1304【管理案例分析】小抄(案例題)

【管理案例分析】小抄(案例題)注：打印前，請和歷屆試題核對，能對上再打印中日合資潔麗日用化工公司誰來承擔(dān)損失艾琳化妝品公司機床操作工的工作崗位職責(zé)大明服裝公司的激勵賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為王震業(yè)現(xiàn)象齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波摩托羅拉的員工培訓(xùn)愛華公司里的員工溝通問題重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理飛龍集團的失誤誰是派往海外子公司的最佳人選浪濤公司“銥星”的隕落美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司銷售部經(jīng)理人選波音公司的新計算機系統(tǒng)前景內(nèi)燃機公司的激勵問題肯德基炸雞進入中國市場的秘訣年度銷售計劃是如何制定的漢諾公司的成功之道忙碌的生產(chǎn)部長喬森家具的五年目標(biāo)年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例忙碌的生產(chǎn)部長新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇喬森家具公司的五年目標(biāo)樂百氏的組織結(jié)構(gòu)星巴克：“人和”成就企業(yè)諾基亞的工作團隊問題華為的狼文化一家快餐公司的倒閉趙建國該不該被免職新港廠的組織結(jié)構(gòu)美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計東昌公司的獎金問題上海煙草（集團）公司的“人才培訓(xùn)”豐田公司的職工管理制度北京松下的事業(yè)計劃不同命運的三家啤酒廠娃哈哈的一步險棋絲佳公司的戰(zhàn)略選擇巴恩斯醫(yī)院重組中的木材公司海爾的用人理念三個領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格公司規(guī)矩和朋友規(guī)矩新上任的銷售部經(jīng)理員工培訓(xùn)摩托羅拉公司的溝通方式ＡＣ航班墜落事件哈勃太空望遠(yuǎn)鏡主鏡片的缺陷發(fā)生在小浪底工地的故事某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)隨著我國加入WTO美國老板某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部蘇北某市是江蘇最貧困的市之一華生集團是美國最大的銀行企業(yè)某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：（1）有三種可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二：利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點是：1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）機床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）大明服裝公司的激勵案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為問題：1.平均獎與獻計獎有什么不同?2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處！）請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）A經(jīng)濟人假設(shè)理論B社會人假設(shè)理論C自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維問題：1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～9人B．4層，6～8人C．3層，5～9人D．6層，4～8人4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。A．王廠長獨斷專行B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C．王廠長在選配人員時，注意因材施用D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好5．新港船廠的成功首先是以為(A)。A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素質(zhì)高C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波選擇題1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充分3.發(fā)生這種事件說明（C）A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）A.與案例中的做法相同,讓他到機關(guān)做行政工作B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）案例：愛華公司里的員工溝通問題請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾D．李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）A．小花B．李明C．威恩D．馬德3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者C．鼓勵競爭D．重新編組4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）A．平等的原則B．競爭的原則C．互利的原則D．相容的原則5、愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）A．團隊的凝聚力B．團隊合作的意識C．團隊高昂的士氣D．個人英雄主義用群體沖突理論來分析：（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）飛龍集團的失誤案例12飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤問題：1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）浪濤公司（課本P124）【問題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點為（D）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（C）A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A）A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個人職權(quán)8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對?。还疚幕菰S低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）答案：1、C2、A3、D4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。銷售部經(jīng)理人選案例銷售部經(jīng)理人選問題：1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進行培訓(xùn)。（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。波音公司的新計算機系統(tǒng)案例波音公司的新計算機系統(tǒng)問題：1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。3、你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。（自己展開）4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：（1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標(biāo)，結(jié)合實際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟情況的預(yù)計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行性。（2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟效益的必要條件。經(jīng)濟調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。（3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進作用。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。（4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密年度銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）1、選C2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計劃，即估量機會→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預(yù)算等程序。其次，要掌握先進的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種內(nèi)部審計。3、漢諾公司通過切實有效的財務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉?。A．反映計劃要求的原理B．控制關(guān)鍵點原理C．控制趨勢原理D．控制的例外原理答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細(xì)同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）A.高層和中層的B.中層和基層的C.高層和基層的D.都是中層的2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則C.生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則 D.依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，沒人該對此負(fù)責(zé)3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）A．計劃B．領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理E．組織F．控制4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）A.人際技能B.技術(shù)技能C.概念技能D.根本不需要管理方面的技能6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān)B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能7.打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。A.概念技能和技術(shù)技能B.人際技能和技術(shù)技能C.技術(shù)技能D.人際技能和概念技能喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？答案：當(dāng)然不合理：1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評；2、“會上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會議的功能——研究探討；3、臥室和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少%。5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？答：企業(yè)有多個產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同可以用BCG分析問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪饕脑蚴窃谟?，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。25、年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）管理案例分析作業(yè)126、忙碌的生產(chǎn)部長問題：1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣？