高級客戶管理師國家職業(yè)資格一級技能知識

第一章客戶服務(wù)策 第一節(jié)戰(zhàn)略分 一、客戶服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢無論制造還是渠道，供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)都不能期的效益，結(jié)果是趕跑了客戶 二、實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的方 三、實現(xiàn)差異化服務(wù)戰(zhàn)略的方 （一）如何建立差異化服務(wù)戰(zhàn) 四、服務(wù)市場定位的必要 五、服務(wù)市場定位的含 六、服務(wù)市場定位的步 七、服務(wù)市場定位的方 八、服務(wù)市場定位戰(zhàn) 九、服務(wù)市場定位的目 十、服務(wù)市場定位的具體方 第二節(jié)客戶服務(wù)體 服務(wù)體系的建立，主要從以上幾方面入手 二、建立客戶服務(wù)體系應(yīng)明確的問 三、客戶服務(wù)信息管理的職 四、客戶服務(wù)關(guān)系管理的職 五、客戶服務(wù)質(zhì)量管理的職 六、客戶投訴管理的職 七、服務(wù)流程包含的主要部 八、服務(wù)流程設(shè)計應(yīng)考慮的主要因 九、服務(wù)流程優(yōu)化的方 精品資料網(wǎng)（）十、服務(wù)流程優(yōu)化的程 第二章客戶服務(wù)提 第一節(jié)客戶服務(wù)危機(jī)管 一、什么是危機(jī)管 二、客戶服務(wù)中危機(jī)信息的識 三、企業(yè)需關(guān)注的危機(jī)預(yù)警問 四、危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的組建重 五、危機(jī)處理的策 六、危機(jī)處理的5S原 七、危機(jī)處理的三個階 八、重大投訴的識別關(guān)鍵 九、處理重大投訴的原 十、企業(yè)向消費(fèi)者道歉技 十一、群體性投訴應(yīng)注意的問 十二、客服團(tuán)隊沖突的常見類 十三、危機(jī)管理的媒體策 第二節(jié)客戶服務(wù)項目管 一、項目管理的概 二、項目管理的特 三、項目管理實施的過 四、掌握項目的基本要 五、正確處理項目管理與客戶的關(guān) 第三章客戶服務(wù)控 第一節(jié)客戶服務(wù)績效控 一、客戶服務(wù)績效管理的含 二、客戶服務(wù)績效管理的流 三、客戶服務(wù)績效管理實施的原 四、客戶服務(wù)績效管理實施中的存在問 五、客戶服務(wù)績效評估的含義與作 六、客戶服務(wù)績效評估的分 七、影響客戶服務(wù)績效評估系統(tǒng)的主要因 八、客戶服務(wù)績效評估的主要方 九、客戶服務(wù)績效評估方法運(yùn)用中應(yīng)注意的問 十、客戶服務(wù)績效評估的基 十一、客戶服務(wù)績效評估的反 第二節(jié)人力資源管理控 一、人力資源的管理規(guī)劃程 二、客戶服務(wù)管理人才的激勵機(jī) 三、客戶服務(wù)人才激勵的作 四、激勵的原 五、激勵的常見方 六、獲得理想激勵效果需了解下屬的心理需 七、人力資源管理的內(nèi) 八、團(tuán)隊組織建設(shè)的原 第四章客戶服務(wù)改 第一節(jié)客戶服務(wù)創(chuàng) 一、客戶服務(wù)的管理理 二、客戶服務(wù)管理體系的變 三、客戶服務(wù)管理的精 四、提供高的客戶讓渡價 五、客戶服務(wù)的分 六、核心客戶的管 七、大客戶的服務(wù)管 八、提高大客戶忠誠的策 九、預(yù)防客戶流失的管 十、客戶關(guān)系的建 十一、客戶的維 十二、客戶的挽 十三、CRM的概 十四、CRM的價 十五、CRM的分 十六、CRM的內(nèi) 十七、CRM的實 第二節(jié)客戶服務(wù)持 一、客戶服務(wù)流程的優(yōu) 二、客戶服務(wù)資源的整 三、客戶服務(wù)品牌的建 四、呼叫中心的建 五、呼叫中心的管 六、客戶關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的管 七、對客戶的信用管 八、E時代的網(wǎng)絡(luò)客戶服 第一章客戶服務(wù)策劃第一節(jié)戰(zhàn)略分析“服務(wù)”的戰(zhàn)略性價值在于提高客戶的忠誠度，包括：(1)新的市場優(yōu)勢；(3)（一）VMI系統(tǒng)。這一服務(wù)不僅提高了企業(yè)的競爭地位，更重要的是加強(qiáng)了與客CEO-to-CEO關(guān)系自然就形成了。CEO們會要求CEO不考慮產(chǎn)品經(jīng)理的反對意見。這不失為一種明智之舉。CEO所建立的新的戰(zhàn)略合作關(guān)系會為醫(yī)院創(chuàng)造新的價值，加VMI服務(wù)為醫(yī)院和醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)雙方都帶來了重大的成本節(jié)約。6次，而其中又包括幾次都是不賺錢的銷售。第（二）VMI，使一個企業(yè)能夠有效地把競爭對手擋在它的客戶大門之外。該醫(yī)院企VMI服務(wù)后，利用配送服務(wù)支持醫(yī)院的分布式且，除此之外，VMI系統(tǒng)還幫助增加了銷售。