如何構(gòu)造績(jī)效管理目標(biāo)體系與如何成為高效的績(jī)效管理者

如何構(gòu)造績(jī)效管理目標(biāo)體系？許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，績(jī)效管理只是簡(jiǎn)單的就績(jī)效談績(jī)效，成了單純?cè)u(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績(jī)效管理體系，如此而使得績(jī)效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績(jī)效的提升，因此績(jī)效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績(jī)效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。作為績(jī)效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)流程和諧地統(tǒng)籌起來(lái)；使員工執(zhí)行行為與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，縱向平衡短期與長(zhǎng)期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應(yīng)。績(jī)效管理的旗艦：?jiǎn)T工角色定位、明確責(zé)權(quán)利實(shí)施績(jī)效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會(huì)盡全力，自己也就不會(huì)去努力，社會(huì)惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來(lái)，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。橫向計(jì)劃深度分解，明確任務(wù)細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過(guò)來(lái)，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對(duì)策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績(jī)效。比如，結(jié)果導(dǎo)向的銷(xiāo)量指標(biāo)很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個(gè)隊(duì)員可先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶(hù)身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶(hù)數(shù)目較多時(shí)，可依據(jù)帕累托80/20法則來(lái)進(jìn)行目標(biāo)分解，往往是20%的主要客戶(hù)完成了80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；20%的產(chǎn)品的銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的80%，因此賦予這20%的客戶(hù)和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話(huà)，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。于是抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性。而且，每個(gè)細(xì)分目標(biāo)的估計(jì)，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過(guò)程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對(duì)于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過(guò)程管理，讓每個(gè)隊(duì)員清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對(duì)于過(guò)程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。舉例而言，銷(xiāo)售部門(mén)在貫徹終端生動(dòng)化的問(wèn)題上，公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說(shuō)明等方式，圖文并茂，既直觀(guān)又深刻地進(jìn)行解釋?zhuān)?jiǎn)單易學(xué)。并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動(dòng)作有機(jī)串聯(lián)起來(lái)形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊(cè)，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，很容易達(dá)到要求。標(biāo)準(zhǔn)化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標(biāo)準(zhǔn)化的流程有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易于監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達(dá)能保持目標(biāo)的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。更具創(chuàng)造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來(lái)，就可以是新品上市方案、競(jìng)品打擊營(yíng)銷(xiāo)案、防守反擊方案等等，無(wú)論是什么方案，員工只需按照手冊(cè)做好各個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作就行，當(dāng)員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程，不僅可主動(dòng)配合公司的各種方案，還可獨(dú)立擬訂整合營(yíng)銷(xiāo)方案以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。績(jī)效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)目標(biāo)管理與過(guò)程管理并不沖突，過(guò)程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來(lái)的，過(guò)程管理其實(shí)是多個(gè)結(jié)果管理，每一個(gè)結(jié)果既是一個(gè)目標(biāo)，往往也是一個(gè)控制點(diǎn)。換言之，目標(biāo)體系就是控制體系。計(jì)劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)？這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配？過(guò)程管理與結(jié)果管理當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類(lèi)工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無(wú)疑是對(duì)員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機(jī)事件的時(shí)候,頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時(shí)機(jī)，而且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚?duì)稱(chēng)而錯(cuò)誤指示，往往適得其反，比如對(duì)外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會(huì)事倍功半。優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成（1）非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者過(guò)程管理與結(jié)果管理其實(shí)是對(duì)應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”即對(duì)于工作能力較強(qiáng)，對(duì)環(huán)境有較強(qiáng)的洞察力和駕馭能力的員工，應(yīng)該適當(dāng)授權(quán)，對(duì)他們的工作的管理的重點(diǎn)在于設(shè)置一個(gè)明確,適度的目標(biāo),激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力,把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作為一種有樂(lè)趣和成就感的事情去做，能充分調(diào)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng)造性思維。（2）結(jié)構(gòu)化任務(wù)，崗位輪換，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力員工工作很細(xì)致、單一，這樣雖可確保動(dòng)作執(zhí)行到位，但也會(huì)引起員工對(duì)于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問(wèn)題，為解決這個(gè)問(wèn)題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內(nèi)容，不僅可提高員工滿(mǎn)意度，更重要的是，這樣員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì)自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神；再者，員工可互相流動(dòng)，這樣對(duì)于員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時(shí)、全面溝通，互相理解，推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績(jī)效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動(dòng)作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類(lèi)型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。控制點(diǎn)在空間與時(shí)間上的達(dá)到綜合平衡，形成邏輯的目標(biāo)體系，以保證在空間上，各目標(biāo)的進(jìn)度保持協(xié)調(diào)與一致；在時(shí)間上，各目標(biāo)保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致?？?jī)效管理的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫(huà)瓢”，由于缺乏對(duì)方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，而現(xiàn)實(shí)情況總是“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往往會(huì)差之毫厘，謬以千里。員工要能根據(jù)實(shí)際環(huán)境權(quán)變，是基于對(duì)公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調(diào)是績(jī)效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與特點(diǎn)，共同確定員工的階段性績(jī)效目標(biāo)。參與決策，加強(qiáng)溝通（縱向協(xié)調(diào))（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略員工應(yīng)該深刻理解公司戰(zhàn)略計(jì)劃的設(shè)計(jì)，比如諾基亞從1995年起，將250名一線(xiàn)員工納入到戰(zhàn)略的審核通過(guò)的進(jìn)程中，以確定員工對(duì)戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線(xiàn)員工的意見(jiàn)，博采眾長(zhǎng)，以增加戰(zhàn)略的可行性。如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地，尚若沒(méi)了大方向，走錯(cuò)方向就很難調(diào)整過(guò)來(lái)，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調(diào)整，使員工自我管理與控制變得更有效。這樣，員工在執(zhí)行的時(shí)候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的發(fā)展方向，使目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，有的放矢，確保每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)（或控制點(diǎn)）服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。（2）員工應(yīng)該參與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)績(jī)效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個(gè)員工績(jī)效的自我管理能力，使員工成為自我績(jī)效管理的專(zhuān)家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。讓員工參與到考核方案制定過(guò)程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度，自然會(huì)促進(jìn)員工對(duì)績(jī)效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性；而且會(huì)消除員工對(duì)考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結(jié)合自下而上選擇自己的目標(biāo)，能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，參與是通過(guò)增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。