美的集團(tuán)項目流程變革框架整體規(guī)劃方案 相關(guān)兩份資料

EPF企業(yè)流程框架咨詢方法論-2-27

甲方集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營部EPF(企業(yè)流程框架)項目思路介紹EPF項目咨詢設(shè)計方法論EPF項目咨詢設(shè)計成果-L1-L4流程框架設(shè)計-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實現(xiàn))632項目簡介資料內(nèi)容11、

632系統(tǒng)：

六大運營系統(tǒng)和三大管理平臺，以及門戶和集成兩大技術(shù)平臺推進(jìn)MIP統(tǒng)一門戶平臺2MDP集成平臺制造服

務(wù)財

務(wù)CRM研

發(fā)市

場PLM采

購SRM銷

售MESERP計

劃APS632項目整體介紹HRMSFMSBI

業(yè)務(wù)支持管理

戰(zhàn)略管理

財務(wù)管理

人力資源管理

IT管理

核心價值鏈價值鏈協(xié)作產(chǎn)品研發(fā)平臺PLM：產(chǎn)品生命周期管理供應(yīng)鏈運營平臺APS:高級計劃排程SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理

ERP：

企業(yè)資源計劃MES：

制造執(zhí)行系統(tǒng)營銷管理平臺CRM：

客戶關(guān)系管理1、

632系統(tǒng)：

六大核心業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，支持端到端的核心價值鏈高效運作.售后服務(wù).客戶滿意度市場.市場分析.品牌管理.市場活動.生產(chǎn)管理.質(zhì)量管理銷售.銷售目標(biāo).銷售預(yù)測.渠道管理產(chǎn)品研發(fā).產(chǎn)品規(guī)劃.產(chǎn)品研發(fā).

平臺研發(fā).技術(shù)研究計劃.需求計劃.供應(yīng)鏈計劃.生產(chǎn)排程.尋源.供應(yīng)商管

理632項目整體介紹服務(wù)制造采購34戰(zhàn)略型人才布局：推進(jìn)國際化人才、高級管理人才

的管理財務(wù)一體化：

深化財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持-

FMS

財務(wù)管理平臺4財務(wù)管理

戰(zhàn)略經(jīng)營

人力資源

公共事務(wù)

審計

科技品質(zhì)

國內(nèi)市場

海外戰(zhàn)略

IT

法務(wù)1、

632系統(tǒng)：財務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺，提高集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)分權(quán)模式下的高效運作。-

BI決策支持平臺-

HRMS人力資源管理平臺建立集團(tuán)級的風(fēng)險管控機制：

支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營分析系統(tǒng)，儀表盤632項目整體介紹甲方集團(tuán)整體戰(zhàn)略經(jīng)營型職能架構(gòu)示例集團(tuán)總部事業(yè)部

集團(tuán)流程框架咨詢

集團(tuán)主數(shù)據(jù)咨詢

按照流程框架的6大運營

系統(tǒng)實施與推廣

按照流程框架的3大管理

平臺系統(tǒng)實施與推廣

2大技術(shù)平臺實施13個大項目實施統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一的632系統(tǒng)2、

632項目：主流程+主數(shù)據(jù)+632系統(tǒng)甲方IT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)632項目業(yè)務(wù)目標(biāo)卓越運營、經(jīng)營透視5632項目整體介紹2

企業(yè)模板試點：建立集團(tuán)級管理基礎(chǔ)①建立集團(tuán)級端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機制、標(biāo)準(zhǔn)②632集團(tuán)級系統(tǒng)規(guī)劃、試點實施，建立全球模板1

系統(tǒng)歸并：簡單化、去差異化①通過歸并系統(tǒng)復(fù)制最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、去差異化，為統(tǒng)一流程管理奠定基礎(chǔ)3

企業(yè)模板推廣、完善：卓越運營、經(jīng)

營透視①各單位全球模板推廣、不斷完善3、

632項目整體實施策略時間2013~2015階段目

標(biāo)與實

施路徑6632項目整體介紹.13年9月完成集團(tuán)六大領(lǐng)

域1-4級流程框架.13年9月完成集團(tuán)六大類

主數(shù)據(jù).13年12月完成各個IT系

統(tǒng)項目組的組建發(fā)文.14年1月完成集團(tuán)六大領(lǐng)

域5級流程框架打開.14年1月完成ERP

、APS、SRM

、PLM、IMS、OMS的實施供應(yīng)商.12年8月集團(tuán)總部整合.12年9月美集字[2012]017

號

關(guān)于推進(jìn)IT戰(zhàn)略規(guī)劃

實施的決定.12年11月632辦公室成立.13年2月乙方中標(biāo)企業(yè)

流程框架咨詢項目、安

永中標(biāo)主數(shù)據(jù)咨詢項目.13年3月美集字[2013]025

號、美集字[2013]045號

成立咨詢項目組.14年12月完成非試點事

業(yè)部流程框架推廣.15年1月1日家用空調(diào)事

業(yè)部系統(tǒng)上線.15年7

月1日廚電事業(yè)部

系統(tǒng)上線4、

632項目大事記.

以半年為周期按照3-4個

事業(yè)部為批次進(jìn)行復(fù)制

推廣.16年12月30日完成集團(tuán)

整體的系統(tǒng)推廣覆蓋77主流程、主數(shù)據(jù)建設(shè)階段（13年4月-13年12月）632項目整體介紹IT系統(tǒng)復(fù)制推廣階段（15年7

月-16年12月）IT系統(tǒng)試點建設(shè)階段（14年1月-15年7

月）項目準(zhǔn)備階段（12年9月-13年3月）

主數(shù)據(jù)管理（MDM：Master

Data

Management）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實體的績效結(jié)果而需要建立和維護(hù)的一個企業(yè)級范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財務(wù)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與管理機制。

企業(yè)流程框架（EPF：Enterprise

Process

Framework）：

包括業(yè)務(wù)橫向（市場→研發(fā)→

采購→

制造→銷售→

服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）

領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。

六大運營系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）

；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級計劃排程系統(tǒng)）

；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。

三大管理平臺：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。

兩大技術(shù)平臺：MIP（MideaInformationPortal，統(tǒng)一門戶平臺）

；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺）

。附錄：

主要名詞說明8632項目整體介紹632項目簡介EPF項目咨詢設(shè)計方法論EPF項目咨詢設(shè)計成果

-L1-L4流程框架設(shè)計

-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實現(xiàn))EPF(企業(yè)流程框架)項目思路介紹資料內(nèi)容910多事業(yè)部地域運營公司的管理維度職能…研究產(chǎn)品開發(fā)銷售與營銷供應(yīng)鏈服務(wù)財務(wù)人力、

IT等BU1BU2…事業(yè)部.

加強業(yè)務(wù)運營的基本環(huán)節(jié)

內(nèi)能力

（如銷售渠道管理、

物流等）.

整合跨業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)/部門流

程的端到端協(xié)同

（如銷售

線索到回款）外部經(jīng)驗總結(jié)：多事業(yè)部/多地域運作的公司實現(xiàn)高效運營的主要抓手達(dá)到卓越運營的抓手多事業(yè)部、

多地域運營

的基礎(chǔ)實現(xiàn)規(guī)?；?、

集約化高效

運作的必要

條件.

提升管控職能型流程的效

率

（如財務(wù)、人資），以

加強對業(yè)務(wù)的支撐.

有價值跨事業(yè)部共享、協(xié)

調(diào)的職能進(jìn)行集約化

（或

集中）運作.

業(yè)務(wù)運營在各業(yè)務(wù)單元/

地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化，或根據(jù)當(dāng)?shù)匾蠖ㄖ苹s化1

包括地理上分散、但基于集中化治理與管控的虛擬團(tuán)隊

資料來源：乙方.

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

目標(biāo)業(yè)務(wù)價值鏈

流程提升管控職能流

程提升標(biāo)準(zhǔn)化A

提升價值鏈與管控職能的運營能力和效率B

提升集團(tuán)整體集約效益地區(qū).3

地區(qū).2地域地區(qū).1….

價值鏈共享服務(wù)型職能已開始集約

化運作

（例如，大宗原料采購，物流網(wǎng)絡(luò)）但未形成成熟運作模式.

