高潛人才HIPO評(píng)估與發(fā)展寶典

高潛人才HIPO引 篇章 高潛人才，悠悠我 解讀高潛人才兩大誤 高潛人才的識(shí)別要 高潛人才的測(cè)量維 高潛人才測(cè)評(píng)工 篇章 放眼未來，高潛人才計(jì) 高潛力人才計(jì)劃不應(yīng)是什么 高潛人才發(fā)展計(jì)劃如何實(shí) 高潛人才留用計(jì)劃如何實(shí) 案例-喜利得高潛人才計(jì) 案例-如何制定高潛人才計(jì) 古有曹孟德求賢若渴，唯才是舉而作《短歌行》。而今VUCA時(shí)代多變無常、不確定、復(fù)雜、模糊，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)快而準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)高潛力人才，重視高潛力人才的識(shí)別與儲(chǔ)備，從而為人才庫儲(chǔ)備足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么何謂高潛人才？不同企業(yè)對(duì)高潛人才有著不同的定義。我們認(rèn)為高潛人才是對(duì)人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的人群，他們對(duì)組織戰(zhàn)略的落地、業(yè)務(wù)的發(fā)展、梯隊(duì)的優(yōu)化與建設(shè)至關(guān)重要。高潛人才，常常意味著在工作場(chǎng)所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。同時(shí)由于他們所富有的高潛力，所以他們?cè)诠镜穆殬I(yè)生涯成長(zhǎng)總是快于其他普通同事。根據(jù)CEB的報(bào)告：高潛力（Hio）員工是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，可貢獻(xiàn)的價(jià)值是非高部人才儲(chǔ)備質(zhì)量的重要因素。尋找和吸引高潛力人才是一個(gè)永恒的話題，無論是招聘、發(fā)展或是晉升時(shí)，企業(yè)都應(yīng)該在那些有潛力的人才身上進(jìn)行投資。人才的領(lǐng)導(dǎo)潛力與人格特質(zhì)息息相關(guān)，很難通過培訓(xùn)或其他發(fā)展方式來改善。對(duì)高潛人才來說，知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的獲取并不困難，所以可以更快地利用實(shí)踐或培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來培養(yǎng)這些特定的能力。82%的企業(yè)缺少明在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)越來越重視高潛力人才的識(shí)別與儲(chǔ)備，從而為人才庫儲(chǔ)備足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才。然而，根據(jù)DDI的一項(xiàng)調(diào)82%的企業(yè)缺少明雖然許多公司已經(jīng)開始使用各類評(píng)鑒工具，但對(duì)于這些工具缺乏合理的搭配與使用。這就使得后續(xù)的評(píng)鑒報(bào)告無法精準(zhǔn)呈現(xiàn)受評(píng)者的狀況，企業(yè)也無法制定合理與高效的后期人才培養(yǎng)計(jì)劃，從而導(dǎo)致測(cè)評(píng)工具與人才培養(yǎng)的脫節(jié)?！狧R——HR如果您認(rèn)同人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，那么您一定要知道高潛人才（HiPo）對(duì)企業(yè)而言則是更有價(jià)值的資產(chǎn)。研究表明：高潛員工可貢獻(xiàn)的價(jià)值是非高潛員工在這樣的事實(shí)面前，許多企業(yè)仍錯(cuò)誤的認(rèn)為高績(jī)效員工就是高潛力員工。CEB的數(shù)據(jù)顯示其實(shí)只有15%的高績(jī)效員工是高潛員工。在歐洲，每家公司的高潛員工比例可能連3%都不到，但是在中國(guó)有一些企業(yè)高潛員工占全員比超出13%，甚至達(dá)到30%。造成這種錯(cuò)誤想法的部分原因是當(dāng)經(jīng)理提名高潛人才項(xiàng)目候選人時(shí)，并未依據(jù)一套可靠的甄選流程。因此提名人選往往出于主觀因素而缺乏科學(xué)依據(jù)。