技術(shù)選擇”量數(shù)量、價格、供求等相關(guān)因素之間的關(guān)系，以利潤為取向；第三層次以企業(yè)（一）（二）（三）12345（三）1234、差異化服務(wù)戰(zhàn)略活動必須“中央”56IT系統(tǒng)等技術(shù)手段實現(xiàn)服務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)——（一）70年代由美國營銷學(xué)家艾·里斯和杰克特勞特提出的，（二）（三）123（一）（二）123（一）1、服務(wù)成本高、服務(wù)質(zhì)量高、產(chǎn)品價格高（溢價高2、3、4、（二）12345（三）1VIP俱樂部是中國移動通信VIP客戶提供差異化服務(wù)的平伸服務(wù)”3A服務(wù)，而為普通的神州行用戶提供的也多是話費(fèi)優(yōu)惠的基（一）（二）12345（一）125種力量決定整個市場或其中任何一個細(xì)分市場的長期的3某些細(xì)分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，甚至分（二）（三）第二節(jié)客戶服務(wù)體系樹立“以客戶為中心”（一）CTI技術(shù),它充分融合了通信網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的多項功能，并可與企業(yè)的其它信息化系統(tǒng)連為一體,形成一個完整的（二）（三）（一）（二）（三）客戶和企業(yè)是命運(yùn)共同體客戶至上等，這些認(rèn)識和觀念都不錯，但是，作為企業(yè)和客戶來講，更應(yīng)該清晰的認(rèn)識企業(yè)和客戶的關(guān)系到底是什么？應(yīng)該認(rèn)識企業(yè)和客戶之間的關(guān)系是作用和反作用的關(guān)系。（四）服務(wù)是在產(chǎn)品的售前、售中、售后都應(yīng)該存在的行為，服務(wù)不是只在售選對產(chǎn)品升級換代的戰(zhàn)略。售前注重技術(shù)交流（信息咨詢服務(wù)為主要內(nèi)容和形式，售中注重技術(shù)交底（客戶使用人員的崗位養(yǎng)成和認(rèn)證、上崗培訓(xùn)，售后注重技術(shù)交代（維護(hù)、維修跟蹤服務(wù)、升級換代指導(dǎo)）。（一）（二）134（三）123456789（一）（二）4（三）123456（一）（二）13（三）12345（四）24（一）（二）124（三）1234、5（一）ISO9000的定義：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相“流程”；4（二）“（三）1234567（一）123456（二）（一）（二）（一）（二）第二章客戶服務(wù)提供第一節(jié)客戶服務(wù)危機(jī)管理1235（一）（二）（三）（四）1231234567六、危機(jī)處理的5S234512（一）根據(jù)現(xiàn)行的法律規(guī)定，企業(yè)在以下情況下須承擔(dān)“賠禮道歉”123456（二）1234（一）（二）（三）（四）（五）（六）4種類型。1濫用“人人平等”234512311234第二節(jié)客戶服務(wù)項目管理1PaulGrace3456（一）4、項目管理的發(fā)展階段：2070年代末到現(xiàn)在。主要特點是項目管理（二）12123451、項目（界定）23451234第三章客戶服務(wù)控制第一節(jié)客戶服務(wù)績效控制3個特點：1客戶服務(wù)績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。但在理論闡述年終實施了考核，就是做了績效管理了。23（一）（二）SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，S代表具體的（Specific）,指績效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable）,（Attainable；R現(xiàn)實性的（Realisitic）指績效指標(biāo)是實在、可衡量和觀察的；T代表時限（Time-bound）,SMART原則構(gòu)建企業(yè)（三）績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關(guān)培訓(xùn)，職業(yè)道德的培訓(xùn)是指通過利害關(guān)系的學(xué)習(xí)和認(rèn)知來塑造評估者負(fù)責(zé)的工作態(tài)度（四）（五）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，（六）企業(yè)需要通過績效評估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關(guān)系來講，二者是相輔相成，互為促進(jìn)和發(fā)展的兩方面。123451員工個體目標(biāo)的實現(xiàn)推動部門目標(biāo)的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的2績效管理的表象是對員工和企業(yè)過去一段時間內(nèi)的工作行為和工作效果進(jìn)3、重視績效結(jié)果,45及到企業(yè)的各個部門，面對如此，作為實施績效管理的關(guān)鍵部門--覺得工作壓力大，工作滿意度低,甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響?？