規(guī)模房企大運營體系的建立與使用大運營總結(jié)

規(guī)模房企大運營體系的建立與應(yīng)用《大運營》12第一節(jié)大運營的定義與核心理念1個導(dǎo)向財務(wù)經(jīng)營2個核心現(xiàn)金流和利潤4個要素現(xiàn)金流和利潤（中心）計劃（主線）和貨值（基礎(chǔ)）4個原則大意識、大協(xié)同大組織和打機(jī)制3種定位現(xiàn)金流型、利潤型和均衡型大意識大機(jī)制大協(xié)同大組織財務(wù)經(jīng)營現(xiàn)金流型利潤型均衡型現(xiàn)金流

（C）利潤

（P）計劃（T）貨值（V）3第一節(jié)大運營的定義與核心理念階段專業(yè)內(nèi)部立項項目取得項目策劃會方案評審會主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工交付決算立項階段策劃階段設(shè)計階段采購階段建設(shè)階段建設(shè)階段后評估階段銷售階段交付階段投資營銷設(shè)計工程客服成本財務(wù)運營組織項目論證項目取得投資評價指標(biāo)跟蹤投資收益指標(biāo)后評估市場調(diào)研初步項目定位項目定位項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備工作（含前期客戶積累）營銷事務(wù)管理營銷后評估規(guī)劃要點或規(guī)劃草案工程條件評估前期成本估算投資經(jīng)營指標(biāo)估算初步經(jīng)營定位運營目標(biāo)管理概念規(guī)劃設(shè)計資金籌劃項目經(jīng)營定位項目開發(fā)策略制定項目運營后評估設(shè)計后評估工程后評估客服后評估成本后評估財務(wù)后評估配合設(shè)計的相關(guān)工作采購策劃、總包及監(jiān)理單位招標(biāo)地勘、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基土方等工程施工配合設(shè)計相關(guān)工作物業(yè)方案策劃、物業(yè)公司選聘配合設(shè)計成本測算基于TVPC大運營管理體系實施、監(jiān)控、調(diào)整及評估資金營運財務(wù)口徑及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)跟蹤工程施工配合銷售及交付入伙配合主體施工至預(yù)售條件工程施工室竣工驗收項銷售及交付入伙配合工程施工配合銷售配合交付事務(wù)管理入住事務(wù)管理方案設(shè)計階段成本控制，測算形成目標(biāo)成本及確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段成本管理結(jié)算管理景觀、精裝、專項設(shè)計及部品策劃方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計房地產(chǎn)價值鏈模型——8橫8縱43、健康體檢儀：“8階”健康體檢，洞察經(jīng)營風(fēng)險儲融回結(jié)存銷供建以銷定投土地貨值倍數(shù)以回保儲土地投資強(qiáng)度以融保投融投比存貨周轉(zhuǎn)存銷比以銷定產(chǎn)開銷比銷債平衡銷債比結(jié)轉(zhuǎn)效率結(jié)轉(zhuǎn)率應(yīng)收周轉(zhuǎn)回款率供貨去化去化率以回還債現(xiàn)金短債比存地周轉(zhuǎn)開儲比以收定支收支比供貨效率在途比第二節(jié)大運營的價值5第三章大運營管理體系構(gòu)建的“六步法”確定經(jīng)營模式與定位①定方向②展計劃③明指標(biāo)④建標(biāo)準(zhǔn)⑤管動態(tài)⑥配機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)分解公司經(jīng)營計劃項目經(jīng)營計劃制定公司及項目經(jīng)營計劃，匹配公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)金流型回款與現(xiàn)金流回正利潤型利潤與利潤率均衡型IRR、ROIC與ROE三全（全項目、全周期與全專業(yè)）運營監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)流程開發(fā)路徑圖標(biāo)準(zhǔn)工期大運營標(biāo)準(zhǔn)計劃管理（T）貨值管理（V）利潤監(jiān)控（P）現(xiàn)金流監(jiān)控（C）運營決策會議機(jī)制大運營激勵機(jī)制兩管兩控，四位一體6第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)-90-80-70-60-50-40-30-20-100102030405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270-90-80-70-60-50-40-30-20-100102030405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270項目拓展、初步定位、深化定位、初步概念設(shè)計X月施工圖設(shè)計60天，期間完成總包定標(biāo)獲得施工許可證50天施工至預(yù)售條件取得預(yù)售證、開盤基礎(chǔ)施工20天方案設(shè)計20天012346987早起跑串改并控周期拿地前80天拿地前60天拿地前30天拿地前2周土地摘牌方案設(shè)計完成修詳規(guī)批復(fù)全套施工圖完成全套施工圖完成開工施工至正負(fù)零達(dá)到預(yù)售條件取得預(yù)售證確定地勘單位地勘40天完成詳勘樁基設(shè)計20天完成樁基施工圖樁基施工45天完成樁基施工完成示范區(qū)選址、定位完成示范區(qū)方案設(shè)計完成示范區(qū)施工圖設(shè)計示范區(qū)主題施工完成示范區(qū)外裝完成示范區(qū)開放6個月開放前30天別墅、多層6個月開盤點18層小高層2/3預(yù)售開盤點高層預(yù)售開盤點市場調(diào)研完成初步定位完成深化定位概念設(shè)計完成項目啟動會取得工程規(guī)劃許可證總包單位定標(biāo)總包備案總包備案40天取得施工許可證完成示范區(qū)裝修施工圖項目條件：非創(chuàng)新項目，高層，地上32層，1層地下室，預(yù)售條件2/3，首批10萬㎡以內(nèi)，實體樣板房。7第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)ROE總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（杠桿）速度存貨周轉(zhuǎn)回款周轉(zhuǎn)土儲動工融資現(xiàn)金土地貨值倍數(shù)土地投資強(qiáng)度地貨比開銷比開工儲備比供銷比在途比存銷比長期庫存銷售比直重存貨比結(jié)轉(zhuǎn)銷售比平均放款周期銀行融資占比綜合利率資產(chǎn)負(fù)債率融資占投資比現(xiàn)金短債比現(xiàn)金占資產(chǎn)比支出回款比綜合回款率均價偏離度簽約額去化率目標(biāo)成本達(dá)成率結(jié)算成本變動率變更簽證率綜合稅率單方財務(wù)成本開工周期開盤周期營銷費用率回正周期管理費用率單方建造成本節(jié)點達(dá)成率利潤率收入成本費用稅金未來貨值增長復(fù)合增長率公司級管理指標(biāo)項目級管理指標(biāo)8第三節(jié)工具保障：經(jīng)營決策分析模型及信息化系統(tǒng)三、信息化系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)動及看板管理移動端報表經(jīng)營看板集團(tuán)報表中心會議、報告公司數(shù)據(jù)采集平臺、模擬運算平臺計劃系統(tǒng)銷售系統(tǒng)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)成本、采購系統(tǒng)財務(wù)、預(yù)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集模板

……外部行業(yè)數(shù)據(jù)采集9第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)字典的建立與應(yīng)用項目開發(fā)分期樓棟戶項目宗地（國土證）標(biāo)段苑區(qū)交付分區(qū)交付批次產(chǎn)品類型裝修標(biāo)準(zhǔn)1NN11N1N1NNN1N1N1N項目主數(shù)據(jù)項目分期樓棟戶①拿地版②立項版③定位版④方案版⑤施工圖版⑥工規(guī)證版⑦預(yù)測版⑧實測版⑨竣工版項目分期分期分期分期分期樓棟樓棟樓棟戶戶戶戶戶某優(yōu)秀房企項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的層級結(jié)構(gòu)項目主數(shù)據(jù)全周期深化示意圖102、定位指南針：前置策劃與經(jīng)營路演，確保精準(zhǔn)投資與操盤戰(zhàn)略漏斗經(jīng)營漏斗市場漏斗財務(wù)漏斗40%20%20%20%戰(zhàn)略漏斗：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求篩選項目，重點關(guān)注布局思路（一、二、三線等）和業(yè)態(tài)要求（住、商、產(chǎn)等）等維度經(jīng)營漏斗：基于公司經(jīng)營策略標(biāo)準(zhǔn)篩選項目，重點關(guān)注經(jīng)營定位適配性（現(xiàn)金流型項目、利潤型項目或均衡型項目）市場漏斗：依托當(dāng)期市場情況篩選項目，重點關(guān)注市場走向（政策變化和競爭趨勢等）財務(wù)漏斗：圍繞公司財務(wù)經(jīng)營要求篩選項目，重點關(guān)注測算指標(biāo)（利潤率和IRR等）布局與戰(zhàn)略匹配業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略同步經(jīng)營策略差異動態(tài)跟隨市場指標(biāo)滿足要求可選項目投資項目聚焦四大“漏斗”實現(xiàn)精準(zhǔn)投資第二節(jié)大運營的價值第一章什么是大運營第二章房地產(chǎn)核心經(jīng)營邏輯第三章大運營管理體系構(gòu)建“六步法”第四章大運營管理體系落地保障11目錄第一節(jié)大運營的定義與核心理念一、從計劃運營到大運營二、大運營管理體系的核心理念第二節(jié)大運營的價值一、管理新勢能二、定位指南針三、健康體檢儀四、經(jīng)營調(diào)節(jié)器12第一章什么是大運營13第一節(jié)大運營的定義與核心理念1個導(dǎo)向財務(wù)經(jīng)營2個核心現(xiàn)金流和利潤4個要素現(xiàn)金流和利潤（中心）計劃（主線）和貨值（基礎(chǔ)）4個原則大意識、大協(xié)同大組織和打機(jī)制3種定位現(xiàn)金流型、利潤型和均衡型大意識大機(jī)制大協(xié)同大組織財務(wù)經(jīng)營現(xiàn)金流型利潤型均衡型現(xiàn)金流