甚至能促進(jìn)員工變被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從自覺(jué)向自發(fā)執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)化。團(tuán)隊(duì)溝通（橫向協(xié)調(diào))團(tuán)隊(duì)溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)會(huì)議也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀的成員可針對(duì)“困難戶(hù)”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶(hù)”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的操作手法和成功經(jīng)營(yíng)思路。更重要的是通過(guò)充分溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)在橫向?qū)用嫔系姆止f(xié)作，均衡地推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的進(jìn)展，因?yàn)閮H個(gè)別成員過(guò)于優(yōu)秀或過(guò)于落后均有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。走動(dòng)管理（動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào))管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開(kāi)始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場(chǎng)方案。再者，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)與溝通，甚至拿出一部分時(shí)間與基層員工共同作業(yè)，加強(qiáng)員工對(duì)方案的把握程度，也通過(guò)控制檢驗(yàn)方案的可行性，以便作出及時(shí)調(diào)整?？?jī)效管理的源動(dòng)力：績(jī)效考核與激勵(lì)績(jī)效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的紐帶，它也是績(jī)效管理循環(huán)體系的開(kāi)始，績(jī)效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭，也就成功一半了。在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績(jī)效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長(zhǎng)期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個(gè)人動(dòng)因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)指令,通過(guò)激勵(lì)形成目標(biāo)導(dǎo)向的“拉力”來(lái)引導(dǎo)個(gè)人行為。在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)注重組合：考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵(lì)僅狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動(dòng)因。企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對(duì)于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長(zhǎng)；對(duì)于能力差的員工，給他輪換崗位的機(jī)會(huì)，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對(duì)環(huán)境感到滿(mǎn)意，這也是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時(shí)，公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)與過(guò)程聯(lián)系起來(lái)我們知道，高考數(shù)學(xué)計(jì)算題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來(lái)，也會(huì)竭盡全力寫(xiě)出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿(mǎn)分10分而言，差之甚遠(yuǎn)，但如果按結(jié)果給分，得分無(wú)疑是零分，2、3分又是質(zhì)的不同?？?jī)效考核同是如此，由于結(jié)果管理是最經(jīng)濟(jì)、最容易、最直觀(guān)的考核辦法，也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，故管理者往往青睞以結(jié)果論英雄，卻容易適得其反，因?yàn)槟切](méi)功勞但有苦勞的員工的辛勞沒(méi)有得到認(rèn)同，在下次遇到同樣的事情，從一開(kāi)始就會(huì)放棄，于是目標(biāo)的有效性大打折扣。過(guò)程好，結(jié)果自然好?？己藨?yīng)該關(guān)注過(guò)程，“按過(guò)程打分”，以總目標(biāo)指導(dǎo)方向，而過(guò)渡性目標(biāo)考核員工投入程度，結(jié)果與過(guò)程并重，相輔相成。比如除工資獎(jiǎng)金之外，設(shè)立各種比較靈活的獎(jiǎng)項(xiàng)，用來(lái)承認(rèn)員工的“苦勞”；而且細(xì)分目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化流程都是過(guò)程量化的工具，目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，以求綜合平衡企業(yè)往往難以把握績(jī)效考核的“度”，過(guò)于單一，不利于全面協(xié)調(diào)；指標(biāo)一大套，讓人眼花繚亂，無(wú)所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo)，又要對(duì)員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，如何才能有效設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)體系？制定多元目標(biāo)體系時(shí)，其內(nèi)在的機(jī)制便是要求企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營(yíng)成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動(dòng)因相聯(lián)系。這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在既定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對(duì)性目標(biāo)，與此同時(shí)，對(duì)短期針對(duì)性目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，換言之，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及基層作業(yè)計(jì)劃目標(biāo)指向應(yīng)保持一致性。這種評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制，才能很好地促進(jìn)了企業(yè)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動(dòng)率，以及組織學(xué)習(xí)能力等有利于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)納入到目標(biāo)體系，抑制員工的短期行為。但是要有權(quán)重，以防止目標(biāo)過(guò)多而使員工抓不住關(guān)鍵目標(biāo)而矯枉過(guò)正甚至舍本逐末。考核指標(biāo)不宜經(jīng)常變動(dòng)，但指標(biāo)權(quán)重在不同的時(shí)期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整，這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的。如何成為高效的績(jī)效管理者通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將能夠：◆明確人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)擔(dān)任的四個(gè)關(guān)鍵角色◆掌握每個(gè)角色的勝任素質(zhì)和培訓(xùn)方法◆掌握如何考評(píng)人力資源部門(mén)的業(yè)績(jī)◆了解人力資源四個(gè)角色的操作實(shí)務(wù)課前總自檢請(qǐng)您回答下面的幾個(gè)問(wèn)題，如果能夠回答或者能夠給出判斷，請(qǐng)?jiān)凇笆恰边x項(xiàng)上劃上“√”，如果不能，請(qǐng)?jiān)凇胺瘛边x項(xiàng)上劃“√”。項(xiàng)目得分“茫、盲、忙”是很多企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，需要改進(jìn)。□是 □否了解人力資源管理的四種角色，并明確它們的含義。□是 □否熟悉人力資源管理四種角色的素質(zhì)模型，并知道獲取這些能力的方法。□是 □否知道對(duì)人力資源部進(jìn)行評(píng)估的方法?！跏?□否知道作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源部應(yīng)該做哪些工作?！跏?□否作為變革先鋒，人力資源部在實(shí)施變革時(shí)應(yīng)該關(guān)注麥肯錫7S模型中的三個(gè)軟性因素：?jiǎn)T工、員工技能、管理風(fēng)格，而不是愿景、戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)?！跏?□否知道成功變革的五個(gè)要素，并認(rèn)同這一結(jié)論?！跏?□否熟悉招聘的整個(gè)流程，認(rèn)為確認(rèn)工作空缺、確定彌補(bǔ)空缺的方法是關(guān)鍵?！跏?□否知道培訓(xùn)管理中三個(gè)主體的工作重點(diǎn)和他們?cè)谂嘤?xùn)中的責(zé)任?！跏?□否培訓(xùn)的兩個(gè)關(guān)鍵流程是需求分析和效果的追蹤，而績(jī)效管理的關(guān)鍵是獲得人（最重要的是領(lǐng)導(dǎo)）的支持和保障考核公平?！跏?□否培訓(xùn)和績(jī)效管理的中心是員工，所以都應(yīng)該利用暈輪效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)員工是培訓(xùn)和績(jī)效管理的最大受益者?！跏?□否進(jìn)行員工心理管理是成為員工主心骨的重要內(nèi)容?！跏?□否優(yōu)秀的員工是夸出來(lái)的，所以對(duì)員工應(yīng)該進(jìn)行賞識(shí)管理?！跏?□否為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃就是要按照員工的意愿規(guī)劃他們的發(fā)展路徑?！跏?□否人才梯隊(duì)計(jì)劃目的是確保組織中有合格的經(jīng)理以滿(mǎn)足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，計(jì)劃的關(guān)鍵是對(duì)候選人的評(píng)估?！跏?□否在上述15個(gè)問(wèn)題中如果你選擇“是”的數(shù)目>11個(gè)，則說(shuō)明你清楚地界定了人力資源管理者在企業(yè)管理中的角色；如果你選擇“是”的數(shù)目為8～11個(gè)，則說(shuō)明你雖然對(duì)人力資源管理者在企業(yè)管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些問(wèn)題需要進(jìn)一步的解決；如果你選擇“是”的數(shù)目<8,你需要趕快學(xué)習(xí)本講的內(nèi)容；但是無(wú)論你的得分多少，都要恭喜你選擇本書(shū)，它將帶你系統(tǒng)地學(xué)習(xí)如何扮演好人力資源管理者在企業(yè)管理中的角色，做到與CEO共舞。第一講人力資源的實(shí)際工作和應(yīng)有的定位一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位（一）實(shí)際中，忙于救火的人力資源管理者1．HR的來(lái)歷人力資源部原來(lái)叫人事部，倒過(guò)來(lái)念就成了“不是人”，有時(shí)候更開(kāi)玩笑地說(shuō)，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫(xiě)的名為《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，提出了兩個(gè)與人事部有關(guān)系的詞，一個(gè)詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個(gè)詞就是HR。2.HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫(xiě)，還是另外一個(gè)詞的縮寫(xiě)——消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時(shí)，就沖向勞動(dòng)力市場(chǎng)去招聘；后來(lái)，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵(lì)，管理問(wèn)題員工，然后再對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個(gè)字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點(diǎn)就會(huì)變成“瞎忙”。圖1-1人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài)（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個(gè)運(yùn)營(yíng)中的公司，也正如同一條長(zhǎng)著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個(gè)往那邊，那個(gè)往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門(mén)要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動(dòng)。但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來(lái)的特別優(yōu)秀的員工，本來(lái)有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”。