管理信息化ERPMRPERP沙盤模擬總結(jié)

{管理信息化ERPMRP}ERP沙盤模擬總結(jié)——U01erp 程歇步柳蔭顧前 仰面樓前思明朝U01制定公司總體戰(zhàn)略2U01U01U02U029U02U01、U0212U01組預(yù)測(cè)13差異原因分析 言附錄 成員erp總結(jié) U02組分析59——U02U01公司前三年商品研發(fā)銷售部門的工作總結(jié)起來一共有兩件事：1.2.制定公司總體戰(zhàn)略：CEOP1：在后兩年中，p1p1P2：P2P3：P3P4：P41ERPU02生產(chǎn)管理，購(gòu)置廠房，五條生產(chǎn)線（一條在建U024（P1、P27M，準(zhǔn)備拿下市場(chǎng)老大，U02U02U02細(xì)計(jì)劃。U02出現(xiàn)問題,生產(chǎn)必然受到阻礙.而事實(shí)上的確如此,U0216,141.很明顯,他們的財(cái)物在第三年出現(xiàn)了很大的問題.原材40M,40M,60M,所以第一年租廠房更為有利。3線兩條,均為全自動(dòng).直至第3年,U02組生產(chǎn)線的數(shù)量比較合適,但對(duì)于生產(chǎn)線類型的選擇有些問題.如果第一年購(gòu)進(jìn)大廠房,現(xiàn)金耗用較多,據(jù)了解,在第2,3年度中,U02組并沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)任何產(chǎn)品,,那么這樣看來第一年建一條柔性就有些不太妥當(dāng).U01組可以規(guī)劃好轉(zhuǎn)產(chǎn)確定的時(shí)間,在在適當(dāng)?shù)哪甓冉??前三年中，U0221M、36M、29M，而我們28M、40M、41M，對(duì)比很明顯。他們也合理的規(guī)劃了市場(chǎng)140M，避免了2M。分析前三期的情在做好自己本職工作的同時(shí)，注重與其他各部門的交流，保證公司內(nèi)部信息順暢，決策高效全面。U01、U02U01所有者權(quán)益：110M（第四年：51M：74MISO認(rèn)證：2最終評(píng)分U02第四年廣告費(fèi)：13M31M毛利所有者權(quán)益：-EAT/所有者權(quán)益Debt/所有者權(quán)益ROE=0.079ROE=0.24ROE=0.45ROEEg:營(yíng)運(yùn)資本需-----銷售回報(bào)率-資產(chǎn)回報(bào)率--權(quán)益回報(bào)率---U01、U02U01生產(chǎn)線：10（第四年：6：8：10）ISO：2最終評(píng)分U02廣告費(fèi)：13M31M毛利U01：所有者權(quán)益129M，總分387(所有者權(quán)益分析：第四年：50M（第五年：70M（74M）市場(chǎng)開拓：5產(chǎn)品研發(fā)：4ISO：2最終評(píng)分（最終評(píng)分610（含一條再建A300100%增長(zhǎng)使我們商品最終得以“零庫存” 大于損失，此舉值得！------------致使銷售猛增至300，凈利潤(rùn)翻了兩番（20M增加至60M）庫存，真的確信，失敗是成功之母下了良好基礎(chǔ)年迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，擴(kuò)建生產(chǎn)線，使固定資產(chǎn)得到了迅猛發(fā)展。 ingU0114，CEOISO??了研發(fā)到（遲到有相應(yīng)的罰款，可是我到最后也沒能收到任何罰款，這使我很滿意，不允許任何人以任何理由缺曠討論。但同樣存在很多考慮不周的細(xì)節(jié)，最初，我認(rèn)為大家只要在課堂前制定好了策略，到了課堂上，有一個(gè)良好的發(fā)展。但開始試營(yíng)業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問題。小結(jié)的試營(yíng)業(yè)期的問題，我們將每周三和周日固定的四個(gè)小時(shí)設(shè)置為討論時(shí)間，討論的不只是這1020，直到最后一年猛71，所有者權(quán)益直接翻了一倍。我堅(jiān)信，如果還有后面的幾期，我們組一定可以超越。CEO根據(jù)每年每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求總量推測(cè)出大致的訂單可能情況，綜合考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力以----------------------------------------- p2p21114p21M3-4P211p27M。p11M。p31Mp1p1P2：P2產(chǎn)品在后兩年依然保持了一個(gè)較高的價(jià)格水品，并且我公司在區(qū)域市場(chǎng)的龍頭老大地位將P3：P3產(chǎn)品在各市場(chǎng)的價(jià)格水平較為平穩(wěn)，就利潤(rùn)的角度而言沒有太大的差距。區(qū)域市場(chǎng)老大的P41√（老大√（老大√（老大1mP23M、1MP31MP4P4P1:1P2:23:3P4:4P1:1P2:2P3:44:3大，1MP2：P2P23M1M3M1M2、3P4U0155%以上。并且需求量也比較客觀。53U02101040P2P4P3P1P156P1加上上一年的剩余，這一年，我們年末可交貨的數(shù)量分別為：10P1，10P2，5P3，7P4。在這里具體的訂貨單情況應(yīng)該是：5,5,4,3,2，5,4,3,2,2,2.這樣的分布情況。而此時(shí)有國(guó)際市346P1。因?yàn)槭菂^(qū)域與亞洲的市場(chǎng)的老大。有首輪選單權(quán)。在分析市場(chǎng)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)區(qū)域需求量一共53,22,2,1。因?yàn)槲覀冇惺纵嗊x單權(quán)，所以在這里我們肯定可以3-4P1。而亞洲12P1P2P2101310P3551424導(dǎo)致生產(chǎn)線利用率不高，我們應(yīng)該在比賽開始前應(yīng)做好對(duì)未來生產(chǎn)的大致規(guī)劃,確定生產(chǎn)線建造的大致時(shí)間,再將所需資金告知財(cái)務(wù)人員,分析其的可行性.這方面我們并沒有做的太好,.造成的結(jié)果是只能依賴財(cái)務(wù)來建造生產(chǎn)線,生產(chǎn)在一定程度上變成了被動(dòng)的生產(chǎn).27，大大降低了所有者權(quán)益，限制了下一期期初的長(zhǎng)貸數(shù)額。8104120（包括綜合費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)和加工費(fèi)80責(zé)人與其他部門負(fù)責(zé)人得到了很好的溝通，CEOERP42ERPERPERPERPERPERPOKCEO，從最初的組織，分配任務(wù)，有些手忙腳ERPISO展（ERP，預(yù)測(cè)學(xué)和心理學(xué)都是應(yīng)該研究的專業(yè)，雖然不可能做到精通，但是這個(gè)ERP夠自如運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)。深刻的體會(huì)到，CEO8ERP，說長(zhǎng)也不長(zhǎng)，說短也不短，到底是結(jié)束了。現(xiàn)在我不得不告別如此好脾氣又是如此睿智的一個(gè)老師，不得不告別有著那么多