（C）利潤

（P）計劃（T）貨值（V）14第一節(jié)大運營的定義與核心理念階段專業(yè)內(nèi)部立項項目取得項目策劃會方案評審會主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工交付決算立項階段策劃階段設(shè)計階段采購階段建設(shè)階段建設(shè)階段后評估階段銷售階段交付階段投資營銷設(shè)計工程客服成本財務(wù)運營組織項目論證項目取得投資評價指標(biāo)跟蹤投資收益指標(biāo)后評估市場調(diào)研初步項目定位項目定位項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備工作（含前期客戶積累）營銷事務(wù)管理營銷后評估規(guī)劃要點或規(guī)劃草案工程條件評估前期成本估算投資經(jīng)營指標(biāo)估算初步經(jīng)營定位運營目標(biāo)管理概念規(guī)劃設(shè)計資金籌劃項目經(jīng)營定位項目開發(fā)策略制定項目運營后評估設(shè)計后評估工程后評估客服后評估成本后評估財務(wù)后評估配合設(shè)計的相關(guān)工作采購策劃、總包及監(jiān)理單位招標(biāo)地勘、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基土方等工程施工配合設(shè)計相關(guān)工作物業(yè)方案策劃、物業(yè)公司選聘配合設(shè)計成本測算基于TVPC大運營管理體系實施、監(jiān)控、調(diào)整及評估資金營運財務(wù)口徑及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)跟蹤工程施工配合銷售及交付入伙配合主體施工至預(yù)售條件工程施工室竣工驗收項銷售及交付入伙配合工程施工配合銷售配合交付事務(wù)管理入住事務(wù)管理方案設(shè)計階段成本控制，測算形成目標(biāo)成本及確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段成本管理結(jié)算管理景觀、精裝、專項設(shè)計及部品策劃方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計房地產(chǎn)價值鏈模型——8橫8縱15第一節(jié)大運營的定義與核心理念職能運營階段（分工有序）計劃運營階段（協(xié)同提效）大運營階段（快而有效）部門職能目標(biāo)分工明確目標(biāo)合理目標(biāo)：職能目標(biāo)職能目標(biāo)管理職能計劃管理項目月度計劃會項目運營目標(biāo)任務(wù)清晰協(xié)同提效目標(biāo)：計劃目標(biāo)分級計劃節(jié)點管理運營決策會議階段成果管理目標(biāo)考核管理2001~2008年2009~2014年2015年~項目或公司經(jīng)營成功項目成功公司發(fā)展目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營計劃管理貨值管理利潤管理現(xiàn)金流管理房企運營管理發(fā)展路徑16第一節(jié)大運營的定義與核心理念從財務(wù)視角看業(yè)務(wù)用財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)判斷業(yè)務(wù)結(jié)果，而且要正向看，即通過各類業(yè)務(wù)活動的變更（如開盤時間、營銷價格或成本增減）帶來的財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)變化的大小，來分析業(yè)務(wù)活動變更帶來的價值大小，進(jìn)而對影響財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行調(diào)整或做出其他決策。例如，某企業(yè)會綜合考慮趕工帶來的財務(wù)價值是否能夠覆蓋趕工費的支出，還會考慮采購流程過于復(fù)雜造成的進(jìn)度延誤會對財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生多大的影響。從全局視角看經(jīng)營這種視角要求房企以全局觀來做經(jīng)營決策，而不是從局部某個專業(yè)領(lǐng)域或職能工作視角來做決策。例如，首次開盤推多少貨量及推什么貨，房企不能僅依據(jù)營銷、市場、競品因素和現(xiàn)場施工條件的便利性來做判斷，應(yīng)從公司全局的經(jīng)營目標(biāo)來考慮；又如某項目的展示區(qū)是做臨時樣板房還是實體樣板房，房企必須基于全局對經(jīng)營結(jié)果的影響來判斷（如各城市的預(yù)售條件等），既不能一味節(jié)省成本，也不能增加無效成本。意識轉(zhuǎn)變是大運營管理體系落地的重要條件。一方面，企業(yè)總部應(yīng)充分重視大運營管理體系，通過培訓(xùn)、研討及“行動學(xué)習(xí)”等形式自上而下地將大運營思想傳遞到業(yè)務(wù)一線；另一方面，一線公司需要強(qiáng)化經(jīng)營意識，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動的開展，使各業(yè)務(wù)條線的思想達(dá)到統(tǒng)一，形成大運營意識。在推動大運營管理體系落地的同時，房企也對相關(guān)崗位的角色定位提出了新的要求。例如，項目總的角色定位就需要同步轉(zhuǎn)變。項目總可以分為工程型項目總、協(xié)調(diào)型項目總、運營型項目總和經(jīng)營型項目總。未來，項目總將由工程型向協(xié)調(diào)型、運營型轉(zhuǎn)變，最終成為經(jīng)營型項目總，對項目的經(jīng)營指標(biāo)（包括利潤、IRR和回款等）承擔(dān)責(zé)任（見圖1-8）1、大意識：經(jīng)營意識17第一節(jié)大運營的定義與核心理念2、大組織：“七位一體”公司總部可以設(shè)置首席運營官（COO）及負(fù)責(zé)運營管理的大運營工作小組（由首席運營官統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)），而一線公司可以設(shè)置由運營分管副總經(jīng)理或總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)運作的大運營工作小組。公司總部的大運營工作小組負(fù)責(zé)建立大運營管理體系；建立總部統(tǒng)一的項目經(jīng)營定位模型、投資測算模型和經(jīng)營監(jiān)控模型；建立統(tǒng)一的差異化運營標(biāo)準(zhǔn)和績效激勵標(biāo)準(zhǔn)；動態(tài)監(jiān)控一線公司經(jīng)營指標(biāo)并調(diào)整經(jīng)營方向，提出改進(jìn)建議；對一線公司的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評估、考核與激勵。一線公司的大運營工作小組負(fù)責(zé)組織大運營管理體系的落地實施；應(yīng)用項目經(jīng)營定位模型、投資測算模型及經(jīng)營監(jiān)控模型；完善項目經(jīng)營計劃及經(jīng)營監(jiān)控體系；動態(tài)監(jiān)控各項目經(jīng)營指標(biāo)，及時調(diào)整經(jīng)營方向；對項目經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評估、考核與激勵。18第一節(jié)大運營的定義與核心理念3、大協(xié)同：跨專業(yè)經(jīng)營協(xié)同設(shè)計成本報建工程營銷客關(guān)協(xié)同跑政府部門、報批報建協(xié)同參與銷售協(xié)同做好產(chǎn)品定位，做好施工圖，跑設(shè)計院協(xié)同做好方案優(yōu)化協(xié)同合同范圍、清單、單位選擇19第一節(jié)大運營的定義與核心理念4、大機(jī)制為大運營管理體系配置的差異化強(qiáng)激勵機(jī)制包括經(jīng)營目標(biāo)考核、“成就共享”、跟投機(jī)制、專項激勵及經(jīng)營獎懲等。沒有考核的運營不落地，沒有獎懲的運營沒效果。從這個意義上講，大運營激勵機(jī)制是強(qiáng)化全員經(jīng)營意識和促進(jìn)大運營管理體系落地的重要舉措。例如，“成就共享”機(jī)制就極具針對性，強(qiáng)調(diào)快速收回投資的同時實現(xiàn)高收益；項目跟投機(jī)制則注重強(qiáng)化“共擔(dān)、共享、共贏”意識，促進(jìn)現(xiàn)金流快速回正并與項目收益直接關(guān)聯(lián)，圍繞現(xiàn)金流來設(shè)置激勵措施等。本書第三章第六節(jié)將對大運營管理體系下的差異化激勵機(jī)制的設(shè)計做詳細(xì)介紹，在此不再贅述。20第二節(jié)大運營的價值管理新勢能：升級管理角色，助力經(jīng)營戰(zhàn)略在大運營時代，房企的運營管理角色逐漸開始轉(zhuǎn)變。職能性的運營部門從中后臺逐步走向前臺，成為協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)條線的重要業(yè)務(wù)部門。運營人員開始轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆諒墓镜巾椖扛鲗蛹壓透鳂I(yè)務(wù)條線的詳細(xì)情況的業(yè)務(wù)專家，能夠通盤整合企業(yè)資源，并且通過對經(jīng)營結(jié)果的分析給出相應(yīng)方案，倒逼業(yè)務(wù)開展，輔助企業(yè)決策者做出正確的決策。產(chǎn)品土地客戶產(chǎn)品土地客戶經(jīng)營定位指南針：前置策劃與經(jīng)營路演，確保精準(zhǔn)投資與操盤傳統(tǒng)的項目定位是由產(chǎn)品、土地和客戶“三位一體”構(gòu)成，而在大運營管理體系下，基于新的市場環(huán)境與經(jīng)營導(dǎo)向，項目定位既要合公司戰(zhàn)略又要匹配市場。