對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個(gè)公司努力達(dá)到的狀況。圖1-2戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來(lái)呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。1．制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個(gè)“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰(zhàn)略的目的是通過(guò)人來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來(lái)，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個(gè)模塊，而且還包括選進(jìn)來(lái)以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過(guò)渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)體，只有到這時(shí)，才可以說(shuō)招進(jìn)來(lái)的人的“選育用留”工作是到位的。2．和業(yè)務(wù)部門(mén)構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個(gè)“盲”各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級(jí)管理者）。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能說(shuō)明人力資源部門(mén)找到了火源。中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績(jī)，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所說(shuō)的做“人力資源管理”。因?yàn)?，業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。圖1-2管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用3．做公司運(yùn)營(yíng)的顧問(wèn)，去掉第三個(gè)“忙”通過(guò)蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說(shuō)明這一點(diǎn)。蓋洛普是美國(guó)的一個(gè)公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬(wàn)位進(jìn)來(lái)的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺(tái)接電話(huà)的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4蓋洛普公司的“S”路徑員工進(jìn)來(lái)的時(shí)候，是候選人，經(jīng)過(guò)人事部對(duì)其進(jìn)行面試，測(cè)評(píng)之后，適才適崗地放在公司的各個(gè)部門(mén)里。這時(shí)，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對(duì)客戶(hù)態(tài)度就會(huì)好，客戶(hù)就會(huì)忠誠(chéng)，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門(mén)經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒(méi)HR什么事了，這就是企業(yè)那個(gè)火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會(huì)忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個(gè)模塊加入，提供咨詢(xún)和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀(guān)者”?！芭杂^(guān)者”清，可以看到公司存在的問(wèn)題，并能夠及時(shí)指出問(wèn)題，提出建議，然后再出來(lái)做看客，找問(wèn)題。（三）HR部門(mén)在企業(yè)中的定位1．定位：業(yè)務(wù)部門(mén)的合作者人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責(zé)。這里所強(qiáng)調(diào)的是一種團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏”?！景咐窟@是一張三個(gè)小動(dòng)物開(kāi)冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開(kāi)冰箱要拿六聽(tīng)啤酒。它們?cè)趺春献鞑拍苣弥@啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來(lái)有一人多高，它不用那兩個(gè)動(dòng)物，自己站起來(lái)也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動(dòng)物們鍛煉的機(jī)會(huì)，一旦它老了，就沒(méi)有人幫它干了。同時(shí)，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩亍Ｆ髽I(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個(gè)是定方向，一個(gè)是提供自己堅(jiān)實(shí)的臂膀，提供激勵(lì)。而不能自己替代員工和管理者，一人獨(dú)攬，否則就會(huì)發(fā)生“向下錯(cuò)位”，也就是很多的民營(yíng)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個(gè)骨頭架子。換句話(huà)說(shuō)，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊(cè)等，用來(lái)定位。最上面的那只小貓，是直線(xiàn)的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理，在老板路走對(duì)，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，達(dá)到共贏。【自檢1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門(mén)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門(mén)滿(mǎn)意的工作分析呢？見(jiàn)參考答案1-12.問(wèn)題：受委屈的人力資源部老外們說(shuō)中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改進(jìn)的地方，就是愛(ài)推手，愛(ài)打“太極拳”，言外之意，是說(shuō)中國(guó)人比較“擅長(zhǎng)”推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時(shí)候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比如，指責(zé)人力資源部門(mén)沒(méi)招聘來(lái)合適的員工，沒(méi)有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵(lì)，福利不好留不住人等等?！景咐咳ツ昴甑卓?jī)效考核的時(shí)候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個(gè)帖子說(shuō)：“救命，救命，我要自殺?！痹瓉?lái)，績(jī)效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)績(jī)卻下降。這是誰(shuí)的責(zé)任？老總組織開(kāi)會(huì)，“一腳開(kāi)球”，就把這個(gè)球踢到參會(huì)者——各部門(mén)的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個(gè)責(zé)任（“球”）想辦法推到外面。首先，老總說(shuō)業(yè)績(jī)下降銷(xiāo)售部肯定有責(zé)任。銷(xiāo)售部說(shuō)：出不來(lái)業(yè)績(jī)怪研發(fā)，沒(méi)研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財(cái)務(wù)部說(shuō)：巧婦難為無(wú)米之炊，財(cái)務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個(gè)財(cái)務(wù)說(shuō)：不是我的錯(cuò)，控制費(fèi)用是財(cái)務(wù)的天職，我們?cè)诘谒募径劝l(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門(mén)的固定花費(fèi)都下調(diào)了10％。這一個(gè)天職兩個(gè)字就把這球扔到采購(gòu)部了，采購(gòu)部說(shuō)：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價(jià)上漲，公司做不做，做就得買(mǎi)原料，買(mǎi)就得貴，這樣公司購(gòu)買(mǎi)原料的成本就提高了。這樣就把球推出國(guó)去了。然而，老總對(duì)這個(gè)所謂的結(jié)果并不滿(mǎn)意，他一想還有一人沒(méi)說(shuō)話(huà)——人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說(shuō)：我覺(jué)得是人事部的職責(zé)，績(jī)效考試到底考誰(shuí)？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說(shuō)人力資源部冤不冤。3.對(duì)策：分清責(zé)任，事先預(yù)防預(yù)防性管理防止部門(mén)間互相推諉責(zé)任，需要進(jìn)行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門(mén)經(jīng)理和人力資源部的職責(zé)，以避免內(nèi)耗【案例】某財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的公司曾做過(guò)的“經(jīng)理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門(mén)經(jīng)理的工作人力資源部門(mén)的工作工作分析◆對(duì)所討論的工作職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助◆協(xié)助工作分析調(diào)查◆工作分析的組織協(xié)調(diào)◆根據(jù)部門(mén)主管提供的信息寫(xiě)出工作說(shuō)明人力資源計(jì)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門(mén)的人力資源計(jì)劃◆匯總并協(xié)調(diào)各部門(mén)的人力資源計(jì)劃◆制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃招聘與錄用◆明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門(mén)的選聘測(cè)試提供依據(jù)◆面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策◆甄選招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍◆進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門(mén)主管◆甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作◆甄選技術(shù)的開(kāi)發(fā)考核◆運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核◆績(jī)效考核面談◆開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具◆組織考核、匯總處理考核結(jié)果◆保存考核記錄圖1-5某公司經(jīng)理指南1職能部門(mén)經(jīng)理的工作人力資源部門(mén)的工作培訓(xùn)與發(fā)展◆根據(jù)公司及工作要求安排員工、對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)◆為新的業(yè)務(wù)開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員◆進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)、建立高效的工作◆對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議◆準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件◆根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議◆在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源薪酬管理◆向人力資源部門(mén)提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)◆決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量◆決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)◆實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值◆開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平◆在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線(xiàn)經(jīng)理提出建議◆開(kāi)發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線(xiàn)經(jīng)理協(xié)商圖1-6某公司經(jīng)理指南2職能部門(mén)經(jīng)理的工作人力資源部門(mén)的工作勞動(dòng)關(guān)系◆營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系◆堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款◆確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出◆跟人力資源部門(mén)一起參與勞資談判◆保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿(mǎn)◆分析導(dǎo)致員工不滿(mǎn)的深層原因◆對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤◆在如何處理員工投訴方面向一線(xiàn)經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議◆同一線(xiàn)經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通員工保險(xiǎn)與安全◆確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待◆持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣◆發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告◆開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序◆分析工作，制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議◆發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見(jiàn)并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表圖1-7某公司經(jīng)理指南3首問(wèn)負(fù)責(zé)人制以客戶(hù)服務(wù)為例。