而如今HR已經(jīng)可以運(yùn)用各種工具和信息來徹底改變高潛人才的甄選流程，從而確保該項(xiàng)目的資源得到整體善用，同時(shí)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且打造企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者的人才輸送線。做很多公司由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，需要大量的招聘基層員工或主高潛力的員工以后在企業(yè)中一定大有可為嗎？績(jī)效和潛力的區(qū)別在于績(jī)效看的是過去，而潛力看的是將來，這是兩種不同的思維導(dǎo)向。從Hewitt的數(shù)據(jù)中可以看出，90%以上的高潛員工具備高績(jī)效，即部分高潛員工的績(jī)效不達(dá)標(biāo)，有46%的高潛員工在實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的時(shí)候是失敗的。同時(shí)根據(jù)CEB的報(bào)告，55%的高潛人才在5年內(nèi)陸續(xù)掉出高潛人才行列，46%的領(lǐng)導(dǎo)者未能在新的崗位上取得預(yù)期成功，僅有17的人選自項(xiàng)目 初始就是合適的項(xiàng)由此可見，高潛員工面臨的挑戰(zhàn)比一般員工更多，其在方方面面失敗的可能性也很大。高潛力不能與高績(jī)效劃等號(hào)。如果高潛員工的能力和水平與所處的位置相矛盾，那么很大程度上，他們將迷失或自驅(qū)力立足于個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，使員工不斷追求自我完善，發(fā)揮自我潛能。擁有自驅(qū)力的人，對(duì)工作有一種非做不可的使命感，并愿意為之奉獻(xiàn)一切。美國(guó)著名的組織行為學(xué)家和管理思想大師戴維·麥克利蘭教授認(rèn)為個(gè)體在工作中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需求：

成就動(dòng)機(jī)：爭(zhēng)取成功，希望做得最好。這種需求使員工強(qiáng)烈地渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們享受成功之后的個(gè)人成就感。親和動(dòng)機(jī)：尋求被他人喜愛和接納的需求。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，保持員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作的高度忠誠。這三種動(dòng)機(jī)會(huì)促使員工自信，追求卓越，能讓人充分發(fā)揮潛力和能量，并處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程中；它們也能使員工經(jīng)常向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，同時(shí)歡迎來自現(xiàn)實(shí)和他人的挑戰(zhàn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作中的問題，歡迎挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作或任務(wù)；此外，它們也能讓員工追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)，看重培訓(xùn)機(jī)會(huì)的或者投資對(duì)自我的提升。推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的真正動(dòng)力來自員工的自驅(qū)力。CEBCEB的研究報(bào)告顯示，高潛人才候選人的存在三種風(fēng)險(xiǎn)，即候選人無法晉升至高級(jí)崗位的風(fēng)險(xiǎn)；選人能力素質(zhì)無法勝任更高職位的風(fēng)險(xiǎn)；因員工離職或投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而削弱后備力量的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，高潛人才在持續(xù)保持高績(jī)效的同時(shí)，需要具備以下三種特質(zhì)，同時(shí)，當(dāng)他們晉升至更高職級(jí)3.企業(yè)需要精準(zhǔn)識(shí)別和選拔高潛力員工，將有限的資源集中在正確的人選上。對(duì)于企業(yè)而言，大多選用人才測(cè)評(píng)中心和人才盤點(diǎn)的形式對(duì)高潛力人才的選拔。