所以，此時房企需要更多地從經(jīng)營視角來考量，形成以經(jīng)營為中心的經(jīng)營、產(chǎn)品、土地和客戶“四位一體”的項目定位212、定位指南針：前置策劃與經(jīng)營路演，確保精準(zhǔn)投資與操盤在土地獲取階段，經(jīng)營定位應(yīng)匹配公司的戰(zhàn)略目標(biāo)第一，公司可以根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來篩選項目，判斷項目經(jīng)營方向，幫助投資端迅速篩選出目標(biāo)地塊，重點關(guān)注布局的城市能級和業(yè)態(tài)要求；第二，公司可以基于經(jīng)營目標(biāo)和策略標(biāo)準(zhǔn)尋找匹配經(jīng)營定位的地塊，重點關(guān)注經(jīng)營定位的適配性，明確是做現(xiàn)金流型項目、利潤型項目還是均衡型項目，從而倒推拿地標(biāo)準(zhǔn)；第三，公司可將營銷定位和產(chǎn)品定位貫通，依托當(dāng)期市場情況篩選項目，重點關(guān)注市場走向、政策變化和競爭趨勢等，匹配適銷對路的產(chǎn)品與服務(wù)；第四，公司可以圍繞財務(wù)經(jīng)營要求來篩選項目，重點關(guān)注利潤率和IRR等測算指標(biāo)是否滿足要求。第二節(jié)大運營的價值222、定位指南針：前置策劃與經(jīng)營路演，確保精準(zhǔn)投資與操盤戰(zhàn)略漏斗經(jīng)營漏斗市場漏斗財務(wù)漏斗40%20%20%20%戰(zhàn)略漏斗：根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求篩選項目，重點關(guān)注布局思路（一、二、三線等）和業(yè)態(tài)要求（住、商、產(chǎn)等）等維度經(jīng)營漏斗：基于公司經(jīng)營策略標(biāo)準(zhǔn)篩選項目，重點關(guān)注經(jīng)營定位適配性（現(xiàn)金流型項目、利潤型項目或均衡型項目）市場漏斗：依托當(dāng)期市場情況篩選項目，重點關(guān)注市場走向（政策變化和競爭趨勢等）財務(wù)漏斗：圍繞公司財務(wù)經(jīng)營要求篩選項目，重點關(guān)注測算指標(biāo)（利潤率和IRR等）布局與戰(zhàn)略匹配業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略同步經(jīng)營策略差異動態(tài)跟隨市場指標(biāo)滿足要求可選項目投資項目聚焦四大“漏斗”實現(xiàn)精準(zhǔn)投資第二節(jié)大運營的價值23第二節(jié)大運營的價值2、定位指南針：前置策劃與經(jīng)營路演，確保精準(zhǔn)投資與操盤7前3后定位策劃會

開盤后評估會報建策劃會交樓后評估會成本策劃會結(jié)算后評估會工程策劃會營銷策劃會精裝修策劃會交樓策劃會3前3后項目啟動會

開盤后評估會開盤前預(yù)備會交樓后評估會精裝修策劃會項目后評估會8前4后定位策劃會

開盤后評估會二次定位會交樓后評估會報建策劃會結(jié)算后評估會成本策劃會全周期后評估會工程策劃會開盤策劃會裝修策劃會交樓策劃會242、定位指南針：前置策劃與經(jīng)營路演，確保精準(zhǔn)投資與操盤會議名稱召開時間會議目的組織部門參會部門會議成果定位策劃會項目立項后在土地獲取前，進(jìn)行可行性研究，完成對市場、客戶、產(chǎn)品和成本等要素的定位，對開發(fā)過程進(jìn)行預(yù)演，明確項目定位及初步規(guī)劃方向?qū)τ趹粜蜕婕暗目浜蟾脑旎蚓b修，算賬確定是否贈送，論證過程實施方案，保證產(chǎn)品品質(zhì)、經(jīng)濟(jì)可行及風(fēng)險可控區(qū)域投資拓展部區(qū)域總裁、區(qū)域投資拓展部、區(qū)域營銷管理部、區(qū)域設(shè)計管理部、區(qū)域成本管理部、區(qū)域財務(wù)資金部、區(qū)域運營管理部和項目團(tuán)隊等《項目定位策劃會會議紀(jì)要》二次定位會項目獲取后在項目獲取后，根據(jù)實際需要進(jìn)行二次定位策劃，深化審定項目定位、設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏、成本目標(biāo)和資金安排等項目部區(qū)域總裁、區(qū)域營銷管理部、區(qū)域設(shè)計管理部、區(qū)域成本管理部、區(qū)域財務(wù)資金部、區(qū)域運營管理部、區(qū)域投資拓展部和項目團(tuán)隊等《項目二次定位策劃會會議紀(jì)要》報建策劃會開工前40天明確當(dāng)?shù)貓蠼鞒?、?guī)定規(guī)費和市政條件，落實政府對接部門和優(yōu)惠條件，提前預(yù)審方案、分證、人防和消防等，為實現(xiàn)快速開發(fā)掃清障礙區(qū)域運營管理部區(qū)域總裁或區(qū)域大運營工作小組組長、區(qū)域設(shè)計管理部、區(qū)域營銷管理部、區(qū)域財務(wù)資金部、區(qū)域工程技術(shù)部、區(qū)域運營管理部和項目團(tuán)隊等《項目報建策劃會會議紀(jì)要》第二節(jié)大運營的價值253、健康體檢儀：“8階”健康體檢，洞察經(jīng)營風(fēng)險儲融回結(jié)存銷供建以銷定投土地貨值倍數(shù)以回保儲土地投資強(qiáng)度以融保投融投比存貨周轉(zhuǎn)存銷比以銷定產(chǎn)開銷比銷債平衡銷債比結(jié)轉(zhuǎn)效率結(jié)轉(zhuǎn)率應(yīng)收周轉(zhuǎn)回款率供貨去化去化率以回還債現(xiàn)金短債比存地周轉(zhuǎn)開儲比以收定支收支比供貨效率在途比第二節(jié)大運營的價值264、經(jīng)營調(diào)節(jié)器：TVPC“兩管兩控”，實現(xiàn)彈性運營監(jiān)控分析應(yīng)對土地儲備供貨存貨銷售去化銷售目標(biāo)達(dá)成情況銷售目標(biāo)偏差情況銷售供貨節(jié)奏調(diào)整存貨去化應(yīng)對措施年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成第二節(jié)大運營的價值第一節(jié)什么是最佳經(jīng)營第二節(jié)現(xiàn)金流與經(jīng)營模式一、現(xiàn)金流曲線的基本概念二、現(xiàn)金流回正及影響因素三、三類經(jīng)營模式與經(jīng)營定位第三節(jié)、業(yè)務(wù)與經(jīng)營的關(guān)系一、大運營管理體系“3全”：全項目、全周期和全專業(yè)二、業(yè)務(wù)場景變動對經(jīng)營結(jié)果的影響27第二章房地產(chǎn)業(yè)核心經(jīng)營邏輯28第二章房地產(chǎn)業(yè)核心經(jīng)營邏輯內(nèi)容為常規(guī)內(nèi)容，不贅述第一節(jié)定方向一、經(jīng)營定位中常見的問題二、經(jīng)營定位匹配模型構(gòu)建第二節(jié)展計劃：制訂經(jīng)營計劃一、三年經(jīng)營計劃二、年度經(jīng)營計劃三、項目經(jīng)營計劃四、項目節(jié)點計劃第三節(jié)、明指標(biāo)一、經(jīng)營指標(biāo)體系構(gòu)建邏輯二、經(jīng)營指標(biāo)字典的建立與應(yīng)用三、經(jīng)營指標(biāo)質(zhì)量保證工具：主數(shù)據(jù)第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)一、標(biāo)準(zhǔn)之差異化開發(fā)路圖二、標(biāo)準(zhǔn)之差異化標(biāo)準(zhǔn)工期三、標(biāo)準(zhǔn)之大運營數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢一、管計劃：計劃管理與考核二、管貨值：“全周期貨值管理三、利潤與現(xiàn)金流監(jiān)控：動態(tài)反映財務(wù)經(jīng)營狀態(tài)四、經(jīng)營健康體檢：及時知悉并防范經(jīng)營風(fēng)險第六節(jié)配機(jī)制：匹配的支撐機(jī)制一、會議決策機(jī)制二、激勵機(jī)制29第三章大運營管理體系構(gòu)建的“六步法”30第三章大運營管理體系構(gòu)建的“六步法”賽普觀點5影響經(jīng)營定位的五大要素：土地屬性、規(guī)劃條件、商業(yè)占比、地貨比和預(yù)售條件。房企可以應(yīng)用這五大要素來確定項目經(jīng)營定位。賽普觀點6項目定位的策劃從“三部曲”演變?yōu)椤八牟壳保航?jīng)營定位一營銷定位一產(chǎn)品方案一經(jīng)營計劃。經(jīng)營定位先行，有利于房企明確項目經(jīng)營方向與策略。賽普觀點7節(jié)點計劃需分級管理，即：一級節(jié)點管經(jīng)營（結(jié)果）；二級節(jié)點管協(xié)同（交圈）；三級節(jié)點管執(zhí)行（過程）；專項計劃管任務(wù)（接口）。賽普觀點8基于不同的經(jīng)營定位，房企可采用不同的項目開發(fā)路徑及標(biāo)準(zhǔn)工期、差異化的開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)策略，確保精準(zhǔn)運營。賽普觀點9只有做好全周期的經(jīng)營跟蹤分析，房企才能及時調(diào)整經(jīng)營策略和預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險。按開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點跟蹤，如定位、方案和開盤節(jié)點等；按固定周期例行跟蹤，如月度、季度和年度等；按事件觸發(fā)進(jìn)行跟蹤，如銷售價格調(diào)整和開發(fā)節(jié)奏調(diào)整等。賽普觀點10儲一建一融一供一銷一存一回一結(jié)“8階”經(jīng)營健康體檢是實現(xiàn)組織穩(wěn)健經(jīng)營和有內(nèi)涵增長的重要手段。