任何部門(mén)接到客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)、投訴電話(huà)，都不能說(shuō)“這事不歸我管，讓客戶(hù)找某某部”，然后就放下電話(huà)。當(dāng)接到電話(huà)，應(yīng)該說(shuō)“對(duì)，我就是這個(gè)客戶(hù)的首問(wèn)負(fù)責(zé)人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰(shuí)管，幫著客戶(hù)去找那個(gè)部門(mén)，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國(guó)的一位大學(xué)教授，他出版過(guò)好多書(shū)，其中最有名的一本是在1997年出版的《員工的主心骨》。書(shū)中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個(gè)人、幾十個(gè)人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承擔(dān)四個(gè)角色。如果人少就一人承擔(dān)四個(gè)角色，如果人事部人多，大家分別承擔(dān)著四個(gè)各有輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理、員工的主心骨。其中第三、第四個(gè)角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)方面，偏員工的。也是最難的一部分。圖1-8HR的四個(gè)角色1．戰(zhàn)略伙伴(Strategicpartner)戰(zhàn)略伙伴是指：首先，人力資源部為開(kāi)發(fā)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)，提供資訊服務(wù)；然后，由人力資源部和高層管理團(tuán)隊(duì)共同研究解決方案；最后，把人力資源的各項(xiàng)實(shí)踐和戰(zhàn)略相連起來(lái)。【案例】諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題?，F(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)學(xué)通訊專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，會(huì)相對(duì)減少，會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢(shì)。于是，她向公司高層打報(bào)告，建議公司，在還沒(méi)有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展。具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時(shí)候去招聘，而是對(duì)大一的學(xué)生就開(kāi)始做工作，比如：辦講座介紹手機(jī)的知識(shí)等，使他們?cè)趧倓傔M(jìn)入校門(mén)就跟這個(gè)公司熟，經(jīng)過(guò)這幾年的感情培養(yǎng)，當(dāng)他們畢業(yè)找工作的時(shí)候，在實(shí)際薪酬福利差不太多的公司之間，他會(huì)選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付上大學(xué)的學(xué)費(fèi)，畢業(yè)以后，他們來(lái)公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來(lái)的大學(xué)同學(xué)推薦過(guò)來(lái)，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。2.變革的先鋒(Changeagent)正如《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》那本書(shū)啟示的一樣，變革無(wú)處不在。人力資源部的角色首先是要觀(guān)察趨勢(shì)、推動(dòng)變革。比如，公司并購(gòu)、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革；然后，在變革的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新的人員戰(zhàn)略；第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)；最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標(biāo)和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個(gè)調(diào)適的過(guò)程。3.專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理(Effectivebasics)專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國(guó)際上新流行的HER（人力資源的電子化信息管理），又稱(chēng)為HRIS（信息管理）。通過(guò)應(yīng)用軟件，在電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門(mén)能夠抽出精力，幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略配合。4.員工的主心骨(Employeechampion)員工的主心骨，也就是說(shuō)人力資源部負(fù)責(zé)傾聽(tīng)員工的心聲，呼聲，并且向上司反映。因此，人力資源部也有一個(gè)外號(hào)就是“精神垃圾桶”。他們傾聽(tīng)員工呼聲，投訴，然后把這些“垃圾”分類(lèi)，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應(yīng)的措施。5.人力資源角色的發(fā)展趨勢(shì)人力資源角色發(fā)展的趨勢(shì)就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴(kuò)大戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒和員工的主心骨這三個(gè)角色的功能。圖1-9人力資源管理的四種角色變換第二講四種角色的勝任素質(zhì)（上）一、勝任素質(zhì)模型（一）勝任素質(zhì)的提出麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個(gè)教授。在20世紀(jì)50年代，美國(guó)國(guó)務(wù)院讓他去哈佛選拔能當(dāng)美國(guó)外交官的學(xué)生，并說(shuō)，哈佛是美國(guó)頂尖的學(xué)院，那里一定有能當(dāng)外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當(dāng)外交官應(yīng)該情商EQ特別高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點(diǎn)就行了；但是逆商AQ要求高，因?yàn)楦鞣N各樣的突發(fā)事件，隨時(shí)都有可能發(fā)生。能當(dāng)外交官的人選，三個(gè)商應(yīng)該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國(guó)三四流的學(xué)校依然會(huì)出很棒的外交官人選，因?yàn)橹巧淌桥旁谧詈蟮摹Ｓ谑撬?973年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇文章說(shuō)：應(yīng)該測(cè)一個(gè)人的勝任素質(zhì)，而不是這個(gè)人的智力。這篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開(kāi)始。（二）勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個(gè)冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識(shí)技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。圖2-1冰山素質(zhì)模型1.冰山上面冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識(shí)技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)等，是能夠通過(guò)聽(tīng)課、自學(xué)等形式學(xué)到的。2.冰山下面冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對(duì)主觀(guān)的東西，具有個(gè)性化的特點(diǎn)。不是一朝一夕可以學(xué)會(huì)的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效。具體包括：價(jià)值觀(guān)在冰山上面知識(shí)技能差不太多的時(shí)候，導(dǎo)致一個(gè)人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的公司績(jī)效。這就是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候只注重了人員的知識(shí)技能，卻忽視了應(yīng)聘者的價(jià)值觀(guān)是否和公司的價(jià)值觀(guān)相吻合。自我定位和需求招聘進(jìn)來(lái)之后，還有個(gè)自我定位的問(wèn)題，即員工的需求是否給與激勵(lì)和滿(mǎn)足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績(jī)效大小。生來(lái)就對(duì)人感興趣，對(duì)人特別敏感，對(duì)人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才能搞人事。而不應(yīng)該是動(dòng)手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機(jī)械師、數(shù)學(xué)家就不適合做人事。一個(gè)人的知識(shí)和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績(jī)效的可能性會(huì)越大。當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作／職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，就容易成功。圖2-2素質(zhì)與成功的關(guān)系二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型（一）通才和專(zhuān)才所需的技能和素質(zhì)人力資源頭銜分類(lèi)通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個(gè)領(lǐng)域懂得特別深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書(shū)、協(xié)調(diào)等。專(zhuān)才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y(cè)評(píng)報(bào)告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓(xùn)專(zhuān)員、薪酬專(zhuān)員、考核專(zhuān)員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。通才和專(zhuān)才的特質(zhì)區(qū)別：通才：對(duì)“人”敏感；專(zhuān)才：對(duì)“事”敏感。因此對(duì)這兩種“才”所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對(duì)于薪酬專(zhuān)員而言，還要對(duì)工具、表格有一定的敏感性?？傊煌毼蝗怂缶邆涞膭偃嗡刭|(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯(cuò)誤。但是，每個(gè)人會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從專(zhuān)才轉(zhuǎn)到通才的過(guò)程。這時(shí)候就要注意，提拔一個(gè)人才不僅要衡量他有沒(méi)有相應(yīng)的素質(zhì)，還要考慮他的價(jià)值觀(guān)和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個(gè)位置上。因?yàn)閺膶?zhuān)才轉(zhuǎn)到通才是一種類(lèi)型的完全轉(zhuǎn)換。（二）四種角色分別需要HR的技能和素質(zhì)做人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個(gè)人親和力，也就是個(gè)人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓(xùn)來(lái)的。除了個(gè)人可信度，其他關(guān)鍵素質(zhì)還有：了解公司業(yè)務(wù)，有12％就行了，蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗即可；人力資源實(shí)務(wù)操作，占16％。也就是說(shuō)，能外包就外包，占的時(shí)間也少；管理組織文化，占19％，是相對(duì)重要的；管理變革的能力，占24％，這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)。四種角色分別需要HR的什么技能和素質(zhì)呢？