第七屆人力資源共享服務(wù)中心研究報(bào)告

HRExcellenceHRExcellencecenter面許可，任何其他個(gè)人或組織均不得以任何形式將本調(diào)研報(bào)告的全部或部分內(nèi)容轉(zhuǎn)載、復(fù)制、編輯或發(fā)布使用于其他任ContentsContents4499共享服務(wù)中心通過集約化管理，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高了人力資源管理的效率和服務(wù)質(zhì)量。而電子簽名技術(shù)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要工具，與人力資源共享服務(wù)中心的結(jié)合，可以極大地簡化流程、降低成本、提升合規(guī)性。通過電子簽名，員工可以在線完成合同簽署、表單提交等操作，減少了紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)的時(shí)間和人力成本，增強(qiáng)了數(shù)據(jù)的安全性和可追溯性，推動(dòng)了企業(yè)共享服務(wù)中心通過集約化管理，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高了人力資源管理的效率和服務(wù)質(zhì)量。而電子簽名技術(shù)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要工具，與人力資源共享服務(wù)中心的結(jié)合，可以極大地簡化流程、降低成本、提升合規(guī)性。通過電子簽名，員工可以在線完成合同簽署、表單提交等操作，減少了紙質(zhì)文件流轉(zhuǎn)的時(shí)間和人力成本，增強(qiáng)了數(shù)據(jù)的安全性和可追溯性，推動(dòng)了企業(yè)◆企業(yè)電子簽使用情況18◆電子簽如何助力SSC彰顯自身價(jià)值31◆電子簽如何助力三支柱有效協(xié)作37◆電子簽如何助力SSC賦能業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)因地制宜46◆電子簽上線指南25在經(jīng)濟(jì)尚未得到較好地“復(fù)蘇”前，企業(yè)業(yè)務(wù)仍面臨著較大的壓力，保存實(shí)力“過冬”依然是絕大部分企業(yè)的選擇。圖表1:已經(jīng)搭建人力資源共享服務(wù)中心的參調(diào)企業(yè)比重圖表2已經(jīng)搭建人力資源共享服務(wù)中心的參調(diào)企業(yè)性質(zhì)分布情況之內(nèi)。本次調(diào)研所獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果，僅代表智享會調(diào)◆經(jīng)過10年“高速增長期”，人力?自2012年至2022年，我們看到搭建率呈現(xiàn)整體上升趨勢，搭建人力資源共享服?對比上屆調(diào)研的搭建率（59.68%本屆研究企業(yè)的共享服2022年至2024年，企業(yè)人力資源的數(shù)字化發(fā)展進(jìn)程相對平穩(wěn)，增速放緩。這或許與近幾年來，企業(yè)整體經(jīng)◆越來越多本土企業(yè)搭建了SSC,人力資源共享服務(wù)中心“本土化”趨勢明顯。?2012年，已經(jīng)搭建人力資源共享服務(wù)中心的參調(diào)企業(yè)中，近9成為外商?這一數(shù)據(jù)說明，越來越多本土企業(yè)開始注重共享服務(wù)中心的搭建，SSC將不再是外企專屬的“舶來品”，我圖表3參調(diào)企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心成熟度共享服務(wù)中心“3.0階段”共享服務(wù)中心1.0階段共享服務(wù)中心2.0階段◆近年來企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心成熟度變化并不明顯，整體發(fā)展較為平穩(wěn)。?為何近年來SSC成熟度的提升并不明顯？帶著這一問題，我們與若干人力資源從業(yè)者進(jìn)行了討論，嘗試對原1.部分企業(yè)認(rèn)為人力資源共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)一定的自動(dòng)化和批量化事務(wù)處理即可，定位決定其發(fā)展空間2.而那些有進(jìn)階需求的企業(yè)，由于SSC的進(jìn)階往往有賴于數(shù)字化系統(tǒng)的進(jìn)一步完善、數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘，這些在面對市場波動(dòng)和競爭加劇的壓力下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是一種發(fā)展趨勢，更是應(yīng)對外部環(huán)境變化的必要手段，人力資人力資源共享服務(wù)中心的發(fā)展進(jìn)程整體有所放緩，那么現(xiàn)在企業(yè)在這樣的背景之下如何開展SSC的管理與運(yùn)營？又在關(guān)心在完成員工體驗(yàn)后，我們又開始思考對企業(yè)的更多賦能在完成員工體驗(yàn)后，我們又開始思考對企業(yè)的更多賦能，所以我們針對賦能企業(yè)的主題，也開始了一系列優(yōu)化。例如將賦能企業(yè)的結(jié)果進(jìn)行量化，讓企業(yè)可視化看到SSC的賦能，SSC如何提高員工效率，并且細(xì)分到各個(gè)模塊探究，共享服務(wù)中心這個(gè)東西很有意思，如果你做到極致的時(shí)候，是很有可能把共享服務(wù)中心的命給革掉的。因?yàn)樵赟SC如果能夠?qū)崿F(xiàn)完全線上化后，最終SSC也不會存在，它已經(jīng)融入你所有的員工中了，屆時(shí)只需要一個(gè)BP。當(dāng)然，現(xiàn)在我們的SSC還沒有到達(dá)這個(gè)程度，但是已經(jīng)看到這個(gè)趨勢了。我們目前搞組織的主題，也是希望能夠?qū)SC更多的價(jià)?建立穩(wěn)定運(yùn)行又有一定靈活性的機(jī)制流程，提升共享服務(wù)中心的運(yùn)營效率與服務(wù)質(zhì)量。?基于共享服務(wù)中心在數(shù)字化、數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢，在三支柱間發(fā)揮更大價(jià)值，共同協(xié)作助力業(yè)務(wù)。?當(dāng)前外部環(huán)境下，為什么企業(yè)會高頻提及“價(jià)值”SSC在絕大部分企業(yè)中的定位仍是“成本中心”，經(jīng)濟(jì)下行的背景之下，降本增效成為業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)注的問題，而實(shí)現(xiàn)降本增效恰恰也是SSC的“安身立命之本”。因此若無法實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值，作為“成本中心質(zhì)疑與挑戰(zhàn)；另外，利用好SSC成本集約、效率提升、數(shù)據(jù)分析等方面的優(yōu)勢，往往能夠更好地反哺業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)度過發(fā)展進(jìn)程放緩，過往報(bào)告研究重點(diǎn)及針對的人力資源共享服務(wù)中“3.0”●第一屆報(bào)告研究重點(diǎn)：?流程建立，將服務(wù)線上化，職責(zé)實(shí)現(xiàn)?SSC在三支柱中的定位?服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立√●第二屆報(bào)告研究重點(diǎn)：?職責(zé)的廣泛覆蓋?三支柱之間職責(zé)分配?服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步完善√●第三屆報(bào)告研究重點(diǎn)：?流程優(yōu)化與持續(xù)改善，提供更方便、快捷的服務(wù)?職責(zé)的覆蓋情況與外包管理?清晰劃分三支柱之間的職責(zé)?