31第三章大運營管理體系構(gòu)建的“六步法”確定經(jīng)營模式與定位①定方向②展計劃③明指標(biāo)④建標(biāo)準(zhǔn)⑤管動態(tài)⑥配機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)分解公司經(jīng)營計劃項目經(jīng)營計劃制定公司及項目經(jīng)營計劃，匹配公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)金流型回款與現(xiàn)金流回正利潤型利潤與利潤率均衡型IRR、ROIC與ROE三全（全項目、全周期與全專業(yè)）運營監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)流程開發(fā)路徑圖標(biāo)準(zhǔn)工期大運營標(biāo)準(zhǔn)計劃管理（T）貨值管理（V）利潤監(jiān)控（P）現(xiàn)金流監(jiān)控（C）運營決策會議機(jī)制大運營激勵機(jī)制兩管兩控，四位一體32第一節(jié)定方向：確定經(jīng)營模式及項目經(jīng)營定位經(jīng)營定位項目核心運營指標(biāo)指標(biāo)名稱判定標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)利潤型凈利潤率R≥15%現(xiàn)金流回正周期無均衡型凈利潤率R≥12%現(xiàn)金流回正周期12個月＜T≤24個月現(xiàn)金流型凈利潤率R≥8%現(xiàn)金流回正周期T≤12個月經(jīng)營定位項目核心運營指標(biāo)凈利潤率現(xiàn)金流回正周期開盤工期去化率（推盤1個月內(nèi)）項目IRR利潤型R≥15%無T≤11D≥50%IRR≥15%均衡型R≥12%12＜T≤24T≥9D≥60%IRR≥20%現(xiàn)金流型R≥8%T≤12T≤9D≥80%IRR≥25%33第一節(jié)定方向：確定經(jīng)營模式及項目經(jīng)營定位1．經(jīng)營定位缺失如果項目缺乏明確的經(jīng)營定位，那么項目運營的目標(biāo)和方向就不明確，項目團(tuán)隊對項目是以追求現(xiàn)金流為主還是以追求利潤為主也會猶豫不決。要求所有的項目達(dá)到同一種經(jīng)營目標(biāo)，會導(dǎo)致決策難以匹配，項目運作不暢，并且獲取的項目難以支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2．經(jīng)營定位不成體系經(jīng)營定位需要與產(chǎn)品線和運營標(biāo)準(zhǔn)相匹配并產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。產(chǎn)品線和經(jīng)營定位不匹配，以及運營標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品線不匹配，會造成經(jīng)營定位、產(chǎn)品線和運營標(biāo)準(zhǔn)三大環(huán)節(jié)不貫通，進(jìn)而妨礙經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成3．實際操盤方法與經(jīng)營定位不匹配明確的經(jīng)營定位體系可用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行，但由于一些人員的能力不足、決策失誤或協(xié)同意識差等，實際操盤方法不能很好地匹配項目經(jīng)營定位，導(dǎo)致主觀方法與客觀實際脫節(jié)。經(jīng)營定位中常見的問題34第一節(jié)定方向：確定經(jīng)營模式及項目經(jīng)營定位土地屬性基于城市等級和土地屬性，不同城市的不同地塊在經(jīng)營定位和屬性方面都有差異，例如一線城市核心區(qū)域的土地更傾向于利潤型的經(jīng)營定位。規(guī)劃條件規(guī)劃條件也是影響未來項目經(jīng)營定位的關(guān)鍵因素之一，規(guī)劃面積及容積率都會成為影響項目經(jīng)營定位的重要因素和決策依據(jù)。規(guī)劃條件與經(jīng)營定位要適配商業(yè)占比商業(yè)占比中所指的“商業(yè)”指房企自持的商鋪、購物中心、寫字樓或酒店等，可銷售的公寓和商墅等不歸入商業(yè)類型。自持商業(yè)部分占比越高，項目則越偏向于利潤型，反之則越偏向于現(xiàn)金流型。自持商業(yè)占比與項目經(jīng)營定位也要適配地貨比地貨比是土地價格與土地貨值的比率，用以反映土地質(zhì)量。一般而言，地貨比越高，項目越偏向于利潤型，反之越偏向于現(xiàn)金流型。預(yù)售條件此處的預(yù)售條件指房地產(chǎn)項目中貨值占比最大的產(chǎn)品類型適合預(yù)售的條件。越早具備預(yù)售條件，越適合現(xiàn)金流型產(chǎn)品，反之越適合利潤型產(chǎn)品。項目經(jīng)營定位的五大要素35第一節(jié)定方向：確定經(jīng)營模式及項目經(jīng)營定位序號要素維度項目情況經(jīng)營定位匹配表現(xiàn)金流型均衡型利潤型1土地屬性城市名稱A城市20%80%100%2城市等級二線城市3土地等級核心區(qū)4規(guī)劃條件地塊大小200～400畝100%80%60%5容積率2＜容積率≤36商業(yè)占比商業(yè)面積占比商業(yè)占比≤10％100%100%100%7商業(yè)自持占比無自持8地貨比初步地貨比30％＜地貨比≤40％60%100%80%9預(yù)售條件預(yù)售條件主體1／260%70%70%土地屬性適配權(quán)重50%規(guī)劃調(diào)減適配權(quán)重50%經(jīng)營定位匹配度判斷最大值56%利潤型均衡型現(xiàn)金流型22%56%45%經(jīng)營定位初步意見均衡型房企要結(jié)合歷史項目的各項數(shù)據(jù)模擬出模型參數(shù)，構(gòu)建經(jīng)營定位匹配模型。如表3-3所示，通過對土地屬性、規(guī)劃條件、商業(yè)占比、地貨比和預(yù)售條件五大要素共9個維度與經(jīng)營定位進(jìn)行匹配分析，房企可最終確定所投資的項目屬于哪一種經(jīng)營定位。36公司經(jīng)營目標(biāo)投資階段項目經(jīng)營定位初判項目投資拓展項目實際經(jīng)營定位項目經(jīng)營定位輔助投資決策項目實際經(jīng)營定位承接公司經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營定位對投資的價值第一節(jié)定方向：確定經(jīng)營模式及項目經(jīng)營定位37營銷定位產(chǎn)品方案經(jīng)營計劃1234經(jīng)營定位明確經(jīng)營目標(biāo)與方向制定經(jīng)營思路與策略營銷定位明確項目定位進(jìn)行市場研究產(chǎn)品方案明確產(chǎn)品定位進(jìn)行方案設(shè)計進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)營計劃制定項目計劃形成經(jīng)營指標(biāo)第一節(jié)定方向：確定經(jīng)營模式及項目經(jīng)營定位38第二節(jié)展計劃：制定經(jīng)營計劃三年經(jīng)營計劃的編制過程明確成功標(biāo)尺資源現(xiàn)狀盤點關(guān)鍵條件假設(shè)核心指標(biāo)確認(rèn)思考階段準(zhǔn)備階段推演階段三年經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃項目經(jīng)營計劃項目節(jié)點計劃打通戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵紐帶動態(tài)滾動調(diào)整匹配市場變化年度工作目標(biāo)及計劃年度業(yè)務(wù)開展的要點與評價依據(jù)年度經(jīng)營計劃的載體項目成功標(biāo)尺、推動過程的管理和評價依據(jù)分層分級管控項目全過程管理推動的核心抓手展計劃的分解思路39年度經(jīng)營計劃的編制要點拓多少貨拓什么貨供多少貨新開工在途貨值新供貨存貨銷售額存貨去化率新貨去化率轉(zhuǎn)換情況本年銷售額次年銷售額次年初儲備本年拓展任務(wù)存貨準(zhǔn)備年度增長率預(yù)測貨量保障系數(shù)第二節(jié)展計劃：制定經(jīng)營計劃40第二節(jié)展計劃：制定經(jīng)營計劃項目定位通過拍地條件及公司經(jīng)營定位標(biāo)準(zhǔn)對項目經(jīng)營定位進(jìn)行判斷。開發(fā)計劃設(shè)定項目里程碑計劃，同時可以將那些影響經(jīng)營效果的計劃節(jié)點（如首開相關(guān)的細(xì)化節(jié)點）作為重點。產(chǎn)品方案以經(jīng)營方向為主線，通過分析客群、市場、競品和項目自身，明確戶型配比、產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)節(jié)奏等。操盤策略以經(jīng)營方向為導(dǎo)向，根據(jù)階段II各專業(yè)條線明確的實施路徑，對操盤敏感點進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成多專業(yè)、全方位的操盤思路。經(jīng)營目標(biāo)項目經(jīng)營要求，通常包括投資類、收入類和效益類等。41第二節(jié)展計劃：制定經(jīng)營計劃進(jìn)度控制財務(wù)或現(xiàn)金流產(chǎn)品品質(zhì)管理精細(xì)化客戶導(dǎo)向報批報建：五證關(guān)注客戶:物業(yè)方案策劃、物業(yè)公司選定、銷售代理公司選定銷售風(fēng)險檢查、交付風(fēng)險檢查、模擬驗收、工地開放日及物業(yè)移交精裝修項目:精裝修施工圖、裝修樣板房施工、裝修樣板房樣板驗收、土建單位與裝修單位工作面移交、裝修大面積施工、裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗、工地開放日及內(nèi)部驗收(預(yù)驗收)項目運營策劃、目標(biāo)成本、采購策劃、部品決策、營銷策劃總案、首開全套資料、工程策劃、報建策劃、室外綜合管網(wǎng)、項目后評估及關(guān)鍵綜合會議資金影響:開工、正負(fù)零、結(jié)構(gòu)和竣工促進(jìn)銷售:接受認(rèn)購、展示區(qū)方案、展示區(qū)開房、外腳手架拆除和銷售進(jìn)度X%前期(設(shè)計):景觀施工圖、樁基施工圖和施工報建圖工程施工:基礎(chǔ)施工、正負(fù)零、室外配套和園建完成項目節(jié)點影響經(jīng)營目標(biāo)42公司戰(zhàn)略目標(biāo)三年經(jīng)營計劃項目整體運營目標(biāo)核心能力培育要求及專業(yè)職能規(guī)劃資源公司年度經(jīng)營目標(biāo)（計劃）公司年度職能計劃各部門月度職能計劃崗位月度職能工作計劃計劃執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整年度開發(fā)計劃年度經(jīng)營計劃年度資金計劃各部門月度總計劃崗位月度工作計劃計劃執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整計劃總結(jié)及考核（績效）計劃考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)有項目盤點新項目規(guī)劃里程碑計劃一級控制性計劃二級各專業(yè)計劃三級項目計劃監(jiān)控調(diào)整公司職能維度項目管理維度管經(jīng)營→結(jié)果管協(xié)同→交圈管執(zhí)行→專業(yè)第二節(jié)展計劃：制定經(jīng)營計劃43土地獲取完成市場定位評審?fù)瓿墒袌龆ㄎ辉u審項目定位會成果審批通過一階段啟動會成果審批通過二階段啟動會成果審批通過1525303545606595完成規(guī)劃方案評審?fù)瓿赡繕?biāo)成本評審?fù)瓿蛇\營關(guān)鍵指標(biāo)評審（非首期基礎(chǔ)開工前125天完成）25天10天20天10天30天55注：本示例為30層高層，地下1層，首開形象進(jìn)度要求為主體結(jié)構(gòu)施工至正負(fù)零。