高潛力員工的識(shí)別和甄選是整個(gè)高潛力人才計(jì)劃的基礎(chǔ)，直接影響后續(xù)的任用調(diào)配和培養(yǎng)計(jì)劃，也決定整《人才管理泰斗Robert《人才管理泰斗RobertHogan該視頻中，人才管理泰斗RobertHogan博士深入剖析高潛力人才，詳細(xì)介紹了Dr.RobertHogan人才管理泰斗obertHogan博士，現(xiàn)任HoganAssessmentystems總裁。他生于1937年，是美國(guó)著名心理學(xué)家，以人格測(cè)試方面的創(chuàng)新而聞名；RobertHogan博士被譽(yù)為人格測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織效能方面的權(quán)威。obern博士畢業(yè)于美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校獲哲學(xué)博士學(xué)位。他曾在麥克法林大學(xué)任教長(zhǎng)達(dá)17年之久，歷年來榮獲多項(xiàng)科研及教學(xué)成果。obertHogan博士自20世紀(jì)六十年代以來，一直活躍在心理學(xué)領(lǐng)域。他表示會(huì)用畢生的事業(yè)來捍衛(wèi)這個(gè)一直遭受學(xué)術(shù)抨擊的人格測(cè)試?yán)碚?。同時(shí)，RobertHogan博士是首位提出將人格和組織效能聯(lián)合的心理學(xué)家。如今，依然是人格測(cè)試與領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的權(quán)威。obertHogan于1987年與他的妻子JoyceHogan合作成立了HoganAssessments，直至今天仍在為眾多企業(yè)和組織提供針對(duì)人格的測(cè)評(píng)服務(wù)，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力方面的測(cè)評(píng)，obertHogan博士認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的人格對(duì)整個(gè)組織的影響重大，可以說決定了組織的命運(yùn)與前途。他們不僅是高績(jī)效的達(dá)成Driveto者。他們往往追求更加卓越的目標(biāo)，并希望取得更達(dá)成目標(biāo)：能夠在現(xiàn)有崗位持續(xù)達(dá)成目他們能夠迅速捕捉到新的想法，并將這些想法落實(shí)為具體行動(dòng)，以此為他們組織好奇：關(guān)注組織的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、文化敢于決策：能夠在自己的領(lǐng)域內(nèi)果斷做出創(chuàng)業(yè)心態(tài)：將自己視為公司的一部分，并他們充滿活力并且展示人Enterprising際的敏感，他們能夠很好調(diào)整自己與上級(jí)、同事的快速應(yīng)變：能夠在快節(jié)奏的環(huán)境中展開工作，并對(duì)周邊環(huán)境的變化保持高度的接納領(lǐng)導(dǎo)意愿：展示出強(qiáng)烈的承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的他們?cè)敢獠粩嗵魬?zhàn)自己職Dynamic業(yè)的舒適區(qū)，并探尋能夠帶來實(shí)效的新的路徑和方團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：即便沒有被賦予正式的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，也能夠在任務(wù)中展示出帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成光輝合益集團(tuán)（KornFerryHayGroup）123（確，都表明該員工不具備同理心4基礎(chǔ)性指標(biāo)：績(jī)效與行為（能力

階段1：基礎(chǔ)指 階段2：潛力指 階段3：匹配指海問聯(lián)合人才測(cè)量3PPotential和ASSESS性格關(guān)聯(lián)的未來崗位（HoganProficiency（針對(duì)未來工作崗位評(píng)估這種潛在的素質(zhì)更為適宜。數(shù)據(jù)顯示，30%的企業(yè)高潛力人