服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)完善與更新√√●第四屆報(bào)告研究重點(diǎn)：?搭建流暢、精簡、標(biāo)準(zhǔn)化的流程?運(yùn)用大數(shù)據(jù)、AI等新技術(shù)，進(jìn)一步提升服務(wù)效率和專業(yè)性?明確界面劃分的同時(shí)，不斷擴(kuò)張職責(zé)范圍；完善外包管理策略?市場化探索√●第五屆報(bào)告研究重點(diǎn)：?服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，用產(chǎn)品化思維提供服務(wù)?數(shù)據(jù)管理與分析、應(yīng)用?大共享趨勢√√●第六屆報(bào)告研究重點(diǎn)?聚焦員工體驗(yàn)，關(guān)注敏捷響應(yīng)，探索共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)型√圖表4SSC不同發(fā)展階段的挑戰(zhàn)分布情況(N=103)0.00%.3.0階段（n=10）在本次調(diào)研中，我們收集了企業(yè)在前期市場診斷階段提及頻率較高的挑戰(zhàn)，并且結(jié)合SSC成熟度發(fā)展階段，分析了這?各階段選擇率較高的挑戰(zhàn)分布較為集中，并不會由于發(fā)展階段的不同，有較為明顯的差異。因此在本次調(diào)研中，挑戰(zhàn)程度隨之減弱。并且，這些挑戰(zhàn)本身與上文中提到的SSC的價(jià)值息息相關(guān)?；诖耍诒敬握{(diào)研中，我們將充分挖掘這些挑戰(zhàn)分布的背后的原因和本質(zhì)，探索不同分布規(guī)律下SSC所面臨應(yīng)當(dāng)先判定自身要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是什么，再重點(diǎn)了解在這一價(jià)值下，面臨的主要問題是什么。在下表中，我們對這成熟度與挑戰(zhàn)分該發(fā)展階段SSC所面臨的“價(jià)值主題”?針對突發(fā)事件，無法敏捷響應(yīng)，跟不上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?整體SSC服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)營效率無法顯性化，難以?無法統(tǒng)一SSC運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，缺乏合?因此，在SSC發(fā)展尚不成熟的時(shí)候，如何建立穩(wěn)定運(yùn)行又有一定靈活性的機(jī)制流程，以及如何通過一定的定量數(shù)據(jù)結(jié)果，彰顯自我價(jià)值，會成為這些挑戰(zhàn)的共?但是，隨著SSC成熟度的提升，流程的搭建與優(yōu)化問題會逐漸得到解決，因此挑戰(zhàn)性也隨之下降；另外，當(dāng)SSC步入3.0階段，必然意味著在企業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立了一定的價(jià)值基礎(chǔ)和影響力，因此價(jià)值的體現(xiàn)將不再SSC建立自身更好協(xié)同，為業(yè)?當(dāng)SSC自身制度、流程完成建立，并且在組織內(nèi)已經(jīng)獲得了一定的價(jià)值認(rèn)可后，如何將SSC的價(jià)值進(jìn)一步發(fā)揮，在企業(yè)中發(fā)揮更大的影響力，從而取長補(bǔ)短助?因此，三支柱之間如何更好地協(xié)作往往會成為SSC走向卓越的過程中不得不面對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。但一旦三支柱之間的信任關(guān)系、協(xié)作方式得到了較好的建立，這SSC為他人增值：在三支柱之間發(fā)揮更大角，如何根據(jù)地區(qū)實(shí)際情況，因地制宜地進(jìn)行管理（如：更為個(gè)性化的數(shù)字化解?難以發(fā)揮自身數(shù)據(jù)、系統(tǒng)層面優(yōu)勢，深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，助力業(yè)?隨著企業(yè)SSC的進(jìn)一步發(fā)展，其管理更需要趨于精細(xì)化，如果說SSC建立伊始其目的在于“集約”，那么隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)體量的不斷擴(kuò)大，“一把抓”的模式勢必帶來流程的僵化和不必要的管控成本，如何在“放”與“管”之間做好平衡會更考驗(yàn)企業(yè)的管理厚的優(yōu)勢，如何用好這一“資源”，也是對SSC管理?綜上，要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的價(jià)值升級，因地制宜做好精細(xì)SSC為他人增值：契合業(yè)務(wù)在過往多屆研究報(bào)告中，我們對于這些挑戰(zhàn)其實(shí)均有過若干針對性探討，因此本次研究我們將圍繞不同階段的主題重新審視這些挑戰(zhàn)：若這些挑戰(zhàn)過去并未探討過或現(xiàn)在有了更為完善的解決思路，那我們也將基于本屆研究的數(shù)據(jù)及案例，◆我們會談哪些內(nèi)容即衡量是非輕重,靈活地做出調(diào)整與反應(yīng)。“經(jīng)”與“權(quán)”,即所謂原則性與靈活性,堅(jiān)持按制度辦事與適當(dāng)變通之意?！暨@些內(nèi)容怎么談?哪些工作由SSC來做?這些工作是要用人工的方?如果由人來做，應(yīng)該如何?如果用數(shù)字化工具做，由?直接的數(shù)據(jù)對標(biāo)結(jié)果?流程如何統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化?企業(yè)相關(guān)優(yōu)秀案例實(shí)踐片段及專家洞察：?梳理、萃取案例重點(diǎn)，結(jié)合過往研究報(bào)告?建議要點(diǎn)：?聚焦電子簽這一數(shù)字化工具，具體的應(yīng)用情況及場景穩(wěn)定運(yùn)行：基本數(shù)據(jù)清單及及統(tǒng)一標(biāo)?企業(yè)建立敏捷響應(yīng)機(jī)制?直接的數(shù)據(jù)對標(biāo)結(jié)果》目前有多少企業(yè)已經(jīng)建立了敏捷響應(yīng)的?敏捷響應(yīng)機(jī)制如何建立?企業(yè)相關(guān)優(yōu)秀案例實(shí)踐片段及專家洞察：?梳理、萃取案例重點(diǎn)，結(jié)合過往研究報(bào)告?建議要點(diǎn)：》制度層面：夯實(shí)基礎(chǔ)，搭建敏捷響應(yīng)機(jī)》人員能力層面：儲備一定的“精兵強(qiáng)將”》工具層面：提升數(shù)字化水平依然是實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)的關(guān)鍵舉措，尤其需要提升流》經(jīng)驗(yàn)沉淀層面：注重異常事件、風(fēng)險(xiǎn)事件的處理案例積累，形成相關(guān)知識庫，提升靈活性：敏捷比值（中國區(qū)人力資源共享服務(wù)中心的員工人數(shù)/中國圖表6參調(diào)企業(yè)當(dāng)前人力資源共享服務(wù)中心的職責(zé)已經(jīng)大致覆蓋了以下哪些階段（N=103）●●SSC搭建的前提基礎(chǔ)——管理語言與業(yè)務(wù)流早在2015、2016年，企業(yè)A收購了行業(yè)內(nèi)的另由于三家企業(yè)的文化與組織架構(gòu)完全不兼容，企業(yè)人?收購的企業(yè)B為中央集權(quán)模式，COE既制定而這一問題，也為企業(yè)SSC的搭建與孵化形成阻礙。因此在SSC搭建前，企業(yè)先行進(jìn)行了管理語言與?管理語言統(tǒng)一：企業(yè)首先進(jìn)行了管理語言、管理序列上的統(tǒng)一，通過一年多的時(shí)間進(jìn)行了合并。