蛻舴?wù)績效評估是指客戶服務(wù)組織定期對個人或組織的工作行為和業(yè)績記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工的測量過程。（一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）（一）（二）（三）（四）（五）（一）績效評估的比較法中包括的技術(shù)主要是要求評估者拿一個人的績效去與其么，績效評估的比較法無疑一種有效的工具。123（二）績效管理的行為法是一種試圖對員工為有效完成工作所必須表現(xiàn)出來的行出評價。1負(fù)責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和2行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評級分的考評辦法。3理論”。建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)遵循以下幾項原則：（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則。（2）注重工作質(zhì)量原則。（3）可操作性原則。（4）（5）指標(biāo)穩(wěn)定原則。（6）45（一）評估方法，結(jié)果導(dǎo)致評估失靈?！捌胶庥浄挚ā?、360度績效考核等績效評估方法（二）（三）（四）（五）獎懲或改進(jìn)監(jiān)督？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠（一）1使用談與勸這種形式的評估面談要求上司具備勸服員工改變某一工作方式的能力。2在面談第一部分，使用談與聽的面談形式要求上司具備與員工溝通其工作3（二）1234那些與經(jīng)理人員有較好關(guān)系的員工與那些與經(jīng)理關(guān)系一般或較差的員工相比，可能會將經(jīng)理人員的批評處理得更好。567經(jīng)理詢問員工“我能幫你什么嗎？”8由于評估面談的一個主要目的是為發(fā)展制定計劃，因此，經(jīng)理應(yīng)使員工將912345第二節(jié)人力資源管理控制（一）（二）要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能（四）80％—90％。即同一個人經(jīng)過充分激勵后發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3—4倍。這說明，在激勵與不激勵的情況下，員工能力的發(fā)揮有很大差別的。（一）5（二）激勵原則運(yùn)用中應(yīng)注意的問題激勵頻率是指在一定時間進(jìn)行激勵的次數(shù),它一般以一個工作學(xué)習(xí)周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系,在某些特殊條件下,,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵頻率,才能有效發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜,任務(wù)比較繁重,激勵頻率應(yīng)相應(yīng)提高,反之,則相反。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見效的工作,激勵頻率應(yīng)當(dāng)高,反之,在具體的人力資源管理中,應(yīng)具體情況具體分析,采取恰當(dāng)?shù)募铑l率。激勵程度是激勵機(jī)制的重要因素之一,如果設(shè)定的激勵程度偏高,有會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感,感到輕而易舉,也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分,激勵程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵的作用就不能得到充分的發(fā)揮。不同的需要通常是同時并存的,但在不同的時期,各種需要的刺激作用是不同的,情感是人們對客觀事物的態(tài)度的一種反映,它具有兩極性,即積極的情感可以提高人的活動能力,消極的情感削弱人的活動能力。在工作中,具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進(jìn)取心,有著較高的工作效率;而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此,人力資源管理工作的一項重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣,人力資源管理者也可以運(yùn)用情感激勵的方式來培養(yǎng)帶動被管理者的積極情感,消除、抑制消極情感。在進(jìn)行情感激勵時,管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通,,從而對癥下藥,也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。