圖2-3成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì)1.“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識(shí)技能方面）應(yīng)該懂一些財(cái)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)，比如，除了公司的產(chǎn)品知識(shí)之外，行業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析也非常重要，在現(xiàn)實(shí)中卻往往缺失。因?yàn)?，產(chǎn)品知識(shí)通過(guò)閱讀手冊(cè)就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門(mén)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖人，就要知道他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會(huì)的。冰山之下（軟性技巧方面）要有特強(qiáng)的溝通能力，這種能力專(zhuān)門(mén)指的是非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力；跨部門(mén)的合作，不推諉責(zé)任，以及對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。員工是企業(yè)人才的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略性的選材和長(zhǎng)期發(fā)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，以增強(qiáng)激勵(lì)員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識(shí)，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設(shè)計(jì)等。戰(zhàn)略伙伴關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1．對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度2．把HR規(guī)劃、HR行動(dòng)和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力3．戰(zhàn)略性的選材意識(shí)4．長(zhǎng)期發(fā)展員工的能力5．設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，具有激勵(lì)員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力圖2-4戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì)2.“變革先鋒”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識(shí)技能方面）當(dāng)公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時(shí)，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評(píng)估的知識(shí)。這不是專(zhuān)才，而是通才需要具備的知識(shí)。此外，還要有設(shè)計(jì)變革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過(guò)網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢(xún)，安達(dá)信變革管理咨詢(xún)）以及組織行為學(xué)的知識(shí)，并且還應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)。冰山之下（軟性技巧方面）首先要有危機(jī)意識(shí)，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識(shí)。其次，還要有對(duì)人的敏感度，因?yàn)橐坏┳兏锷婕安脝T，員工出現(xiàn)緊張、沖動(dòng)、焦慮等情況的時(shí)候，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時(shí)的心理。第四，要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說(shuō)服力。變革先鋒關(guān)鍵勝任素質(zhì)1．變革管理（設(shè)計(jì)變革管理的流程、培訓(xùn)和工具）2．了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略3．了解人的行為，思維方式和變革時(shí)的心理4．團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力5．溝通能力圖2-5變革先鋒所需的素質(zhì)3.“專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識(shí)技能方面）做好專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理的角色，要有人力資源專(zhuān)才的能力，比如：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測(cè)評(píng)能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。冰山之下（軟性的技巧）在做人力資源規(guī)劃時(shí)，要有一定的預(yù)見(jiàn)性；作招聘面試時(shí)，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力。專(zhuān)業(yè)的基礎(chǔ)管理關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1．人力規(guī)劃能力2．工作分析能力3．面試與測(cè)評(píng)能力4．組織培訓(xùn)及授課能力5．熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)6．HR的電子化技術(shù)7．公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等8．績(jī)效考核設(shè)計(jì)的原理圖2-6專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理角色所需的素質(zhì)4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質(zhì)冰山之上（知識(shí)技能方面）要懂得福利設(shè)計(jì)的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專(zhuān)業(yè)的日常管理那個(gè)角色來(lái)承擔(dān)的，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。冰山之下（軟性技巧方面）作員工的主心骨，需要理解公司文化和價(jià)值觀(guān)，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時(shí)候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進(jìn)組織發(fā)展所需要的各種激勵(lì)理論、組織發(fā)展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢(xún)技巧等。員工的主心骨關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1．公司文化和價(jià)值觀(guān)的理解2．溝通能力3．福利設(shè)計(jì)和原理4．矛盾管理，沖突管理5．心理解壓6．組織發(fā)展（包括激勵(lì)理論，組織發(fā)展工具，教練技巧，咨詢(xún)技巧等）圖2-7員工的主心骨角色所需的素質(zhì)【自檢2-1】為什么說(shuō)勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2-1第三講四種角色的勝任素質(zhì)（下）一、獲取四種角色所需能力的方法1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識(shí)，一方面可以通過(guò)自學(xué)獲得。比如，本公司產(chǎn)品知識(shí)，可以通過(guò)看產(chǎn)品手冊(cè)獲得；本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，可以通過(guò)上網(wǎng)查找。另外，還可以通過(guò)參加各業(yè)務(wù)部門(mén)組織的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門(mén)的互相學(xué)習(xí)，比如，研發(fā)部到銷(xiāo)售部講課，銷(xiāo)售部到研發(fā)部講課，互相分享知識(shí)。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時(shí)間。另一方面，有些知識(shí)需要增加專(zhuān)門(mén)的課程。比如如何做HR規(guī)劃，如何進(jìn)行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測(cè)評(píng)，以及非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。戰(zhàn)略伙伴培訓(xùn)解決方案1．本公司產(chǎn)品知識(shí)介紹（可自學(xué)）2．本行業(yè)市場(chǎng)前景及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3．各業(yè)務(wù)部門(mén)組織的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)4．非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理課程5．如何做人力資源規(guī)劃6．領(lǐng)導(dǎo)力課程7．人才測(cè)評(píng)技巧圖3-1戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得2.變革先鋒角色能力的獲取變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴(lài)于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得。比如，變革管理課程，諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉均開(kāi)設(shè)。此外，還可以通過(guò)網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力。除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、組織行為學(xué)、社會(huì)心理學(xué)等知識(shí)，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當(dāng)公司發(fā)生變革的時(shí)候，人力資源部的職責(zé)不僅是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門(mén)經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時(shí)刻觀(guān)察場(chǎng)內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場(chǎng)內(nèi)的隊(duì)員們繼續(xù)打比賽。變革先鋒培訓(xùn)解決方案1．變革管理課程2．項(xiàng)目管理課程3．組織行為學(xué)4．社會(huì)心理學(xué)5．教練技巧6．……圖3-2變革先鋒角色能力的獲得3.專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理角色能力的獲取專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理者所需的精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識(shí)和技能、職位分析知識(shí)和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等可以通過(guò)培訓(xùn)和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)、勞動(dòng)仲裁的案例，可以通過(guò)自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得。專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理培訓(xùn)解決方案1．人力規(guī)劃2．職位分析3．行為面試技巧及實(shí)施心理測(cè)評(píng)4．TTT（培訓(xùn)師）5．當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)（自學(xué)）6．HR的電子化技術(shù)7．公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學(xué)）8．績(jī)效考核9．……圖3-3專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)管理者角色能力獲得4.員工主心骨角色能力的獲取這個(gè)角色能力的獲取，需要對(duì)普通心理學(xué)、組織行為學(xué)、激勵(lì)理論有較深的認(rèn)識(shí)和理解，此外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。員工的主心骨解決方案1．溝通技巧培訓(xùn)2．沖突管理及矛盾管理課程3．普通心理學(xué)4．輔導(dǎo)技巧5．組織行為學(xué)6．激勵(lì)理論圖3-4員工主心骨角色能力的獲得二、評(píng)估人力資源部門(mén)的業(yè)績(jī)有句名言說(shuō)：“可以衡量的，才是可以管理的?！蹦敲?，人力資源部到底怎么才能被評(píng)估呢？（一）狹義的人力資源部評(píng)估因?yàn)槿肆Y源部不是利潤(rùn)中心，而是個(gè)成本中心，所以傳統(tǒng)上，省錢(qián)對(duì)它是重要的要求之一。1.人力資源成本定義成本是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對(duì)象上所花費(fèi)的貨幣性支出或代價(jià)。對(duì)于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源成本，即為了取得和開(kāi)發(fā)及使用人力資源而招致的付出。2.人力資源成本控制人力資源成本控制指的是對(duì)人力資源的取得成本，開(kāi)發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進(jìn)行掌握、調(diào)節(jié)的過(guò)程。