房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目開發(fā)管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)管理隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場(chǎng)集中度正在持續(xù)不斷提高，多項(xiàng)目開發(fā)無疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強(qiáng)做大的主要特征和必由之路。在新的市場(chǎng)政策下，項(xiàng)目開發(fā)的成本越來越高、利潤(rùn)率越來越低，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)，不但能提高市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)也是最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率的重要途徑。當(dāng)然，與單一項(xiàng)目開發(fā)模式相比，多項(xiàng)目開發(fā)勢(shì)必會(huì)面臨許多新的管理難題，如資源競(jìng)爭(zhēng)、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場(chǎng)目標(biāo)快速變化等。可以說，多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈，橫向涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。一、目前房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理中存在的主要問題從實(shí)際情況來看，目前多項(xiàng)目管理主要存在以下問題：1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目擴(kuò)張過程中，項(xiàng)目管理人才的匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。2、溝通不暢，協(xié)調(diào)工作難度加大，運(yùn)行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間的決策權(quán)限劃分不清晰，公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項(xiàng)目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系不明確。4、項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；5、項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差。因此，在選擇項(xiàng)目管控模式時(shí)要解決和避免以上五大問題的出現(xiàn)。二、當(dāng)前房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管控模式優(yōu)劣分析目前，房地產(chǎn)公司的多項(xiàng)目開發(fā)的組織管理架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項(xiàng)目管理型。1、職能管理型，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。優(yōu)勢(shì)是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復(fù)利用內(nèi)部資源；劣勢(shì)是部門之間溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。2、項(xiàng)目管理型，指項(xiàng)目公司是開發(fā)主體，項(xiàng)目公司下設(shè)拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。優(yōu)勢(shì)是對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)迅速；劣勢(shì)是總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，資源閑置的現(xiàn)象突出。3、矩陣式管理型，指項(xiàng)目部是執(zhí)行主體，拓展、設(shè)計(jì)、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。優(yōu)勢(shì)是能較快應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢(shì)是人員的雙重領(lǐng)導(dǎo)。三種項(xiàng)目管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。對(duì)“僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在總部設(shè)立項(xiàng)目開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購(gòu)等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式，是比較理想的管理模式。對(duì)“從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化的管理模式是：在總部成立開發(fā)、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購(gòu)等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。三、房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式目前房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式有三種。第一種模式是矩陣式，即：集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目。在管理上集團(tuán)直接對(duì)區(qū)域公司實(shí)行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務(wù)由區(qū)域公司自行負(fù)責(zé)。監(jiān)管手段上主要是通過標(biāo)準(zhǔn)流程和集團(tuán)年初下達(dá)的績(jī)效考核目標(biāo)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。第二種是矩陣+直線管理模式，同時(shí)引進(jìn)“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。組織架構(gòu)為集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目。集團(tuán)層面設(shè)置：金融與財(cái)務(wù)管理中心、審核部、工程部、設(shè)計(jì)室、營(yíng)銷部、開發(fā)部、招投標(biāo)管理中心等職能部門。項(xiàng)目部層面則設(shè)置財(cái)務(wù)、工程、合約、審計(jì)、造價(jià)等實(shí)施具體業(yè)務(wù)為主的部門。在對(duì)子公司監(jiān)管上，集團(tuán)管理到區(qū)域一級(jí)，具體業(yè)務(wù)由區(qū)域自行負(fù)責(zé)。集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)主要是利潤(rùn)與銷售額及其他相關(guān)指標(biāo)。第三種模式的管理層級(jí)為集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目三級(jí)。集團(tuán)只監(jiān)控管理到區(qū)域一級(jí)，項(xiàng)目及具體業(yè)務(wù)由區(qū)域級(jí)直接管理。集團(tuán)層面部門設(shè)置很細(xì)，包括有：營(yíng)銷策劃中心