在這期間，企業(yè)不僅將人力資源系統(tǒng)進(jìn)行合并，同時(shí)建立了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的架構(gòu)、企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上進(jìn)一步統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)存在部分企業(yè)的原始形態(tài)會規(guī)劃細(xì)致，分工明確，邊界極強(qiáng)。而部分企業(yè)又會基于共同目標(biāo)與共識，大家互相補(bǔ)位，共同前進(jìn)。因此在這個(gè)過程中變會出現(xiàn)不兼容的情況，比如當(dāng)員工自動(dòng)補(bǔ)位時(shí)，會有其他員工認(rèn)為這屬于越級越階，但是自身并不會采取行為，最終導(dǎo)致效率效益低下。而通過診斷，企業(yè)認(rèn)為這依舊是組織問題，因此企業(yè)便針對業(yè)務(wù)進(jìn)行●前中后臺協(xié)同問題的本質(zhì)——SSC的標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同問題，企業(yè)認(rèn)為：針對勞動(dòng)密集型行業(yè)來說，后臺管戰(zhàn)略和目標(biāo)，中臺管資源和標(biāo)準(zhǔn)，前臺管現(xiàn)場和企業(yè)實(shí)踐某國央企A執(zhí)行。企業(yè)時(shí)刻關(guān)注基本盤，即業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與業(yè)務(wù)流執(zhí)行。企業(yè)時(shí)刻關(guān)注基本盤，即業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與業(yè)務(wù)流程固化，且通過數(shù)字化將最佳實(shí)踐固化，不斷強(qiáng)化中對于總部與區(qū)域，總公司與分公司，后端與前端的重點(diǎn)鏈接這一問題上。企業(yè)認(rèn)為在提高人效，在為客戶創(chuàng)造更好體驗(yàn)，在經(jīng)營上讓收益增加，便不需要太多于注重集權(quán)管控問題。而后臺只需要管理好戰(zhàn)略與目標(biāo)，在任免、績效、稽查、文化、組織等職能上進(jìn)行適度管理即可。因此，企業(yè)目前主要會立足于以數(shù)字化會讓業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程固化與可視化，同步對模式機(jī)制產(chǎn)生刺激，是孵化新模式的最佳時(shí)機(jī)。目前企業(yè)采用的便是第二種方式。現(xiàn)階段，企業(yè)已經(jīng)搭建業(yè)務(wù)數(shù)字化平臺，分9個(gè)職能子平臺，同步HR的編制、功能、職責(zé)、權(quán)限全部下沉建立多層級在系統(tǒng)上，企業(yè)目前擁有9大系統(tǒng)，其中6大系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一體化部署，同時(shí)完成與企業(yè)整體數(shù)字平臺的集成，因此針對系統(tǒng)的完善與迭代方面較為成熟。人企業(yè)實(shí)企業(yè)實(shí)踐●共享服務(wù)中心搭建歷程——從區(qū)域試點(diǎn)到集在建立初期，企業(yè)對共享服務(wù)中心聚焦目標(biāo)非常明確，便是將區(qū)域先行做好。因此，企業(yè)以區(qū)域先行試點(diǎn)的形式，以東北沈陽及周邊的北方區(qū)域城市作為第一批試點(diǎn)城市。并嘗試在過程中制作了詳細(xì)的業(yè)務(wù)基于這樣的目標(biāo)，企業(yè)快速將區(qū)域內(nèi)進(jìn)行打通，并通過區(qū)域強(qiáng)管控，將沈陽作為主戰(zhàn)區(qū)，輻射到周邊城市，由于企業(yè)本身HR團(tuán)隊(duì)會由中心城市管理，所企業(yè)便建立計(jì)劃，分配共享服務(wù)中心可以承接的業(yè)務(wù)范圍，例如薪酬、員工關(guān)系，再梳理哪些維度是集中在運(yùn)行3個(gè)月之后，共享服務(wù)中心便向總部進(jìn)行匯報(bào)，并繼續(xù)向外輻射。通過與各個(gè)區(qū)域HR團(tuán)隊(duì)的溝通，將共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍不斷延展，并在1年內(nèi)，將企業(yè)共享服務(wù)中心輻射至全國各地。在共享服務(wù)中心接管全國，具有一定規(guī)?；?，企業(yè)便將共享服務(wù)中心定義為集中共享中心，承載內(nèi)部大部分集在完成共享服務(wù)中心的集中化管理后，通過SSC專家洞察●SSC體系搭建與完善的價(jià)值點(diǎn)——數(shù)據(jù)、流在共享服務(wù)中心的搭建過程中，如何盡可能實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心與BP、COE間的平等交流，成為現(xiàn)如今企業(yè)存在的普遍問題，企業(yè)需要先行明確共享服務(wù)中心的價(jià)值點(diǎn)所在，以獲得與HRBP、COE間盡可能平等的“話語權(quán)”。而共享服務(wù)中心的價(jià)值點(diǎn)，更多?從管理運(yùn)營視角，數(shù)據(jù)是共享服務(wù)中心的價(jià)在人力資源三支柱的傳統(tǒng)定位中，COE更多會接觸高層管理者，BP更多會接觸中層或BU層及下一層的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有更大的接觸面與厚度；相對來說SSC更多接觸基層員工，在證明自身價(jià)值方面會相對較難被看見。因此，共享服務(wù)中心需要牢牢把握自身最有價(jià)值、最能引起共鳴的東SSC可以憑借自身數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢，從數(shù)據(jù)全局視角，從數(shù)據(jù)平臺工具視角出發(fā)，并且從技術(shù)或通用性視角，形成更為完善的數(shù)據(jù)分析。例如數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)的治理、數(shù)據(jù)的橫向連接、數(shù)據(jù)字典等等。而統(tǒng)一人力資源數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)語言，便?從自身服務(wù)屬性視角，流程優(yōu)化是提升共享共享服務(wù)中心由于自身服務(wù)屬性的原因，一定程度上可以類比生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)部門。會擁有獨(dú)立的質(zhì)量運(yùn)營部，而質(zhì)量運(yùn)營部的主要職責(zé)，便是流程優(yōu)化。因此，完善的流程是提升共享服務(wù)中心自身價(jià)值的必然手段。在傳統(tǒng)模式下，共享中心基本處于流程的下游，但很多問題是由上游導(dǎo)致的，質(zhì)量運(yùn)營會受到服務(wù)范圍的制約，因此，企業(yè)需要以更大的視角，站在流程端??在擁有數(shù)據(jù)與流程后，共享服務(wù)中心便會衍當(dāng)前市場許多企業(yè)都希望進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)與數(shù)字化，這也很可能是很多共享服務(wù)中心未來將走向的路徑。但是在當(dāng)前環(huán)境下，系統(tǒng)建設(shè)存在2?系統(tǒng)建設(shè)所需的大量投入與人員，對人產(chǎn)品經(jīng)理的重要性，但是在落地上仍然會存在時(shí)效性與投入度難一平衡的問題。對于該問題，目前維沃采用了簡化的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)方式。