答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，A.計劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤將增加到900萬元。27、新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日星期日02:05參考答案，歡迎討論問：1．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？答：1，a．定位英語培訓(xùn)，在全國進行地域擴張b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個培訓(xùn)行業(yè)c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育d．通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。（或者這個：a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選取一些有實力的伙伴進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險，如可以跟ETS進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）2，a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求。新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補傳統(tǒng)教育的不足。把一個老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實際情況，選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學(xué)員對老師的要求和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí)，進行系統(tǒng)的市場宣傳活動。（或者這個：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對IT，會計師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。B--加強型戰(zhàn)略：a--市場滲透：指企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對的主要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！b--市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。c--產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務(wù)擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）28、喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日星期日00:05參考答案，歡迎討論思考題：1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。如果只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)該找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。）（或者這個：約翰董事長制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時沒有進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目標(biāo)。）目標(biāo)制定時，首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩碚f，在制定目標(biāo)的過程中要尤其注重兩點，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。3，第一項目標(biāo)——既然容易實現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。第二項目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場上,公司既然不如競爭對手,加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。第三項目標(biāo)——削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。第四項目標(biāo)——加強培訓(xùn)給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對降低補缺職工人數(shù)更有效。第五項目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實在是不切實際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。（或者這個：首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。）29、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日星期日01:08參考答案，歡迎討論 1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實原因。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機會。事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。5.你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。(2)改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。(3)變革要求人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實施。30、星巴克：“人和”成就企業(yè)問：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？3．常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得原因，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設(shè)計一種真正滿意的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它能夠創(chuàng)造個性化的顧客體驗，促進公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達成。2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進行：一，實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因為將公司雇員變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴張奠定扎實的基礎(chǔ)。3，常用的激勵手段和方法有：目標(biāo)激勵、工作激勵、持股激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取，也越來越不利于企業(yè)發(fā)展。同時，隨著達到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)431、諾基亞的工作團隊問題：1.請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？2.結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？3.諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？1、請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？答：主要以自我管理型團隊為主,強調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團隊。2、結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？答：(一)構(gòu)筑工作團隊規(guī)模不要超過12人。(二)高績效工作團隊成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.。(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊聯(lián)絡(luò)者。建立高績效團隊,共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強調(diào)團隊必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強每個員工的責(zé)任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團隊32、華為的狼文化2010年12月19日星期日01:51參考答案，歡迎討論問題：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？2.華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團隊合作的精神。2.華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，團結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因為愿景不同。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業(yè)文化。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5案例分析舉例33、例（一）一家快餐公司的倒閉分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟組織。公司倒閉的原因有以下幾方面：a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。b.機構(gòu)設(shè)置有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點是因事?lián)袢恕λO(shè)職位進行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。D．此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（2）應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟組織，是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。做到：主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實際情況設(shè)置組織機構(gòu)；進行合理的人員配備；加大管理力度。34、例（二）趙建國該不該被免職分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員"頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督35、例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。36、例（四）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運用利潤指標(biāo)對其進行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。答（2）從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營"對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。答（3）總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。37、例（五）東昌公司的獎金問題思考分析：（1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答：本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。答（1）獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。答（2）對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。堅持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。