部分互為行業(yè)價值鏈上下游的事業(yè)

部，尚未形成有效協(xié)同，如：電機對制冷的供貨協(xié)同及結(jié)算.完善共享服務(wù)型集約化支撐，

針對公司

已有規(guī)劃的共享服務(wù)價值鏈環(huán)節(jié)，澄清

并規(guī)范化運營模式

，提出IT支撐要求.完善價值鏈上下游的事業(yè)部協(xié)同機制，特別是業(yè)務(wù)協(xié)同場景，信息交互、結(jié)算等規(guī)范.各經(jīng)營單位運營模式一致性低、變

動大，系統(tǒng)基于業(yè)務(wù)需求重復(fù)、差

異化開發(fā).驗證流程模板跨事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)化推廣的可

行性,補充主要的業(yè)務(wù)場景，完善流程

體系，提出必須局部定制化的流程領(lǐng)域.建立已有70%完備的流程基礎(chǔ)，

梳理代

表性事業(yè)部和集團(tuán)管控職能的成熟流程，

結(jié)合甲方業(yè)務(wù)模式，總結(jié)現(xiàn)有成熟流程

模板，完善主數(shù)據(jù)和IT支撐規(guī)范.聚焦提升流程短板，

特別是端到端協(xié)同流程，比照業(yè)界最佳實踐，逐步提升流程運作能力（如，渠道收入確認(rèn)、供需平衡協(xié)調(diào)、統(tǒng)一分層報表）.

價值鏈業(yè)務(wù)流程在部分較具規(guī)模事

業(yè)部有相對成熟定義，有系統(tǒng)支撐.跨職能流程端到端協(xié)同尚不完善，

例如供需平衡的跨職能協(xié)作.職能管控流程在集團(tuán)層面以形成

一

定的規(guī)范，但縱向管控能力弱化資料來源：乙方分析，甲方初步訪談11結(jié)合現(xiàn)有基礎(chǔ)，

甲方實現(xiàn)高效運營的操作思路提升價值鏈與

管控職能的運

營能力和效率標(biāo)準(zhǔn)化集約化業(yè)務(wù)價值鏈

流程提升管控職能流

程提升建議的本次流程框架項目操作思路提升集團(tuán)整

體集約效益現(xiàn)有運營基礎(chǔ)和改善機會AB甲方通過

“建立框架模板、局部試點優(yōu)化、

分批完

善推廣”的方式開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型….流程框架和模板在分批事業(yè)部推廣.

有條件的流程領(lǐng)域

提前全面推廣各事業(yè)部流程領(lǐng)域.流程框架和模板在試點事業(yè)部部署.

各事業(yè)部缺乏流

程標(biāo)準(zhǔn)和模板.完成全部

推廣框架模

板的應(yīng)

用廣度資料來源：乙方分析成熟/完善度框架模板的

示意性12.框架從業(yè)務(wù)模式出發(fā)，

在基本流程框架基礎(chǔ)上考慮各

事業(yè)部及國內(nèi)國外業(yè)務(wù)特性，梳理基本的業(yè)務(wù)運營模

式場景，根據(jù)各模式要求，配套流程模板.盡量重用有效實踐，

充分借鑒代表性事業(yè)部的相對成熟有效的流程模塊，利用現(xiàn)有IT系統(tǒng)模板，減少一次性大規(guī)模開發(fā).權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)化與差異化，

流程框架框架的推廣最終要實

現(xiàn)集團(tuán)集約效應(yīng)，并支撐事業(yè)部高競爭力的運營。需

充分考慮產(chǎn)品及地域的特點，以價值為依據(jù)，

權(quán)衡標(biāo)

準(zhǔn)化、集中化的程度為確保效率提升，

本項目的執(zhí)行原則及相應(yīng)的工作流

設(shè)置確保效率提升的杠桿

項目執(zhí)行原則.戰(zhàn)略為本，

清晰地解讀公司發(fā)展愿景與戰(zhàn)略方向，提煉對運營模式的影響，總結(jié)對組織，流程能力和IT支撐系統(tǒng)的主要要求，確定變革基調(diào).價值聚焦，

盡早聚焦為公司帶來價值的主要價值鏈和管控流程，及關(guān)鍵短板領(lǐng)域，集中優(yōu)勢資源突破提升.

高層驅(qū)動，

由關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作為流程負(fù)責(zé)人，推動變革，對結(jié)果負(fù)責(zé)。用業(yè)績導(dǎo)向的方式贏得高層持續(xù)關(guān)注支持.長效機制，

確保流程管理和轉(zhuǎn)型PMO管理的團(tuán)隊和制

度保障.速贏保勢，

分階段設(shè)計實施，設(shè)置階段價值目標(biāo)。確資料來源：乙方分析

保部分成果的快速見效，保持公司的變革勢能推變革

13高效流程設(shè)計實施業(yè)務(wù)價值獲取保障轉(zhuǎn)型機制長效運作可實施建機制構(gòu)能力搭框架項目執(zhí)行工作流632項目簡介EPF(企業(yè)流程框架)項目思路介紹EPF項目咨詢設(shè)計成果

-L1-L4流程框架設(shè)計-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實現(xiàn))EPF項目咨詢設(shè)計方法論資料內(nèi)容14流程轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略導(dǎo)向流程轉(zhuǎn)型

2大主軸30%流程差距：

4大“轉(zhuǎn)型主題”6大職能

條線研發(fā)外銷/服內(nèi)銷/服供應(yīng)鏈財務(wù)人資流程轉(zhuǎn)型收益/價值消費者導(dǎo)向?

基于消費者洞察進(jìn)行產(chǎn)品

創(chuàng)新，提升產(chǎn)品競爭力?

提升消費者的服務(wù)體驗利益方共贏?

外部：與供應(yīng)商與渠道伙

伴互利共贏，良性發(fā)展?：重視人才培育發(fā)展，

建立人才高地優(yōu)勢可持續(xù)經(jīng)營能力?

與行業(yè)生態(tài)環(huán)境伙伴健康共贏發(fā)展?

吸引培養(yǎng)優(yōu)秀

人才，驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)

新與卓越運營精益化運營?

提升端到端研產(chǎn)銷協(xié)作的

效率與質(zhì)量，合理化成本?

經(jīng)營管理風(fēng)險可控總體盈利能力?

加快響應(yīng)市場速度?

降低運營成本和經(jīng)

營損失，達(dá)業(yè)界先

進(jìn)水平產(chǎn)品競爭能力?

確立/鞏固產(chǎn)品的

市場領(lǐng)先地位?

新品命中率提高?

提高品牌溢價，收

入穩(wěn)步增長15公司流程轉(zhuǎn)型總體思路70%

流程

基礎(chǔ):找一

推標(biāo)

準(zhǔn)化關(guān)鍵人才透明管控產(chǎn)品力大計劃資料來源：乙方分析

16好的流程框架的關(guān)鍵要素.

業(yè)務(wù)覆蓋全面：–

覆蓋企業(yè)運營的不同層次（如集團(tuán)、事業(yè)部）–覆蓋業(yè)務(wù)運營的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價值鏈、管理管控職能）.

體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：

如流程模塊之間有必要的層級與邏輯

關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集.

反映業(yè)務(wù)邏輯：–價值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系–運營領(lǐng)域內(nèi)的生命周期–業(yè)務(wù)開展的邏輯方法.

體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對于業(yè)務(wù)價值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊（例如B2C渠道分銷業(yè)務(wù)模式下需要渠道開發(fā)激勵，而B2B直銷業(yè)

務(wù)模式需要銷售管道管理）流程框架的意義.

對業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、并幫助定義運營標(biāo)準(zhǔn)化/集約化

的分布與程度.

對組織：

指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)

計，即先定義“干什么”、

再定義“由誰干”，幫助

企業(yè)建立流程化組織.

對IT：

對IT架構(gòu)的建設(shè)提

供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用

系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)

據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的意義與關(guān)鍵要素?

運營模式層面的業(yè)務(wù)子流

程，因業(yè)務(wù)場景不同而差

異化?

為實現(xiàn)運營模式，所需要

的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）?

結(jié)合特定IT系統(tǒng)的，描述

業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過程/

工作流?

基于特定IT系統(tǒng)的，記錄

用戶在IT系統(tǒng)中的具體操

作步驟/詳細(xì)規(guī)范?

渠道分銷商信息更新?

編輯錄入新的渠道分銷

商信息?

“

渠道管理”

二級流程需在渠道分銷業(yè)務(wù)場景下部署，而在直銷業(yè)務(wù)場景

下不適用?

渠道規(guī)劃與開發(fā)流程框架的主要概念澄清

–

流程模塊

vs.

具體流程實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的

基本業(yè)務(wù)活動框

架，

可根據(jù)業(yè)務(wù)重點與流程模塊

的重要性調(diào)整層

級通常需要結(jié)合套

裝軟件的選擇

，

基于標(biāo)準(zhǔn)流程定

制、修改?

業(yè)務(wù)流程主干

（同行業(yè)內(nèi)基本

一致）?