通過建立相對規(guī)模較小的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，將非傳統(tǒng)人力資源的人才納入團(tuán)隊(duì)，僅規(guī)劃業(yè)務(wù)落地所需要的人才能力，因此該類人才也會更偏I(xiàn)T視角，且因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)人數(shù)比較有限，所以也更可能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)搭建。而針對技術(shù)、架構(gòu)、安全質(zhì)量的相關(guān)真正做到人力資源管理大后臺，與HRBP、COE有更多的橫向、縱向的互動(dòng)，才能更為立體的視角，更好到端的視角進(jìn)行流程診斷、優(yōu)化，并爭取站在第到端的視角進(jìn)行流程診斷、優(yōu)化，并爭取站在第三方的角度（獨(dú)立于流程Owner、HR負(fù)責(zé)人）但有一些流程的劃分是有一定模糊空間的，過程的標(biāo)準(zhǔn)化、線上化）、流程的洞察數(shù)據(jù)?流程架構(gòu)的分步搭建：雖然現(xiàn)階段許多人力資源管理者已經(jīng)具有流程架構(gòu)意識，但是礙流程owner等問題，許多企業(yè)的變革旅程便會停滯，但是這條路是必由之路，只有人力資源能夠有站在第三方的角度，進(jìn)行整體人力資源質(zhì)量運(yùn)營的流程優(yōu)化，才能夠真正做到卓越運(yùn)營。能夠結(jié)合人力資源語言與流程語言，輔助管理者將整體框架建立起來，再分不同階段將流程架構(gòu)進(jìn)行完善。流程架構(gòu)的搭建程度，是一個(gè)主動(dòng)變革的過程，會對?更大視角進(jìn)行流程建設(shè)：流程建設(shè)不能僅僅局限于共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)流程，更多時(shí)候應(yīng)該站在端到端的流程視角，看整個(gè)流程的授權(quán)，數(shù)據(jù)的拉通，流程間的串聯(lián)，甚至是操作的集中或自動(dòng)化，這才是從流程運(yùn)營的角度，而且共享服務(wù)建設(shè)的初衷就是需要將傳統(tǒng)的人力資源工作流程進(jìn)行重構(gòu)，以達(dá)到?流程運(yùn)營中的問題診斷與優(yōu)化：共享服務(wù)中心可以通過建立流程運(yùn)營，診斷現(xiàn)有流程運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的問題；建立及運(yùn)營流程評審機(jī)制；規(guī)范流程文件等。而在實(shí)操中審視問題，也與高層對流程風(fēng)險(xiǎn)問題的關(guān)注度相契合。當(dāng)然流程運(yùn)營需要一部分的專業(yè)人才，需要有專門流程視角的人，以及人力資源視角的人共人力資源共享服務(wù)中心的搭建與運(yùn)營往往涉及多種數(shù)字化工具。在企業(yè)尚處于標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè)階段時(shí)，所使用的數(shù)字化工具通常也需要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、規(guī)范化管理的目的。本次調(diào)研我們選取電子簽這一工具進(jìn)行深入分析，主要原因有兩點(diǎn)：一是電子簽這一工具自誕生之初，便自帶“幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、規(guī)范化管理”的屬性；二是電子簽的上線工作，某種程度上基于此，在下文中我們將從電子簽的上線率、應(yīng)用場景、部署模式、廠商選型這四大方面調(diào)研市場現(xiàn)狀，并且攜手法圖表8參調(diào)企業(yè)是否已經(jīng)引入電子簽服務(wù)（N=103）.否，且尚不考慮引入圖表9以下哪些階段貴公司已經(jīng)使用了電子簽（N=87）圖表10參調(diào)企業(yè)目前使用的電子簽產(chǎn)品與服務(wù)屬于以下何種部署方式（N=87）●使用電子簽廠商提供的SaaS服務(wù)方案，同時(shí)合同文件也存儲在云端.電子簽系統(tǒng)部署在公司內(nèi)部圖表11若使用的是電子簽廠商提供的SAAS服務(wù)方案，具體是以下哪種使用模式：（N=52）SaaS應(yīng)用，且與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)應(yīng)用.不清楚是否與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成使用圖表12參調(diào)企業(yè)目前所合作的廠商屬于以下何種電子簽廠商：（N=87）圖表13以下要素中，挑選電子簽廠商您最關(guān)注的是：（N=87）數(shù)據(jù)解析——如何看待當(dāng)前電子簽的使用情況●針對電子簽的上線率情況這個(gè)比值會比市場平均情況稍高。原因可能在于，這一比值是針對已經(jīng)搭建人力資源共享服務(wù)中心(S來統(tǒng)計(jì)的，當(dāng)企業(yè)搭建了SSC意味著其數(shù)字化已具備一定的成熟度，因此內(nèi)部流程已經(jīng)能夠較為便捷地支撐電雖然電子簽已經(jīng)不是新生事物，但是我們可以看到并不是一個(gè)可以獨(dú)立使用的工具，它需要內(nèi)部相關(guān)流程的梳理與支撐，而流程梳理又意味著對應(yīng)整，這會導(dǎo)致企業(yè)在內(nèi)部推行電子簽時(shí)遭遇阻力；其次，人力資源相●法大大如何助力企業(yè)減少上線電子簽的“阻力”個(gè)人簡歷等信息，但內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)尚不能覆蓋相關(guān)流程，此時(shí)電子簽信息采集表的功●電子簽應(yīng)當(dāng)如何在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行部署僅僅考慮本地化部署，相應(yīng)的成本會明顯增加，對付費(fèi)能力的要求也更高，因此企業(yè)需要在成本法大大目前有著多種不同的部署方案供企業(yè)選擇。對于那些愿意嘗試SaaS部署的企業(yè)，在數(shù)據(jù)安全方面，法大在已經(jīng)使用SaaS服務(wù)方案的企業(yè)中，我們可以看到有超6成企業(yè)會與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)集在已經(jīng)使用SaaS服務(wù)方案的企業(yè)中，我們可以看到有超6成企業(yè)會與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)集面提到的，電子簽并不是一個(gè)可以獨(dú)立使用的工具，它最大的特點(diǎn)就是必須考慮經(jīng)常使●企業(yè)在采購電子簽產(chǎn)品時(shí)應(yīng)該關(guān)注什么與“CA機(jī)構(gòu)”以及“證據(jù)保全/商用密碼/信息安全廠商”合作的公司，往往成立時(shí)間較長，這表明它們很早就開從企業(yè)選型的關(guān)注點(diǎn)來看，結(jié)合客戶反饋，近年來人力資源管理者越來越重視電子簽名在系統(tǒng)對接性和售后服務(wù)那么在企業(yè)上線電子簽時(shí)，具體是如何推行與應(yīng)用的？在選擇相關(guān)供應(yīng)商時(shí)，又會重點(diǎn)考量哪些方面？我們不妨參考●●為什么電子簽?zāi)軌蛟谄髽I(yè)內(nèi)快速落地應(yīng)用雖然中原地產(chǎn)企業(yè)體量較大，并且在各個(gè)地區(qū)均開展著相關(guān)的業(yè)務(wù)，但在實(shí)際落地電子簽時(shí)缺并沒有出現(xiàn)太大的阻礙，組織上下均對該工具有著極高的認(rèn)同度和支持度。企業(yè)認(rèn)為，電子簽之所以能在企業(yè)內(nèi)?各個(gè)地區(qū)與部門的自主權(quán)相對較大：無為而治理念和自組織理論是中原的發(fā)展基石，上層無為，下層才有無限大的發(fā)展空間。這樣的一種管理文化，使得集團(tuán)各職能部門或各個(gè)區(qū)域有著很大的自主管理權(quán)。