3.人力資源成本范圍人力資源成本范圍包括開(kāi)發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內(nèi)涵如下：開(kāi)發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費(fèi)；在職培訓(xùn)費(fèi)；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)；出國(guó)考察費(fèi)；組織開(kāi)發(fā)費(fèi)等費(fèi)用。替代成本：內(nèi)部調(diào)動(dòng)；下崗遣散費(fèi)。使用成本：工資；獎(jiǎng)金；福利。日常人事管理成本：專(zhuān)職人員的薪水；日常辦公費(fèi)等。這五個(gè)方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對(duì)這些不同時(shí)期的成本進(jìn)行比較。（二）廣義的人事部評(píng)估1.硬性指標(biāo)評(píng)估方法硬性指標(biāo)包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)，比如員工流動(dòng)率。具體方法有：外部比較這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研。典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人力資源部門(mén)人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門(mén)的年工作量、人力成本指標(biāo)如工資成本、員工流動(dòng)率、因病流失工作日等。【自檢3-1】作為培訓(xùn)專(zhuān)員可以搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的哪些資料。見(jiàn)參考答案3-1內(nèi)部比較大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比如，不同的城市，要按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，分成A、B、C、D不同的等級(jí)。如果以北京為百分之百的話(huà)，到別的消費(fèi)水平稍微低一點(diǎn)的城市，就要乘以80%，到偏遠(yuǎn)的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長(zhǎng)期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)進(jìn)行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵(lì)個(gè)人的卓越表現(xiàn)，又能保證團(tuán)隊(duì)的充分合作？可以通過(guò)考評(píng)人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來(lái)確認(rèn)人力資源的哪個(gè)職能對(duì)公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績(jī)效和最大限度地降低了成本。在每年年度結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，考察是否符合了企業(yè)的目標(biāo)。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的計(jì)劃。2.程序分析法程序分析法是指對(duì)人力資源部門(mén)員工個(gè)體的工作活動(dòng)的有效性分析。具體包括以下三個(gè)方面：對(duì)日常管理工作的程序分析人力資源部日常承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。可以分析這些工作所占用的時(shí)間分布情況以及費(fèi)用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個(gè)人最長(zhǎng)天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個(gè)人要的天數(shù)，招一個(gè)經(jīng)理的平均費(fèi)用，招一個(gè)文秘的平均費(fèi)用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標(biāo)，也就是下一年要比今年這個(gè)招聘的程序縮短的天數(shù)。對(duì)日常管理工作進(jìn)行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門(mén)承擔(dān)，為外包做準(zhǔn)備。對(duì)外包的程序分析隨著人力資源職能部門(mén)的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢(shì)。這就需要在完成對(duì)人力資源部門(mén)工作程序和時(shí)間系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整，提高人力資源部門(mén)的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價(jià)值。3.內(nèi)部滿(mǎn)意度，定性評(píng)估方法對(duì)人力資源部評(píng)估還可以通過(guò)對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行內(nèi)部滿(mǎn)意度的調(diào)查來(lái)進(jìn)行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門(mén)作為支持性部門(mén)，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的觀(guān)念是十分重要的，服務(wù)的質(zhì)量也必然需要從客戶(hù)那里取得反饋。可以在公司內(nèi)部對(duì)人力資源部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查時(shí)需注意的事項(xiàng)①不同部門(mén)之間的滿(mǎn)意度不同在所有滿(mǎn)意度調(diào)查里，滿(mǎn)意度最低的一項(xiàng)是薪酬滿(mǎn)意度，而有兩個(gè)部門(mén)——人力資源部和財(cái)務(wù)部總是對(duì)薪酬滿(mǎn)意度相對(duì)偏高。因?yàn)樨?cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)工資，每天與錢(qián)打交道，見(jiàn)怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計(jì)原理。所以，對(duì)于滿(mǎn)意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。②工齡段不可無(wú)視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對(duì)處于蜜月期的新員工滿(mǎn)意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說(shuō)明問(wèn)題。因此，在調(diào)查時(shí)，還要考慮到員工的年齡段。③對(duì)外部客戶(hù)進(jìn)行調(diào)查僅僅對(duì)內(nèi)部客戶(hù)進(jìn)行調(diào)查是不夠的，還要對(duì)外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度作調(diào)查。因?yàn)槠毡榇嬖谝环N現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶(hù)的滿(mǎn)意度較高，而外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度較低。所謂的外部客戶(hù)，不僅是指“其他部門(mén)員工的客戶(hù)”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶(hù)，也就是在招聘面試過(guò)程中打過(guò)交道，而又由于各種原因沒(méi)有錄取的客戶(hù)。④一頭一尾兩個(gè)基點(diǎn)一頭是員工滿(mǎn)意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實(shí)際上員工們并不在意滿(mǎn)意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦員工滿(mǎn)意度調(diào)查完了以后，請(qǐng)偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿(mǎn)意度的結(jié)果是什么分?jǐn)?shù)，以及公司三個(gè)最好的方面和三個(gè)最需要改進(jìn)的方面。然后對(duì)日后的改進(jìn)計(jì)劃，授權(quán)給員工集思廣益，并對(duì)好的解決方案給予重獎(jiǎng)，這就把滿(mǎn)意度調(diào)查做成了激勵(lì)。接著，人力資源部的職責(zé)是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進(jìn)計(jì)劃落到實(shí)處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報(bào)改進(jìn)狀況。這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一。調(diào)查的內(nèi)容和作用員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機(jī)制、管理效力、公平機(jī)制、激勵(lì)和工作滿(mǎn)意度等。通過(guò)對(duì)專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題設(shè)計(jì)和量化分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來(lái)指導(dǎo)在組織規(guī)劃和發(fā)展中對(duì)人力資源職能進(jìn)行準(zhǔn)確定位。調(diào)查實(shí)施十部曲①得到管理層的支持②確定計(jì)劃實(shí)施時(shí)間等細(xì)節(jié)問(wèn)題③制定調(diào)查方案④HR與管理人員及員工溝通⑤搜集調(diào)查資料⑥HR或者第三方顧問(wèn)分析并出報(bào)告⑦HR或者第三方顧問(wèn)跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果⑧HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果⑨管理人員和員工共同制定行動(dòng)計(jì)劃⑩HR與管理人員共同對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤第四講HR角色的操作實(shí)務(wù)之一：戰(zhàn)略伙伴人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績(jī)效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：圖4-1做戰(zhàn)略伙伴的流程一、招聘戰(zhàn)略（一）三種招聘戰(zhàn)略1.吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。這類(lèi)常用的薪酬制度包括①利潤(rùn)分享計(jì)劃②獎(jiǎng)勵(lì)政策③績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)④附加福利管理人員的職責(zé)在于①?lài)?yán)格控制員工數(shù)量；②多吸引技能高度專(zhuān)業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本；③吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。2.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種戰(zhàn)略。3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢(xún)與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進(jìn)開(kāi)始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎(chǔ)。因?yàn)?，招聘?zhàn)略方向錯(cuò)了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會(huì)步步是錯(cuò)。【自檢4-1】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問(wèn)題：1.您公司最不成功的人才引進(jìn)是哪次？2.解決由此產(chǎn)生的問(wèn)題花了多長(zhǎng)時(shí)間？3.這個(gè)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的損失是多少？見(jiàn)參考答案4-1【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總部在北京，這就在客觀(guān)上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來(lái)的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因?yàn)?，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進(jìn)的人才一點(diǎn)點(diǎn)從基層培養(yǎng)起來(lái)，在北京這塊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤(pán)上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了?！糐P＋1〗所以等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價(jià)錢(qián)稍微加高點(diǎn)，就能把對(duì)方員工挖過(guò)來(lái)，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進(jìn)成本會(huì)加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會(huì)減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見(jiàn)沒(méi)有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略?huà)煦^的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來(lái)以后，再到別處的可能性就小。〖JP〗這就是同一個(gè)公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，不求短期的回報(bào)。