無論采取何種方式,管理者本人要具備良好的積極情感,還要使自己處于一種情感移入狀態(tài),與被管理者達(dá)成情感共融。經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)12；20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘3420%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職20條違規(guī)條件1812-17條的，可有可無。一只團(tuán)隊需要在功能及團(tuán)隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團(tuán)隊的效能取決于團(tuán)隊成員內(nèi)的各種相關(guān)力量,以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度。有一些團(tuán)隊成員比另一些更適合某些團(tuán)隊角色,這取決于他們的個性和智力?！?/p>

第四章客戶服務(wù)改進(jìn)第一節(jié)客戶服務(wù)創(chuàng)新務(wù)系統(tǒng)還存在著安全的風(fēng)險。據(jù)悉，在軟件開發(fā)中，60%的項目是不成功的，其CRM、CSM等系統(tǒng)才能真正的適合企業(yè)需要，爭的一個重點。因此，擺在企業(yè)面前的一個客觀事實是：重視、保持現(xiàn)有顧“精髓3Com通過“”三統(tǒng)一”3Com公司在2006IT服務(wù)年會”“2006IT服務(wù)創(chuàng)新品牌”和2006IT服務(wù)產(chǎn)品類服務(wù)滿意金獎”IT們需要服務(wù)，但是到底需要怎樣的服務(wù)，有時并不十分明確。華為服務(wù)以“高質(zhì)（Highqulity）”“（Highavilibilty）”（Highcustomersatistation）”高品質(zhì)的服務(wù)鍛造了企業(yè)的核心競爭力，是客戶服務(wù)管理的“精髓”2個措施提高客戶的讓渡價值:1零距離服務(wù)”促進(jìn)了企業(yè)資本運(yùn)作的良性循環(huán)；其三，此卡有電話卡的使用功能，無形中開2大師彼得·德魯克提出并倡導(dǎo)后，即成為世界經(jīng)濟(jì)管理的一個熱點。其目的就是工作，把客戶關(guān)系管理引入深層次。同時，要致力推進(jìn)“情感營銷”和“情感服務(wù)”。通過個性化、情感化和便利性的服務(wù)，不斷提升客戶的價值，與客戶建立起融洽和諧、相互忠誠、牢固而長久的主客戶關(guān)系。M一標(biāo)準(zhǔn)對待所有客戶，不應(yīng)該存在客戶2/8原則，20%的客戶創(chuàng)造80%戶按價值分成不同的等級。只有對客戶精力、財力放到高價值客戶身上，提高ABC:將客戶依年度銷售額的大小ABC分類的分割點為：A類客戶的年銷售額總額占企業(yè)銷售總額的65%；B20%；C類客戶的年銷售額總15%。ABC類客戶逐核心客戶對企業(yè)的生存與發(fā)展非20/80照這類方式確認(rèn)的核心客戶在某種情15-20，20-30，30-45，45以上幾類客戶群，核心客戶群如果按照消費(fèi)能力可能20-305-14之間。30歲左右人員，可是這些人兒童是核心客戶，但是兒童缺乏自主意識，如何吸引兒童就變成了麥當(dāng)勞核總之，20/80原則不一定能夠確定核心客戶，更多的核心客戶是隨著產(chǎn)品的不4點：24小時服務(wù)”，“話費(fèi)誤差雙倍返還”，“VIP俱樂部”以及“基于及時接通，24小時服務(wù)與每個大客戶的一對一對接沒有做到無縫隙。積分回饋VIP大客戶。要進(jìn)一步將大客戶管理落到實處，需要JillGriffin認(rèn)為，企業(yè)建立客戶忠誠的過程往往會經(jīng)過以下七個階1234567123②45在大客戶市場，合作與雙贏是各企業(yè)越來越普遍采用的做法。如“專網(wǎng)”用戶牢牢“穩(wěn)住”。110,000活躍客戶樣本為基數(shù)。鉆石卡客戶是那些平均月消費(fèi)在1000元以是月消費(fèi)在300500元的客20%右，而普通客戶大約占了樣本總數(shù)47%左右，我們假定在一段時期內(nèi)發(fā)展的新20%左右。在這里，我們暫時不討論新客戶的遷移問題。10%左右。在一些行業(yè)中，服務(wù)和交易成本所占比重較高，普215個鉆石卡客戶，即僅相當(dāng)0.15%左右），將會帶來利13.1%的增長?！?%（在本例中相50個金卡客戶，即相當(dāng)于總體12.3%的增長。1%左右），9.7%的增長。2.35%），4.5%左右的增長。1%），0.8%左右的增長。3②②②②②②3②②②② 12346（一）到個性化顧客參與階段。10年前，M100500億美元時，M營銷經(jīng)理羅杰斯談到自己的成功之處時說：“大多數(shù)公司營銷經(jīng)理M為滿足回頭客，赴湯蹈火在所不辭。”“世界上最偉大的推銷員”的喬·15年中1300161300輛，他所創(chuàng)造65%181筆成交；1個不滿意的客25個人的購買意向。（二）1Internet等各種便捷渠道可以獲得更多更詳細(xì)的產(chǎn)品為客戶提供個性化服務(wù)，使客戶在購買過程中獲得良好的心理體驗。