以人力資源相關(guān)的系統(tǒng)管理為例，人事管理系統(tǒng)是對外采購還是自行開發(fā)，如對外采購選擇哪個(gè)供應(yīng)商等，管理層會賦予集團(tuán)人事部相當(dāng)大的信任，相信會在部門專業(yè)范圍內(nèi)做出專業(yè)的集團(tuán)人力資源部對市面上排名前幾的幾個(gè)供應(yīng)商在成本、對接流程、服務(wù)等各方面做出對比后，就可以做出最終的選擇。并不需要標(biāo)及評估會等復(fù)雜流程中來。這使得大量的決策、管理方式都可以快速調(diào)整，從而更好?集團(tuán)先行，將電子簽作為一項(xiàng)較為完善的服務(wù)來推行：中原地產(chǎn)首先在集團(tuán)總部及選取了一個(gè)小規(guī)模的公司上線電子簽，全國鋪開推廣之前會就中原人事系統(tǒng)與電子簽系統(tǒng)的對接、沙箱環(huán)境的設(shè)置、簽署環(huán)節(jié)等與電子簽供應(yīng)商進(jìn)行充分的溝通，并進(jìn)行了系列測試和調(diào)整，等到兩個(gè)最初上線的公司各方面都較為完善、流暢后，用戶體驗(yàn)感相對比較滿意的時(shí)候，才考慮進(jìn)行下一步的推廣即選擇更多的公司進(jìn)行上線到最后全國所有公司鋪開。從而避免各種bug的出現(xiàn)，導(dǎo)致各個(gè)地方公司員工不愿意使用，或者對工具產(chǎn)生質(zhì)疑。另外，集團(tuán)會組織相應(yīng)的培訓(xùn)，并就培訓(xùn)內(nèi)容形成較為完整的使用文檔供地方公企業(yè)實(shí)踐中原（中國）房地產(chǎn)代理有限公司司參閱，極大減少地方上線的阻礙，可以說司參閱，極大減少地方上線的阻礙，可以說?企業(yè)上下對電子簽的價(jià)值有著高度的認(rèn)同：根據(jù)中原地產(chǎn)內(nèi)部的調(diào)查，常年大批量的簽署工作無疑會帶來較高的成本支出。在上線而且，上線電子簽后，能配合我們的人事系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程人事事務(wù)的辦理，各相關(guān)人事負(fù)責(zé)同事也能靈活全程跟進(jìn)簽署的進(jìn)程及修改簽署的各項(xiàng)內(nèi)容。組織上下對于電子簽在這?各地區(qū)的法律已經(jīng)較為支持電子簽的使用：初期推行電子簽時(shí)，中原地產(chǎn)重點(diǎn)考慮的問題便是各個(gè)地區(qū)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)是否認(rèn)可電子簽的法律效力。在服務(wù)商的協(xié)助下，中原地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)電子簽在國內(nèi)已經(jīng)有了較多現(xiàn)實(shí)案例的支撐，另外國家層面也已經(jīng)在法律上明確了電子簽的合法性和有效性。這讓電子簽●電子簽的應(yīng)用場景——除了入轉(zhuǎn)調(diào)離外，更在中原地產(chǎn)人力資源各個(gè)場景中，電子簽在入轉(zhuǎn)?公司制度、人事制度的確認(rèn)和簽署：在企業(yè)相關(guān)制度頒布、發(fā)生變動(dòng)時(shí)，需要讓相關(guān)員工都知曉并確認(rèn)。但是在過去，這些制度公布后，員工是否真的接受到了相關(guān)信息，從組織層面很難進(jìn)行管理與統(tǒng)計(jì)。而某些制度如果沒有通知到位，后續(xù)有可能會帶來一系列的勞資風(fēng)險(xiǎn)。因此，人力資源部門攜手IT部門，借助電子簽工具，推出了制度簽署的功能，使得這一問題得到了有效的解決：當(dāng)某項(xiàng)重要的制度公布后，需要員工通過電子簽簽署的形式，對該項(xiàng)制度予以確認(rèn)，企業(yè)可以實(shí)時(shí)了解到哪些員工已經(jīng)簽署，哪些尚??績效考核結(jié)果、薪酬職位變動(dòng)確認(rèn)：當(dāng)業(yè)務(wù)部門員工的業(yè)績考核結(jié)果出來后，往往會帶來晉升、降級以及相應(yīng)的薪酬變動(dòng)。此時(shí)，薪酬調(diào)整通知書進(jìn)行確認(rèn)并簽署。這也在很?編制的管控更為便捷：在企業(yè)越來越注重人效的今天，組織內(nèi)用工的規(guī)模、編制占用情況往往需要進(jìn)行嚴(yán)格的把控，避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)的情況。電子簽在讓所有人員入轉(zhuǎn)調(diào)離流程線上化的同時(shí)，也讓人力資源部門能夠更為直觀地了解到企業(yè)當(dāng)前的人員在編情況，●電子簽供應(yīng)商選型考量點(diǎn)中原地產(chǎn)認(rèn)為，在采購選用電子簽這一工具時(shí)，在使用前和使用后，需要重點(diǎn)關(guān)注的方面存在著一定?現(xiàn)有的法律、各地區(qū)的判例是否支持電?技術(shù)的支持與保障，特別是對于大規(guī)模的集團(tuán)型企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用場景會不斷地更新與迭代，系統(tǒng)也會有升級的需求，此時(shí)供應(yīng)商是否能夠快速地如供應(yīng)商是否可以成立專門的溝通群組，當(dāng)出現(xiàn)問題后，可以直接在群里進(jìn)行反饋，供應(yīng)商能夠第一時(shí)間定位并解決問?出現(xiàn)仲裁或相關(guān)糾紛后，是否能夠較為便捷地出具公證報(bào)告，從而佐證合同的◆流程穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)：人力資源流程的統(tǒng)一需要以業(yè)務(wù)管理的一致性作為根基，包括統(tǒng)一管理語言、企業(yè)文化、戰(zhàn)略以統(tǒng)一的管理語言為例，流程統(tǒng)一是指在組織或企業(yè)內(nèi)部，通過規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化各項(xiàng)工作流程，使得不同部門或個(gè)體在執(zhí)行任務(wù)時(shí)能夠按照相同的流程進(jìn)行操作。管理語言統(tǒng)一則是指在組織或企業(yè)內(nèi)部，統(tǒng)一使用相同的管理術(shù)語和概念，以便在溝通和協(xié)作中消除歧義和誤解。當(dāng)流程統(tǒng)一時(shí)，如果沒有統(tǒng)一的管理語言，不同的人可能會對相同的步驟或概念有不同的理解，導(dǎo)致溝通障礙和工作執(zhí)行不一致。因此，管理語言統(tǒng)一可以為流程統(tǒng)一提供支持，促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)作和工作◆流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化的具體流程（往屆調(diào)研建議精粹）2Step3Step3Step4Step4Step5Step5◆如何進(jìn)一步提升流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化的水平?借助內(nèi)部管理手段：設(shè)立各流程的專有負(fù)責(zé)人（Owner）。》首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇具備一定專業(yè)背景的員工作為相關(guān)流程的負(fù)責(zé)人，確保其能了解流程管理的原理、方法和》在組織中，不同部門或崗位可能涉及到多個(gè)流程，而流程負(fù)責(zé)人可以起到跨部門協(xié)調(diào)和溝通的角色。他們可》流程負(fù)責(zé)人需要對流程運(yùn)行的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控、評估，并且對結(jié)果負(fù)責(zé)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施進(jìn)行調(diào)整和?