二、培訓(xùn)戰(zhàn)略阿施里德把培訓(xùn)定出三個(gè)階段，導(dǎo)致了這三個(gè)階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個(gè)階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個(gè)階段重視整個(gè)的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺(tái)。1.培訓(xùn)的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的離散階段時(shí)，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時(shí)間或浮華，公司在工作時(shí)間內(nèi)是不給員工時(shí)間去接受培訓(xùn)的，覺(jué)得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作。因此，這個(gè)階段培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因?yàn)楣镜陌l(fā)展還處于初級(jí)階段，這時(shí)候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠(yuǎn)，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識(shí)為主，指的是冰山上面的部分。2.培訓(xùn)的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時(shí)，培訓(xùn)開(kāi)始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評(píng)價(jià)體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時(shí)的培訓(xùn)既要強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識(shí)，又要強(qiáng)調(diào)技能性?xún)?nèi)容。由于人力資源需求對(duì)培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問(wèn)題。這時(shí)培訓(xùn)的主角變成了部門(mén)經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報(bào)給培訓(xùn)部，同時(shí)進(jìn)行在職輔導(dǎo)。由于部門(mén)經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展,對(duì)培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了，他們要量身定做為員工設(shè)計(jì)課程。3.培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略面對(duì)迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)發(fā)展和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時(shí)，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個(gè)完整連續(xù)的過(guò)程，專(zhuān)家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識(shí)、技能、價(jià)值各個(gè)領(lǐng)域。這時(shí)培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在公司組織整個(gè)身上，形成一個(gè)人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個(gè)人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展活動(dòng)的效果。這時(shí)公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過(guò)程的一部分?！景咐炕萜彰?個(gè)月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒(méi)有想過(guò)未來(lái)6個(gè)月你想往哪方面發(fā)展，想做什么?！钡诙湓?huà)就問(wèn)：“你想當(dāng)什么嗎？那個(gè)職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個(gè)職位的技能技巧，請(qǐng)向人事部垂詢(xún)。”第三句最關(guān)鍵，說(shuō)：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會(huì)發(fā)生在你身上的。”就是簡(jiǎn)單的幾句話(huà)，督促員工讓你定期地評(píng)估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過(guò)這種督促方式，養(yǎng)成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍。三、績(jī)效管理戰(zhàn)略圖4-2績(jī)效管理中的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題做正確的事比正確的做事更重要遠(yuǎn)景加上時(shí)間期限的夢(mèng)，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是人力資源部定出來(lái)的，人力資源部的職責(zé)是提供咨詢(xún)，對(duì)管理層實(shí)施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識(shí)到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說(shuō)話(huà)，也就是說(shuō)人事部一定要搜集各種過(guò)硬的數(shù)據(jù)，以事實(shí)說(shuō)話(huà)。【案例】一個(gè)大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來(lái)的任何一個(gè)收銀員，都可以熟練地背出來(lái)：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國(guó)再開(kāi)100家店，銷(xiāo)售額達(dá)到100個(gè)億?！边@說(shuō)明這個(gè)公司上傳下達(dá)，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對(duì)了，業(yè)績(jī)也自然不會(huì)低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國(guó)、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國(guó)開(kāi)到多少個(gè)分支機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)占有率占百分之幾。也就是說(shuō)不加時(shí)間期限、沒(méi)有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無(wú)用的。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略計(jì)劃要有三年小計(jì)劃，五年中計(jì)劃，十年長(zhǎng)計(jì)劃。公司或個(gè)人、家庭在制定出戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就要按平衡積分卡的四個(gè)方面（考評(píng)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面）制定出每天的行動(dòng)計(jì)劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接。可以說(shuō)，平衡積分卡是保證績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施的惟一較為合理的考核方法。圖4-3平衡計(jì)分卡四、薪酬和福利戰(zhàn)略圖4-4薪酬與福利的構(gòu)成薪酬由經(jīng)濟(jì)性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟(jì)性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢(shì)。當(dāng)想用薪酬激勵(lì)一個(gè)員工的時(shí)候，不光是用錢(qián)吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟(jì)型的因素來(lái)留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因?yàn)殄X(qián)的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵(lì)人的。所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場(chǎng)中的中間水平，即使有錢(qián)的話(huà)，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬方面做得更好。五、企業(yè)文化企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。1.企業(yè)文化的作用珍珠雖然很漂亮，但如果沒(méi)有一根很樸實(shí)的線(xiàn)，那就無(wú)法成就一條美麗的項(xiàng)鏈。企業(yè)也是如此，每個(gè)人都是人才，都很有才智，可是如果沒(méi)有文化來(lái)激勵(lì)、約束和引導(dǎo)，那也只是一盤(pán)散沙，無(wú)法形成合力。2.企業(yè)文化的組成部分企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀(guān)、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)。如圖4-5。圖4-5企業(yè)文化組成企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場(chǎng)上面臨不同的狀況。公司的營(yíng)運(yùn)環(huán)境決定一個(gè)成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會(huì)產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類(lèi)型。價(jià)值觀(guān)價(jià)值觀(guān)是指組織的基本觀(guān)念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀(guān)很明確地對(duì)員工說(shuō)明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會(huì)成功?！眱r(jià)值觀(guān)實(shí)際上是建立了組織內(nèi)部的成就標(biāo)準(zhǔn)?！景咐恐Z基亞的市場(chǎng)占有率第一，但是有一個(gè)不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價(jià)值觀(guān)有關(guān)：尊重個(gè)人、客戶(hù)至上，不斷進(jìn)步，有成就感。但是創(chuàng)新沒(méi)在核心價(jià)值觀(guān)里，也就是說(shuō)它更推崇的是尊重個(gè)人、客戶(hù)至上而不是創(chuàng)新。金蝶軟件（中國(guó)）有限公司的價(jià)值觀(guān)是愛(ài)心、誠(chéng)信、創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導(dǎo)致這個(gè)公司出來(lái)的產(chǎn)品是很創(chuàng)新的一個(gè)產(chǎn)品。李寧公司的價(jià)值觀(guān)里有一條是“激情”，就是要崇尚體育運(yùn)動(dòng)。而且在李寧的公司，員工不稱(chēng)之為員工而稱(chēng)為隊(duì)員，中層經(jīng)理不稱(chēng)之為經(jīng)理，而稱(chēng)為領(lǐng)隊(duì)。這樣不僅它所招聘來(lái)的員工都特別熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)，而且它生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也是洋溢著激情。英雄，也就是“英雄”的標(biāo)準(zhǔn)英雄是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人格化，是全體員工所公認(rèn)的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；他有著不可動(dòng)搖的個(gè)性和風(fēng)格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個(gè)遇到困難的人都想依靠的對(duì)象；他的行動(dòng)超乎尋常，但離凡人并不遙遠(yuǎn)，是可以模仿和學(xué)習(xí)的；他是通過(guò)在整個(gè)組織內(nèi)傳播責(zé)任感來(lái)鼓勵(lì)員工，其鼓舞作風(fēng)并不會(huì)因他的離去而消失。典禮及儀式典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有計(jì)劃的日常例行事務(wù)，在世俗中稱(chēng)為儀式。它們告訴員工應(yīng)有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)是組織中基本的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事、小道消息、機(jī)密、猜測(cè)等形式來(lái)傳播消息的非正式渠道。有效地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)組織，是辦事及了解實(shí)情的重要方法。第五講HR角色的操作實(shí)務(wù)之二：變革的先鋒（上）一、人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略模型麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而著名的咨詢(xún)公司。它在做戰(zhàn)略咨詢(xún)的時(shí)候有一個(gè)著名的7S模型。在做戰(zhàn)略變革的咨詢(xún)時(shí)，麥肯錫最關(guān)注的就是這7個(gè)部分，其中包括：一個(gè)目標(biāo)：超常目標(biāo)，指企業(yè)的愿景三個(gè)硬件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績(jī)效、薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。