2②對休眠客戶的服務(wù)。營銷人員對休眠客戶的服務(wù)關(guān)鍵詞應(yīng)該是“激活”。這（三）（一）“耐心”200300（二）97％的利潤，54％的客戶是不盈利的，其余的客戶只有少許盈利。十三、CRMCRMCustomerRelationshipManagement的簡寫，一般稱作客戶關(guān)系管理。CRM是現(xiàn)代信息技術(shù)、經(jīng)營理念和管理思想的結(jié)合體，它以信息技術(shù)為從定義上看，CRM強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)CRM不僅僅是能滿足客戶所當(dāng)然，CRMCRM系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他CRM2001年開始有所下滑,2002年繼術(shù)是CRM的一個重要因素，我們也不能光抱怨CRM沒有實現(xiàn)潛在的利益。CRM提供商，包括應(yīng)用程序提供商和外部服務(wù)提供商（ESPs）至少要對此付一CRMCRM有效性的需CRM是一個全面的商業(yè)戰(zhàn)略，需要深刻理解商業(yè)規(guī)則并對其承擔(dān)一定義務(wù)，這MMM牽涉到外包、員工的聘用和靈活的適應(yīng)現(xiàn)實多變的市場的等問題。即企業(yè)將意M是一項管理重于技術(shù)的活動。十四、CRM（一)CRM12CRM建立了客戶與企業(yè)打交道的統(tǒng)一平臺，客戶與企業(yè)一點接觸就可以完成多項業(yè)務(wù)，因此辦事效率大大提高。另一方面，F(xiàn)rontOffice自動化程度3投入就低得多。有穩(wěn)定的客戶群就可以大大減少爭取新客戶的費(fèi)用。CRM的運(yùn)4CRM可以實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)流程的自動化，使沒有銷售天賦的人也能在銷售中（二）CRM12呼叫中心、Internet、E-mailCRM34十五、CRMCRMCRM中的商CRMCRM的時候就比較清楚十六、CRM支持管理（Service&Support）三部分組成。CRM的核心內(nèi)容主要是通過不斷的改善與管理企業(yè)銷售、營銷、客戶服務(wù)CRM將先進(jìn)的思想與最佳的實踐具體化，CRM的三大功能支柱。這些是客戶與企12銷售力量自動化(SFA)CRM中成長最快的部分。銷售人員與潛在客戶的互3營銷自動化包括商機(jī)產(chǎn)生(LeadGeneration)和研討會)ROI分析至關(guān)重要。除此之外，CRM1GartnerGroup公司把采用集成方法的銷售、營銷和客戶服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)成為技術(shù)激活關(guān)系管理(TechnologyEnabled2CRMCRM解十七、CRMCRMCRM實CRMCRMCRM的認(rèn)識也只是CRM實施失敗的一個很重要的因素。（一）CRM換句話說就是我們首先要明白我們要做什么。簡單舉例來說吧，公司實施M是做部門級的應(yīng)用還是做企業(yè)級的整體解決方案。是做運(yùn)營支撐平臺還是如說通過實施整個的項目，在什么樣的時間內(nèi)將庫存降低到多少;銷售費(fèi)用降低到什么樣的水平;公司的利潤增加到什么樣的水平等等。這些指標(biāo)應(yīng)該而且必須SMARTM2那么這第二步就是去做主體結(jié)構(gòu)設(shè)計。CRM實施更多的是一個咨詢的過程。國CRMCRMCRMCRM增加了一線員工的工作負(fù)CRM實施CRM所能帶來的商業(yè)效益CRM系統(tǒng)給他們帶來的方便，這樣他們就明白怎樣利用這些工具直CRM實施成功的一個關(guān)鍵。3CRMCRM經(jīng)過這幾年的發(fā)展，其軟件功能已經(jīng)有了很大的發(fā)展。到目前已經(jīng)形CRMCRM中的商業(yè)智能和決4CRM實施之后，還要建立一套實施結(jié)果的衡量和評估標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有這CRM項目的進(jìn)展和真實效益。而且CRM3個月建立這樣CRM也許不是一個合適的選擇。而據(jù)調(diào)查，CRM的潛在投資回報率可能高達(dá)CRM的企CRM是失敗的。但如果從更（二）CRMCRM系統(tǒng)，存在著很多難點，而所有難點中最難的是這些問題基本上CRM項目，要涉及到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考量、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、系CRM的方法論，而這種方法論卻正是目前企業(yè)最缺少的。首先、按照我們以前的經(jīng)驗，沒有辦法得出方法論，CRM系統(tǒng)設(shè)計的范圍ROI？；再CRMCRM項目產(chǎn)生懷疑。CRM的企業(yè)，碰到的另一個難點是社會上支持項目成功的資CRM系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人少之又少，又IT公司、大型外企和軟件公司之中，也就是說，目前很難聘請CRM，但如果您與他們交流起來