項目節(jié)點計劃編制示例第二節(jié)展計劃：制定經(jīng)營計劃44第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營決策分析經(jīng)營看板簽約回款指標(biāo)收入利潤指標(biāo)現(xiàn)金流指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)字典主數(shù)據(jù)系統(tǒng)成本系統(tǒng)銷售系統(tǒng)計劃系統(tǒng)過程管控、風(fēng)險預(yù)警全面、有序、及時、準(zhǔn)確全面梳理各條線指標(biāo)名稱、內(nèi)涵、計算規(guī)則及管控顆粒度統(tǒng)一的技術(shù)數(shù)據(jù)名稱、口徑及維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)45第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)ROE總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（杠桿）速度存貨周轉(zhuǎn)回款周轉(zhuǎn)土儲動工融資現(xiàn)金土地貨值倍數(shù)土地投資強(qiáng)度地貨比開銷比開工儲備比供銷比在途比存銷比長期庫存銷售比直重存貨比結(jié)轉(zhuǎn)銷售比平均放款周期銀行融資占比綜合利率資產(chǎn)負(fù)債率融資占投資比現(xiàn)金短債比現(xiàn)金占資產(chǎn)比支出回款比綜合回款率均價偏離度簽約額去化率目標(biāo)成本達(dá)成率結(jié)算成本變動率變更簽證率綜合稅率單方財務(wù)成本開工周期開盤周期營銷費用率回正周期管理費用率單方建造成本節(jié)點達(dá)成率利潤率收入成本費用稅金未來貨值增長復(fù)合增長率公司級管理指標(biāo)項目級管理指標(biāo)46第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)字典管理框架1指標(biāo)的確立梳理確定各專業(yè)條線的指標(biāo)名稱與內(nèi)涵234指標(biāo)維護(hù)指標(biāo)應(yīng)用指標(biāo)規(guī)則設(shè)定負(fù)責(zé)各項指標(biāo)的部門或?qū)I(yè)條線，用于監(jiān)控或考驗。當(dāng)指標(biāo)出現(xiàn)偏差預(yù)警事項時，由其牽頭提出相關(guān)的應(yīng)對措施，考核指標(biāo)的結(jié)果直接關(guān)聯(lián)到獎懲對指標(biāo)統(tǒng)計的時間維度、數(shù)據(jù)輸出專業(yè)加以明確確指標(biāo)的計算公式，數(shù)據(jù)來源（系統(tǒng)或線下等）及統(tǒng)計對象維度等經(jīng)營指標(biāo)字典管理框架經(jīng)營指標(biāo)字典的建立與應(yīng)用47第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)字典的建立與應(yīng)用董事長經(jīng)營看板目標(biāo)與排名業(yè)績達(dá)成行業(yè)對標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成簽約、回款完成率排名簽約與回款利潤達(dá)成投資供貨分析關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況城市公司項目資源情況項目銷售情況（月度）簽約完成率排名回款完成率排名簽約業(yè)績達(dá)成情況簽約質(zhì)量分析回款業(yè)績達(dá)成情況回款爬坡圖利潤目標(biāo)達(dá)成情況凈利潤率完成排名利潤構(gòu)成分析利潤表投資目標(biāo)達(dá)成投資效率分析投資轉(zhuǎn)換分析投資強(qiáng)度分析同比銷售增長率ROE凈利潤率資產(chǎn)負(fù)債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率48第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)字典的建立與應(yīng)用財務(wù)副總裁經(jīng)營看板戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)金流業(yè)績達(dá)成行業(yè)對標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成現(xiàn)金流趨勢分析簽約與回款簽約、回款完成率排名利潤達(dá)成關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況城市公司項目資源情況項目銷售情況（月度）現(xiàn)金流趨勢（已獲取項目）現(xiàn)金流趨勢（含擬獲取項目）簽約業(yè)績達(dá)成情況簽約質(zhì)量分析回款業(yè)績達(dá)成情況回款爬坡圖簽約完成率排名回款完成率排名利潤目標(biāo)達(dá)成情況凈利潤率完成排名利潤構(gòu)成分析利潤表同比銷售增長率ROE凈利潤率資產(chǎn)負(fù)債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率49第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)字典的建立與應(yīng)用項目開發(fā)分期樓棟戶項目宗地（國土證）標(biāo)段苑區(qū)交付分區(qū)交付批次產(chǎn)品類型裝修標(biāo)準(zhǔn)1NN11N1N1NNN1N1N1N項目主數(shù)據(jù)項目分期樓棟戶①拿地版②立項版③定位版④方案版⑤施工圖版⑥工規(guī)證版⑦預(yù)測版⑧實測版⑨竣工版項目分期分期分期分期分期樓棟樓棟樓棟戶戶戶戶戶某優(yōu)秀房企項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的層級結(jié)構(gòu)項目主數(shù)據(jù)全周期深化示意圖50第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)不清晰大多數(shù)房企中知道主數(shù)據(jù)且了解數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)人員并不多；如果在信息化初期沒有理順主數(shù)據(jù)，將導(dǎo)致后續(xù)數(shù)據(jù)整合難度倍增。不統(tǒng)一各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要形成經(jīng)營指標(biāo)以輔助經(jīng)營決策，但各大信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)口徑、標(biāo)準(zhǔn)和來源不統(tǒng)一，導(dǎo)致經(jīng)營指標(biāo)不精準(zhǔn)，數(shù)據(jù)質(zhì)量差。如果營銷的數(shù)據(jù)層級關(guān)系為項目一地塊一樓棟，而成本的數(shù)據(jù)層級關(guān)系為項目一分期一業(yè)態(tài)，這種口徑的不統(tǒng)一會造成同一層級上的收入與成本等數(shù)據(jù)無法獲取，使房企無法在項目、分期和業(yè)態(tài)層級上進(jìn)行毛利率與凈利率等經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析。不共享各個業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)存在信息孤島、底層數(shù)據(jù)沒打通及數(shù)據(jù)不共享的情況，造成供銷失衡等經(jīng)營問題。當(dāng)前房企數(shù)據(jù)管理有諸多痛點經(jīng)營指標(biāo)質(zhì)量保證工具：主數(shù)據(jù)51第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)多維度的經(jīng)營監(jiān)控分析“8階”經(jīng)營健康體檢動態(tài)經(jīng)營決策手工報表和系統(tǒng)報表結(jié)合指標(biāo)計算呈現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑規(guī)則一致數(shù)據(jù)及時性及數(shù)據(jù)質(zhì)量管理主數(shù)據(jù)統(tǒng)一系統(tǒng)自動獲取數(shù)據(jù)經(jīng)營分析報表制定數(shù)據(jù)審核數(shù)據(jù)獲取50%30%15%5%產(chǎn)生的價值付出的努力內(nèi)容花費的時間工程運營成本財務(wù)營銷設(shè)計……項目產(chǎn)品面積組織供應(yīng)商……各專業(yè)共享主數(shù)據(jù)統(tǒng)一經(jīng)營指標(biāo)質(zhì)量保證工具：主數(shù)據(jù)52第三節(jié)明指標(biāo)：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)質(zhì)量保證工具：主數(shù)據(jù)分類劃分原則數(shù)據(jù)匯總關(guān)系主要應(yīng)用部門分期根據(jù)經(jīng)營策略劃分的運營分期范圍，各個分期有獨立的運營目標(biāo)樓棟一業(yè)態(tài)一分期-項目運營、財務(wù)、成本、工程地塊擁有唯一土地證件編號的土地區(qū)域樓棟一地塊一項目營銷、財務(wù)、成本、運營標(biāo)段因工程施工進(jìn)度關(guān)系進(jìn)行區(qū)