華為組織進(jìn)化論-資料

一、直線型組織階段(87-91)員工1員工2員工3員工5員工6員工4二、職能型組織階段(91-96)市場部BH03K項(xiàng)目組華為公司電路板工段職能部門1992年，為了進(jìn)入局用電信交換機(jī)市場，華為開始了JK1000空分式端局交換機(jī)的研發(fā)。然而，JK1000遭遇了慘敗，僅賣出200套，幾乎賠光了老本，因?yàn)樗玫氖沁^時(shí)的模組織結(jié)構(gòu)如下：優(yōu)勢，但是面對智能平臺(tái)建設(shè)、芯片設(shè)計(jì)等新研發(fā)技術(shù)和項(xiàng)目，力不從心。新研發(fā)項(xiàng)目與此前的數(shù)字機(jī)組、制造等都有很大的不同，新項(xiàng)目在組織中沒有合適的位置，且技術(shù)共享與協(xié)作也成為研發(fā)所面臨的新難題，在這一背景之下，1995年華為進(jìn)行了研發(fā)管理的整合重組，成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。銷售組織方面，1996年華為開始進(jìn)軍國際市場。首先進(jìn)入的是香港和獨(dú)聯(lián)體，繼續(xù)沿用“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國家市場?？v觀這一時(shí)期，華為整體采用的是職能型組織，因?yàn)槠洚a(chǎn)品單一，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價(jià)策略，所以其組織結(jié)構(gòu)也不需要復(fù)雜，但權(quán)力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭，并快速反應(yīng)外部環(huán)境的變化。所以職能制組織和公司當(dāng)期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。這一結(jié)構(gòu)有其巨大的優(yōu)勢，在營銷領(lǐng)域，其所有的市場營銷策略都可以第一時(shí)間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任在研發(fā)領(lǐng)域，由于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時(shí)間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支華為早期的商業(yè)模式其實(shí)非常之差，每一步的技術(shù)選擇和產(chǎn)品開發(fā)必須押寶，押對則快速獲取機(jī)會(huì)窗利潤，押錯(cuò)則墜落萬丈深淵。這種“魷魚游戲”式商業(yè)模式，要求華為技術(shù)必須非常強(qiáng)，戰(zhàn)略選擇非常準(zhǔn)，職能組織是和這一商業(yè)模式匹配的，使得華為在當(dāng)初激烈的市三、弱矩陣型組織階段(96-05)能能2職能解1與能2能割裂能2職職能1任總就是那1%。靈活應(yīng)變呢?資源怎么動(dòng)態(tài)地合理配置呢?這么大的平臺(tái)怎么運(yùn)作呢?就是靠這個(gè)矩陣網(wǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理市場質(zhì)量采購制造研發(fā)產(chǎn)品項(xiàng)目A產(chǎn)品項(xiàng)目B產(chǎn)品最初的矩陣組織是弱矩陣形態(tài)，縱向職能力量比較強(qiáng)，橫向項(xiàng)目力量比較弱，項(xiàng)目經(jīng)理多是協(xié)調(diào)作用，很多關(guān)鍵決策還是職能經(jīng)理說了算。并且，項(xiàng)目是臨時(shí)性的，完成之后就解散，項(xiàng)目經(jīng)理也就強(qiáng)不到哪里去。少中等到高低中等到高但是組建產(chǎn)品線后，產(chǎn)品線的話語權(quán)開始增強(qiáng)，職責(zé)范圍也大大擴(kuò)展，在與職能的博弈中，產(chǎn)品線經(jīng)理的聲浪逐漸蓋過職能經(jīng)理，矩陣逐漸走向平衡矩陣，未來還將進(jìn)一步演化為強(qiáng)矩陣。至此，產(chǎn)品管理和研發(fā)正式分離，產(chǎn)品線開始作為甲方，統(tǒng)管產(chǎn)品的方方面面，統(tǒng)管產(chǎn)品立項(xiàng)到生命周期結(jié)束的全程(俗稱從生管到死),為產(chǎn)品的競爭力和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。而研發(fā)則作為乙方，負(fù)責(zé)按照產(chǎn)品線的要求開發(fā)和優(yōu)化產(chǎn)品，是職能部門。產(chǎn)品線功能范圍：方案產(chǎn)品研發(fā)營銷區(qū)域也天然適合矩陣。華為將全球劃分為7大片區(qū)/地區(qū)部，下設(shè)代表處，國內(nèi)按逐步成立7大片區(qū)/地區(qū)部。