【華晨汽車集團內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化建議探析（論文）8200字】

XI華晨汽車集團內(nèi)部控制存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u20989中文摘要 I1280引言 11665（一）研究背景和意義 122439（二）研究內(nèi)容 16885（三）研究方法 117928一、內(nèi)部控制概述 123356（一）內(nèi)部控制的含義及目標 114391（二）內(nèi)部控制制度的構成 227184（三）內(nèi)部控制的要點 223931二、華晨集團概況 231780（一）華晨集團簡介 214843（二）集團組織結(jié)構 317099三、華晨集團內(nèi)部控制分析 325844（一）內(nèi)部控制環(huán)境方面 3911（二）風險評估 45417（三）控制活動方面 425101（四）信息與溝通方面 422649（五）內(nèi)部監(jiān)督方面 530557四、華晨集團內(nèi)部控制存在的問題 52021（一）沒有建立完善的內(nèi)部控制制度 529602（二）合同控制薄弱 627043（三）風險評估體系不完善 626725（四）內(nèi)部審計制度缺乏獨立性 725724五、華晨集團內(nèi)部控制存在問題的解決對策 730486（一）加強內(nèi)部控制環(huán)境建設 76876（二）規(guī)范風險評估過程 73130（三）健全內(nèi)部控制活動 85054（四）加強內(nèi)部監(jiān)督 821832結(jié)束語 81944參考文獻 10中文摘要現(xiàn)代企業(yè)為追求企業(yè)價值最大化，通過提升企業(yè)內(nèi)部控制管理能力，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要作用，嚴格管理企業(yè)內(nèi)部控制方案的設計與執(zhí)行將直接影響企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。從整體上看，我國很多企業(yè)在內(nèi)部控制方面還存在很多問題，了解這些問題及問題產(chǎn)生的原因，采取有針對性的措施對于提高企業(yè)管理水平具有很大的價值。本文以華晨集團為例，對其內(nèi)部控制效率展開具體的研究，同時對其內(nèi)部控制過程中存在的問題加以分析，通過對華晨集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)華晨集團沒有建立完善的內(nèi)部控制制度、合同控制薄弱、風險評估體系不完善、內(nèi)部審計制度缺乏獨立性。并針對此類問題提出一定的解決對策，如：加強內(nèi)部控制環(huán)境建設、規(guī)范風險評估過程、健全內(nèi)部控制活動、加強內(nèi)部監(jiān)督，以期能夠為華晨集團內(nèi)部控制工作的發(fā)展提供一定參考。關鍵詞：華晨集團內(nèi)部控制制度內(nèi)部審計引言（一）研究背景和意義現(xiàn)代企業(yè)為了追求企業(yè)價值最大化，通過提升企業(yè)內(nèi)部控制管理能力，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要作用，嚴格管理企業(yè)內(nèi)部控制方案的設計與執(zhí)行將直接影響企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。