市場到訂單(market-to-order)/研發(fā)（R&D）3/4級流程

(業(yè)務(wù)能力

/活動)業(yè)務(wù)及系統(tǒng)

操作手冊1級流程(價值鏈)2級流程(運營模式)具體流程程模塊工作流舉例定義流17執(zhí)行與監(jiān)控如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場推廣執(zhí)行、客戶維護(hù)、銷售執(zhí)行如：計劃、尋源采購、生產(chǎn)制造、倉儲物流、退貨管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、

零部件管理規(guī)劃與建設(shè)如：市場導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：市場規(guī)劃、客戶規(guī)劃、銷售規(guī)劃如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：售后支持渠道管理產(chǎn)品研發(fā)市場營銷供應(yīng)鏈?zhǔn)酆笾С謴臉I(yè)務(wù)價值鏈與管理層次鏈兩個角度，甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程企業(yè)管控

和支持如：財務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計，IT，戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)價值鏈管理層次鏈方

法

優(yōu)

點

不

足

總

結(jié)自上而下（Top-down

approach）

自下而上（Bottom-up

approach

）.適合于建立To

Be的業(yè)務(wù)流程建立

.適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結(jié)構(gòu).首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程.從細(xì)節(jié)流程入手，

然后挑選、合并進(jìn)行處理，

然后生成上一級流程...能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用.建立基于實際的流程應(yīng)用.需要有清晰的level0框架作為輸入.不能看到流程的全貌.對原有流程體系進(jìn)行較大的修改.通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系19項目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的

完整性和業(yè)務(wù)場景的選擇。流程建模方法論－自上而下及自下而上方法市場營銷市場推廣執(zhí)

行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行商機管理分配商機流程外部流程線索管理薪酬福利員工信息升遷管理40二級領(lǐng)導(dǎo)績效等級評定CRM7030

60討論和確定下年

銷售人員CRM10進(jìn)行自我評定標(biāo)值）核指標(biāo)包括目關(guān)鍵考（度度職業(yè)發(fā)展計劃討論和確定下年錄評并記通自果溝結(jié)與評論測討20按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立甲方五級流程體系產(chǎn)品研發(fā)市場營銷供應(yīng)鏈?zhǔn)酆笾С?/p>

1級流程

2級流程

3級流程

4級流程

5級流程

.塊：

業(yè)務(wù)能力/活動.為實現(xiàn)運營模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）.

線：

工作流.描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的

交互過程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）.點：

業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊.基于特定IT系統(tǒng)的，記

錄用戶在IT系統(tǒng)中的具

體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范.段：

運作模式流程.運營模式層面的業(yè)務(wù)

子流程，因業(yè)務(wù)場景

不同而差異化銷售執(zhí)行銷售規(guī)劃商機管理銷售業(yè)績確認(rèn)與激勵.鏈：

業(yè)務(wù)價值鏈

.業(yè)務(wù)流程主干客戶規(guī)劃市場規(guī)劃財務(wù)分配商機競爭分析跟蹤商機確認(rèn)商機關(guān)閉商機人力資源渠道銷售支持渠道管理價格審批訂單管理競標(biāo)管理合同管理50收集并公示績效等級評定其他20對下屬員工進(jìn)行評測80提名合格人員的相應(yīng)升遷職業(yè)發(fā)展計劃一級領(lǐng)導(dǎo)CRMCRMCRMCRMCRMEPF項目咨詢設(shè)計成果-L1-L4流程框架設(shè)計-

流程要素-

流程串接-

流程打開-

流程落地(IT實現(xiàn))632項目簡介EPF(企業(yè)流程框架)項目思路介紹EPF項目咨詢設(shè)計方法論資料內(nèi)容21流程變革的

機制流程管理的組織

流程管理的方法PMO的方法

變革管理的方法69+593+3(>85%)66+476+6(>85%)1014(~80%)65383個1+6

業(yè)

務(wù)

價

值鏈

流

程

職

能

管

控

流

程

流程變革的設(shè)計

甲方流程框架說明—EPF項目整體設(shè)計方案6670%

流程基礎(chǔ):找一推標(biāo)準(zhǔn)化30%流程差距：

4大“轉(zhuǎn)型主題”L4流程框架82關(guān)鍵場景串聯(lián)財務(wù)對價

值鏈管控

(同70%)見上8選配規(guī)則3關(guān)鍵渠道

進(jìn)銷存與

信息互通定義、供

需分析與

職發(fā)路徑OEM客

戶分級升級產(chǎn)品的消費者購買測試關(guān)鍵

L5

打開552+142+2修改內(nèi)銷(營銷&

服務(wù))財務(wù)人資供應(yīng)鏈研發(fā)裝柜/排產(chǎn)

計劃協(xié)同工廠生產(chǎn)

流程精益經(jīng)營轉(zhuǎn)型職能轉(zhuǎn)型IT實

施路

線圖轉(zhuǎn)型

規(guī)劃本流程段

內(nèi)打通財務(wù)對價

值鏈管控產(chǎn)品力速贏大計劃

速贏透明管

控速贏關(guān)鍵人

才速贏跨價值

鏈銜接外銷(營銷&服務(wù))89225產(chǎn)品線企劃分析市場規(guī)

模分析公司資

源資源計劃

校對 流程與最佳實踐設(shè)計點差異小，對業(yè)務(wù)影響小

流程中涉及的業(yè)務(wù)能力有待提升研發(fā)流程

“找一”的狀態(tài)產(chǎn)品策略制定產(chǎn)品創(chuàng)新概念制定技術(shù)可靠性驗證方案發(fā)布與轉(zhuǎn)移技術(shù)通用性驗證融合優(yōu)化執(zhí)行課題調(diào)研技術(shù)可行性驗證立項技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)分析1產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型課題包括品牌架構(gòu)的規(guī)劃管理能力建設(shè)2

產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型課題包括基于消費者洞見的產(chǎn)品規(guī)劃和創(chuàng)新的能力建設(shè)3

產(chǎn)品力轉(zhuǎn)型課題包括有前瞻性技術(shù)規(guī)劃及專利規(guī)劃的能力建設(shè)項目管理單產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品方案設(shè)計產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品試制設(shè)計變更產(chǎn)品量產(chǎn)到退市管理產(chǎn)品試產(chǎn)啟動單產(chǎn)品規(guī)劃單產(chǎn)品規(guī)

劃2工業(yè)設(shè)計評估產(chǎn)品

方案產(chǎn)品策劃

決策啟動試產(chǎn)

申請進(jìn)行試產(chǎn)進(jìn)行試產(chǎn)

測試及整改進(jìn)行項目

結(jié)項上市決策審查項目

計劃監(jiān)控項目審查項目

結(jié)項管理技術(shù)

經(jīng)驗管理流程、

項目經(jīng)驗跟進(jìn)量產(chǎn)監(jiān)控產(chǎn)品

表現(xiàn)產(chǎn)品維護(hù)

與改進(jìn)生命周期

決策管理產(chǎn)品

退市市場調(diào)研與數(shù)據(jù)分析市場研究銷售數(shù)據(jù)分

析模具制作樣機組裝及測試技術(shù)設(shè)計

評審分析產(chǎn)品競

分析產(chǎn)品財爭

務(wù)產(chǎn)品線提案

產(chǎn)品線企劃組建PDT完成方案

設(shè)計綜合方案

評審建立項目

計劃進(jìn)行專業(yè)

評審?fù)赌Q策試驗測試制定下階段

計劃手板制作選擇最優(yōu)方案制定創(chuàng)新概

念2評審創(chuàng)新概

念提案制定品牌

戰(zhàn)略1制定價值鏈資源規(guī)劃制定事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定產(chǎn)品

策略2分析產(chǎn)品的技術(shù)需求制定技術(shù)

規(guī)劃啟動技術(shù)規(guī)

劃制定技術(shù)戰(zhàn)

略及目標(biāo)

