企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系堅持良好的供應(yīng)商關(guān)系，是提升企業(yè)素養(yǎng)的要緊手段之一。企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系，要緊依靠采購人員堅持，因此，公共部門需要專門重視訓(xùn)練采購人員通過他們?nèi)ソ⒘己玫墓?yīng)關(guān)系。公共關(guān)系部門還應(yīng)該主動推進企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息交流。4企業(yè)與新聞界的關(guān)系A(chǔ)公共關(guān)系人員應(yīng)對新聞記者的工作過程有詳細的了解，必須努力提升甚至具備新聞工作者的職業(yè)觀念。B提升工作效率，講究新聞實事求是C邀請記者參加記者招待會時，發(fā)請柬給本人。D正確的引導(dǎo)記者E杜絕一切不正之風(fēng)F對記者要一視同仁G公共關(guān)系人員要把過細地研究各種新聞媒介的特點作為日常的差不多業(yè)務(wù)之一。5企業(yè)與教育界的關(guān)系企業(yè)與大專院校結(jié)合，組成一個新興的科研生產(chǎn)聯(lián)合體。6企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系目前，企業(yè)日益受到來自各方面的壓力，第一：企業(yè)生產(chǎn)高度社會化給我們所居住的生物圈帶來專門多不利的因素，沙漠化。其次：企業(yè)本身所處的社會環(huán)境變化日益迅速，現(xiàn)在的社會是一個組織化程度較高的社會，他充滿著彼此利益不同的各種協(xié)會、團體。因此，如果我們要是企業(yè)連續(xù)進展，就不得不承擔(dān)社會責(zé)任，正確處理企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系，以求的社區(qū)公眾對企業(yè)的明白得和支持。企業(yè)的社區(qū)關(guān)系：指企業(yè)與相鄰的工廠、機關(guān)、學(xué)校商店旅社醫(yī)院公益事業(yè)單位以及居民等的相互依存關(guān)系。第一：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動依靠于周圍的各種社會服務(wù)，如交通，水電，治安，消防，其次：企業(yè)的職工及家屬的日常生活依靠于周圍的商店浴池學(xué)校托兒所及其他社會公益事業(yè)部門，堅持號與上訴單位之間的關(guān)系，有助于增加職工的安全感，排除后顧之憂，提升工作熱情。再次：企業(yè)的新職工要緊來自周圍的居民區(qū)，提升周圍的居民的教育文化水準(zhǔn)，改善生活環(huán)境，有利于企業(yè)招收到高水平、有教養(yǎng)、熱心于本企業(yè)事業(yè)的年輕職工。最后：企業(yè)的經(jīng)營活動必定對周圍環(huán)境發(fā)生阻礙。有主動和消極的阻礙。目前，國內(nèi)專門多企業(yè)都認為開展上述活動，是一種額外負擔(dān)，專門認為是一種額外的經(jīng)濟負擔(dān)。然而從長遠目標(biāo)來看，上述公共關(guān)系活動的結(jié)果，最終受益的依舊本企業(yè)，這是一種戰(zhàn)略性投資活動，關(guān)于企業(yè)求得公眾支持和明白得起著十分重要的作用。7企業(yè)與政府的關(guān)系正確處理企業(yè)與國家各級政府與主管部門的關(guān)系是企業(yè)公共關(guān)系工作的要緊任務(wù)。企業(yè)必須了解國家制定的經(jīng)濟法規(guī)，嚴(yán)格遵守經(jīng)濟合同。第十章組織文化第一節(jié)企業(yè)文化的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)企業(yè)文化是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培養(yǎng)形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、差不多信念和行為規(guī)范。二、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)3個層次：精神層、制度層、物質(zhì)層1精神層精神層是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的差不多信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德等，他是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和緣故。企業(yè)文化中有沒有精神力量是衡量一個企業(yè)是否形成了自己的企業(yè)文化的標(biāo)識和標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化層包括：企業(yè)精神企業(yè)最高目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)道德企業(yè)宗旨2制度層指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性阻礙的部分，它要緊規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所應(yīng)當(dāng)遵循的行動準(zhǔn)則及風(fēng)俗適應(yīng)。包括：一樣制度專門制度企業(yè)風(fēng)俗3物質(zhì)層是企業(yè)制造的器物文化，是精神層的載體，它往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營治理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層是不可分割、渾然一體的。精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂；制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設(shè)，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)文化建設(shè)也就無從談起；物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，是精神層和制度層的物質(zhì)載體。第二節(jié)文化力——企業(yè)競爭力的重要源泉一、何為文化力文化力：文化作用于人所產(chǎn)生的效應(yīng)，也能夠講是文化中存在的力量。精神力、道德力、輿論力等是文化力的具體形式。二、文化力的特點1簡潔性2綜合性3無形性4繼承性5客觀性6滲透性三、文化力的功能文化力作為一種專門的力，有其特有的功能。正是因為具有這些功能，文化力才成為企業(yè)競爭力的重要源泉。1導(dǎo)向功能即企業(yè)文化能把職工個人目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來。2約束功能指文化力對企業(yè)每個成員的思想和行為具有約束和規(guī)范作用。3凝聚功能4鼓舞功能指文化力能使企業(yè)成員從心中產(chǎn)生一種情緒高昂、奮發(fā)進取的效應(yīng)。5輻射功能文化力的輻射功能與其滲透性是一致的，確實是講，文化力不只是在企業(yè)內(nèi)起作用，他也通過各種渠道對社會產(chǎn)生阻礙。第三節(jié)企業(yè)文化建設(shè)——現(xiàn)代化治理的重要組成部分一、企業(yè)文化建設(shè)的必要性、企業(yè)是通過打算、組織、操縱、鼓舞和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來和諧人力，物力，財力和信息資源的，以期更好的達到組織目標(biāo)的過程?！耙匀藶橹行摹笔乾F(xiàn)代治理進展的最重要趨勢。企業(yè)文化理論正是順應(yīng)這一趨勢而產(chǎn)生的一種嶄新的治理理論，其中心思想是“以人為中心”，因而，它就自然地成為現(xiàn)代化治理的重要組成部分。二、企業(yè)文化建設(shè)和如何實施1企業(yè)文化建設(shè)要堅持以人為中心人在企業(yè)文化建設(shè)中也有雙重身份：既是企業(yè)文化建設(shè)的主體，又是企業(yè)文化建設(shè)的客體。堅持以人為中心，確實是要從這兩個方面入手，確立人的中心地位，發(fā)揮人的中心功能。2企業(yè)文化建設(shè)要形成自己的特色個性是企業(yè)文化的特點之一，企業(yè)文化有沒有特色，反映了那個企業(yè)是否真正重視企業(yè)文化建設(shè)，是否真下了功夫建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)文化惟有形成特色，才能充分的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。企業(yè)文化建設(shè)要形成特色，第一要緊密聯(lián)系本企業(yè)的實際，其次要突出重點，專門是在精神層的表述上，3企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)工程我國企業(yè)文化建設(shè)一個普遍咨詢題是：流于表面化。企業(yè)文化包括精神層，物質(zhì)層，制度層三個