目前，企業(yè)內(nèi)部的控制力存在很多問題，大部分企業(yè)在內(nèi)部控制制度的建設上都不健全，以華晨集團為例，2020年11月，華晨集團因自身存在未能清償?shù)狡诘男磐杏媱潯媱澕般y行貸款等違約的情況并涉及重大訴訟事項，導致自身信用評級降低；然而，華晨集團作為上海證券交易所的債券發(fā)行人之一，未能及時償還自身到期債務時導致企業(yè)資產(chǎn)被凍結(jié)并涉嫌信息披露等違法違規(guī)事項，中國證監(jiān)會也因此向華晨集團出具警示函，華晨集團涉嫌信息披露違法違規(guī)。本文研究的目的在于以華晨集團為案例，分析該公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀與存在的問題，并結(jié)合問題提出內(nèi)部控制建議，對于華晨集團和其他類似的公司內(nèi)部控制工作提供理論參考。（二）研究內(nèi)容本文的研究內(nèi)容分為六部分：第一部分為引言，闡述研究背景、目的、意義、內(nèi)容與方法；第二部分對華晨集團概況進行了介紹；第三部分介紹了華晨集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀；第四部分分析華晨集團內(nèi)部控制存在的問題：第五部分為華晨集團內(nèi)部控制提出了發(fā)展建議；第六部分為結(jié)束語。（三）研究方法本文主要采用案例分析法展開研究。華晨集團作為一家曾經(jīng)取得輝煌成績的大型企業(yè)，淪落至破產(chǎn)重組的境地，其內(nèi)部控制存在的問題值得研究。因此，本文選擇以華晨集團為案例展開研究。一、內(nèi)部控制概述（一）內(nèi)部控制的含義及目標內(nèi)部控制主要是指企業(yè)內(nèi)部針對企業(yè)的運營情況進行全面控制的過程，內(nèi)部控制的內(nèi)容主要包括針對企業(yè)資產(chǎn)的完整性、企業(yè)內(nèi)部的人員是否遵守相關的法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部運營是否有效等相關問題進行全面的控制與管理。2012年，我國為了能夠進一步規(guī)范管理資本市場，我國證監(jiān)會對企業(yè)內(nèi)部控制提出了應用指引，從而幫助企業(yè)強化內(nèi)部控制。（二）內(nèi)部控制制度的構成內(nèi)部控制主要是由內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控五個主要方面構成。內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境直接影響了員工的工作意識，對于企業(yè)更好的開展內(nèi)部經(jīng)營管理具有重大的影響。風險評估主要是通過對于企業(yè)經(jīng)營過程中的內(nèi)部運營風險以及外部運營風險進行全面的評估。針對具體的風險評估結(jié)果，開展內(nèi)部控制。控制活動主要是指企業(yè)為了能夠加強其對于內(nèi)部運營的控制，采取各種有效的方式實現(xiàn)對于內(nèi)部活動的全面掌握。信息與溝通主要是指企業(yè)為了能夠更好的開展內(nèi)部控制，應該加強各個部門以及相關人員之間的溝通，這樣才能夠更好的了解運營情況，保證企業(yè)內(nèi)部控制工作得以全面的開展?？刂苹顒又饕峭ㄟ^職責分離，授權審批等多種方式對于企業(yè)內(nèi)部控制運營情況的全面管理。內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)設置監(jiān)督部門，由該部門對企業(yè)的各個運營環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，從而實現(xiàn)對于企業(yè)整體的控制。（三）內(nèi)部控制的要點企業(yè)內(nèi)部控制要點包含三點：第一，內(nèi)部控制要做到職責分離，避免出現(xiàn)內(nèi)部舞弊行為，這樣才有利于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的目標；第二，加強預測。