分管理，原則上按照總包施工范圍進(jìn)行劃分樓棟一標(biāo)段-分期一項目工程、招采、運營批次因交付時間差異進(jìn)行批次劃分，原則上以同一交付時間進(jìn)行劃分樓棟一批次-分期-項目工程、財務(wù)、運營53第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)一、標(biāo)準(zhǔn)之差異化開發(fā)路徑圖開發(fā)路徑匹配差異化拿地模式開發(fā)路徑匹配差異化經(jīng)營定位“早起跑”、“串改并”、與“控周期”54第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)-90-80-70-60-50-40-30-20-100102030405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270-90-80-70-60-50-40-30-20-100102030405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270項目拓展、初步定位、深化定位、初步概念設(shè)計X月施工圖設(shè)計60天，期間完成總包定標(biāo)獲得施工許可證50天施工至預(yù)售條件取得預(yù)售證、開盤基礎(chǔ)施工20天方案設(shè)計20天012346987早起跑串改并控周期拿地前80天拿地前60天拿地前30天拿地前2周土地摘牌方案設(shè)計完成修詳規(guī)批復(fù)全套施工圖完成全套施工圖完成開工施工至正負(fù)零達(dá)到預(yù)售條件取得預(yù)售證確定地勘單位地勘40天完成詳勘樁基設(shè)計20天完成樁基施工圖樁基施工45天完成樁基施工完成示范區(qū)選址、定位完成示范區(qū)方案設(shè)計完成示范區(qū)施工圖設(shè)計示范區(qū)主題施工完成示范區(qū)外裝完成示范區(qū)開放6個月開放前30天別墅、多層6個月開盤點18層小高層2/3預(yù)售開盤點高層預(yù)售開盤點市場調(diào)研完成初步定位完成深化定位概念設(shè)計完成項目啟動會取得工程規(guī)劃許可證總包單位定標(biāo)總包備案總包備案40天取得施工許可證完成示范區(qū)裝修施工圖項目條件：非創(chuàng)新項目，高層，地上32層，1層地下室，預(yù)售條件2/3，首批10萬㎡以內(nèi)，實體樣板房。55第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)一、標(biāo)準(zhǔn)之差異化開發(fā)路徑圖設(shè)計前置臨設(shè)先行招標(biāo)前置投資測算定位單位建筑方案確定及移交展示區(qū)施工圖各市政專項方案紅線外臨時道路建設(shè)臨時搭建（三通一平）樁基施工搭建項目宿舍臨時用地租賃人員進(jìn)場基礎(chǔ)施工至正負(fù)零樁基施工單位確認(rèn)監(jiān)理單位招標(biāo)土石方施工單位總包單位確定樁基礎(chǔ)施工圖展示區(qū)裝修工程單位確定費用測算目標(biāo)成本測算投資測算分析-21-14-70（天數(shù)）71421土地信息項目摘牌正負(fù)零開盤56第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)二、標(biāo)準(zhǔn)化之差異化標(biāo)準(zhǔn)工期1．落定位：不同項目經(jīng)營定位及城市等級下的標(biāo)準(zhǔn)工期經(jīng)營定位的差異化決定了開發(fā)路徑的差異化，而開發(fā)路徑的差異化決定了標(biāo)準(zhǔn)工期須與之相匹配，對運營管理也提出了差異化的要求。標(biāo)準(zhǔn)工期根據(jù)城市等級和項目經(jīng)營定位劃定工期檔位：城市等級劃分為一線城市、二線城市與其他城市，項目經(jīng)營定位類型劃分為現(xiàn)金流型、均衡型及利潤型。在此基礎(chǔ)上，工期可以劃分為5個工期標(biāo)準(zhǔn)檔位2．量業(yè)態(tài)：不同業(yè)態(tài)組合下的合理工期標(biāo)準(zhǔn)一般情況下，一個項目的首推產(chǎn)品是由多種業(yè)態(tài)組合而成的。當(dāng)多種業(yè)態(tài)組合推售時，從正負(fù)零到主體結(jié)構(gòu)封頂這一階段應(yīng)該選擇何種業(yè)態(tài)來測算項目整體的工期？產(chǎn)品未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)又該如何進(jìn)行工期測算？通過差異化標(biāo)準(zhǔn)工期的“量業(yè)態(tài)”，項目團(tuán)隊可以明確合理的工期測算標(biāo)尺。其基本邏輯是，通過綜合考慮產(chǎn)品業(yè)態(tài)、預(yù)售條件和施工標(biāo)準(zhǔn)，判斷各業(yè)態(tài)從正負(fù)零到預(yù)售階段及從預(yù)售到主體結(jié)構(gòu)封頂階段所需要的施工周期，兩段均選擇各分段下最長工期所對應(yīng)的業(yè)態(tài)作為3．明變量：多變量影響下各分段的合理工期標(biāo)準(zhǔn)在“落定位”與“量業(yè)態(tài)”后，為了進(jìn)一步梳理主路徑上各分段工期受哪些變量的影響，項目團(tuán)隊需要明確影響工期的變量及其所影響的階段。通過“差異化標(biāo)準(zhǔn)工期模型”，我們可以梳理出5個頂層變量-城市或區(qū)域、運營標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、預(yù)售條件與工程實施，并基于節(jié)點“開工”來切分，開工以前為“前期工作節(jié)點”，開工以后為“工程施工階段”。在此基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)一步細(xì)分各子變量（共計20個變量）并最終將這些變量融入主路徑的各個階段（見圖3-41）4．定工期：基于各變量來定義不同情況下的工期的標(biāo)準(zhǔn)在前三個關(guān)鍵要點的支撐下，房企定義不同情況下的工期要注意三個方面的標(biāo)準(zhǔn)。首先，搭建工期模型僅需要明確各分段及各變量影響下的差異化標(biāo)準(zhǔn)工期，例如在支護(hù)形式和地下室層各不相同的情況下，施工的周期標(biāo)準(zhǔn)也有所差異；其次，基于項目的實際情況對變量進(jìn)行組合勾選，可得到各分段下的合理工期，如在地下室共有兩層及有夾層的情況下，地下室的施工周期為21天；最后，進(jìn)行項目分段式的工期匯總。基于各變量的標(biāo)準(zhǔn)工期表如表3-20所示。5．強(qiáng)執(zhí)行：融合工期與開發(fā)路徑輸出開發(fā)計劃基于工期標(biāo)準(zhǔn)，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)將所有開發(fā)路徑節(jié)點與標(biāo)準(zhǔn)工期中的節(jié)點綁定，得出開發(fā)路徑中各節(jié)點的時間，并在從拿地到各節(jié)點的時間確定后，明確項目的拿地時間（ 年x月x日），制訂出項目開發(fā)計劃與項目開發(fā)路徑圖，保障工期落地執(zhí)行。57第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)三、標(biāo)準(zhǔn)化之大運營數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營目標(biāo)分解形成關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值即為業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。如“789”，即開盤一周內(nèi)去化率達(dá)到70％，首推貨量比達(dá)到80％，開盤一個月內(nèi)去化率達(dá)到90％。業(yè)務(wù)管理活動標(biāo)準(zhǔn)為保證業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)落地，針對各業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，房企需要開展相應(yīng)的管理活動。如“1212”，即每1個月進(jìn)行一次資金預(yù)算管理檢查，每2周進(jìn)行計劃管理檢查，每1個月進(jìn)行工程質(zhì)量檢查，每2個月進(jìn)行成本管理檢查。綜合管理活動標(biāo)準(zhǔn)即企業(yè)管理制度的深度總結(jié)，涵蓋多專業(yè)，跨越多階段，是保障多項業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)落地的綜合管理活動。如L企的“6前2后”管理會議（定位復(fù)核會或定位會、定案會、啟動會、開發(fā)報建策劃會、成本策劃會、工程策劃會、開盤后評估會與交付后評估會），Y企的“8前4后”會議體系等。58第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)三、標(biāo)準(zhǔn)化之大運營數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化的4個因素項目經(jīng)營定位項目業(yè)態(tài)城市差異自身的運營能力3個月開工8個月開盤18個月現(xiàn)金流回正現(xiàn)金流型3818均衡型41020利潤型614244個月開工10個月開盤20個月現(xiàn)金流回正6個月開工14個月開盤24個月現(xiàn)金流回正某房企經(jīng)營定位不同的項目的大運營標(biāo)準(zhǔn)示例59第四節(jié)建標(biāo)準(zhǔn)：建立差異化的項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)三、標(biāo)準(zhǔn)化之大運營數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)010302運營階段開發(fā)周期（開工、開盤周期及各專業(yè)線重要節(jié)點周期）推貨節(jié)奏（首期供貨比與跟推節(jié)奏要求）銷售回款（去化率與回款率要求）成本支付（成本偏差率與稅金比例）融資（融資規(guī)模和放款周期）投資階段土儲規(guī)模（存續(xù)比和投資強(qiáng)度等）土儲結(jié)構(gòu)（位置分布、規(guī)模分布和業(yè)態(tài)分布等）優(yōu)質(zhì)土地（地貨比、利潤率、現(xiàn)金流回正周期和IRR等指標(biāo)）交付階段外部滿意度（一次性交付成功率、客戶滿意度和維保期整修率）內(nèi)部滿意度（項目后評估）大運營數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)分解為3個階段60第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢“無體系”運營部門負(fù)責(zé)節(jié)點監(jiān)控，營銷部門負(fù)責(zé)項目去化和價格監(jiān)控，財務(wù)部門負(fù)責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控，但是缺乏一體化的經(jīng)營監(jiān)控體系?！