人才測(cè)評(píng)是以科學(xué)的測(cè)量、評(píng)價(jià)工具為手段的特定的信息收集活動(dòng)，具有準(zhǔn)確、全面和方便（Assessment）故意為面試官留下正面的印象。這些因素都大大影響測(cè)評(píng)結(jié)果的精準(zhǔn)度。因此，面試官需要接受培訓(xùn)，以進(jìn)行效率高、效果好、增強(qiáng)自信的訪談。此外，由于有些能力概念太過抽象，無法進(jìn)行操作與評(píng)估，很多時(shí)候只能憑感覺判斷。對(duì)此，業(yè)內(nèi)普遍的方法是用行為定義能力。例如，領(lǐng)導(dǎo)力就是有效展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為，衡量領(lǐng)導(dǎo)能力就是衡量其行為。在此基礎(chǔ)上，行為面試法應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)DDI的研究，所謂行為面試法，即是通過面談來評(píng)鑒對(duì)方行為的過程，通過搜集過去工作經(jīng)歷中與未來的崗位職責(zé)有關(guān)的具體事例。例如，詢問候選人是否在工作中遇到過非常棘手的問題？如何進(jìn)行解決？通過分析候選人的答案對(duì)其能力和未來績(jī)效進(jìn)行判斷?；驹瓌t：人就其目標(biāo)職務(wù)或職務(wù)層次所需要的行為，描述自己運(yùn)用這些行為的場(chǎng)合。例如，面試官要考察候選人輔導(dǎo)方面的行

360360度評(píng)估反饋，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個(gè)角度來評(píng)估人員的方法。通過提供同事、主管、下屬和客戶對(duì)其優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求的觀點(diǎn)，考察結(jié)果向候選人表明了在工作環(huán)境中他人對(duì)其的看法。常用紙筆和網(wǎng)絡(luò)方式的問卷調(diào)查來搜 集這些看法，調(diào)查結(jié)果以匿名方式提 360測(cè)評(píng)工具，透過他人的視角來從而揭 企業(yè)所廣泛采用，但是在應(yīng)用的過程必須考慮誰來填表。在大多數(shù)企業(yè)中，由候選人選擇“其他人”。在實(shí)際操作中，有些候選人會(huì)故意選擇自己的朋友或者那些與自己關(guān)系不錯(cuò)的人，從而避免評(píng)估中可能出現(xiàn)的負(fù)面評(píng)估者的評(píng)價(jià)可能出現(xiàn)偏差。評(píng)估者自身的能力和素養(yǎng)會(huì)影響評(píng)估反饋的結(jié)果。此外，有些評(píng)估者本身可能對(duì)有些能力所使用的評(píng)價(jià)量表并不理解，結(jié)果造成評(píng)估結(jié)果的主觀性較強(qiáng)。因此，九宮格作為一個(gè)人才考評(píng)體系，成為美國(guó)通用電氣公司（GeneralElectricCompany，以下存在CEOGE的九宮格主要從業(yè)績(jī)和價(jià)值觀兩個(gè)維度對(duì)人才進(jìn)行考評(píng)，每個(gè)格子都反映了被考評(píng)人在業(yè)績(jī)和價(jià)值觀中的表現(xiàn)處在哪一位置。在GE，九宮格就應(yīng)用于著名的SessionC會(huì)議中。在此階段，公在SessionC的會(huì)議上，公司的首席執(zhí)行官和人力資源副總裁會(huì)見每個(gè)業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問題。在長(zhǎng)達(dá)12—14個(gè)小時(shí)的會(huì)議中，與會(huì)者對(duì)業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)做出評(píng)估，并制定相應(yīng)的高潛力人才培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。通過這一機(jī)制，高潛力人才成為GE人才發(fā)展和組織發(fā)展重要的后備力量。在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，也會(huì)從績(jī)效和潛力兩個(gè)維度來設(shè)計(jì)九宮格，九個(gè)格子包括：朽木、阻礙、占位者、工蟻、過渡者、潛力者、貢獻(xiàn)者、才華初露者、明星。其中，位于格子最右上方部分的幾類員工為重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。在企業(yè)的人才培養(yǎng)中，大多根據(jù)績(jī)效-潛能矩陣九宮圖（如下圖）來進(jìn)行培訓(xùn)資源的配置。在企業(yè)中，既具有高績(jī)效又具備高潛力的人才所占比例非常小，大多數(shù)人才可能現(xiàn)有績(jī)效不是很優(yōu)秀，但是未來具備很強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿ΑＳ行У臏y(cè)評(píng)工具可以精準(zhǔn)找到擁有合適能力素質(zhì)的員工，成為組織人才庫的后備力量，持續(xù)為組織創(chuàng)造價(jià)值。