借助數(shù)字化手段：數(shù)字化能夠較大程度上助推流程的標(biāo)準(zhǔn)化，并且固化、顯性化具體的流程運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)和各環(huán)節(jié)的》在數(shù)字化的過程中，流程中涉及的各種操作、交流和決策等可以通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、軟件應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)平臺等進(jìn)行自動(dòng)化和集成化處理，使得流程的執(zhí)行更加高效快捷、準(zhǔn)確可靠。另外，數(shù)字化還可以將一些重復(fù)性和Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7?借助供應(yīng)商專業(yè)力量：外包決策步驟（往屆調(diào)研建議精粹）3Step1Step2Step3Step4Step5Step6Step7◆電子簽上線指南?從內(nèi)部推行角度：善于借助“供應(yīng)商的力量”》在上線后對電子簽產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)測試并不斷打磨，當(dāng)電子簽個(gè)方面的使用均較為完善、流暢后，再全面鋪開?從場景應(yīng)用角度：從單一走向多元化》其他更為多元化的場景應(yīng)用：社保公積金（相關(guān)文件簽字）、薪稅（工資單電簽、簽署崗位薪酬確認(rèn)書）、福利方面（相關(guān)聲明確認(rèn)、福利政策確認(rèn)）、績效管理（考核結(jié)果、面談確認(rèn)）、成長（重要必修課程學(xué)習(xí)），?從選型角度：更關(guān)注系統(tǒng)可集成性與售后服務(wù)》可集成性：電子簽是否能夠較好地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行對接，并且當(dāng)已有系統(tǒng)升級更新后，服務(wù)商是否能夠給予》售后服務(wù)：發(fā)生故障或問題時(shí)，能圖表14針對突發(fā)事件，參調(diào)企業(yè)是否會提前制定響應(yīng)機(jī)制（N=97）.是圖表15參調(diào)企業(yè)采取以下哪些措施優(yōu)化流程，敏捷應(yīng)對業(yè)務(wù)變化（N=64）◆針對突發(fā)事件制定響應(yīng)機(jī)制或成為大部分企業(yè)的共識。?超六成企業(yè)會針對突發(fā)事件提前制定響應(yīng)機(jī)制?！魰崆爸贫憫?yīng)機(jī)制的企業(yè)中，“通過系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)觸發(fā)”是最多企業(yè)會考慮采用的方式。?建立針對突發(fā)情況的知識庫?建立應(yīng)急預(yù)案知識庫?實(shí)施業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃（BCP），避免出現(xiàn)極端情況下流程無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況?加強(qiáng)能力建設(shè)與氛圍引導(dǎo)?基于具體場景，在數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)、流程梳理的過程中，進(jìn)行埋點(diǎn)企業(yè)實(shí)踐企業(yè)實(shí)踐某國央企A●臨時(shí)性場景的敏捷響應(yīng)在企業(yè)運(yùn)營不斷優(yōu)化的過程中，企業(yè)也會時(shí)刻警惕臨時(shí)性場景中，突發(fā)情況可能帶來的危機(jī)。因此，針對人力資源各個(gè)業(yè)務(wù)場景，企業(yè)都會擁有針對突發(fā)情況的知識庫。例如惡性事件、廉潔問題等。SSC都會提前補(bǔ)充優(yōu)化知識庫，企業(yè)會不斷將所有發(fā)生過的或是可能想到的臨時(shí)性場景，提前進(jìn)行預(yù)設(shè)，并將對●●應(yīng)急情況下敏捷響應(yīng)機(jī)制在共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)曾經(jīng)前去可口可樂進(jìn)行參觀，并了解到應(yīng)急預(yù)案的必要性。于是在企業(yè)共享服務(wù)中心組建的第三年，萬科共享服務(wù)中心便建立了應(yīng)急預(yù)案，并通過日后的不斷完成與更新，最例如針對臺風(fēng)等極端天氣或地質(zhì)災(zāi)害時(shí)，企業(yè)便會設(shè)立應(yīng)急預(yù)案，通過讓員工前往第二城市辦公的方式進(jìn)行解決，并為員工提供電腦一體化打包方案。針對停電可能帶來的問題，企業(yè)也提前制定預(yù)案，通過租賃發(fā)電機(jī)實(shí)現(xiàn)電力不斷供。在疫情初期，企業(yè)迭代了遠(yuǎn)程辦公解決方案，增加遠(yuǎn)程辦公以及疫情期間應(yīng)在疫情春節(jié)延長假期時(shí)期，為保證企業(yè)員工的按時(shí)發(fā)天。在6年的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)在效應(yīng)機(jī)制建設(shè)完善的情企業(yè)實(shí)踐共享服務(wù)中心的規(guī)范統(tǒng)一是建立在快速迭代、用戶體驗(yàn)和服務(wù)為本的基礎(chǔ)上的，我們從思想上、理念上、?共享服務(wù)中心必須建立“快速迭代”機(jī)制：共享服務(wù)中心首先必須在思想上擁抱變化，不能墨守成規(guī)，一成不變；其修訂過程中去，這樣可以給SSC的調(diào)整幫助共享服務(wù)中心應(yīng)對制度規(guī)則變化，專家洞察●●應(yīng)對當(dāng)下：擁抱不確定性與模糊性外部環(huán)境的不確定性和模糊性日益增強(qiáng)，為了更階段的核心任務(wù)后，首先在業(yè)務(wù)模式上明確了以模塊為單位聚焦價(jià)值、做足增量。具體而言其包括能計(jì)算增量價(jià)值、能獲得內(nèi)部認(rèn)類功能已經(jīng)較為完善的背景下，增量價(jià)值可以被量化為在滿足產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)需求的基礎(chǔ)上，通過開發(fā)資源統(tǒng)籌整合或低成本信息化工具平替等方式實(shí)現(xiàn)年度100萬人民幣的成本結(jié)余，內(nèi)部認(rèn)可可以通過產(chǎn)品經(jīng)理和用戶等內(nèi)部相關(guān)方的滿意度評價(jià)、產(chǎn)品的使用量?能力建設(shè)：通過市場化運(yùn)作模式倒逼自身能力升級，借助成本下沉實(shí)現(xiàn)服務(wù)提升，用服務(wù)的方式做好管控、用管控的剛性服務(wù)交付。在更為具體的能力落地上，綠城中國HRSSC本著“有核心、無邊界”的能力建設(shè)理念，在內(nèi)部推出了三個(gè)能力發(fā)展平臺：首先是團(tuán)隊(duì)最先導(dǎo)入的運(yùn)營管理平臺，以在運(yùn)營領(lǐng)域被廣泛驗(yàn)證的精益六西格瑪工具為抓HRSSC的日常交付；其次是項(xiàng)目管理平臺，從VOC的挖掘到系統(tǒng)開發(fā)立項(xiàng)、從內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化落地到外部美譽(yù)度提升，切實(shí)將產(chǎn)品思維落地。在此過程中，每一位員工都可以根據(jù)企業(yè)實(shí)踐言，沒有共性的個(gè)性是破壞性，HRSSC團(tuán)隊(duì)工作場景，結(jié)合企業(yè)文化進(jìn)一步細(xì)化HRSSC成員的行為導(dǎo)向，不管是i人還是e人，也不管是重感性還是偏理性，所有綠城中國HRSSC團(tuán)隊(duì)的同事都需要踐行行為導(dǎo)向，并導(dǎo)向?qū)τ诓煌巧囊蟛槐M相同，以結(jié)果需要關(guān)注產(chǎn)品的運(yùn)營指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)期、用戶是否滿意；對于管理團(tuán)隊(duì)而言，需要關(guān)注其在處理case時(shí)是否將原本的“流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)換為“原則導(dǎo)向”，即將原本基于流程導(dǎo)向，相對偏僵化的是與否、可以和不可以、◆制度層面：夯實(shí)基礎(chǔ)，搭建敏捷響應(yīng)機(jī)制與流程?