企業(yè)應當提高預測水平，為內(nèi)部控制活動提供指導；第三，加強監(jiān)管。內(nèi)部監(jiān)管能夠有效的監(jiān)督企業(yè)各部門在運營中的表現(xiàn)，能夠有效的降低企業(yè)的運營風險，提升企業(yè)自身監(jiān)管能力，充分發(fā)揮監(jiān)管部門在企業(yè)中的監(jiān)管作用，只有這樣才能夠為企業(yè)內(nèi)部控制工作提供良好的環(huán)境。二、華晨集團概況（一）華晨集團簡介華晨汽車集團控股有限公司（簡稱“華晨集團”），是我國高新汽車技術制造企業(yè)，承載中國汽車工業(yè)企業(yè)的高起點，擁有自主創(chuàng)新技術以及自身獨立的品牌，引領全國汽車制造業(yè)邁入新的時代。自2002年起，華晨汽車集團儼然成為我國國有企業(yè)中重點發(fā)展企業(yè)，是一個集整車、發(fā)動機、核心零部件研發(fā)、設計、制造、銷售以及資本運作為一體的大型企業(yè)集團。2003年5月，寶馬集團與華晨中國汽車控股有限公司合資成立了合資公司，業(yè)務涵蓋在中國生產(chǎn)寶馬品牌汽車、銷售與售后服務。華晨集團一度發(fā)展成為東北最大的企業(yè)之一，但是由于經(jīng)營管理不善，華晨集團目前背負了巨額的債務。截至2021年4月底，華晨集團負債高達1328億。（二）集團組織結(jié)構華晨集團設有董事會、經(jīng)理層、黨委和紀委。董事會下轄戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險委員會提名委員會，薪酬與考核委員會。華晨集團設有如下科室：綜合辦公室、法律事務部、審計部、計劃財務部、資本運營部、安全環(huán)保部、發(fā)展規(guī)劃部。黨委負責管理組織部與黨委辦公室。紀委負責管理紀檢監(jiān)察部。華晨集團的組織結(jié)構如圖1所示。董事長董事長黨委紀委總經(jīng)理黨委紀委總經(jīng)理紀委監(jiān)察部紀委監(jiān)察部黨委辦公室發(fā)展規(guī)劃部部安全環(huán)保部資本運營部計劃財務部審計部法律事務部綜合部黨委辦公室發(fā)展規(guī)劃部部安全環(huán)保部資本運營部計劃財務部審計部法律事務部綜合部資料來源：華晨集團公司官網(wǎng)圖1華晨集團組織結(jié)構圖三、華晨集團內(nèi)部控制分析華晨集團目前已經(jīng)構建內(nèi)部控制制度，在規(guī)范企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮了一定的價值。本章將重點分析華晨集團的內(nèi)部控制現(xiàn)狀。（一）內(nèi)部控制環(huán)境方面在內(nèi)部控制環(huán)境方面，公司沒有制定切實有效的人力資源激勵與約束機制，當前并沒有形成有利于公司實現(xiàn)長遠、健康發(fā)展的人力資源政策，這使得公司內(nèi)部控制工作質(zhì)量大打折扣。不僅公司董事長和總經(jīng)理為同一人，而且公司的監(jiān)事會并未發(fā)揮職能，公司在經(jīng)營運作中很多重大決策均由董事長一人決定，加大了公司的決策風險。華晨抓住中國迅速起飛的輕型汽車市場，通過引進先進汽車技術并結(jié)合自身汽車領域的特點進行創(chuàng)新，獨立自主打造出屬于自身品牌的商用車，隨著自身品牌的日漸成熟，華晨集團市場規(guī)模逐漸擴大，占據(jù)我國大部分汽車行業(yè)市場份額，一度成為當時汽車行業(yè)的領頭羊。同時，華晨集團還與海外研發(fā)機構進行合作，不斷優(yōu)化提升汽車制造技術，自主研發(fā)出中華牌轎車，與一汽、紅旗等品牌轎車成為當時國內(nèi)少有的擁有自主知識產(chǎn)權的轎車。