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培訓(xùn)體系某公司員工培訓(xùn)專用書與公司一起成長韋爾奇曾告誡通用的員工:“如果通用電氣不能讓你改變窩囊的感覺，那你就該離開這里?！蓖ㄓ秒姎庖竺總€員工都不能甘于平庸。為了鼓勵員工提升自己，通用電氣把員工分成三類:前面業(yè)績最好的占20%70%和最后面業(yè)績較差的占10%20%的員工必須在精20%和中間的70%并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動，但是，“依照我們的經(jīng)驗，最后的那10%往往不會有什么變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10%，而且每年都要清除這些人——以不斷還要給業(yè)績良好的70%打氣加油，讓他們不斷進(jìn)步。不僅如此，通用的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10%，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產(chǎn)生，企業(yè)才會興盛?！敝?、執(zhí)著和喜愛。它是一種力量，使人有能力解決最艱深的問題；它是一種推動力，推動著人們不1995年之前GE50002GEGEGE諸如世界500強(qiáng)這些目光遠(yuǎn)大的公司幾乎都像維護(hù)宗教信仰一樣維護(hù)自己的核心價值觀——為之15所要做的事情一一列在黑板上。之后就在去餐廳與秘書一起喝咖啡時，把這些考慮好的事情——小第二 成長才能實現(xiàn)自身有兩杯香濃的咖啡第一杯只有190毫升裝在析、判斷。麥肯錫咨詢公司前顧問埃森·拉塞爾（EthanM.Rasie）在講述“麥肯錫方法”時就開宗IBM正如IBM前任董事長托馬斯·沃森（ThomasJ.Watson,Jr.）所說，無論決策是正確的或是錯誤你能描述一下本行業(yè)的最新動態(tài)嗎？這是主考官在考察應(yīng)聘者對本行業(yè)的了解程度時經(jīng)常提及消息，他都能本能地知曉。如果你在這方面比較欠缺，那么就很難在未來為公司創(chuàng)造客觀的效益。第二，當(dāng)機(jī)????在GE，業(yè)績在其核心價值觀中就占有著十分重要的地位。GE有頭腦，卻在上司那里受挫”這樣的情況在英特爾是不會發(fā)生的。也許有時員工不確定，拿計劃去年復(fù)一年地忍受著工作的苦惱，當(dāng)他感到沮喪或筋疲力盡時，往往會自我安慰說:“這年頭，有一份一家500強(qiáng)之一的美國公司在選擇北京辦

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