片區(qū)下轄地區(qū)部，地區(qū)部下轄代表處，為所在地區(qū)的銷售和用業(yè)軟產(chǎn)品部無線產(chǎn)品部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部小運(yùn)營商系統(tǒng)部聯(lián)通系統(tǒng)部移動(dòng)系統(tǒng)部電信系統(tǒng)部銷售管理部合同管理部財(cái)務(wù)部地市3技術(shù)服務(wù)處地市2技術(shù)服務(wù)處地市1技術(shù)服務(wù)處除了地區(qū)部/代表處之外，還有以客戶維度劃分的系統(tǒng)部，例如移動(dòng)系統(tǒng)部、聯(lián)通系統(tǒng)事業(yè)部/產(chǎn)品銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域交換產(chǎn)品線產(chǎn)品線國際營銷部產(chǎn)品國際行銷部客戶群系統(tǒng)部產(chǎn)品行銷部復(fù)議/咨詢提案產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)預(yù)研部訪問但僅靠人肉拉通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，98年任總遇到了IBM。他大手筆引進(jìn)IBM的IPD流程，用流程來指引各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作。流程就好比陣法，組織好比陣型，陣型要按照陣法運(yùn)作，就如諸葛亮指揮軍隊(duì)按照八卦陣運(yùn)轉(zhuǎn)一樣，井然有序，運(yùn)轉(zhuǎn)如意，這比純靠人肉拉通、行政命令等效率要高多了，至此，華為真正跑通了橫向組織的運(yùn)作，也就是流程型組織的運(yùn)作。·基于市場的創(chuàng)新8營湖t用流程型組織不是一種基本組織形態(tài)，而是指能夠順暢地按照流程進(jìn)行運(yùn)作的各種組織，包括矩陣組織、平臺(tái)組織等。職能型組織由于天生存在部門墻，阻礙流程運(yùn)作，而矩陣組織，則存在橫向組織單元，河水(業(yè)務(wù))在河道里面高速奔流，兩岸的堤壩保證河水不會(huì)泛濫。任總因此提出，企業(yè)管理的目標(biāo)就是流程型組織建設(shè)。流程型組織大量采用角色架構(gòu)，角色負(fù)責(zé)在流程中執(zhí)行相應(yīng)的動(dòng)作。角色并不是崗位，一個(gè)崗位可以承擔(dān)多個(gè)角色，一個(gè)角色也可以由多個(gè)崗位來承擔(dān)，二者并不等同，需要建立對應(yīng)關(guān)系，示意圖如下：崗位職責(zé)崗位職責(zé)部門職責(zé)n1南位n1疆用角色專用角色1mmnnn流程流程和和暫理開和畫救角色銷售部解決方案部代表處/系統(tǒng)部交付部地育5我們現(xiàn)在流程設(shè)計(jì)的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，2000年之后經(jīng)歷了世界IT業(yè)的寒冬，發(fā)展品線獨(dú)立成軍，成為一級業(yè)務(wù)部門。此時(shí)公司組織架構(gòu)如下：干部管理干部管理招聘調(diào)配會(huì)計(jì)核算外派財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品定價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃質(zhì)量采購認(rèn)證技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)預(yù)研銷售管理系統(tǒng)部產(chǎn)品行銷網(wǎng)體心聯(lián)核獨(dú)戰(zhàn)暗部財(cái)經(jīng)體累HR體系管理工程部策暗合作部網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過反思，2007年，蘇丹辦事處決定以客戶經(jīng)理(AR)、解決方案專家/經(jīng)理(SR)、交付專家/經(jīng)理(FR)為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的以項(xiàng)目為中心的鐵華為“鐵三角”模式客戶客戶總部大區(qū)地區(qū)后臺(tái)專家支持時(shí)至今日，鐵三角已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)ToB銷售的通用模式，但是很多公司僅僅是在組織結(jié)構(gòu)上照抄了一下鐵三角，卻發(fā)現(xiàn)根本玩不轉(zhuǎn)，這是因?yàn)殍F三角需要四大支撐：項(xiàng)目特點(diǎn)少中等到高資源可獲得性低中等到高1、責(zé)任中心建設(shè)華為首先著手的是責(zé)任中心建設(shè)。