但是，需要注意的是，潛力評(píng)估是識(shí)別高潛力人才的核心，但是卻不是唯一的參考，組織在進(jìn)行高潛力人才的識(shí)別與甄選時(shí)，還需要從經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效等不同的維度進(jìn)行篩選，才能提升識(shí)別的精準(zhǔn)度?，F(xiàn)實(shí)中高潛人才項(xiàng)目的投資往往被嚴(yán)重浪費(fèi)，更糟糕的是將對(duì)于企業(yè)而言最具價(jià)值的核心人才拱手讓予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。高潛人才項(xiàng)目發(fā)生問題造成的影響不僅僅作用于HR或項(xiàng)目?jī)?nèi)員工，甚至往往會(huì)迅速蔓延至整個(gè)企業(yè)。以下為CEB報(bào)告中指出的HR和業(yè)務(wù)線經(jīng)常會(huì)討論到的一些問題，往往發(fā)生在高潛人才項(xiàng)目實(shí)施效果未達(dá)預(yù)期的企業(yè)：直線業(yè)務(wù)部門和HRHR得整個(gè)計(jì)劃要么空洞無意，要光輝合益集團(tuán)（KornFerryHayGroup）的報(bào)告指出，潛質(zhì)就是某人目前的能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，同時(shí)考慮到個(gè)人潛在的成長(zhǎng)因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。這就意味著企業(yè)在衡量潛質(zhì)方面需要明確目標(biāo)員工目前的能力狀況以及未來崗位角色的職責(zé)要求。無論是何種類型的人才測(cè)評(píng)這一程序似乎給出了整個(gè)高潛力人才識(shí)別的流程，人才評(píng)鑒也確實(shí)是高潛力人才識(shí)別的重要途徑與方法，但是高潛力人才項(xiàng)目最終的目的是識(shí)別出高潛力人才，并且發(fā)展保留高力人才，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是多數(shù)企業(yè)的做法是通過一系列的評(píng)鑒方法甄別出高潛力人才之后并未充分的去承接后續(xù)發(fā)展計(jì)劃。依舊導(dǎo)致高人才管理泰斗obertHogan曾指出，什么能夠定義一個(gè)高潛力人才？或許這就是為什么高潛力人才如此重要的原因所在。其答案顯而易見，即不同員工個(gè)體的生產(chǎn)力是各不相同且分布不均的。眾所周知一個(gè)企業(yè)中20%的員工生產(chǎn)力相當(dāng)于80%的員工所創(chuàng)造的價(jià)值；同時(shí)，20%的人做了80%的人的工作，20%的人造成企業(yè)內(nèi)80%未來的關(guān)鍵，同時(shí)它也是企業(yè)未來最具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于高潛力人才的追逐聲越來越高，但企業(yè)也許要明確，高潛力在人力資源行業(yè)以及人力資本管理周期中一直都是一個(gè)熱門的話題，但是僅限于談?wù)摱?。多?shù)人并未真正的運(yùn)用一種更為細(xì)致的、嚴(yán)格的、甚至是分析性的方法來解決相關(guān)的問題。而大多數(shù)企業(yè)，甚至是說所有的企業(yè)之所以不能夠準(zhǔn)確識(shí)別高潛力人才的原因都在于：企業(yè)在高潛力人才發(fā)展計(jì)劃中為了經(jīng)驗(yàn)積累和能力培養(yǎng)，會(huì)給員工“投擲”各種短期任務(wù)、長(zhǎng)期項(xiàng)目、管理培訓(xùn)，名目繁多的項(xiàng)目會(huì)聚合成高溫讓企業(yè)和員工苦不堪言。這種過熱地帶在很多公司并不罕見，長(zhǎng)時(shí)間的“炙烤”不僅讓培養(yǎng)對(duì)象負(fù)荷過重，更是讓員工缺乏足夠的時(shí)間深入地分析和思考。由于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累，造成員工在開展項(xiàng)目時(shí)過多的依賴于經(jīng)驗(yàn)主義，缺少了思考的習(xí)慣，而這嚴(yán)重影響員工未來職涯的發(fā)展，當(dāng)然，對(duì)整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也是一大阻礙。