回答（3）就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預(yù)防保護作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。38、例（六）上海煙草（集團）公司的“人才培訓(xùn)”思考分析：（1）實施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機制的。（2）你認(rèn)為上海煙草（集團）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？答（1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機制，其中基本的有人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。上海煙草（集團）公司注重人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資；83153工程的實施。答（2）管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強企業(yè)市場競爭力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。培訓(xùn)也是員工最大的福利。因為培訓(xùn)為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。39、豐田公司的職工管理制度問題：1。本案例突出表現(xiàn)哪項管理職能？體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引發(fā)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望希望動力等都構(gòu)成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵精神激勵職工參與管理和工作豐富化。2．根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。（2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。40、北京松下的事業(yè)計劃問題：1．你對“制定一份好的計劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計劃就是管理”這兩句話如何評價?2．說明北京松下事業(yè)計劃的類型。案例一答案提示：1、說明了計劃的重要性，計劃是管理的首要職能，具有首位性，計劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達到預(yù)定的目標(biāo)。2、事業(yè)計劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。41、不同命運的三家啤酒廠問題：1.從七星啤酒廠由勝而衰的過程中，我們可以看出(D品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心呵護)2.北京啤酒廠最有可能奉行的是哪種戰(zhàn)略？（）B密集性戰(zhàn)略3.下列哪一項最有可能是七星啤酒廠隕落的主要原因？（）C聯(lián)營策略不當(dāng)4.燕都啤酒廠所奉行的最有可能是哪種競爭策略？（）A無差異戰(zhàn)略5.從啤酒高份額的變化來看以下哪一種說法是正確的？（C消費者對品牌的忠誠不是無條件的6.七星啤酒廠走出困境的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)當(dāng)是（C調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象7.北京啤酒廠如果要進一步發(fā)展，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（C改變經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整市場目標(biāo)8.燕都啤酒的成功說明（）A戰(zhàn)略選擇是贏得應(yīng)征的重要因素案例二答案提示：D2.B3.C4.A5.C6.C7.C8.A42、娃哈哈的一步險棋問題：1、宗慶后所作的決策是什么性質(zhì)的決策？為什么？2、他的決策依據(jù)是什么？案例一答案：1、非程序化決策，對新穎的、無結(jié)構(gòu)、具有不同尋常影響程度的問題的決策。這類決策過去曾未發(fā)生過，是一種例外的，獨一無二、不重復(fù)發(fā)生的問題決策。2、決策的依據(jù)是對客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進行。雖然存在交通落后、人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是憑借當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)獲得迅速發(fā)展等好的機遇，宗慶后還是堅持推行該項目。43、絲佳公司的戰(zhàn)略選擇問題（單項選擇）：1.如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合絲佳公司的經(jīng)營條件？（）按照高總經(jīng)理的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域C按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去D保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備2在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析種，絲佳公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？（）A追蹤決策和初始決策B初始決策和追蹤決策C都是追蹤決策D都是初始決策3.站在絲佳公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)牙膏消費潛力的判斷是（）A中性的B樂觀的C悲觀的D不定的4.如果絲佳公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（）A變大B變小C無法判斷D不諱改變，因為地帶品威脅的情況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5.關(guān)于絲佳公司為進行市場舌頭設(shè)計的三項策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的？（）A三項策略均有一定的風(fēng)險B第二項策略風(fēng)險最大C第三項策略風(fēng)險最小D第三項策略風(fēng)險最大案例二答案提示：1.Ｂ2.Ａ3.Ｃ4.Ｂ5.Ｄ44、巴恩斯醫(yī)院問題：1、有人越權(quán)行事了嗎？如果有請指出。2、這個案例涉及直線職權(quán)．參謀職權(quán)，請問他們分別是什么？3、如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？4、如果你是院長，你會如何處理？案例一答案提示：1、外科主任雷諾斯越權(quán)了。2、直線職權(quán)是指上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。3、讓參謀單獨提出意見；直線不被參謀所左右。4、堅持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強雙方的溝通和交流。45、重組中的木材公司根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個非技術(shù)工人配合一個操作工工作。對那個操作工來說，這意味著什么？（）部門劃分形式的變化組織集權(quán)化了工作專業(yè)化了工作擴大化了在剝皮車間的新安排中，那個操作工的崗位更重要了。這是通過什么途徑來實現(xiàn)的？（）擴寬了工作范圍增強了工作的責(zé)任擴大了工作的權(quán)限以上三者均有在公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個專門的部門，這個部門是以什么為部門化依據(jù)來設(shè)置的？（）職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化總經(jīng)理要求他的指示要逐級下達，這里強調(diào)了什么原則？地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們被要求向總會計師匯報每天的銷售情況，總會計師也直接向享受經(jīng)理們發(fā)出指示，這又違反了什么原則？B分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一客戶的緊急特殊售后服務(wù)要求，需要膠合板車間派工人來幫助，其溝通經(jīng)過了這樣一條路線：銷售經(jīng)理——市場經(jīng)營副總經(jīng)理——總經(jīng)理——制造副總經(jīng)理——膠合板車間主任——某工人。這是采用了何種溝通渠道？（）C縱向溝通６.匹克木材公司通過重組減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變化？（）幅度擴大，結(jié)構(gòu)扁平化７.不管生產(chǎn)部門經(jīng)理的感覺如何，質(zhì)量出了毛病就要將運行中的生產(chǎn)線停下來。為此，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有（）C職能職權(quán)案例二答案提示：1.Ｄ2.Ｄ3.Ａ4.Ｂ5.Ｃ6.Ａ7.Ｃ46、海爾的用人理念問題：海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發(fā)機制是屬于內(nèi)部提升還是外部招聘的人員選拔機制？此機制有何效果？對于新畢業(yè)的大學(xué)生的噶你有何看法？如果你是海爾的人事經(jīng)理，你覺得應(yīng)該如何去做才能發(fā)揮其能力，使他們樂于與企業(yè)同發(fā)展？案例一答案提示：海爾主要是依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績來決定是否提升，屬于內(nèi)部提升機制。此機制可以極力內(nèi)部員工，為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進一步發(fā)展的機會，同時也用嚴(yán)格的規(guī)章制度來制約員工的行為。此機制可以通過為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會而留住人才。新畢業(yè)大學(xué)生的就業(yè)觀是不正確的。所以作為人事經(jīng)理要在他們剛剛進入企業(yè)的時候與他們進行溝通，了解他們的想法和各發(fā)面的情況。然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施加以極力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變他們的想法以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。47、三個領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格問題：1.你認(rèn)為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？請按照所學(xué)的情景領(lǐng)導(dǎo)模型進行歸類。2.你認(rèn)為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可取？案例一答案提示：三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有米糠能夠縣的區(qū)別。張總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于指導(dǎo)型；王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于推銷型；李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于授權(quán)型。一般說來，每個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依其下屬的成熟度水平而定。依下屬水平的高低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，張總經(jīng)理的事必躬親，以致最后把自己拖垮是不可取的。相對而言，王總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息不全，還不能確定李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可取。48、公司規(guī)矩和朋友規(guī)矩問題：你對梅考客的為人處事有何看法？案例二答案提示：梅奧的“人際關(guān)系”理論認(rèn)為，企業(yè)管