責(zé)任中心的概念來自于財(cái)務(wù)，責(zé)任會(huì)計(jì)將各類組織分為5種責(zé)任中心：投資投資中心利潤中心成本中心費(fèi)用中心中心華為責(zé)任中心建設(shè)從前方的區(qū)域組織起步，2005-2006年期間，華為設(shè)置了7大片區(qū)，涵蓋100多個(gè)代表處，當(dāng)時(shí)的定位是收入中心，慢慢就暴露出很多弊端：一是對代表處沒有授權(quán)，代表處做不了決策，而總部遠(yuǎn)離一線，不了解情況，出現(xiàn)”拍腦袋決策”,不僅效率慢，決策質(zhì)量也不高，導(dǎo)致丟單或者拿錯(cuò)單；二是因?yàn)榇硖幎ㄎ皇鞘杖胫行模恍枰獙τ嗀浐褪杖胫笜?biāo)負(fù)責(zé)，不對利潤負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致一味追求訂單而犧牲利潤，或不關(guān)注降成本的情況；問題越來越嚴(yán)重后，任正非提出了“下放經(jīng)營權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)控權(quán)，把指揮所建在聽得到炮聲的地方”,代表處也由收入中心轉(zhuǎn)型為利潤中心。轉(zhuǎn)型后一線能快速響應(yīng)市場，對利潤的考核也牽引一線關(guān)注利潤的達(dá)成情況，關(guān)注降成本，對人事的放權(quán)更利于一線調(diào)配資源作戰(zhàn)。從收入中心向利潤中心的轉(zhuǎn)型，帶來了規(guī)模和利潤的雙雙高增長，且利潤增長率超過收入增長率。資源的提供方資源的提供方項(xiàng)目合計(jì)能力1XX部門項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3人力計(jì)劃項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目算資源需求方結(jié)算內(nèi)容——產(chǎn)品成本類一線內(nèi)部結(jié)算采用CIF成本價(jià)切分前后方的責(zé)任，后方(產(chǎn)品線)以這個(gè)價(jià)格，向前方(區(qū)域)供貨，前后方都成為利潤中心。前方的利潤=售價(jià)-CIF成本，它就會(huì)維護(hù)價(jià)格，至少不會(huì)降價(jià)。后方的利潤=CIF成本-實(shí)際成本，因?yàn)殡S著規(guī)模和熟練性等提高，實(shí)際成本會(huì)下降，后方就有了利潤，成本降得越多，利潤越多。老板就可以很清楚地界定各方責(zé)任，不用再頭痛。而不少公司，是銷售和產(chǎn)品研發(fā)混在一起，沒有清晰核算各自的價(jià)值創(chuàng)造，結(jié)果有了功勞就拼命爭，都吹噓自己貢獻(xiàn)大，有了問題就拼命指責(zé)，銷售說研發(fā)的產(chǎn)品不行，研發(fā)說銷售的能力不行，找不到相應(yīng)責(zé)任人，老板的板子打不下去。區(qū)域組織和產(chǎn)品線都實(shí)現(xiàn)利潤中心運(yùn)作后，華為將內(nèi)部結(jié)算逐漸推向職能部門，按照它們的成本中心、費(fèi)用中心等性質(zhì)，逐步做得更加精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)劃小經(jīng)營、激發(fā)組織活力的效果?，F(xiàn)在中國有不少企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴，但鮮有成功案例，原因是水土不服，相比之下，責(zé)任中心是一種更好的方式，學(xué)阿米巴，不如學(xué)華為責(zé)任中心。2、銷服流程再造責(zé)任定好位以后，但銷售項(xiàng)目運(yùn)作效率仍然不高，項(xiàng)目推進(jìn)仍然磕磕絆絆，怎么辦?華為發(fā)現(xiàn)，原來是銷售流程支離破碎，都是靠土經(jīng)驗(yàn)在支撐，沒有統(tǒng)一端到端拉通，于是決定流程再造。2007年10月，華為聘請埃森哲開始了LTC流程1.0建設(shè)，其核心是建立以CC3(鐵三角)為核心的面向客戶的運(yùn)作體系，讓財(cái)務(wù)更健康(利潤、收入、現(xiàn)金流)、客戶更滿意、工作更高效，簡化各種評審界面，強(qiáng)化綜合授權(quán)，支撐決策前移。接收和并提交標(biāo)書和分發(fā)線索和培育線索和合同和評價(jià)合同和機(jī)會(huì)點(diǎn)引導(dǎo)以“鐵三角”為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，端到端地負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作決策合同關(guān)閉流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流LTC流程解決了銷售項(xiàng)目的運(yùn)作問題，華為在此之后又接連上了MTL、ITR流程，形1.01.0IPD(IntegratedProductDevelopment)集成產(chǎn)品開發(fā)5.0DevelopStrategytoExe15.0ManageCapitalInvestment管理資本運(yùn)作(機(jī)應(yīng)流程》6.0ManageClientRelationshps管理客戶關(guān)系10.0ManageHR管