盁o動態(tài)”某些房企在進(jìn)行經(jīng)營監(jiān)控時只能靜態(tài)分析，無法進(jìn)行實時的動態(tài)監(jiān)控，導(dǎo)致在不同的時間節(jié)點只能重新收集項目全盤數(shù)據(jù)進(jìn)行靜態(tài)測算來監(jiān)控項目的經(jīng)營狀況。“無聯(lián)動”進(jìn)行經(jīng)營監(jiān)控時，過程操盤策略與經(jīng)營監(jiān)控結(jié)果之間沒有形成即時一體化的聯(lián)動，導(dǎo)致當(dāng)項目計劃發(fā)生變動時，房企無法及時預(yù)測這個變動對項目經(jīng)營結(jié)果的影響。61第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢一、管計劃：計劃管理與考核計劃監(jiān)控對計劃預(yù)警性監(jiān)控計劃考核建立與計劃體系匹配的獎懲制度二、管貨值：全周期貨值管理第一，對外來看，有效的貨值管理可以幫助房企清晰地判斷貨值變化、貨值構(gòu)成及貨值比例，靈活應(yīng)對市場變化，及時調(diào)整投資及銷售策略。房企應(yīng)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)判斷當(dāng)前的土地資源是否存在缺口，并基于既有的資金狀況、土地的可行性分析和投資測算結(jié)果等來判斷是否需要補(bǔ)充土地儲備。第二，對內(nèi)來看，貨值管理是實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的重要路徑。銷售速度決定了推貨速度，而生產(chǎn)速度應(yīng)跟上推貨速度。例如，如果預(yù)計產(chǎn)品A會在某年某月開始走俏，而在原計劃中產(chǎn)品A在該月的后一個月才能拿到預(yù)售證，那么房企就需要對產(chǎn)品A投入更多資源，加快產(chǎn)品A的建設(shè)進(jìn)度，以縮短其取證時間，贏得最佳的市場時機(jī)。同樣，如果預(yù)計某一類產(chǎn)品或某幾類產(chǎn)品在未來一段時間內(nèi)的銷售狀況不會太理想，或者備案價格不理想，那么房企可以減緩該類產(chǎn)品的建設(shè)速度，甚至調(diào)整產(chǎn)品組合策略。及時調(diào)整開發(fā)策略，有助于房企的資源向最有利的方向分配。第三，貨值管理能為動態(tài)收益的全過程監(jiān)控提供依據(jù)。經(jīng)營視角的貨值管理強(qiáng)調(diào)貨值的最大化以及貨值的周轉(zhuǎn)速度，房企在進(jìn)行貨值管理時應(yīng)基于“儲備-融資-建設(shè)一供貨一銷售一存貨一回款一結(jié)轉(zhuǎn)”的經(jīng)營價值鏈來展開，最終實現(xiàn)儲、建、供、銷、存的平衡，減少房企資金占用，實現(xiàn)收入最大化。管好貨值的關(guān)鍵在于把控好經(jīng)營價值鏈的每個環(huán)節(jié)，即只有對每個環(huán)節(jié)的貨值狀態(tài)都了然于心，并基于此調(diào)整開發(fā)策略，才能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢二、管貨值：全周期貨值管理第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢進(jìn)行貨值盤點：盤點土地儲備及貨值資源，對供貨能力做到心中有數(shù)貨值動態(tài)管理：加強(qiáng)供貨監(jiān)控，對產(chǎn)、供、銷是否平衡進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)判做好貨值分析：分析貨值狀態(tài)，為后續(xù)靈活調(diào)整開發(fā)策略提供支撐儲備分析供貨分析斷貨分析存貨分析現(xiàn)貨分析第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢建立以利潤和現(xiàn)金流為主的經(jīng)營監(jiān)控體系有兩個目的：第一，項目初期，借助項目經(jīng)營監(jiān)控體系，房企可根據(jù)既定的操盤方案預(yù)知項目所能產(chǎn)生的利潤和現(xiàn)金流結(jié)果，以此作為項目總控指標(biāo)；第二，在項目經(jīng)營監(jiān)控過程中，當(dāng)項目進(jìn)展與既定方案產(chǎn)生偏差時，房企可及時預(yù)知這一偏差對項目經(jīng)營結(jié)果的影響，從而倒推項目操盤方案的優(yōu)化和調(diào)整辦法。三、利潤與現(xiàn)金流監(jiān)控：動態(tài)反映財務(wù)經(jīng)營狀態(tài)第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢三、利潤與現(xiàn)金流監(jiān)控：動態(tài)反映財務(wù)經(jīng)營狀態(tài)投資啟動定位月度跟蹤價格調(diào)整方案季度滾動推盤節(jié)奏調(diào)整開盤年度預(yù)算重大項目變更群訴事故突發(fā)政策回正去化90%決算或后評估節(jié)點跟蹤：影響項目經(jīng)營結(jié)果的關(guān)鍵節(jié)點定期跟蹤：固定周期的管理節(jié)點實踐跟蹤：項目推動過程中能夠影響經(jīng)營結(jié)果的潛在重大事件第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢三、利潤與現(xiàn)金流監(jiān)控：動態(tài)反映財務(wù)經(jīng)營狀態(tài)第一，定期召開經(jīng)營會議，對現(xiàn)金流等經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控分析。房企可通過運營決策會議體系，保障各專業(yè)線的充分交圈，支撐業(yè)務(wù)管控運作（見圖3-54）。第二，建立以現(xiàn)金流為核心的關(guān)鍵指標(biāo)的運營月報，借助運營月報實現(xiàn)動態(tài)經(jīng)營管理。基于現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標(biāo)的運營月報，房企可以強(qiáng)化不同項目核心關(guān)鍵指標(biāo)的變化差異以及現(xiàn)金流的變化情況。房企可通過運營月報的“6看”實現(xiàn)TVPC四位一體的動態(tài)經(jīng)營管理（見圖3-55和圖3-56）第三，分析現(xiàn)金流指標(biāo)的變化情況，及時了解項目現(xiàn)金流情況，有針對性地優(yōu)化和調(diào)整項目操盤方案房企可以通過三建立現(xiàn)金流監(jiān)控體系第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢四、經(jīng)營健康體檢：及時獲知并防范經(jīng)營風(fēng)險“近視”拿地時只看到短期市場，看不到長期市場變化，行情高點拿地甚至拿“地王”?！柏澇浴蹦煤芏嗟兀銎髽I(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的承受能力。“消化不良”建設(shè)運營能力弱，地塊不能有效轉(zhuǎn)化為供貨，供貨不能及時跟上。“手臂無力”融資能力弱，不能給建設(shè)運營提供更多助力?！巴炔繜o力”市場遇冷導(dǎo)致銷售回款不好，發(fā)展速度下降甚至就此“摔倒”?！斑~不動腿”存貨過多拖后腿，影響企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。儲融回結(jié)存銷供建以銷定投土地貨值倍數(shù)以回保儲土地投資強(qiáng)度以融保投融投比存貨周轉(zhuǎn)存銷比以銷定產(chǎn)開銷比銷債平衡銷債比結(jié)轉(zhuǎn)效率結(jié)轉(zhuǎn)率應(yīng)收周轉(zhuǎn)回款率供貨去化去化率以回還債現(xiàn)金短債比存地周轉(zhuǎn)開儲比以收定支收支比供貨效率在途比第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢四、經(jīng)營健康體檢：及時獲知并防范經(jīng)營風(fēng)險就像人體可能會出現(xiàn)這樣或那樣的問題一樣，房地產(chǎn)運營也需要進(jìn)行周期性體檢，找出風(fēng)險點，并采取應(yīng)對措施。房地產(chǎn)運營的“儲一建一融一供一銷一存一回一結(jié)”每個階段都有其經(jīng)營管控重點，而這也可能正是帶來經(jīng)營風(fēng)險的點?！?階”的任何一個階段出問題，都可能導(dǎo)致運營出問題，從而引發(fā)“病癥”（見圖3-64）。儲建供銷存融回結(jié)以回保儲以收定支以回還債銷債平衡以融保投投產(chǎn)效率供貨去化存貨周轉(zhuǎn)以銷轉(zhuǎn)結(jié)存地周轉(zhuǎn)以銷定投以銷定產(chǎn)第五節(jié)管動態(tài)：“兩管兩控”與經(jīng)營健康體檢四、經(jīng)營健康體檢：及時獲知并防范經(jīng)營風(fēng)險（1）儲：土儲管理土地儲備不僅應(yīng)當(dāng)滿足公司規(guī)模發(fā)展的要求，還應(yīng)滿足土地投資額占用銷售回款合理的要求，即一方面做到以銷定投，另一方面做到以回保儲，同時關(guān)注土地質(zhì)量。房企可用土地貨值倍數(shù)（年新增土地貨值／年銷售額）反映以銷定投，用土地投資強(qiáng)度（年新增土地投資額／年回款額）反映以回保儲，用地貨比（年土地價格／年土地貨值）反映土地質(zhì)量。（2）建：開工管理開工管理不僅應(yīng)滿足房企當(dāng)期銷售額的要求，還應(yīng)合理消耗土地儲備，即一方面做到以銷定產(chǎn)，另一方面做到銷儲合理。房企可用開銷比（年開工面積／年銷售面積）來做到以銷定產(chǎn)，用開儲比（年開工面積／年土儲面積）衡量銷儲是否合理。