人力資源管理師二級考試總結筆記

PAGE10NUMPAGES88 第二章招聘與配 第二節(jié)面試的組織與實 第三章培訓與開 第一節(jié)績效考評的方法與應 第二節(jié)績效考評指標和標準體系設 第四節(jié)360度考評方 第一節(jié)薪酬調(diào) 第二節(jié)工作崗位分 第三節(jié)企業(yè)工資制度設計與調(diào) 第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制 第五節(jié)企業(yè)補充保 第六章勞動關系管 第一節(jié)勞動者派遣管 第二節(jié)工資集體協(xié) 第三節(jié)勞動安全衛(wèi)生管 第四節(jié)企業(yè)勞動爭議處 狹義的組織理論或小組織理論，近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：（多選沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心三是按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè) 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇這種結構模式的最大優(yōu)點A、具有明確性B、高度穩(wěn)定性 組織結構調(diào)查（現(xiàn)狀分析第一步結構分化，第二步結構整合 廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源簡答在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人力資源成本人力資源政策調(diào)整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預測（+人力資源需求預測的步驟（4步） 一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都表二、預測階段(預測的程序,企業(yè)進行需求預測的步驟簡答)在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理：經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先[背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名]4．第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。其應用范圍有較大的局限性趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律★(九)定員定額分析法[5(5)

計劃定額工時總數(shù)1廢品率)2008出勤率作業(yè)率定額完成率[多選]失業(yè)人員、流動人員預測比較困難一、企業(yè)人員供給預測的步驟[現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答★每個人適合做和喜歡做的工作是不一樣的[5個相結合的原則]缺點是2、動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結果動態(tài)測評了解被測評者素質(zhì)的實際水平心理測驗一般是靜態(tài)的，而B、123量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。(四)當量量化[解決綜合問題]標準的形式多種多樣，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀2．所謂標度，即對標準的太小了，判斷過細，不好把握操作測評標準體系設計分為：橫向結構和縱向結構橫向結構是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，橫向縱向注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性等(1[靜態(tài)品質(zhì)指標]包括：2)(2)內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)揮標素質(zhì)測評內(nèi)容與測評目標具有相對性與轉(zhuǎn)換性測評目標的確定主要依據(jù)測評指標在這里并非完全同義于統(tǒng)計學中的“指標”，它是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式投射技術有廣義和狹義廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術六個層次在測評試題呈現(xiàn)“中間大、兩頭小” [最簡單有效的是心理測驗，應用形式是筆試收集必要的資料{測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用}人事測評方法通常采用四個指標：A、B、C、D、成本(二)實施階段{是整個測評過程的核心}報告測評指導語[主持人說明]測評指導語包括以下內(nèi)容：A、員工素質(zhì)測評的目的；B、強調(diào)測評與測驗考試的不同；C、填表前的準備工作和填表要求；D、舉例說對比操作缺點：增加了主觀成分引起測評結果誤差的原因[5個]B、暈輪效應[以點帶面]測評結果處理的常用分析方法[4個]計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質(zhì)測評曲線圖和結構測評曲線圖[勝任能二、企業(yè)員工測評實施案例{主要參考流程案例分析}范化面試，要求做到A、程序的結構化B、題目的結構化C、評分標準的結構化面試的實施過程一般包括5導入階段[有所準備的、比較熟悉的題目]核心階段[關于核心勝任力的事例]確認階段[對核心階段所獲得的信息進行確認] 綜合評價其次第三 D三、面試的實施技巧[了解]經(jīng)驗性問題情境性問題行為性問題行為描述面試的實質(zhì)：[3(三)行為描述面試的要素[4STAT一、基于選拔性素質(zhì)模型的結構化面試步驟{6步簡答}它的主要依據(jù)是選拔性素質(zhì)模型。其主要步驟要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)Ci<0)，sS結構化面試的開發(fā)包括（評價中心的主要作用是由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時間內(nèi)(約1 A、了解測評指標應具有針對性在無領導小組討論中，評分者的觀察要點通過評分討論會，評分者能夠?qū)γ總€應聘者形成一個更加清晰、完整的評價專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工2．它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略員工培訓規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）B、標準化★C、有效性有效性就是要求員工培訓規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出A、可靠性B、針對性 D、普遍性目標。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)目標。收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求目標。排定各項學勻內(nèi)容或議題的先后次序描述培訓目標進行綜合平衡·在培訓投資與人力資源規(guī)劃·在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目·在員工培訓需求與師資來源·在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃·在培訓項目與培訓完成期限教學目標(六)課程評價[方法有定性、定量重點放在定量可觀察到行為](一)企業(yè)培訓計劃[宏觀→微觀](二)課程系列計劃[以目標為向?qū)[5具備的素質(zhì)：D、 輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其[多選][之前4+4][之中][之后](3)可以檢查出培訓的費用效益非正式評估的優(yōu)點目的：AB建設性評估就是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的評估。是一種非正式的主觀的評估。是正式的和客觀的缺點：A、不能作為培訓項目改進的依據(jù)B、培訓效果評估的基本步驟：[6步簡答]評估者主要分為內(nèi)部評估者與外部外部評估者的數(shù)據(jù)：評價優(yōu)勢(四法的類型包括A、課C[有助于他們繼續(xù)努力學習和工作，也有利于激發(fā)其他員工參加該培訓項目學習的積極性和主衡量學員對具體培課程進行時、的行為改變是否因三個月或半年學員直接主管衡量培訓給公司的半年或一二年后員工以及公學員的單位主可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度培訓成本包括直接成本和間接成本如果員工學習行為發(fā)生變化，但技能、情感或?qū)W習成果沒有變化，培訓則沒有轉(zhuǎn)化如果有學習行為變化，但技能、情感或績效成果反而低于培訓前水平，培訓則出現(xiàn)了負面轉(zhuǎn)換這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷問卷的表達方式主要有問卷調(diào)查法與訪談法的區(qū)別第四章績效管理第一節(jié)第一類屬于特征性第二類屬于行為性效標。其側重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品日清日結法亦即OEC法(overalleverycontrolandclear)，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，結構式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者(優(yōu)點)能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。該法簡便易行，特別是(缺點)但本方法由于受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。1．進行工作研究，從宏觀到微觀。在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種圖解式評價量表法(graphicratingscalesmethod，GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評具有廣泛適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。（缺點）苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了的考評偏差。近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的工作成果，與上述三種組織不同，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面。績效考評標準應當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數(shù)量表示和計量績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要二、績效考評標準的種類使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段360組建360度考評者隊伍。考評者的來源有兩種：由被考評者自己選擇；由上級指定。2一般說來，從調(diào)查方式上看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查從調(diào)查的組織者 4．有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭總之，薪酬調(diào)查的信息要盡可能做到全面、深入和準確，不但要著重調(diào)查項目的全面性，還要關注調(diào)查數(shù)據(jù)資料的動態(tài)性，既要掌握當月、當季和當年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。 第二節(jié)工作崗位分類 職 由工作崗位性質(zhì)和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群職 是工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的集合 工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級總之，崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性其次，崗位分類作為一種人事制度，是國家公務員人事管理的基礎環(huán)節(jié)，事關重大，一般是由國家專門的組織機構負責制定，它的實施范圍只局限在本企業(yè)，分級標準只具有參考性，不具有強制性。分類標準不同。崗位分類以事為標準，事在人先，以事?lián)袢耍欢肺环诸悇t以人為標準，人在事先，以人擇事。適用范圍不同崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)單位最多也不宜超過三個層次。直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位