3設(shè)計變更提出與評估設(shè)計變更

實施啟動試制

申請結(jié)項組織成果鑒

定進(jìn)行成果鑒

定會技術(shù)通用性

評審樣機裝配準(zhǔn)備試制樣機測試技術(shù)可靠性

評審驗證創(chuàng)新概

念2編制立項申

請書立項評審課題調(diào)研評

審課題調(diào)研3分析資源需

求統(tǒng)計及規(guī)劃

資源制定實施計劃建議書項目任務(wù)分

解驗證技術(shù)路線圖修訂技術(shù)路

線圖技術(shù)規(guī)劃

評審分析潛在技

術(shù)分析行業(yè)技

術(shù)趨勢3試制準(zhǔn)備及試制設(shè)計變更

驗證試制總結(jié)及鑒定試產(chǎn)總結(jié)及鑒定試驗測試制定下階段

計劃綜合評估各

方案技術(shù)可行性

評審方案實現(xiàn)與

驗證方案編制

進(jìn)行試制測試及整產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品企劃技術(shù)規(guī)劃技術(shù)開發(fā)23改生產(chǎn)制造工廠工人調(diào)度管理設(shè)備/模具保障管理轉(zhuǎn)產(chǎn)換型物料齊套領(lǐng)退料工藝標(biāo)準(zhǔn)制定/變更設(shè)備調(diào)試裝配異常處理尾數(shù)處理返工/改裝處理物流管理采購執(zhí)行信息共享供應(yīng)商采購訂單下達(dá)物料調(diào)撥物料外部調(diào)讓物料委外加工送貨通知下達(dá)進(jìn)口物料報關(guān)呆滯物料處理原材料退貨倉庫運營生產(chǎn)品質(zhì)管理生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定來料品質(zhì)檢驗生產(chǎn)過程

檢驗和控制成品質(zhì)量檢驗（內(nèi)檢）作業(yè)計劃周滾動排產(chǎn)計劃生成鎖定凍結(jié)期訂單凍結(jié)期內(nèi)的排

產(chǎn)計劃生成日排產(chǎn)計劃生

成作業(yè)計劃管理 流程與最佳實踐設(shè)計點差異小，對業(yè)務(wù)影響小

流程與最佳實踐設(shè)計點有差異，對業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程） 流程缺失/與最佳實踐設(shè)計點差異大，且對業(yè)務(wù)影響大生產(chǎn)計劃庫存控制與產(chǎn)成品交付供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)尋源認(rèn)證供需平衡供應(yīng)商考評供應(yīng)商品質(zhì)考核供應(yīng)商交付

水平考核供應(yīng)商服務(wù)考核供應(yīng)商綜合績效評價工廠物流布局規(guī)劃工廠物流需求分析工廠物流布局優(yōu)化工廠物流模型設(shè)計供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)商細(xì)分供應(yīng)商差異化

合作戰(zhàn)略制定供應(yīng)商管理辦法制定生產(chǎn)基地布局規(guī)則產(chǎn)能評估生產(chǎn)基地建設(shè)計劃意向區(qū)域

考察與評估投資洽談

及協(xié)議簽訂供應(yīng)商信息維護(hù)供應(yīng)商退出管

理供貨比例管理管理經(jīng)驗輸出供應(yīng)商滿意度調(diào)查合同管理合同簽訂合同變更合同歸檔采購價格管理物料估價物料議價物料招標(biāo)供應(yīng)鏈流程“找一”的狀態(tài)物料計劃采購質(zhì)量管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分成品物流布局規(guī)劃供應(yīng)布局規(guī)劃成品質(zhì)量檢驗（外檢）品質(zhì)數(shù)據(jù)分析和改進(jìn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定生產(chǎn)制造戰(zhàn)略制定供應(yīng)布局戰(zhàn)略制定供應(yīng)布局分析成品物流能力評估成品儲運網(wǎng)絡(luò)

規(guī)劃及搭建供應(yīng)商現(xiàn)場稽

查二次生產(chǎn)計劃協(xié)同交付達(dá)成監(jiān)控年度生產(chǎn)大綱制定三月滾動生產(chǎn)計劃制定月度生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)材料發(fā)貨出庫庫位規(guī)則制定倉庫盤點及調(diào)

整報廢管理成品出口關(guān)務(wù)裝載管理物料儲備計劃制定物料庫存控制在制品/產(chǎn)成品庫存控制工廠完工交付供應(yīng)商/物料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)制定材料收貨入庫成品出庫長周期物料計劃制定短周期物料計劃制定制造能力監(jiān)控成品入庫外租倉信息管

理成品出口商檢派送調(diào)度成品出口船務(wù)運輸跟蹤發(fā)貨計劃制定物流考核物料試用評審供應(yīng)商開發(fā)評審訂單承諾產(chǎn)銷能力匹配制造能力分析需求預(yù)測匯總樣品審核確認(rèn)供應(yīng)商生效供應(yīng)鏈規(guī)劃供應(yīng)鏈計劃生產(chǎn)制造倉儲物流尋源采購24訂單管理訂單計劃訂單下達(dá)與變

更訂單交付評審銷售開單印刷品管理非服務(wù)問題異

常事件處理單證管理與最佳實踐設(shè)計點差異小，對業(yè)務(wù)影響小與最佳實踐設(shè)計點有差異，對業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程）流程缺失/與最佳實踐設(shè)計點差異大，且對業(yè)務(wù)影響大受現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式限制，暫不適用渠道管理渠道3S管理渠道條碼跟蹤渠道往來對賬營銷費用申請渠道信息發(fā)布市場稽查終端銷售支持產(chǎn)品目錄發(fā)布終端促銷信息

發(fā)布終端導(dǎo)購招募與退工終端導(dǎo)購培訓(xùn)終端導(dǎo)購績效管理終端銷售統(tǒng)計

與分析商機管理銷售線索管理商機確認(rèn)與分

配商機推進(jìn)管理競標(biāo)管理售前技術(shù)支持市場策略市場進(jìn)入與退出策略制定品牌策略制定產(chǎn)品推廣策略

制定產(chǎn)品銷售通路

選擇市場資源配置規(guī)劃客戶評價客戶退出客戶退出審核客戶賬務(wù)結(jié)算客戶庫存交接市場活動執(zhí)行市場活動準(zhǔn)備與培訓(xùn)市場活動供應(yīng)商選擇廣告/宣傳物料

制作與投放終端活動現(xiàn)場

管理客戶細(xì)分客戶培養(yǎng)客戶拜訪與關(guān)

系維護(hù)客戶培訓(xùn)客戶信用額度設(shè)置與調(diào)整客戶滿意度調(diào)

查市場活動績效監(jiān)控市場活動過程監(jiān)督市場活動結(jié)果統(tǒng)計與評價市場活動案例總結(jié)與推廣市場分析與調(diào)研市場宏觀消費分析研究渠道終端需求

分析市場競爭分析市場活動規(guī)劃市場推廣活動規(guī)劃詳細(xì)市場活動

計劃制定產(chǎn)品推廣策略

制定渠道資源調(diào)配渠道開發(fā)銷售策略銷售政策制定銷售費用政策制定與發(fā)布產(chǎn)品價格政策制定與發(fā)布銷售目標(biāo)管理客戶引入內(nèi)銷營銷流程“找一”的狀態(tài)銷售業(yè)績考核與激勵報價管理協(xié)議合同管理協(xié)議管理客戶交易分析客戶績效跟蹤

與考核合同管理銷售人員業(yè)績

考核銷售政策兌現(xiàn)銷售目標(biāo)設(shè)定大客戶銷售計劃銷售計劃制訂銷售進(jìn)度管理客戶信息建檔

與變更渠道招募銷售費用調(diào)配客戶分級標(biāo)準(zhǔn)

制定客戶分配價格審批客戶評級渠道規(guī)劃銷售組織/人員

調(diào)配商務(wù)選配市場推廣執(zhí)行

內(nèi)銷銷售執(zhí)行銷售規(guī)劃客戶維護(hù)客戶規(guī)劃市場規(guī)劃25零部件采購零部件采購

計劃零部件采購

訂單生成零部件領(lǐng)料零部件采購

費用清算零部件存儲管理庫區(qū)庫位規(guī)

則零部件出庫零部件庫存

水平管理零部件入庫帳實管理報廢變賣處

理零部件流通管理服務(wù)質(zhì)量管理服務(wù)費用結(jié)算服務(wù)網(wǎng)點管理產(chǎn)品安維保養(yǎng)普通上門安裝產(chǎn)品保養(yǎng)工程監(jiān)理與最佳實踐設(shè)計點差異小，對業(yè)務(wù)影響小與最佳實踐設(shè)計點有差異，對業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程）流程缺失/與最佳實踐設(shè)計點差異大，且對業(yè)務(wù)影響大受現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式限制，暫不適用技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)接入操作投訴處理零部件規(guī)劃零部件供應(yīng)

方式規(guī)劃零部件儲運

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃零部件申領(lǐng)

管理零部件派送物流考核零部件發(fā)貨

管理零部件運輸

跟蹤服務(wù)熱線管理零部件需求預(yù)零部件需求

預(yù)測生成內(nèi)銷服務(wù)流程“找一”的狀態(tài)服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)模式細(xì)分服務(wù)熱線運營分析優(yōu)化服務(wù)熱線服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定獎勵及扣罰款

處理技術(shù)資料輸出日常技術(shù)答疑服務(wù)戰(zhàn)略制定消費者服務(wù)需求

分析年度服務(wù)預(yù)算框定技術(shù)培訓(xùn)、考試、

認(rèn)證服務(wù)渠道布局服務(wù)模式分析網(wǎng)點引入管理網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量