適度增加流程、權(quán)限的更新頻次，及時(shí)調(diào)整。?完善企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化信息平臺，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)情況時(shí)，可以實(shí)時(shí)發(fā)布與更新信息。?賦能一線，給予不同地區(qū)、業(yè)務(wù)單元的SSC更大的調(diào)整權(quán)限與空間。?完善風(fēng)險(xiǎn)識別與風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提早制定相關(guān)預(yù)案?！羧藛T能力層面：儲備一定的“精兵強(qiáng)將”4?即使建立起了一套流程與制度，我們也無法完全確保能夠應(yīng)對所有的突發(fā)狀況。因此，SSC內(nèi)需要儲備一部分能◆工具層面：提升數(shù)字化水平依然是實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)的關(guān)鍵舉措，尤其需要提升流程的自動(dòng)化程度。?提升流程自動(dòng)化程度能加快執(zhí)行速度，通過自動(dòng)完成任務(wù)、自動(dòng)觸發(fā)動(dòng)作和自動(dòng)處理數(shù)據(jù)等方式，減少了人工干預(yù)的時(shí)間和成本。另外，自動(dòng)化流程可以與監(jiān)控系統(tǒng)和反饋機(jī)制結(jié)合，實(shí)時(shí)監(jiān)控任務(wù)的執(zhí)行情況，并及時(shí)反饋異?自動(dòng)化還能進(jìn)一步提升流程本身的靈活性和可擴(kuò)展性，企業(yè)可以根據(jù)需求在原有流程上進(jìn)行定制和擴(kuò)展，以適應(yīng)?因此，企業(yè)不妨考慮在整體流程中，盡可能多地引入自動(dòng)化工具和平臺（包括流程管理軟件、工作流引擎、機(jī)器◆經(jīng)驗(yàn)沉淀層面：注重異常事件、風(fēng)險(xiǎn)事件的處理案例積累，形成相關(guān)知識庫，并不斷更新擴(kuò)充。?當(dāng)SSC要實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)時(shí)，如何迅速地做出決策往往是關(guān)鍵的一步。知識庫中的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)原則，能輔助團(tuán)隊(duì)成員做出相對準(zhǔn)確、明智的決策，從而提高響應(yīng)的效率和質(zhì)量。而且，團(tuán)隊(duì)成員可以通過訪問知識庫，自主地獲取◆我們會談哪些內(nèi)容人力資源共享服務(wù)中心可以為組織內(nèi)的不同部門和員工提供一致的服務(wù)。通過集中管理和標(biāo)準(zhǔn)化流程，它可以確保各個(gè)部門和員工在人力資源事務(wù)上得到相同水平的支持和服務(wù)，從而提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。而通過集中處理和管理人力資源事務(wù)，SSC可以實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化,減少重復(fù)性工作、簡化流程、提高工作效率，并通過自動(dòng)化和技降本增效，通過服務(wù)質(zhì)量的提升來不斷獲得客戶滿意已經(jīng)是真正體現(xiàn)？此時(shí)，SSC借助一定的量化指標(biāo)體系，能提供客觀的數(shù)據(jù)支持，衡量人力資源共享服務(wù)清楚地展示共享服務(wù)中心的貢獻(xiàn)和價(jià)值。因此，在本小節(jié)中，我們將重點(diǎn)圍繞SSC相關(guān)評估指標(biāo)的建立，來幫助企業(yè)◆這些內(nèi)容怎么談?了解當(dāng)前SSC各個(gè)模塊?直接的數(shù)據(jù)對標(biāo)結(jié)果》對各個(gè)模塊的運(yùn)營效率進(jìn)行量化的企業(yè)?指標(biāo)體系的建立。?企業(yè)相關(guān)優(yōu)秀案例實(shí)踐片段：京東方、綠?在解決方案方面，由于過去我們已經(jīng)針對SSC運(yùn)營指標(biāo)體系有過更為深入、全面的研究（請參考智享會《共享服務(wù)中心服務(wù)運(yùn)營質(zhì)量的提升與優(yōu)化》調(diào)研報(bào)告對這一主題感興趣的讀者，可以直接閱讀該?因此在本次調(diào)研中，我們更多會結(jié)合相關(guān)的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐案例片段，并梳理、抓取過往解決方案重點(diǎn)，供閱讀此模塊的讀者?建議要點(diǎn)：建立SSC運(yùn)營指標(biāo)體系的基本圖表16參調(diào)企業(yè)是否會對各個(gè)模塊的運(yùn)營效率進(jìn)行量化（N=97）圖表18參調(diào)企業(yè)認(rèn)為電子簽所帶來的效能提升效果：（N=87）.效果一般，略低于預(yù)期?企業(yè)對SSC各個(gè)模塊運(yùn)營情況的衡量成熟度仍有待提升。?約2成企業(yè)目前仍暫時(shí)未對SSC及各個(gè)模塊運(yùn)營效果進(jìn)行量化?？梢娙杂幸徊糠制髽I(yè)尚未建立相關(guān)指標(biāo)，讓SSC?約半數(shù)企業(yè)僅對部分模塊進(jìn)行量化或僅對SSC整體運(yùn)營效率進(jìn)行量化。指標(biāo)體系完善程度仍有所不足?！綦娮雍炈鶐淼男芴嵘Чw較好，企業(yè)主要從平均簽約周期、紙質(zhì)成本等物料成本的節(jié)約情況、溝通成本?6成企業(yè)認(rèn)為電子簽所帶來的效能提升效果較好，符合預(yù)期；甚至有25.29%的企業(yè)認(rèn)為電子簽的提效情況超出預(yù)?指標(biāo)維度：服務(wù)效率、人才能力?指標(biāo)維度：業(yè)務(wù)覆蓋率、運(yùn)營效率、滿意度?指標(biāo)需要建立分層體系?建立四大體系進(jìn)行考核鑒于共享服務(wù)中心對專業(yè)、效率、服務(wù)升級與拓鑒于共享服務(wù)中心對專業(yè)、效率、服務(wù)升級與拓用于量化評價(jià)是否實(shí)現(xiàn)價(jià)值。指標(biāo)主要分為以下幾個(gè)?量化服務(wù)效率與服務(wù)范圍：通過KPI的設(shè)定規(guī)定了共享服務(wù)中心的服務(wù)比、服務(wù)效率、評估共享服務(wù)中心是否在原有基礎(chǔ)上，增加位勝任力模型，每年底會組織崗位勝任力測評，其中不僅有知識類測評，也包含了360度評價(jià)。而360度評價(jià)更是覆蓋了各模塊的專業(yè)能力、基礎(chǔ)知識、溝通能力、工作態(tài)度的技術(shù)能力、性格、溝通方式等標(biāo)簽，制定企業(yè)實(shí)踐●軟件建設(shè)——四大運(yùn)營體系在軟件建設(shè)方面，一汽-大眾目前分為四大運(yùn)營體系：質(zhì)量管理體系、合規(guī)管理的體系、滿意度管理?質(zhì)量管理體系：該體系以操作手冊為核心確定交付的標(biāo)準(zhǔn)，以月度的交付質(zhì)量考核為手注業(yè)務(wù)本身質(zhì)量的交付，還會將組織績效分解至每個(gè)個(gè)體，每個(gè)月落實(shí)強(qiáng)考核。表現(xiàn)突出的員工會獲得更多的年度獎(jiǎng)金，而表現(xiàn)不?合規(guī)管理體系：以公司合規(guī)制度為基準(zhǔn)，配合抽檢校驗(yàn)機(jī)制，確保員工在交付結(jié)果保質(zhì)保量的同時(shí)，操作過程仍舊符合手冊所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，如：是否使用了標(biāo)準(zhǔn)用語、禮?