（3）融：融資管理房企的融資管理需兼顧三個方面：一方面融資應(yīng)保障開工建設(shè)，另一方面應(yīng)平衡負(fù)債與銷售的增長，同時兼顧資金安全。“以融保建”用融投比（年度新增融資／年度投資額）來反映，銷債平衡用銷債比（年銷售額／負(fù)債額）來反映，資金安全用現(xiàn)金短債比（現(xiàn)金／短期負(fù)債額）來反映。（4）供：供貨管理在建貨量應(yīng)滿足未來供貨要求，體現(xiàn)出供貨效率，該效率可用在途比（年在建未供面積／年供貨面積）來反映。（5）銷：銷售去化銷售去化應(yīng)重點關(guān)注供銷平衡及去化效率，銷售去化情況可用去化率（年銷售面積／年供貨面積）來反映。（6）存：存貨管理存貨管理應(yīng)重點關(guān)注存貨去化和周轉(zhuǎn)效率，以及滯重存貨風(fēng)險。存貨去化效率用存銷比（存貨貨值／年銷售貨值）來反映，滯重存貨風(fēng)險用長期庫存比（長期庫存貨值／存貨總貨值）來反映。（7）回：回款管理回款管理一方面應(yīng)關(guān)注應(yīng)收周轉(zhuǎn)效率，另一方面應(yīng)關(guān)注收支平衡。應(yīng)收周轉(zhuǎn)效率用回款率（年回款額／年銷售額）來反映，收支平衡用（年回款額／年支出額）來反映。（8）結(jié)：結(jié)轉(zhuǎn)管理結(jié)轉(zhuǎn)管理主要關(guān)注的是結(jié)轉(zhuǎn)效率，用結(jié)轉(zhuǎn)比（年結(jié)轉(zhuǎn)面積／上年銷售面積）來反映結(jié)轉(zhuǎn)效率。第六節(jié)配機(jī)制：匹配的支撐機(jī)制一、會議決策機(jī)制會議決策機(jī)制是大運營管理體系的重要組成部分。以財務(wù)經(jīng)營為導(dǎo)向的大運營管理體系，必須通過更有效的會議機(jī)制做好前期策劃、過程管控和后期評估。傳統(tǒng)的運營會議管理多是以職能條線的各業(yè)務(wù)工作為主，很少從全局的經(jīng)營視角來考慮，如對現(xiàn)金流、利潤等問題的統(tǒng)籌跟蹤等，也可能是由于缺乏數(shù)據(jù)支撐，無法科學(xué)、精準(zhǔn)地決策。會議多但無效、會議機(jī)制不明確、會議效果不理想，這些問題是很多房企在會議管理方面面臨的痛點。在大運營管理體系推行的過程中，要開哪些關(guān)鍵會議，如何開好會，如何跟蹤好會議決策的落地，都是會議決策機(jī)制要考慮的重點問題。第六節(jié)配機(jī)制：匹配的支撐機(jī)制二、激勵機(jī)制范圍更全面激勵范圍更全面，從全過程到全專業(yè)目標(biāo)更聚焦聚焦經(jīng)營，以經(jīng)營價值韋導(dǎo)向力度更強(qiáng)大以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向激勵力度更大匹配更精細(xì)激勵差異化與大運營充分融合短期中期長期當(dāng)期業(yè)務(wù)管理導(dǎo)向當(dāng)期難點任務(wù)攻克及時性業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)向基于明確導(dǎo)向的專項激勵及時性業(yè)績獎金（營銷激勵）中期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向項目運營目標(biāo)導(dǎo)向年度經(jīng)營目標(biāo)考核（年終獎）項目經(jīng)營目標(biāo)考核（項目獎）建立共同的伙伴關(guān)系提高對企業(yè)的認(rèn)同感長期發(fā)展和價值提升項目跟投各類股權(quán)、期權(quán)激勵事業(yè)合伙人目標(biāo)方式第六節(jié)配機(jī)制：匹配的支撐機(jī)制二、激勵機(jī)制固定薪資中短期激烈中長期激勵核心崗位（75%）普通崗位（50%）結(jié)算銷售額×計提系數(shù)計提比例不超過1‰集團(tuán)一線季度獎銷售回款額×計提比例計提比例：1.5‰~2.5‰集團(tuán)利潤×計提系數(shù)系數(shù)范圍≤4%年終獎計獎利潤×調(diào)整系數(shù)系數(shù)范圍：0~3.465%EP獎/EVA獎EP（經(jīng)濟(jì)利潤）×固定比例比例：3%~4%計入獎金池后遞延發(fā)放后更改為購買股票專項獎基于項目注重效率與質(zhì)量事業(yè)跟投計劃項目跟投核心崗位（75%）普通崗位（50%）區(qū)域年度績效獎銷售回款額×計提系數(shù)A+結(jié)算凈利潤×計提系數(shù)BA取值范圍：0.28%~0.32%B取值范圍：0.8%~1%區(qū)域總獎金單獨核算成就共享計劃（凈利潤-自有資金按年折算后的金額×30%）×系數(shù)區(qū)域主導(dǎo)比例：20%集團(tuán)主導(dǎo)比例：10%~15%專項獎基于項目針對各專業(yè)條線同心共享項目跟投核心崗位（75%）普通崗位（50%）區(qū)域發(fā)放獎金月數(shù)×月薪酬總額（未簽訂目標(biāo)獎金人員）目標(biāo)獎金×調(diào)節(jié)系數(shù)（已簽訂目標(biāo)獎金人員）集團(tuán)一線年度業(yè)績獎（銷售回款額×1.5‰+創(chuàng)造利潤×1.6%）×調(diào)節(jié)系數(shù)（范圍0.95~1.05）專項獎關(guān)注年度重點任務(wù)事業(yè)合伙人制項目跟投核心崗位（80%）普通崗位（60%）年固定薪酬×績效對標(biāo)系數(shù)（外部對標(biāo)）集團(tuán)一線年度績效獎年固定薪酬×績效排名系數(shù)（范圍0.5~1.5）事業(yè)合伙人計劃額度與D企未來業(yè)績和利潤直接相關(guān)，比例不定年度以現(xiàn)金及股票形式部分支取，其余計入獎金池專項獎依據(jù)集團(tuán)階段性戰(zhàn)略設(shè)置股權(quán)激烈股票備注：事業(yè)合伙人屬長期A企B企C企D企第六節(jié)配機(jī)制：匹配的支撐機(jī)制二、激勵機(jī)制其他示例詳見P219~P225第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)一、機(jī)制構(gòu)建：大運營工作小組助力運營升級二、責(zé)權(quán)升級：六大責(zé)權(quán)匹配大運營機(jī)制升級三、團(tuán)隊升級：能力提升，變“管控”為“自驅(qū)”第二節(jié)產(chǎn)品保障：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系一、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系對房企的三大作用二、產(chǎn)品戰(zhàn)略、策略、技術(shù)和管理的標(biāo)準(zhǔn)化第三節(jié)、工具保障一、經(jīng)營定位差異化的測算分析模型二、經(jīng)營監(jiān)控分析模型三、信息化系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)動及看板管理74第四章大運營管理體系落地保障75第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)大運營工作小組價值定位1是為公司最高領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)的“最強(qiáng)大腦”234是快速預(yù)警風(fēng)險、下達(dá)應(yīng)對舉措的“中樞神經(jīng)”是全過程記錄關(guān)鍵任務(wù)完成結(jié)果、對比關(guān)鍵活動評價標(biāo)準(zhǔn)的“超級分析儀”是緊盯經(jīng)營活動不偏軌、不減速的“千里眼”一、機(jī)制構(gòu)建：大運營工作小組助力運營升級76第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)一、機(jī)制構(gòu)建：大運營工作小組助力運營升級集團(tuán)總裁運營職能投資職能設(shè)計職能招采職能成本職能工程職能營銷職能報建職能財務(wù)職能運營職能投資職能設(shè)計職能招采職能成本職能工程職能營銷職能報建職能財務(wù)職能首席運營官集團(tuán)層總部大運營工作小組一線公司層一線大運營工作小組77第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)一、機(jī)制構(gòu)建：大運營工作小組助力運營升級定組織職責(zé)細(xì)化大運營工作小組的架構(gòu)明確大運營工作小組的職能定成員職責(zé)明確大運營工作小組的成員明確小組成員的崗位職責(zé)定運行規(guī)則明確責(zé)任落實的規(guī)則明確信息交圈的規(guī)則明確高效決策的規(guī)則定激勵機(jī)制明確針對大運營工作小組的專項激勵機(jī)制大運營工作小組組長首席運營官大運營工作小組召集人運營條線負(fù)責(zé)人大運營工作小組成員（條線負(fù)責(zé)人）設(shè)計成本工程招采報建營銷財務(wù)78第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)二、責(zé)權(quán)升級：六大責(zé)權(quán)匹配大運營機(jī)制升級經(jīng)營目標(biāo)管理經(jīng)營計劃管理主數(shù)據(jù)管理項目策劃管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理經(jīng)營監(jiān)控管理經(jīng)營分析管理貨值管理運營計劃管理運營績效管理階段成果管理運營決策管理運營跟蹤管理流程管理經(jīng)營計劃管理開發(fā)計劃管理職能計劃管理計劃管理管控型運營管理體系經(jīng)營型運營管控體系（大運營）79第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)二、責(zé)權(quán)升級：六大責(zé)權(quán)匹配大運營機(jī)制升級運營管理部門運營管理組計劃管理組經(jīng)營分析組貨值管理組績效管理組經(jīng)營分析崗主數(shù)據(jù)管理崗貨值管理崗績效管理崗計劃管理崗策劃管理崗部門負(fù)責(zé)人運營管理部門的架構(gòu)及崗位配置示例匹配運營管理部門組織架構(gòu)的責(zé)權(quán)升級策劃管理組計劃管理組經(jīng)營分析組貨值管理組績效管理組策劃管理權(quán)計劃管理權(quán)數(shù)據(jù)管理權(quán)經(jīng)營監(jiān)控權(quán)貨值管理權(quán)目標(biāo)管理權(quán)80第一節(jié)組織保障：大運營組織建設(shè)二、團(tuán)隊升級：