考核安維、物流、

倉儲費用結(jié)算用戶回訪服務(wù)滿意度調(diào)查與監(jiān)測結(jié)算規(guī)范制定品質(zhì)反饋收集網(wǎng)點服務(wù)稽查服務(wù)熱線質(zhì)量

考核網(wǎng)點服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

制定網(wǎng)點退出管理產(chǎn)品修理網(wǎng)點運營狀況

分析零部件儲運規(guī)則制定零部件派送

調(diào)度零部件簽收

管理網(wǎng)點服務(wù)人員

管理工單處理情況

監(jiān)控投訴處理結(jié)果

監(jiān)控滿意度改善方

案制定網(wǎng)點檔案管理產(chǎn)品退換危機/異常事

件處理任務(wù)派送服務(wù)請求受理配件賬務(wù)處零部件保外零部件返退服務(wù)需求發(fā)現(xiàn)一般投訴處理服務(wù)零部件管理服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)執(zhí)行服務(wù)規(guī)劃服務(wù)管理

內(nèi)銷銷售管理理26測市場規(guī)劃訂單管理訂單計劃訂單下達(dá)與變

更訂單交付評審銷售開單印刷品管理非服務(wù)問題異常事件處理單證管理渠道管理渠道3S管理渠道信息發(fā)布渠道往來對賬渠道條碼跟蹤營銷費用申請市場稽查終端銷售支持產(chǎn)品目錄發(fā)布終端促銷信息

發(fā)布終端導(dǎo)購招募與退工終端導(dǎo)購培訓(xùn)終端導(dǎo)購績效管理終端銷售統(tǒng)計

與分析商機管理銷售線索管理商機確認(rèn)與分配商機推進(jìn)管理競標(biāo)管理售前技術(shù)支持市場策略市場進(jìn)入與退出策略制定品牌策略制定產(chǎn)品推廣策略

制定產(chǎn)品銷售通路

選擇市場資源配置規(guī)劃

成熟流程：

31個

需優(yōu)化或新增，且對業(yè)務(wù)綜合影響較?。?/p>

需優(yōu)化或新增，改進(jìn)要求急迫：4個 預(yù)留接口：

5個市場活動規(guī)劃市場推廣活動規(guī)劃詳細(xì)市場活動

計劃制定市場活動方案策劃客戶評價客戶退出客戶退出審核客戶賬務(wù)結(jié)算客戶庫存交接市場活動執(zhí)行市場活動準(zhǔn)備與培訓(xùn)市場活動供應(yīng)商選擇廣告/宣傳物料

制作與投放終端活動現(xiàn)場

管理客戶細(xì)分客戶培養(yǎng)客戶拜訪與關(guān)

系維護(hù)客戶培訓(xùn)客戶信用額度設(shè)置與調(diào)整客戶滿意度調(diào)

查市場活動績效監(jiān)控市場活動過程監(jiān)督市場活動結(jié)果統(tǒng)計與評價市場活動案例總結(jié)與推廣市場分析與調(diào)研市場宏觀消費分析研究渠道終端需求

分析市場競爭分析銷售策略銷售資源配置計劃制定銷售費用政策制定與發(fā)布產(chǎn)品價格政策制定與發(fā)布渠道開發(fā)渠道資源調(diào)配銷售目標(biāo)管理客戶引入報價管理外銷營銷流程“找一”

狀態(tài)銷售業(yè)績考核與激勵協(xié)議合同管理

不適用：

1個客戶規(guī)劃

銷售規(guī)劃客戶分級標(biāo)準(zhǔn)制定客戶評級客戶交易分析協(xié)議管理客戶績效跟蹤

與考核合同管理銷售人員業(yè)績

考核銷售政策兌現(xiàn)銷售進(jìn)度管理銷售費用調(diào)配大客戶銷售規(guī)

劃銷售目標(biāo)設(shè)定渠道招募價格審批銷售計劃制訂客戶信息建檔

與變更客戶分配渠道規(guī)劃銷售組織/人員

調(diào)配商務(wù)選配市場推廣執(zhí)行66個銷售執(zhí)行客戶維護(hù)31個27零部件流通管理零部件派送調(diào)度零部件簽收管理零部件賬務(wù)處理服務(wù)質(zhì)量管理服務(wù)費用結(jié)算零部件存儲管理服務(wù)網(wǎng)點管理產(chǎn)品安維保養(yǎng)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃消費者服務(wù)需求分析服務(wù)戰(zhàn)略制定技術(shù)指導(dǎo)成熟流程：

18個需優(yōu)化或新增，且對業(yè)務(wù)綜合影響較?。?3個需優(yōu)化或新增，改進(jìn)要求急迫：6個預(yù)留接口：

12個不適用：

2個投訴處理服務(wù)接入操作服務(wù)熱線管理

47個零部件采購零部件采購計劃零部件采購訂

單生成零部件領(lǐng)料零部件采購費

用清算零部件規(guī)劃零部件供應(yīng)方

式規(guī)劃零部件儲運網(wǎng)

絡(luò)規(guī)劃零部件儲運規(guī)

則制定零部件需求預(yù)測零部件需求預(yù)

測生成外銷服務(wù)流程“找一”

狀態(tài)服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)模式細(xì)分零部件申領(lǐng)管理零部件運輸跟蹤零部件發(fā)貨管理零部件派送物

流考核服務(wù)熱線運營分析優(yōu)化服務(wù)熱線服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定獎勵及扣罰款處理日常技術(shù)答疑技術(shù)資料輸出技術(shù)培訓(xùn)、考試、

認(rèn)證年度服務(wù)預(yù)算框定服務(wù)渠道布局服務(wù)模式分析產(chǎn)品退換網(wǎng)點引入管理用戶回訪服務(wù)滿意度調(diào)查

與監(jiān)測工程監(jiān)理安維、物流、倉

儲費用結(jié)算網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量考

核網(wǎng)點服務(wù)人員管理產(chǎn)品修理服務(wù)熱線質(zhì)量考核網(wǎng)點服務(wù)稽查品質(zhì)反饋收集普通上門安裝結(jié)算規(guī)范制定網(wǎng)點服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定網(wǎng)點退出管理投訴處理結(jié)果監(jiān)控工單處理情況監(jiān)

控滿意度改善方案

制定產(chǎn)品保養(yǎng)網(wǎng)點檔案管理網(wǎng)點運營狀況分

析任務(wù)派送危機/異常事件處理服務(wù)請求受理服務(wù)需求發(fā)現(xiàn)一般投訴處理庫區(qū)庫位規(guī)則零部件出庫零部件庫存水

平管理零部件入庫帳實管理報廢變賣處理零部件返退管理零部件保外銷售服務(wù)零部件管理服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)執(zhí)行服務(wù)管理服務(wù)規(guī)劃2829

與最佳實踐設(shè)計點差異小，對業(yè)務(wù)影響小 與最佳實踐設(shè)計點有差異，對業(yè)務(wù)有一定影響，或流程改善對提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小

（如：規(guī)劃類流程） 流程缺失/與最佳實踐設(shè)計點差異大，且對業(yè)務(wù)影響大

受現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式限制，暫不適用用工風(fēng)險管理勞動用工

風(fēng)險稽查保密、競業(yè)風(fēng)險管控親屬關(guān)

系控制勞資糾紛

管理培訓(xùn)資源管理硬件設(shè)施管理講師

管理供應(yīng)商及外

部講師管理課程管理學(xué)員檔案

管理培訓(xùn)效果

評估組織發(fā)展招聘執(zhí)行信息發(fā)布招聘宣傳人員甄選渠道管理外部招聘渠道選擇/評估招聘渠道

維護(hù)候選人簡歷

庫建立/維護(hù)招聘計劃招聘需求招聘預(yù)算招聘計劃異動/離職管理異動外地派駐員工離職員工滿意度調(diào)研與改善人事信息管理干部管理薪酬福利規(guī)劃薪酬福利

規(guī)劃薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬福利

預(yù)算人力規(guī)劃短期培訓(xùn)實施績效考評實施員工績效

評價考評委員會探討與結(jié)果確定績效對話

展開職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃崗位資格

認(rèn)證培訓(xùn)計劃人力資源“找一”的狀態(tài)崗位規(guī)劃規(guī)章制度人力資源

制度制定員工行為

規(guī)范制定人工成本管理薪酬福利發(fā)放用工環(huán)境管理薪酬福利調(diào)整長期學(xué)歷教育績效考評方案績效結(jié)果應(yīng)用招聘過程評估入職管理績效結(jié)果應(yīng)用員工后勤管理個人外出學(xué)歷教育培訓(xùn)