三個(gè)軟件：?jiǎn)T工員工技能管理風(fēng)格麥肯錫做咨詢(xún)時(shí)，它首先會(huì)通過(guò)現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比較健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。這是他的咨詢(xún)模式。然后他會(huì)告訴你超常目標(biāo)應(yīng)該怎么定，以及戰(zhàn)略怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結(jié)構(gòu)是采用扁平結(jié)構(gòu)，還是直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)。2.人力資源領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵：關(guān)注軟件人力資源在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的時(shí)候，與麥肯錫不同，應(yīng)該首先關(guān)注三個(gè)軟件部分，即從下面開(kāi)始變。麥肯錫咨詢(xún)過(guò)的一些公司，也有不少是失敗的。究其原因，就是因?yàn)殡m然他們給這些公司設(shè)計(jì)了很好的硬件，但是因?yàn)槿说脑颍尾涣诉@些硬件，最終走向失敗。其實(shí)變革是一個(gè)特別長(zhǎng)的過(guò)程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好了，可以很快地變化過(guò)來(lái)，但是，人是有半年潛伏期的，是細(xì)水長(zhǎng)流的，所以人力資源在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，首先應(yīng)從員工做起，使員工能夠適應(yīng)、支撐企業(yè)的變革。3.使員工支撐變革需做的四項(xiàng)重點(diǎn)工作講明變革的原因動(dòng)機(jī)決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變革的必要性和變革帶來(lái)的好處，才能夠積極主動(dòng)地投身于變革。因此，在變革的開(kāi)始要向員工講明變革原因，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有些員工雖然認(rèn)識(shí)到了變革的必要性，但是可能因?yàn)閼峙伦兏飼?huì)損害自身的利益,而反對(duì)變革，這些就需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。除了對(duì)員工進(jìn)行變革后所需技能進(jìn)行培訓(xùn)外，其中重要的一項(xiàng)是對(duì)員工變革逆境商的培訓(xùn)。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對(duì)待逆境。逆境商越高說(shuō)明對(duì)待逆境越樂(lè)觀(guān)。現(xiàn)代社會(huì)，逆境商是在社會(huì)上占有競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)重要的因素，是一項(xiàng)重要的勝任能力。逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的。【案例】提高員工的逆境商，順利推進(jìn)變革美國(guó)一家公司，有180人左右。在“9·11”事件之后，由于業(yè)務(wù)萎縮，不得不裁員。在裁員的過(guò)程中，員工的逆境商高低，很突出地表現(xiàn)了出來(lái)。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反應(yīng)特別強(qiáng)烈，哭哭啼啼的，給人一種他無(wú)法生存下去的感覺(jué)。另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個(gè)企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因?yàn)閼峙略俅问I(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國(guó)旅游，一兩個(gè)月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學(xué)習(xí)，利用這個(gè)機(jī)會(huì)去讀MBA了。有個(gè)女員工甚至認(rèn)為這是一個(gè)生孩子的好機(jī)會(huì)，回家去生孩子了。在對(duì)這些員工進(jìn)行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人發(fā)展得都比逆境商低的人發(fā)展得好。可見(jiàn)，員工逆境商的高低，與他適應(yīng)變革能力的強(qiáng)弱有很大的關(guān)系。因此，人力資源部應(yīng)該在培訓(xùn)中，注意提升員工的逆境商，以促進(jìn)變革的順利實(shí)施。改變管理風(fēng)格很多企業(yè)在二次騰飛的時(shí)候，都會(huì)遇到管理風(fēng)格跟不上的問(wèn)題。可能通過(guò)請(qǐng)咨詢(xún)公司，企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)弄得非常好，但是最后的結(jié)果，企業(yè)并沒(méi)有朝好的方向發(fā)展，根本原因就是因?yàn)楣芾盹L(fēng)格跟不上企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的要求。這時(shí)候可以采用情景領(lǐng)導(dǎo)方式處理員工的管理問(wèn)題，即根據(jù)員工的行為方式來(lái)變換管理風(fēng)格，如果員工喜歡獨(dú)裁，就采用獨(dú)裁管理方式；如果喜歡民主，就采用民主的管理方式。區(qū)別對(duì)待員工在企業(yè)變革的時(shí)候，需要對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。通常情況下，需要提前3-6個(gè)月，對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)。員工通常被分為：快牛，即跟上變革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的員工；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的員工。對(duì)不同類(lèi)型的員工，采用不同的方式。對(duì)于快牛，要用鞭打，即重點(diǎn)培訓(xùn)，讓快牛越跑越快；對(duì)于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；對(duì)于快死的牛，用鞭子打是沒(méi)有效果的，這些人要淘汰掉。4.做變革先鋒的五點(diǎn)注意事項(xiàng)用特殊的手段做特殊的事情，越是在變革的時(shí)候，越要運(yùn)用一些平常不常用的管理模式。具體而言，作為變革的先鋒，人力資源管理在變革中應(yīng)該注意下面的五點(diǎn)：實(shí)行透明制我們?cè)谌粘９芾恚貏e是在變革管理中，通常采用父母對(duì)孩子的中國(guó)式管理方式，認(rèn)為員工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么決定都不讓員工知道。其實(shí)，員工最反感這種事情，員工最想得到的是知情權(quán)。根據(jù)對(duì)員工的訪(fǎng)談得知，員工并不想?yún)⑴c企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃，但是為了心里踏實(shí)，他們通常要求知情。所以，越是變革越怕不透明。因此，在變革的時(shí)候，要做到在職責(zé)分清的前提下，強(qiáng)調(diào)責(zé)任共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，要加強(qiáng)透明度。作為經(jīng)理，即使平時(shí)不跟員工多說(shuō)話(huà)，那么在變革的時(shí)候，也應(yīng)該刻意地走出去跟員工多溝通，采用走動(dòng)式管理。特別是人力資源部人員，更應(yīng)該多走出去，了解員工的動(dòng)態(tài)。實(shí)行參與性管理參與性管理一個(gè)重要的內(nèi)容就是在企業(yè)變革的時(shí)候，不管是重大變革，如重組、并購(gòu)、上市，還是較小的變革，如裁員，都應(yīng)該成立一個(gè)員工監(jiān)督委員會(huì)。設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，做到持續(xù)改善設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，就是通過(guò)制度安排在員工中形成一種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使員工感覺(jué)到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是非常態(tài)，同時(shí)，在變化中還要做到持續(xù)的改善。這樣一種感覺(jué)或者習(xí)慣，有利于員工更快、更好地適應(yīng)變革。在進(jìn)行中不斷學(xué)習(xí)和完善變革是對(duì)歷史和常態(tài)的否定，因此，變革必然伴隨著習(xí)慣的改變和知識(shí)的更新，這也是員工懼怕變革的原因之一。為了變革，必須使員工能夠在變革中，不斷地學(xué)習(xí)和完善，這就需要建立針對(duì)性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)。而這首先要求人力資源部員工在變革中要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地完善變革的措施。承擔(dān)起輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事的責(zé)任作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對(duì)變革的理解和認(rèn)識(shí)也往往會(huì)更深入。為了推進(jìn)變革的進(jìn)行，人力資源部理所當(dāng)然應(yīng)該承擔(dān)起輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事的責(zé)任，促使員工更好地、更快地理解變革，積極地參與變革。圖5-1進(jìn)行變革管理的必要性企業(yè)變革有四個(gè)時(shí)期：初期、過(guò)渡期、成熟期、完成期。其中，過(guò)渡期是變革的最危險(xiǎn)階段，因此加強(qiáng)過(guò)渡期的管理尤為關(guān)鍵，但是要減少過(guò)渡期的危險(xiǎn)，就必須從變革初期就加強(qiáng)管理。在變革的初期，由于員工都沒(méi)有心理準(zhǔn)備，他們的抵制較弱，因此相對(duì)比較容易管理，這個(gè)時(shí)候就需要鼓舞員工的士氣，增加對(duì)員工的承諾。但是，初期的順利渡過(guò)，并不意味著變革萬(wàn)事大吉，相反，正意味著最困難階段的來(lái)臨。因此，管理者萬(wàn)萬(wàn)不可對(duì)過(guò)渡期期望過(guò)高，過(guò)于樂(lè)觀(guān)。圖5-2樹(shù)立恰當(dāng)?shù)淖兏锲谕?、管理變革的模式之一管理變革的模式之一指的是?guó)內(nèi)某著名的民營(yíng)軟件企業(yè)，在變革中使用的管理模式,在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，具有一定的代表性。它具體包括以下四個(gè)流程：1.理解變革理解變革就是讓員工認(rèn)識(shí)到變化是一種常態(tài)，認(rèn)識(shí)到變革的必要性和必然性。要從社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各個(gè)方面，向員工解釋清楚變化的必然性和變革的原因。也就是說(shuō)，變革首先要從人——這一軟件開(kāi)始，讓員工知道變革是什么樣的，讓他們承認(rèn)變革。以往推崇的以不變應(yīng)萬(wàn)變的做法是不正確的，變化是一種常態(tài)，不變才是非常態(tài)，正確的做法是實(shí)行情境化管理，即以萬(wàn)變應(yīng)萬(wàn)變。2.謀劃變革謀劃變革就是制定變革計(jì)劃和變革的流程。具體包括：確定變革目標(biāo)識(shí)別變革的需要選擇重要的先變革評(píng)估復(fù)雜性設(shè)法使別人參與進(jìn)來(lái)選定時(shí)間制定行動(dòng)計(jì)劃預(yù)期效果預(yù)期變革的阻力檢查計(jì)劃在變革中，最重要的不是戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而是人，獲得人的支持是最重要的。所以，要先滲透人、培訓(xùn)人、與人溝通。在變革中要設(shè)法讓員工參與進(jìn)來(lái)，甚至可以邀請(qǐng)員工的家屬參與變革。聯(lián)想在裁員時(shí)做到了2天走人，而很多外企可以做到2小時(shí)走人，但是在這之前，他們都已經(jīng)為此工作達(dá)半年之久了。所以變革，謀劃階段很重要。3.實(shí)施變革在實(shí)施變革的過(guò)程中，要做到以下幾點(diǎn)：走動(dòng)式管理，溝通變革分派變革責(zé)任兌現(xiàn)變革諾言形成變革文化限制變革阻力在變革的過(guò)程中，往往有一些老員工依靠存在的裙帶關(guān)系，抵制變革，這時(shí)候可以采用分而治之的方式處理，防止他們形成勢(shì)力。或者將抵制變革者放在一起，讓他們?nèi)o(wú)謂抵制，企業(yè)管理層帶領(lǐng)更多的人參與變革。這樣可以將變革阻力控制到有限的范圍內(nèi)。4.鞏固監(jiān)控變革在實(shí)施變革以后，要重新審核變革，檢驗(yàn)變革的速度、深度，鞏固監(jiān)控變革，保持變革的沖勁，為下一次變革打好基礎(chǔ)。【自檢5-1】變革中的警告信號(hào)有哪些？有哪些信號(hào)表明員工有跳槽的可能？見(jiàn)參考答案5-1第六講HR角色的操作實(shí)務(wù)之二：變革的先鋒（下）一、管理變革的模式之二這種模式在世界500強(qiáng)企業(yè)變革管理中應(yīng)用得較廣，概括起來(lái)包括以下四個(gè)內(nèi)容。圖6-1變革管理模式二的四個(gè)流程1.領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)流程中具體包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：事事依靠領(lǐng)導(dǎo)雖然，人力資源部是變革的先鋒，但是由于權(quán)力和權(quán)威的限制，在倡導(dǎo)變革的時(shí)候，往往力不從心。因此，在進(jìn)行變革的時(shí)候，要做到“事事依靠領(lǐng)導(dǎo)”，即要把人力資源部想說(shuō)的話(huà)通過(guò)最高層的口說(shuō)出來(lái)，這樣就增加了權(quán)威性，員工的參與度和支持度就會(huì)增加。反復(fù)強(qiáng)調(diào)愿景愿景是一種美好的前景，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到變革會(huì)帶來(lái)的好