然而，華晨集團在發(fā)展過程中逐漸迷失自我，再與寶馬集團合資后，更是失去了自主創(chuàng)新的動力，導致自身的創(chuàng)新性逐漸與世界發(fā)展的腳步脫軌，再加上自主關鍵核心技術的缺失以及自身產(chǎn)品與設計的實力不足，市場逐漸被控制，甚至最終押注了金融市場上過多的債務，導致企業(yè)內(nèi)部控制不力，陷入資產(chǎn)重組的境地。（二）風險評估建立有效的風險識別系統(tǒng)對華晨集團具有重要價值，風險識別系統(tǒng)可以有效的識別出對華晨集團不利的信息，并發(fā)現(xiàn)潛在的風險。華晨集團在供應商管理與風險評估方面存在不足，例如在2018年底某供應商被公安局立案偵查，由于某供應商資金鏈發(fā)生斷裂，經(jīng)營方面出現(xiàn)了異常情況，造成華晨集團較大金額的應收賬款，由于華晨集團未對某供應商進行風險識別，導致應收賬款未能及時收回。華晨集團在風險的控制上缺乏有效的風險預警與風險應對。未加強對于自身風險的預警和防范系統(tǒng)的管理，一旦風險爆發(fā)，將給華晨集團造成巨大經(jīng)濟損失。銷售部門為了部門利益，竭盡所能提升銷售額，而忽視與信用部門以及財務部門的交流，埋下了隱患，導致華晨集團應收賬款數(shù)額巨大，壞賬風險大大提升。（三）控制活動方面內(nèi)部控制活動對于企業(yè)具有重要價值，但是華晨集團并未發(fā)揮內(nèi)部控制活動在集團重大事項決策中的作用。在一些關鍵會議時，缺乏前期準備，股東對于集團的情況缺乏了解，決策往往由董事長一人拍板。除此外，華晨集團的審批程序不嚴格，底層管理人員在看到高層人員簽字后，往往不敢提出反對性的意見。在內(nèi)部控制活動管理方面，公司重經(jīng)營輕內(nèi)部管理的弊端，在極大程度上影響了內(nèi)部控制在公司內(nèi)的準確定位，使公司對于會計系統(tǒng)與合同管理并不重視，由此給公司帶來了財務風險。（四）信息與溝通方面在信息與溝通方面，由于各個部門不重視這一環(huán)節(jié)，導致各個部門在信息傳遞時效率較低，例：截至到2019年華晨集團的財務報告中已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)經(jīng)驗性虧損，作為華晨集團的管理層沒有及時進行風險評估分析保證公司資產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資不抵債的現(xiàn)象，導致內(nèi)部控制不足以支持財務報告，從而增加了投資者對公司業(yè)績的懷疑。對于公司內(nèi)部控制中出現(xiàn)的不足，未能及時的傳遞到相應的管理部門，從而影響了內(nèi)部控制問題的處理速度。（五）內(nèi)部監(jiān)督方面華晨集團要提高內(nèi)控監(jiān)督水平。目前，華晨集團的內(nèi)部控制包含兩個監(jiān)督機構：審計部和紀委。這兩個機構均有自身的職責。除此之外，華晨集團其在關于內(nèi)部控制評價的有效性上沒有做獨立的工作，內(nèi)部控制評價是在內(nèi)部審計部門的領導下進行的，很少由董事會、財務等部門來進行評價，監(jiān)事會在內(nèi)部控制中并未發(fā)揮出其作用，甚至被忽略。例：2017年出現(xiàn)虧損，但是為了完成集團的業(yè)績考核，華晨集團實行了轉(zhuǎn)讓下屬公司股權，確認了當期的投資收益，但截至華晨集團確認投資收益日，股權轉(zhuǎn)讓合同項下交易未完成，股權轉(zhuǎn)讓收益不能確認，所以華晨集團涉嫌虛增利潤。華晨集團由于內(nèi)部控制的監(jiān)督體系搭建不夠完善，對各職能部門與各個崗位之間的協(xié)調(diào)與監(jiān)督造成障礙，各種信息得不到及時傳播與溝通，內(nèi)控監(jiān)督起不到相應的作用，內(nèi)控運行受阻形同虛設。