實施員工安全管理合同管理組織評價組織架構(gòu)

設(shè)計人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃人力供需

分析人力資源

預(yù)算治理架構(gòu)

設(shè)計干部任免崗位體系

設(shè)計組織架構(gòu)

變革管理績效指標(biāo)

制定高潛人才

規(guī)劃治理機制

管理定崗定編崗位資格

設(shè)計人事信息

管理問卷制定調(diào)查分析滿意度改善調(diào)查實施試用期管理新員工入職管理招聘過程

優(yōu)化招聘過程監(jiān)

控/評估臨時培訓(xùn)

計劃年度/月度

培訓(xùn)計劃培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)需求

收集外部培訓(xùn)實施合作辦學(xué)績效目標(biāo)

制定薪酬福利調(diào)整方案制定員工收入

分析人事報表

和分析人工成本

分析與監(jiān)控薪酬福利調(diào)整執(zhí)行薪酬發(fā)放檔案戶口管理福利發(fā)放員工績效考評管理（組織考評類似）員工投訴管理戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展薪酬福利管理招聘管理員工關(guān)系流程標(biāo)準(zhǔn)化分析中、待優(yōu)化流程轉(zhuǎn)型優(yōu)化財務(wù)管理2-4級流程三級流程模塊應(yīng)收應(yīng)付總賬管理固定資產(chǎn)管理交易結(jié)算成本管理合并報表財務(wù)經(jīng)營監(jiān)控與分析財務(wù)體系管理資金計劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理/資金運營管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析與考核稅務(wù)籌劃稅務(wù)執(zhí)行稅務(wù)分析財務(wù)流程跨事業(yè)部基本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，共計66個四級流程，通過

端到端財務(wù)業(yè)務(wù)一體化診斷對其中23個流程進(jìn)行了轉(zhuǎn)型提升貿(mào)易型往來處理管理報表分析財務(wù)核算政策

與規(guī)范制定資金計劃編制資金調(diào)撥信貸管理經(jīng)營目標(biāo)確定預(yù)算過程管理預(yù)算報表/分析稅務(wù)籌劃納稅審報稅務(wù)分析財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

維護(hù)資金預(yù)測收支結(jié)算票據(jù)管理預(yù)算編制與發(fā)

布預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核往來處理成本預(yù)測

采購定價管理股權(quán)架構(gòu)合并

管理架構(gòu)合并對外披露財務(wù)流程“找一”優(yōu)化狀態(tài)四級流程模塊收款結(jié)算審核應(yīng)計確認(rèn)總賬憑證處理固定資產(chǎn)招標(biāo)

議價信用控制應(yīng)付確認(rèn)結(jié)帳處理固定資產(chǎn)入賬固定資產(chǎn)盤點二次加工交易

控制成本定額管理應(yīng)收對賬外部單位費用

報銷固定資產(chǎn)處置車間成本管理應(yīng)收發(fā)票管理付款計劃制定應(yīng)收確認(rèn)應(yīng)付對賬管理收款管理員工費用報銷票據(jù)結(jié)算資金賬戶管理成本確認(rèn)法人架構(gòu)合并壞賬管理預(yù)付款管理收入確認(rèn)付款管理研發(fā)項目成本

管理資金報表和分

析銷司融資服務(wù)

外匯管理二級流程

模塊庫存成本能管理會計科目制訂在建工程管理設(shè)計變更成本固定資產(chǎn)調(diào)撥固定支出折舊投融資管理會計稽查稅務(wù)管理報表分析成本分析成本維護(hù)非貿(mào)易型財務(wù)會計預(yù)算管理資金管理管理會計管理資產(chǎn)維護(hù)管理項目評價資產(chǎn)異動資產(chǎn)維修管理供應(yīng)商尋源管理資產(chǎn)定價資產(chǎn)管理評價合同管理驗收管理資產(chǎn)文件與檔案管理資產(chǎn)處置項目變更與終止資產(chǎn)規(guī)劃中長期資產(chǎn)規(guī)劃年度資產(chǎn)規(guī)劃項目預(yù)研與立項項目預(yù)研項目立項資產(chǎn)制造過程管理資產(chǎn)管理改善資產(chǎn)管理“找一”

的狀態(tài)異常報廢正常報廢實物處置資產(chǎn)交接班管理閑置封存資產(chǎn)出租資產(chǎn)效率管理資產(chǎn)管理改善合同簽訂訂單管理資產(chǎn)估價合同歸檔質(zhì)量管理進(jìn)度管理項目后評價故障管理抵押質(zhì)押資產(chǎn)調(diào)撥合規(guī)性評價資產(chǎn)管理評審資產(chǎn)議價資產(chǎn)招標(biāo)合同變更與終止項目責(zé)任書簽訂項目初驗收與移交項目質(zhì)保驗收項目正式驗收與結(jié)算定置圖管理維修過程管理備件管理計量與特種設(shè)備委外臺賬管理維修工單管理資產(chǎn)投保維護(hù)維修策略制定狀態(tài)監(jiān)測管理點檢管理供應(yīng)商尋源與認(rèn)證自主維護(hù)管理資產(chǎn)文件管理事故管理潤滑管理項目終止供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)供應(yīng)商考評項目變更資產(chǎn)風(fēng)險管理資產(chǎn)管理評價與改善資產(chǎn)使用與維護(hù)資產(chǎn)異動與處置項目評審資產(chǎn)采購資產(chǎn)規(guī)劃31要素描述.流程在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)命名.流程有且唯一的代號.對流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié).承載流程運行的后臺IT系統(tǒng).流程運行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入.

作為流程運行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔.流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作.流程執(zhí)行過程中，關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行邏輯判斷所依賴的

規(guī)則流程名稱流程編號業(yè)務(wù)目標(biāo)輸出主要活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)

則IT系統(tǒng)輸入4級流程要素描述.

財務(wù)系統(tǒng)33.依據(jù)公司財務(wù)規(guī)定，完成對員工因公務(wù)活動產(chǎn)生的合理費用

的報銷.

費用明細(xì)(如:

金額、發(fā)生日期、地點，等).

相關(guān)票據(jù)(如:

發(fā)票、收據(jù)）.

報銷審批結(jié)果.

報銷支付.

提交報銷申請.

業(yè)務(wù)經(jīng)理審批.

提交報銷憑證.

行政人員處理支付.

業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報銷規(guī)則審批.行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付4級流程要素（報銷流程示例）主要活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏

輯規(guī)則IT系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出研發(fā)市場營銷內(nèi)銷市場規(guī)劃

客戶規(guī)劃銷售規(guī)劃

市場調(diào)研分析

市場推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行銷售目標(biāo)管理銷售策略銷售資源調(diào)配規(guī)劃與建設(shè)執(zhí)行與監(jiān)控產(chǎn)品企劃產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)規(guī)劃技術(shù)開發(fā)市場推廣執(zhí)行市場活動執(zhí)行市場活動績效監(jiān)控

客戶維護(hù)客戶引入

客戶培養(yǎng)

客戶評價客戶退出銷售執(zhí)行生產(chǎn)制造

倉儲物流

退貨管理渠

道

分

銷市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售規(guī)劃供應(yīng)鏈規(guī)劃銷售策略銷售目標(biāo)管理銷售資源調(diào)配售后服務(wù)供應(yīng)鏈管理認(rèn)與激勵渠道3S管理渠道支持訂單銷售業(yè)績確外銷渠

道

分

銷渠

道

分

銷直

接

銷

售甲方端到端流程串聯(lián)—

基于各職能最典型場景的3級流程串聯(lián)終端銷售支持商機管理

渠道3S管理

渠道支持

報價管理

合同管理

訂單

銷售業(yè)績確管理認(rèn)與激勵勞資關(guān)系人力風(fēng)險管理將所有涉及典型業(yè)務(wù)

場景的3級流程模塊

標(biāo)綠，并連線財務(wù)人力資源

端到端流程串接場景涉及的3級流程模塊

流程串接流向產(chǎn)品策略制定創(chuàng)新概念制定產(chǎn)品線企劃

產(chǎn)品生命周期管理

產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品試產(chǎn)產(chǎn)品試制項目管理商機管理報價管理合同管理渠道開發(fā)技術(shù)分析技術(shù)路線執(zhí)行技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)路線制定服務(wù)技術(shù)支持

技術(shù)指導(dǎo)

其他員工考評方案制定員工績效考評執(zhí)行員工績效結(jié)果應(yīng)用培訓(xùn)實施培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)計劃O類員工后勤管理人事信息管理員工滿意度調(diào)查職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)規(guī)劃組織考評預(yù)算監(jiān)控分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算制定稅務(wù)執(zhí)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)分析終端銷售支持