相反地，培養(yǎng)計(jì)劃中若是出現(xiàn)“過冷地帶”則會(huì)讓員工和其團(tuán)隊(duì)陷入倦怠期，對(duì)于高潛力人才而言，一些交付的任務(wù)過于簡(jiǎn)單或是單一，只能讓其士氣低落，無法發(fā)揮員工的有效作用。因此，在高潛力人才培養(yǎng)過程中要注意打造“宜居帶”，而企業(yè)想要打造這一地帶的核心要素，就是要有優(yōu)先權(quán)的理念。沒有優(yōu)先權(quán)，高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃只是帶領(lǐng)員工一起步入深淵。存在漏洞方法一：學(xué)員反饋法，讓員工評(píng)價(jià)自己在計(jì)劃開展前后的不同，員工通常會(huì)在反饋中表示自己學(xué)到了何種知識(shí)或者技能，對(duì)此次培養(yǎng)計(jì)劃頗為滿意，企業(yè)拿到這種反饋結(jié)果也是相當(dāng)滿意，皆大歡喜。但是，反饋法的漏洞在于，企業(yè)無法保證員工反饋的真實(shí)性。不方法二：讓員工參加對(duì)比測(cè)試，這種方式是讓員工在參與培訓(xùn)計(jì)劃之前和之后分別參加一次測(cè)試，員工的第二次測(cè)試成績(jī)高于第一次就可以證明高潛力人才發(fā)展計(jì)劃的成效。但企業(yè)想每次都能如愿可謂難上加難，莫非培養(yǎng)計(jì)劃前后測(cè)試設(shè)定的題目難易程度有所不方法三：?jiǎn)T工同事對(duì)其的評(píng)價(jià)。這種方式看起來具有一定實(shí)操性和客觀性，可就像第一種方式一樣，同事也是具有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，跟該員工私人關(guān)系的好壞直接影響評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此，也不具備專業(yè)指導(dǎo)性。方法四：從績(jī)效入手。從績(jī)效層面分析，總不會(huì)有錯(cuò)了吧？員工在參與發(fā)展計(jì)劃前后，個(gè)人績(jī)效有了明顯的提升，總能說明企業(yè)的高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃衡量企業(yè)高潛力人才培養(yǎng)計(jì)劃是否有效的一個(gè)妥當(dāng)?shù)姆绞骄褪呛饬繂T工訓(xùn)練遷移的能力第一環(huán)節(jié)：反饋，反饋是所有學(xué)習(xí)的核心部分，關(guān)鍵是如何獲得真實(shí)且準(zhǔn)確的反饋。通過設(shè)立內(nèi)置的反饋機(jī)制，員工在參與學(xué)習(xí)項(xiàng)目前應(yīng)該先被告知他們有責(zé)任去推進(jìn)課程的運(yùn)作，乃至提升自身的技能。第四環(huán)節(jié)：重復(fù)學(xué)習(xí)。重復(fù)學(xué)習(xí)并非指做無用功，而是讓員工在反復(fù)的學(xué)習(xí)實(shí)踐過程中形成自己的知識(shí)和能力體系，從而在未來工作中能夠駕輕就熟，無論培訓(xùn)計(jì)劃已經(jīng)結(jié)束多久，所學(xué)的知識(shí)都不會(huì)被完全遺忘。CEB向CEO和CFO匯報(bào)關(guān)于高潛人才項(xiàng)目的全部數(shù)據(jù)，向他們說明您將開展一個(gè)針對(duì)既有候選人的全面盤點(diǎn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)并不僅僅將高績(jī)效作為唯一考量，而是同時(shí)考察候選人的能力、意愿和敬業(yè)度《為什么你的HIPO《為什么你的HIPOHR其中一部分在于得到直線業(yè)務(wù)部門的大力而另一部分則是HR需要掌握項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)并以此進(jìn)行歸納總結(jié)，最終向企業(yè)高層提供項(xiàng)目相關(guān)信息，具體包其中一部分在于得到直線業(yè)務(wù)部門的大力而另一部分則是HR需要掌握項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)并以此進(jìn)行歸納總結(jié)，最終向企業(yè)高層提供項(xiàng)目相關(guān)信息，具體包根本沒有員工留用計(jì)根本沒有員工留用計(jì)劃，這種霸道任性的公司也是醉認(rèn)為員工流失率是分代際的，就像前不久中國(guó)某招聘公司發(fā)布了一份跳槽報(bào)告，報(bào)告結(jié)果顯示“90后”白領(lǐng)跳槽率最后員工只是隔靴搔癢的行為，員工流失率不該以年齡論成才，接下來便可以高枕無憂了，員工跳槽的原因有很多，企業(yè)如果不把高潛力人才放在合適的團(tuán)隊(duì)和工作崗位中，極有可能面臨著為他人認(rèn)定一匹良駒前，真真切切地知曉它過的過往，也愿意陪它一同成長(zhǎng)，才能最終得到這匹絕世坐騎。