四、華晨集團內(nèi)部控制存在的問題（一）沒有建立完善的內(nèi)部控制制度 華晨集團人事部門由于受華晨集團內(nèi)部重經(jīng)營、輕管理理念影響，并沒有對華晨集團員工的能力與素質(zhì)予以足夠重視，在實際工作中出現(xiàn)有些人員能力不足無法勝任工作。并且未對華晨集團實際崗位需求情況進行調(diào)查分析，使得華晨集團存在嚴重的機構重疊、一崗多人的情況，不僅浪費了人力資源，也影響了華晨集團正常運轉(zhuǎn)。此外，華晨集團雖然構建了人力資源考核、激勵與約束機制，但并不完善，尤其是華晨集團零部件管理、運行管理、機械管理中很多難以量化、精確化的考核節(jié)點均未在華晨集團現(xiàn)有考核、激勵機制中體現(xiàn)出來，這使得華晨集團采購部門、生產(chǎn)部門以及倉儲部門內(nèi)的工作人員付出多，但是最終獲得的薪水少，造成了部分工作人員由于得不到應有待遇而離職，由此影響了華晨集團經(jīng)營與穩(wěn)定。目前，華晨集團有限公司仍在沿用總經(jīng)理負責制，華晨集團董事長既是華晨集團法人，也是華晨集團總經(jīng)理，負責整個華晨集團的管理與運作，行使華晨集團章程與國家相關部門賦予的權利。雖然華晨集團有限公司自成立以來一直堅持重要性原則，制定了“三重一大”的集體決策制度，并明確提出了所有重大經(jīng)營決策必須經(jīng)由管理層會議商討決定的規(guī)定，但因為華晨集團在實際經(jīng)營過程中監(jiān)事會沒能完全履行監(jiān)督職能，因而對于董事長的權利并未形成有效制約，同時華晨集團大部分人員并不能深刻理解內(nèi)部控制對于華晨集團的重要性。所以，在華晨集團實際經(jīng)營管理中，部分重要決策仍是由董事長決定。正因華晨集團并未嚴格執(zhí)行所有權與經(jīng)營權相分離的機制，華晨集團實際權利過度集中在董事長手中，這在極大程度上削弱了監(jiān)事會對內(nèi)部控制的監(jiān)督指導作用，由此導致出現(xiàn)一些違規(guī)行為。例如2020年11月，華晨集團因自身存在未能清償?shù)狡诘男磐杏媱潯媱澕般y行貸款等違約的情況并涉及重大訴訟事項，導致自身信用評級降低；然而，華晨集團作為上海交易證券所的債券發(fā)行人之一，未能及時償還自身到期債務時導致企業(yè)資產(chǎn)被凍結(jié)并涉嫌信息披露等違法違規(guī)事項，中國證監(jiān)會也因此向華晨集團出具警示函。（二）合同控制薄弱目前，華晨集團沒有針對集團的合同進行有效的控制?？刂苾?nèi)容主要是針對業(yè)務流程、相關工作人員的工作職責等方面的內(nèi)容進行有效的規(guī)范。針對合同的管理主要是應用一般性質(zhì)的合同條款以及合同規(guī)范制定、簽訂合同，并且開展日常的工作。這種情況下華晨集團內(nèi)部合同控制相對微弱。管理者與合同制定人員之間沒有進行緊密的溝通，最終華晨集團合同內(nèi)容不符合華晨集團的經(jīng)濟發(fā)展需要。2018年，華晨集團在簽訂一項重大合同的過程中，由于針對交易對方資金情況不了解，因此，在合同簽訂后對方?jīng)]有按照合同執(zhí)行相關工作，給華晨集團帶來了很大的經(jīng)濟損失。這主要是由于華晨集團內(nèi)部控制過程中，針對合同控制不是非常的重視造成的。華晨集團在日常經(jīng)營的過程中，針對合同控制相對比較薄弱。在實際工作中，由于合同控制不合理，因此在合同內(nèi)容上出現(xiàn)了一些違反華晨集團經(jīng)濟利益的相關行為，這些行為的出現(xiàn)構成了對于華晨集團經(jīng)濟利益的損害。因此，華晨集團管理者應該加強對于內(nèi)部控制過程中合同控制的重視。（三）風險評估體系不完善目前，華晨集團沒有完善的風險評估體系，集團管理者認為風險評估的價值對企業(yè)自身而言沒有實際意義，因此自身只針對資金風險評估建立較為全面的風險防范體系，大大降低了企業(yè)自身抵抗風險的能力。