薪酬/福利執(zhí)行薪酬/福利規(guī)劃人工成本管理干部管理崗位規(guī)劃組織發(fā)展入職/離職管理渠道管理/評估優(yōu)化招聘執(zhí)行招聘計劃人力規(guī)劃交易結(jié)算固定資產(chǎn)財務(wù)體系管理規(guī)章制度制定

財務(wù)經(jīng)營監(jiān)控與分析

應(yīng)付總賬合并報表應(yīng)收成本管理資金計劃

現(xiàn)金管理/資金運營管理資金結(jié)算服務(wù)熱線運作服務(wù)熱線管理產(chǎn)品維修保養(yǎng)售后服務(wù)滿意度管理服務(wù)網(wǎng)點管理服務(wù)模式細(xì)分供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分供應(yīng)鏈布局規(guī)劃服務(wù)渠道規(guī)劃技術(shù)方案發(fā)布/轉(zhuǎn)化客戶培養(yǎng)技術(shù)方案設(shè)計

市場活動績效監(jiān)控

市場策略客戶信息管理市場活動規(guī)劃市場活動執(zhí)行市場策略技術(shù)應(yīng)用試制客戶引入技術(shù)課題研究客戶信息管理技術(shù)驗證客戶退出客戶評價市場活動規(guī)劃市場調(diào)研分析客戶細(xì)分渠道開發(fā)

客戶細(xì)分

倉庫運營采購質(zhì)量管理產(chǎn)品退貨原材料退貨物料計劃儲運計劃尋源執(zhí)行供方考核與支持采購執(zhí)行生產(chǎn)計劃供需平衡物流管理生產(chǎn)品質(zhì)管理生產(chǎn)管理庫存管理作業(yè)計劃零部件庫存管理市場調(diào)研與數(shù)據(jù)分析零部件需求預(yù)測服務(wù)零部件物流培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展管控/風(fēng)險零部件倉儲零部件采購零部件派送零部件規(guī)劃人力資源規(guī)劃直

接

銷

售渠

道

分

銷服務(wù)管理服務(wù)規(guī)劃服務(wù)執(zhí)行稅務(wù)管理尋源采購招聘管理財務(wù)會計績效管理預(yù)算管理資金管理薪酬管理管理會計戰(zhàn)略發(fā)展34投資計劃法務(wù)ITL3:生產(chǎn)制造L3:倉儲物流L4:訂單評審L4:信用

控制L4:終端

信息發(fā)布L4:信用

控制L4:價格審核L4:客戶評級L4:客戶分級核心業(yè)務(wù)鏈流程(3-4級)核心4級財務(wù)流程此處給出3級流程列

表L4:價格審核L4:價格

政策發(fā)布L3:市場活動規(guī)劃L4:銷售

計劃制定L4:客戶

信息建檔L4:銷售

進(jìn)度管理模塊流程以及財務(wù)管控點細(xì)化到4級模塊L3:應(yīng)收管理渠道/終端銷售支持35所有價值鏈流程與

跨價值鏈模塊的接

口以及財務(wù)模塊的

借口需要理清輸入

和輸出4級流程串聯(lián)（結(jié)合財務(wù)控制點）渠道開發(fā)渠道3S管理客戶評價/銷售考核與激勵此處給出3級流程列表非財務(wù)外部流程細(xì)化

銷售流

模塊營銷流程未啟用或需要變革的流程營銷外部流程(供應(yīng)鏈/財務(wù))銷售目標(biāo)

管理客戶引入

/培養(yǎng)L4:客戶績效評估L4:客戶退出L4:返利結(jié)算L4:客戶信息

變更與維護(hù)L4:終端

銷售統(tǒng)計L4:渠道

進(jìn)銷存管理L4:銷司

融資管理渠道協(xié)議簽訂渠道招募L4:渠道

信息發(fā)布L4:客戶下單L3:市場

活動執(zhí)行L3:銷售業(yè)績考核與激勵L3:市場活動績效管理訂單管理端到端流程串聯(lián)全景(最長鏈路)供應(yīng)鏈端到端場景全貌采購生產(chǎn)制造儲運計劃36.建立不同場景下供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化模板，

明確256種組合封裝串接方式.完成最核心4種業(yè)務(wù)模式最長鏈路串接，覆蓋試點事業(yè)部全部業(yè)務(wù)量80%以上供應(yīng)鏈場景端到端流程串聯(lián)示例端到端流程串聯(lián)全景(最長鏈路)計劃采購生產(chǎn)制造儲運37通過分段及端到端的流程串聯(lián).建立不同場景下供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化模板.明確供應(yīng)鏈各段流程間及與外部價值鏈流程間的銜接點和輸入輸出供應(yīng)鏈端到端流程串聯(lián)及分段/分場景串聯(lián)細(xì)分示例供應(yīng)商采購

普通供應(yīng)商采購戰(zhàn)略供應(yīng)商采購散件制造計劃

整機量產(chǎn)計劃試產(chǎn)海外二次組裝

散件銷售制造整機量產(chǎn)制造……模型模型.

是現(xiàn)實的映像.

它只顯示與解決給定問題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性.

必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動就可以用于類似的流程.

必須采用簡單易懂的表示方式5級流程圖建模的目的

–

通過流程圖模型，降低現(xiàn)實

中的復(fù)雜性，展示業(yè)務(wù)特性38建模方法.

是一種經(jīng)過明確定義的方法，

用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）.

它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）.

該方法用來獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，

無論執(zhí)行者是誰（如，蛋糕的味道相同）.

操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個周末烘培蛋糕）.

側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機、搟面杖或烤盤等用過的材料）5級流程圖建模的方法

–

通過標(biāo)準(zhǔn)化符號和規(guī)則，

標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述39建模方法.

活動發(fā)生的時間/順序.

組織/團(tuán)隊/個人按角色進(jìn)行活動.

流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出

文檔活動時間參與人物/組織數(shù)據(jù)/文檔工具5級流程圖建模的核心

–

通過5個

維度準(zhǔn)確描述

具體流程.

每個活動的工具載體，如某個IT系統(tǒng)，或通過手動進(jìn)行（包括電子郵件，傳

真，電話等）40.

流程中的行為列表和行為的結(jié)果具體程度

維度

描述

L5級流程是承載試點事業(yè)部，特別是各事業(yè)部業(yè)務(wù)落地、IT落地基礎(chǔ)

管理類人員要具備L5流程邏輯分析能力及評審能力，評審所在單位的L5流程是否符合甲方統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和邏輯。

核心業(yè)

務(wù)人員除了掌握以上能力外，還需要具有L5流程打開的實

操技能。（現(xiàn)在的流程）L5流程打開重要性說明

向其它工廠或異地單位復(fù)制推廣的基礎(chǔ)（1）確保電腦已連接甲方網(wǎng)，打開電腦“運行”，輸入\\10.16.64.164，點出“確定”，

彈出的對話框輸入用戶名“it”，

密碼“it”，點出“確定”甲方統(tǒng)一使用VISIO

2010版作為流程繪制工具（VISIO

2007與VISIO

2010有區(qū)別）（2）按照以下紅色方框中的路徑即可安裝visio軟件L5流程打開準(zhǔn)備事項說明\\10.16.64.164描述.

橫向的“泳道

”

內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動.作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動或任務(wù)。.作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動或任務(wù)。.右上角方形中代表在一個流程的活動/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人.右上角的“手動”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流.流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）.流程中的一個點，在此處，由“是或否”的決定來影響接下來的活動（見“相關(guān)箭頭”）.標(biāo)明了活動和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運行.執(zhí)行時生成的數(shù)據(jù)信息或任務(wù)文檔代表流程的開始或結(jié)束開始/結(jié)束注意點L5流程圖標(biāo)說明XX模塊名稱泳道流程開始&

結(jié)束手動/系統(tǒng)活動活動/步驟外部流程箭頭決定文檔圖示.XX交付物1：L5

流程圖示（VISIO圖）L5流程交付物說明SC

-03-05-06送貨通知下達(dá)流程編號流程步驟流程描述RAC

I業(yè)務(wù)規(guī)則系統(tǒng)輸入輸出注釋采

購

主

管供

應(yīng)

商10關(guān)閉超期送貨通知系統(tǒng)關(guān)閉超期送貨通知。RA根據(jù)財務(wù)要求，關(guān)閉超30天的送貨通知，系統(tǒng)自動關(guān)閉超期送貨通知。ERP超期送貨通知超期送貨通知報表20查詢送貨通知采購員在系統(tǒng)中查詢需要下單的送貨通知。RA選擇下達(dá)送貨通知的周期，查詢對應(yīng)的缺料送貨通知，物料送貨通