但是，太多企業(yè)會(huì)擔(dān)心，我辛苦培養(yǎng)出來的千里馬被別人拐跑了，或是千里馬奔向了大草原，只留下達(dá)達(dá)的馬蹄聲，這可如何是好？留任的涉及兩個(gè)主體，一方是雇員，一方是雇主。雇主通常在招聘和培養(yǎng)階段會(huì)投入很多資源在雇員身上，而雇員也是投入了自己的精力、時(shí)間、努力在工作當(dāng)中。企業(yè)最不愿看到的局面就是自己辛苦培養(yǎng)的高潛力人才插著翅膀飛走了，沒有跳槽的員工卻資質(zhì)平平。員工本身的穩(wěn)定特性，包員工本身的穩(wěn)定特性，包特定情景下做出特定的決作為全球建筑行業(yè)的專家，喜利得2013年榮獲《財(cái)富》雜志“全球最適宜工作的25家跨國(guó)公司”。在喜利得，10年以上員工占比18%，員工平均服務(wù)年限為5.5年，其中80%的職位由內(nèi)部晉升。此外，值得一提的是，喜利得從2009年開始實(shí)施高潛力人才計(jì)劃，五年來，高潛力人才的占比從2009年的10%上升至2014年的18%，高潛力人才的流失率也僅為5%，從而為企業(yè)打造了穩(wěn)定的人才梯隊(duì)，為組織持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)值。 估作為整個(gè)人才管理框架的基制定方向：追求卓越：喜利得中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)平靜女士介紹，2009年，根據(jù)未來業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需求以及大力拓展二、三線城市策略的需要，喜利得中國(guó)預(yù)測(cè)對(duì)一線銷售經(jīng)理數(shù)量的需求將迅速增加。為此，喜利得中國(guó)開始制定未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并著手打造高潛力人才計(jì)劃。的目的降低本群體的流失最后，設(shè)計(jì)具體的高潛力人才識(shí)別與發(fā)展在喜利得中國(guó)，先定義出高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此設(shè)計(jì)評(píng)估發(fā)展中心。之后，在評(píng)估發(fā)展中心確認(rèn)有潛力的員工進(jìn)入“探索之旅”學(xué)習(xí)其次，每次發(fā)展中心需要一名中心經(jīng)理，其角色相當(dāng)于主持人，一般由人力資源部門擔(dān)任；三名評(píng)估者，包括一名人力資源總監(jiān)、一名銷售總監(jiān)、一名職能部門總監(jiān)；此外，還需一名行政支持者。在這個(gè)過程中，被評(píng)估者的直線經(jīng)理可以參與旁聽，觀察自己下屬的表現(xiàn)，并給予評(píng)價(jià)。通過這種方式，有助于直線經(jīng)理了解公司 最后，在接下來的一個(gè)月內(nèi)，人力資源部召集被評(píng)估者及其們的經(jīng)理，給予員工反饋，與員工溝通其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、需要改進(jìn)的方面，以及下一步的建議。探索之旅項(xiàng)目包含兩個(gè)工作坊，第一個(gè)工作坊為期5天，半年后進(jìn)入第二個(gè)為期三天的工作坊。第一個(gè)工作坊主要是課程為主，設(shè)有課前預(yù)習(xí)、課中和課后跟蹤環(huán)節(jié)。授課主要內(nèi)容為公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)管理、喜利得案例分析，分組討論匯報(bào)等。第一個(gè)工作坊結(jié)束時(shí)，學(xué)員被分為不同的小組。同時(shí)，管理層根據(jù)目前公司面臨的問題和挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目，需要小組提出相應(yīng)的解決方案。小組需要在半年內(nèi)完成此項(xiàng)目，并在下一個(gè)工作坊中匯報(bào)給管理層。從2010年開始建立高潛力人才項(xiàng)目至今，喜利得一共開展了16期評(píng)估發(fā)展中心，共有110名員工參與，累計(jì)65名員工被識(shí)別為高潛力人才，占比接近60%。根據(jù)后期的調(diào)研與追蹤，所有參與者均認(rèn)為經(jīng)過為期兩天的評(píng)估發(fā)展中心，更加清楚認(rèn)識(shí)自己的差距。同時(shí)，根據(jù)職業(yè)性格測(cè)試，也更加了解了自己。對(duì)于探索