一方面，華晨集團的管理層依據(jù)企業(yè)多年經(jīng)營經(jīng)驗做出相關風險處理決策，不能針對風險問題出具相應的解決方案；另一方面，華晨集團缺乏合理有效的風險調(diào)控機制，對于風險發(fā)生時沒有預先制定風險處理方案，導致企業(yè)管理人員在華晨集團遭遇突發(fā)危機時，臨時制定應對風險的處理措施；對于企業(yè)自身而言，沒有風險預警以及突發(fā)情況的應對措施會讓企業(yè)陷入巨大的危機之中，這樣會使華晨集團在未來的發(fā)展過程中受到強大的阻力。2020年10月下旬，華晨集團發(fā)行了10億美元的私人債務，僅用于支付利息，本金未能兌付，引發(fā)社會強烈關注。2020年11月13日，法院依法向債權人華晨集團提出破產(chǎn)重整申請。根據(jù)今年半年報，集團層面上，華晨集團總負債523.76億元，資產(chǎn)負債率超過110％，喪失了融資能力。作為一家大型國企，在風險出現(xiàn)時不能及時采取應對措施，最后由于負債風險影響導致企業(yè)陷入破產(chǎn)的境地。（四）內(nèi)部審計制度缺乏獨立性 內(nèi)部監(jiān)管作為華晨集團內(nèi)部控制體系中的最后環(huán)節(jié)，是華晨集團內(nèi)部控制得以有效執(zhí)行的必要保障。當前，華晨集團雖然設置了內(nèi)部審計部，配備了三名內(nèi)部審計人員負責華晨集團內(nèi)部財務收支審計、經(jīng)濟責任審計工作，但由于華晨集團并沒有給予內(nèi)部審計部較高的權利與地位，使得內(nèi)部審計部常常被其他部門所忽視，這使得內(nèi)部審計部在審計結(jié)束后的整改階段難以落實整改工作，無法有效發(fā)揮內(nèi)部審計的優(yōu)化組織結(jié)構，調(diào)整經(jīng)營活動等內(nèi)部控制效果，并且內(nèi)部審計部所采用的監(jiān)督方式也較為單一，主要以抽查為主，因此常常難以發(fā)現(xiàn)操作失誤、批次生成等問題，使內(nèi)部審計部發(fā)揮達到糾錯防漏、標本兼治的作用。此外，華晨集團雖然設立了監(jiān)事會，但在實際經(jīng)營管理中并未起到監(jiān)督的作用。因此，使得華晨集團有限華晨集團董事會權利得不到約束，繼而影響了華晨集團內(nèi)部控制效果。五、華晨集團內(nèi)部控制存在問題的解決對策（一）加強內(nèi)部控制環(huán)境建設建立良好的人力資源激勵制度，并且把激勵機制落實到具體工作中，不能流于形式。對于績效評估，可以從以下幾個方面入手：第一，華晨集團的管理人員要高度重視績效評估對于集團發(fā)展的重要意義，并結(jié)合華晨集團實際的情況制定出一套可行性高的實施方案；第二，在進行績效評估之后，華晨集團的管理人員要與員工交流，分析各員工在工作中優(yōu)缺點，結(jié)合員工的實際情況制定合適的職業(yè)規(guī)劃。管理人員要強化與員工的交流，改善工作方式。（二）規(guī)范風險評估過程1.加強風險識別華晨集團的高層管理人員要注意培養(yǎng)員工的風險意識，通過培訓提高員工的風險識別能力，華晨集團可以定期的對員工進行培訓，通過在職教育的形式等，盡量將人為因素引發(fā)的風險降到最低，保證華晨集團降低成本擴大利益。2.加強風險應對風險應對是指企業(yè)在發(fā)展過程中，由于經(jīng)營活動所帶來的風險因素阻礙企業(yè)自身發(fā)展，合理根據(jù)自身風險發(fā)生的概率以及所受風險的影響程度進行分析，在風險到來前，依據(jù)企業(yè)自身能力提前制定一系列風險防范措施，避免風險因素帶來的后果嚴重阻礙企業(yè)自身發(fā)展，從而最大化降低風險影響，提高企業(yè)自身抗風險能力。面對國內(nèi)汽車行業(yè)的快速發(fā)展以及市場環(huán)境的復雜，華晨集團也應當提前制定風險防范體系，嚴格監(jiān)管企業(yè)自身經(jīng)營活動，隨時準備對抗不確定因素導致風險發(fā)生的可能。