知對應(yīng)的分配根據(jù)短周期計劃流程的分配；送貨看板要有相關(guān)的信

息可查看，如供貨比例，接收量，訂單量等。ERP系統(tǒng)缺料送貨通知看板30調(diào)整送貨通知采購員在系統(tǒng)中調(diào)整送貨通知給對應(yīng)供應(yīng)商。RA根據(jù)供貨比例執(zhí)行情況及物料種類，結(jié)合是否需要配套、庫存是否

滿足、供應(yīng)商生產(chǎn)計劃是否滿足等相關(guān)要求，調(diào)整送貨通知單。ERP庫存報表（甲方庫存、供方庫存）/計劃報

表（甲方需求、供應(yīng)商計劃）/配套需求報

表、送貨通知看板調(diào)整后的送貨通知

看板40檢查訂單未結(jié)是否足夠系統(tǒng)檢測未結(jié)訂單是否足夠下達(dá)送貨通知。RA1、由系統(tǒng)自動檢測；2、輸出未結(jié)訂單不夠的送貨通知列表。ERP調(diào)整后的送貨通知看板無訂單送貨通知列

表50下達(dá)送貨通知采購員在系統(tǒng)中下達(dá)送貨通知。RAI根據(jù)調(diào)整的送貨通知列表，下達(dá)送貨通知。APS調(diào)整后的送貨通知看板送貨通知列表60檢討送貨通知供應(yīng)商檢討生產(chǎn)、庫存是否能滿足送貨通知要求。IRA供應(yīng)商根據(jù)自身生產(chǎn)情況，庫存情況，品質(zhì)情況，對送貨通知進(jìn)行PSI計劃檢討。手動送貨通知列表送貨通知PSI透視

看板70確認(rèn)送貨通知單供應(yīng)商確認(rèn)送貨通知單。IRA供應(yīng)商確認(rèn)送貨通知，根據(jù)送貨通知送貨時間，備料送貨。APS送貨通知列表送貨看板80送貨通知異常處理采購員根據(jù)供應(yīng)商反饋送貨通知，處理異常。RAC采購員根據(jù)物料情況，獨家與否或者是供應(yīng)狀況，落實能否轉(zhuǎn)單，

沒法調(diào)整的，需要通知計劃員調(diào)整生產(chǎn)計劃。手動送貨看板異常物料清單90判斷是否調(diào)整送貨通知采購員根判斷是否需要調(diào)整送貨通知。RACI根據(jù)送貨通知異常處理情況確定是否需要調(diào)整送貨通知。手動異常物料清單調(diào)整異常物料清單100訂單轉(zhuǎn)移調(diào)整采購員轉(zhuǎn)移訂單。RACI根據(jù)供應(yīng)商物料庫存、生產(chǎn)情況，車間生產(chǎn)進(jìn)度，對訂單作相對應(yīng)

的調(diào)整。APS調(diào)整異常物料清單新生成訂單L5流程交付物說明交付物2：L5

流程說明（EXCEL表，有模板）.

確定邊界－流程從何處開始何處結(jié)束？

（結(jié)合流程框架）.

確定流程參與者－這個流程會涉及到哪些人？

（通用性）.

確認(rèn)步驟－哪些動作需要先做，哪些后做，

誰來做？

（顆粒度）.

確定判斷點－有沒有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個方式？（主要注意規(guī)則）.

用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫一個初始的流程，包括泳道和動作標(biāo)記（主要注意規(guī)則）.

思考清楚流程邏輯故事再落筆.

咨詢流程專家－由于流程專家對管理和設(shè)計流程非常熟悉，可以考慮在討論

時直接手畫流程并請專家確認(rèn).

檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？.

是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒有遺漏可能性？.

與專家交流，查看流程是否完整（同時廣泛征求意見）思考落筆檢驗構(gòu)思L5級流程邏輯故事流程編號流程名稱日期第一步：文件命名備注：

VISIO圖標(biāo)題命名最近可能會有變化完善標(biāo)題第一步：文件命名四級流程

名稱四級流程編

號業(yè)務(wù)目標(biāo)主要活動輸入輸出關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯

規(guī)則主要人員職責(zé)

描述IT系統(tǒng)備注送貨通知

下達(dá)SC-03-05-06根據(jù)作業(yè)需求下達(dá)

送貨通知單，通知

供應(yīng)商按照需求的

時間、數(shù)量將物料

送到指定地點，滿

足工廠生產(chǎn)需求。1、關(guān)閉超期送

貨通知單；2、整理物料缺

料；3、下達(dá)送貨通

知單。1、關(guān)閉超期送

貨通知單：超期送貨通知單明細(xì)；2、整理物料缺料：已關(guān)閉的

超期送貨通知

單、作業(yè)需求、

供貨比例、物

料庫存；3、下達(dá)送貨通

知單：需要下達(dá)的物料送貨通知單。1、關(guān)閉超期送

貨通知單：已關(guān)閉的超期送貨通知單；2、整理物料缺

料：需要下達(dá)的物料送貨通知單；3、下達(dá)送貨通

知單：正式送貨通知單。1、關(guān)閉超期送

貨通知單：超過一個星期的送貨通知單需及時關(guān)閉；2、整理物料缺料：依據(jù)作業(yè)

需求、供貨比

例、物料庫存

確認(rèn)必須下達(dá)

的送貨通知單；

3、下達(dá)送貨通知單：及時、準(zhǔn)確下達(dá)。1、計劃主管：

在系統(tǒng)準(zhǔn)確下達(dá)作業(yè)；2、采購主管：

關(guān)閉超期送貨

通知單，整理

需下達(dá)的送貨

通知單，及時

下達(dá)給供應(yīng)商，

并跟進(jìn)物料回

貨。家用：

ERP系

統(tǒng)；廚電：SCM系

統(tǒng)。第二步：確定流程范圍及邊界結(jié)合所在領(lǐng)域流程框架思

考范圍及邊界

VISIO軟件與模板：（1）

軟件：VISIO2010版；（2）

模板：橫向“跨職能流程圖”（泳道水平方向）+

“基本流程圖”；完善角色泳道活動對應(yīng)“角色”（可以是組織/團(tuán)隊/個人），

用標(biāo)準(zhǔn)崗位或大綱稱謂。

如“計劃物流部負(fù)責(zé)人

”

等泳道表示每個流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域第三步：完善角色泳道1、流程框：

框大?。?5mm*12mm）

,

字體及大小（Calibri，

8pt），圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。2、文檔框：框大小（12mm*8mm）

，字體及大小（Calibri，6pt），

圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。3、系統(tǒng)框：框大小（10mm*6mm）

，字體及大?。–alibri，

8pt），

圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。4、判斷框：菱形框，框大小（25mm*15mm）

，字體及大小（Calibri，

8pt），圖案(默認(rèn))、顏色（默認(rèn)）。5、連接線：線條、箭頭、字體、大小（均系統(tǒng)默認(rèn)，即：

線條粗細(xì)1pt，箭頭05號）。6、虛線分段框：虛線（類型02，

粗細(xì)1.5pt，其余默認(rèn)）

，填充（填充圖案:00:無，其余默認(rèn)）。為提高流程繪制效率，以上各項可參照流程圖模板中的

”

圖例庫

”

或用“復(fù)制”形式。第四步：落筆詳細(xì)流程步驟

要求：3、流程框右上角填寫相應(yīng)IT系統(tǒng)，無系統(tǒng)填寫“手動”4、盒子內(nèi)多項同等級內(nèi)容用“/”

分割，

不使用“、”箭頭表示先后順序量用動詞開始，

編號與文字之間空

一個字符，

要符合簡潔并且意思一目了然的原則，盡量用帶動詞的短語結(jié)構(gòu)，個別如果需要補充則用“（）”說明1、開始流程標(biāo)記，開始流程節(jié)點可以為“正常開始”或外部流程輸入，問題：

為什么流程節(jié)點編號建議10

、20…

而不是1

、2

…5、重要流程輸出表單、數(shù)據(jù)、文檔在流程框的右下角，

文檔框、

IT系統(tǒng)、流程框右對齊當(dāng)為外部流程輸入時，

無需編號、無需IT系統(tǒng)及文檔資料第四步：落筆詳細(xì)流程步驟2、沿著泳道圖開始畫流程，

用2、判斷流程節(jié)點沒有流程編號4、判定分支流程線上統(tǒng)一使用漢字“是”

“否”，不要用英文；同時注意位置！?。?、當(dāng)一個流程需要一個決策判斷時，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記3、畫出判斷之后的所有可能性，