理人力資源流程11.0ManageFinances管理時(shí)經(jīng)流程12.0ManageBT&IT管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)13.0ManageBusinessSupport管理基礎(chǔ)支持企按契約個(gè)項(xiàng)目/項(xiàng)目群Yv業(yè)投資(錢)資源(人)資源布局工時(shí))項(xiàng)目型組織·組織(管理責(zé)任主體、形態(tài)、目標(biāo)、授權(quán))·人員(選拔、任命、評價(jià)、發(fā)展)·激勵(lì)(項(xiàng)目獎(jiǎng)、工資)定客戶群體的解決方案，產(chǎn)品線升級為業(yè)務(wù)單元，客戶群這一維度日趨凸顯。2009年的組織架構(gòu)就反映了這一趨勢：公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)上圖中四大業(yè)務(wù)單元(BU)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)、終端，系從之前的產(chǎn)品線發(fā)展而來。它們居于研發(fā)和市場之間，起著居中協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌組織的作用。這一期間，華為還聽從IBM的建議，在職能層面增加了戰(zhàn)略與marketing部門，徐直軍和余承東先后擔(dān)任總裁。很多人對產(chǎn)品線到客戶群的邏輯不太理解，產(chǎn)品線明明起源于研發(fā)，為何就變成了客戶組織?因?yàn)楫a(chǎn)品線本身就是一個(gè)經(jīng)營組織，它不是僅僅將產(chǎn)品開發(fā)出來，而是要保證產(chǎn)品的擴(kuò)展到產(chǎn)品生命周期管理，一句話是全程管理，管生又管死，同時(shí)，由于客戶的需求從產(chǎn)品上升到解決方案，產(chǎn)品線就需要從客戶的角度來將產(chǎn)品和服務(wù)組合成解決方案，客戶維度就會(huì)越來越凸顯。產(chǎn)品和解決方案本身瞄準(zhǔn)的就是市場，就是客戶，因此升級到客戶組織也毫不為奇?？椀墓芾砼c支撐產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目到端管理財(cái)經(jīng)委員會(huì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)平臺(tái)職能部門運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)終端業(yè)務(wù)區(qū)域組織人力資源委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)其他業(yè)務(wù)從BG華為將原來大一統(tǒng)的研發(fā)打散(不包含預(yù)研性質(zhì)的2012實(shí)驗(yàn)室),歸入各BG,各BG五、平臺(tái)型組織階段(14-至今)ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會(huì)決方案K域組織戶息安全消費(fèi)者業(yè)務(wù)管理委員會(huì)方U區(qū)組識(shí)1、平臺(tái)1.0階段(15-19)2016年，職能平臺(tái)中的“工程稽查”部門被撤銷，主要并入“道德遵從”部門；2017年，云業(yè)務(wù)部門CloudBU升為一級部門；2018年，正式撤銷片區(qū)聯(lián)席會(huì)議，并成立總干部部。集團(tuán)職能平臺(tái)解決方案雖然從外表看，華為的組織框架沒有大的變化，但水面下的管理變革一直在進(jìn)行，平臺(tái)6力6維能力模型SO-華為項(xiàng)目管理6力6維+HEROS模型卻無資源，需要向后方平臺(tái)購買資源。后方平臺(tái)擁有資源，但是卻無預(yù)算，需要把資源賣給華為薪酬包/糧食包的演進(jìn)機(jī)制；革，授予試點(diǎn)代表處采用源勵(lì)總包(糧食包)管理機(jī)制2、平臺(tái)2.0階段(19-至今)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與區(qū)域組織(地區(qū)部、代表處)區(qū)域組織產(chǎn)品與服務(wù)運(yùn)營商BG消費(fèi)者BG企業(yè)BG網(wǎng)絡(luò)安全與內(nèi)部審計(jì)ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會(huì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)管理委員會(huì)運(yùn)營商BG企業(yè)BG網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案智能汽車解決方案華為公司組織架構(gòu)的演化(2021)服務(wù)智能煤礦軍團(tuán)光傳輸核心網(wǎng)接入網(wǎng)運(yùn)營商和智路計(jì)算解決方霸無線