通過企業(yè)內(nèi)部控制框架體系的搭建，華晨集團能夠自主評估企業(yè)自身可能面臨的風險并針對風險的突發(fā)情況及時做出應對方案，及時避免或降低風險影響。同時，對于集團的一些重要合作合作客戶，要進行深度了解，建立品牌企業(yè)與客戶之間信任的橋梁，保障華晨集團與客戶間的信任感，減少信任危機所帶來的風險；最后，華晨集團還應當建立規(guī)范的銷售審批制度，嚴格監(jiān)管銷售審批流程，加強自身銷售體系的搭建，避免自身經(jīng)營活動所帶來的風險。（三）健全內(nèi)部控制活動華晨集團在控制授權批準時，要結(jié)合集團的規(guī)章制度進行授權，同時需要明確各個崗位的職責，避免出現(xiàn)權責混亂的現(xiàn)象。華晨集團在經(jīng)營管理中，要進一步優(yōu)化授權審批程序，對審批范圍、次序、權限、職責等內(nèi)容進行細化完善，提升審批活動的規(guī)范性。（四）加強內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制的基本要素之一是內(nèi)部監(jiān)督，對確保持續(xù)改進內(nèi)部控制的有效運行和內(nèi)部控制體系起著至關重要的作用。高效的內(nèi)部監(jiān)督機制可以從企業(yè)源頭建立，加強管理者對華晨集團的監(jiān)管能力；華晨集團的內(nèi)部控制監(jiān)督也應當充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用，從企業(yè)籌集資金開始，貫穿整個企業(yè)運營過程，包括項目的立項、設計與執(zhí)行以及資金的運用進行有效的監(jiān)督，只有設立嚴格的內(nèi)控監(jiān)督制度才能保障華晨集團內(nèi)控的實施。結(jié)束語本文以華晨集團為例，對其內(nèi)部控制效率展開具體的研究，同時對其內(nèi)部控制過程中存在的一些問題進行了具體分析，華晨集團內(nèi)部控制主要存在四方面的問題：第一沒有建立完善的內(nèi)部控制制度；第二合同控制薄弱；第三風險評估體系不完善；第四內(nèi)部審計制度缺乏獨立性。針對這些問題，本文提出一定的解決對策：第一加強內(nèi)部控制環(huán)境建設；第二規(guī)范風險評估過程；第三健全內(nèi)部控制活動；第四加強內(nèi)部監(jiān)督。有利于使華晨集團形成科學、合理的內(nèi)部控制模式，以期能夠為華晨集團內(nèi)部控制工作的發(fā)展提供一定參考。本文研究同樣存在一些有待完善的方面，例如將華晨集團的內(nèi)部控制情況與同行業(yè)其他企業(yè)進行對比，但是因為資料的獲取難度大，未能在文中進行對比分析，這也是日后研究有待完善的方面。參考文獻[1]宋建波,蘇子豪,王德宏.中國特色內(nèi)部控制規(guī)范體系建設的思考[J].會計研究,2018(09):11-16.[2]楊旭東,彭晨宸,姚愛琳.管理層能力、內(nèi)部控制與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展[J].審計研究,2018(03):121-128.[3]陳漢文,歐娟,黃軒昊.內(nèi)部控制能夠改善員工激勵嗎?—基于員工持股計劃視角[J].北京工商大學學報(社會科學版),2019,34(06):23-36.[4]楊道廣,王金妹,陳麗蓉.內(nèi)部控制能提升企業(yè)多元化價值嗎?—來自我國非國有上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].審計與經(jīng)濟研究,2019,34(04):33-43.[5]陳婷婷.企業(yè)會計內(nèi)部控制的問題與優(yōu)化對策研究[J].財會學習,2020,34:1