滿意度管理體系：該體系主要以員工部門的滿意度結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在滿意度收集渠道上，除了最為常見的全員調(diào)研問卷，一汽-大眾還會結(jié)合基層一線的重點(diǎn)專項(xiàng)訪談、經(jīng)理人員訪談、現(xiàn)場服務(wù)完成后的即時(shí)掃碼評價(jià)、員工離開辦事大廳后的追蹤訪談、留言簿等渠道，全方位了解員工對服務(wù)流程的真?安全管理體系：該體系會將大廳環(huán)境管理、檔案室等需要信息保密之處均做好配套措施，包括日常的培訓(xùn)監(jiān)管、相關(guān)協(xié)議制定、日常企業(yè)實(shí)踐考核指標(biāo)是指揮棒，需要匹配當(dāng)下的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。以智能客服機(jī)器人上線為例，第一階段的核心是完成“從零到一”的籌備、啟動(dòng)及全員覆蓋，該階段可以以“高滿意度”為核心指標(biāo)確保初次獲客階段的口碑樹立；第二階段通過立足“組織視角”，以提供高效率和高品質(zhì)的服務(wù)為目標(biāo)延伸服務(wù)邊界、提升流程效率；該階段可以以“一次解決率”等核心指標(biāo)為抓手，倒逼智能客服交付能力的提升。第三階………………考核指標(biāo)應(yīng)該相互關(guān)聯(lián)，相互呼應(yīng)。具體而言，可以形成三組對照關(guān)系：結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)相呼應(yīng)，例如員工滿意度Vs.知識庫更新率；前置指標(biāo)和定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相呼應(yīng)，例如體驗(yàn)產(chǎn)品使用率企業(yè)實(shí)踐指標(biāo)庫舉例（本次研究我們僅提供大致的指標(biāo)建設(shè)方向，具體指標(biāo)的涉及運(yùn)營效率和資源利◆運(yùn)營效率?服務(wù)響應(yīng)時(shí)間（首次、二次）?服務(wù)完成時(shí)間?服務(wù)交付準(zhǔn)時(shí)率/超時(shí)率◆資源利用效率?人服比?人均成本?人頭數(shù)節(jié)約情況?處理時(shí)間節(jié)約情況◆服務(wù)質(zhì)量?服務(wù)完成率?問題解決率?工單重開率?……◆準(zhǔn)確度?數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度?服務(wù)交付準(zhǔn)確性（如：薪酬結(jié)算準(zhǔn)確度）?……◆滿意度◆凈推薦值◆投訴率◆各模塊的專業(yè)能力◆基礎(chǔ)知識掌握度◆溝通能力◆工作態(tài)度◆……◆我們會談哪些內(nèi)容隨著SSC流程、制度的建立日益成熟，其職責(zé)范圍、可以承攬的工作也會逐漸增多。如果說，在價(jià)值建立階段，力不斷增強(qiáng)，所處理工作的復(fù)雜性進(jìn)一步提升，難免就會出現(xiàn)三支柱之間“灰色地帶”的問題，這一問題幾乎是多年以不如在明確各自定位的前提下，利用好彼此的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)內(nèi)更好地傳遞與發(fā)揮作用。因此，在本小節(jié)中更側(cè)重于相關(guān)解決方案的提出，我們將不再重點(diǎn)討論三支柱之間職責(zé)如何◆這些內(nèi)容怎么談三支柱之間如何更?針對三支柱間的職能問?企業(yè)采取措施的大致方向?電子簽在其中發(fā)揮的作用及助力點(diǎn)?三支柱之間具體如何實(shí)現(xiàn)?企業(yè)相關(guān)優(yōu)秀案例實(shí)踐片段及專家洞察：?關(guān)于三支柱協(xié)同，我們也曾經(jīng)多次在相關(guān)研究中有過探討，因此，我們會梳理、萃取本次案例重點(diǎn)，并結(jié)合過往研究報(bào)告相?建議要點(diǎn)：》從組織角度：在組織內(nèi)做好文化氛圍的牽引，從流程治理轉(zhuǎn)向價(jià)值觀治理；作為人力資源一把手，如何使三支柱的協(xié)圖表19針對三支柱間的職能劃分問題，參調(diào)企業(yè)采取了何種措施（N=97）圖表20就人力資源方面來看，目前電子簽所覆蓋的流程會涉及以下哪些角色（N=87）圖表21您認(rèn)為電子簽對于三支柱之間的高效協(xié)同：（N=87）.沒有幫助◆針對三支柱間的職能劃分問題，持續(xù)性流程梳理與調(diào)整是最為主要的解決措施。?70.10%的企業(yè)通過持續(xù)性流程梳理與調(diào)整來應(yīng)對三支柱之間的職能劃分問題?！舸蟛糠制髽I(yè)的電子簽所覆蓋的流程已經(jīng)涉及三支柱中所有角色，并且對于三支柱之間的高效協(xié)同有較大的幫助。?62.07%的參調(diào)者內(nèi)部電子簽所覆蓋的流程除了會涉及SSC外，還會涉及BP和COE。超9成企業(yè)認(rèn)為電子簽對?三支柱之間存在“灰色地帶”往往是因?yàn)榱鞒獭⒙氊?zé)不清晰，所以出現(xiàn)了大量“扯皮推諉”的問題。而電子簽的上線首先要求企業(yè)進(jìn)行流程的梳理與線上化，這顯然能夠讓大量模糊不清的流程與職責(zé)更為顯性化，因此能夠助?通過流程劃分清晰、職位定位明確、SSC“向前一步”承接更多職責(zé)等方式不斷優(yōu)化與調(diào)整流程?遵循分工不分家的大原則，并基于這一原則重新定位三支柱來實(shí)現(xiàn)這一原則更多可以標(biāo)準(zhǔn)化、集中化處理的業(yè)務(wù)，盡可更多可以標(biāo)準(zhǔn)化、集中化處理的業(yè)務(wù)，盡可能釋放HRBP的精力，使其更好聚焦于業(yè)務(wù)客戶的服務(wù)上。因此當(dāng)三支柱中出現(xiàn)“灰色地帶”，或HRBP存在更多需求時(shí)，SSC都項(xiàng)目，在SSC通過集中培訓(xùn)和輪崗實(shí)操，學(xué)習(xí)與員工新生代HR輪崗項(xiàng)目推出后廣受好評，收到資深HR反饋，也希望可以集中、體系化地學(xué)習(xí)SSC專業(yè)交流時(shí)間緊等特點(diǎn)，HRSSC推出含“員工關(guān)系、政策不僅確保前后臺HR及時(shí)、充分地理解掌握人事政策和法規(guī)更新，更建立了前后臺HR學(xué)習(xí)與交流的平臺和機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化信息對稱、共識業(yè)務(wù)需求和管理目標(biāo)；對于一些前后臺銜接的HR業(yè)務(wù)和流程，可以●常態(tài)下，三支柱間“灰色地帶”問題的處理現(xiàn)如今三支柱間的“灰色地帶”已然成為企業(yè)需要常態(tài)化解決的、不可避免的問題。針對此類問題，京東方會從流程劃分清晰、職能定位明確，及“ONE?流程劃分清晰：作為人力資源運(yùn)營的基礎(chǔ)與前提，在流程梳理之初，就會盡可能明確劃確保大部分事務(wù)都能夠通過常規(guī)既定的流程?職能定位明確：針對在運(yùn)營過程中新產(chǎn)生或本身的定位，即COE更關(guān)注戰(zhàn)略與制度有效性，HRBP更注重影響業(yè)務(wù)伙伴，HRSSC專注效率提升與原則把控。通過明確的定位，以及“ONEHR”理念的貫徹，HR各部門可SSC也會選擇向前一步，多伸一把手，承接企業(yè)實(shí)踐企業(yè)實(shí)踐●三支柱之間：分工不分家，從制度治理轉(zhuǎn)向●三支柱之間：分工不分家，從制度治理轉(zhuǎn)向在現(xiàn)有政策不變，政策運(yùn)行的前提下，所有與員工對接的問題，都會將SSC作為與員工溝通、聯(lián)系的窗口，SSC會將收到的問題進(jìn)行逐個(gè)甄別。如果超出了企業(yè)現(xiàn)有的政策文件，或需要專項(xiàng)論證的事務(wù)，共享服務(wù)中心會將問題反饋給HRBP，通過建立問題清●共享服務(wù)中心新定位共享服務(wù)中心從傳統(tǒng)的事務(wù)處理中心，向用戶體驗(yàn)中心、精益改善中心、數(shù)據(jù)管理中心、創(chuàng)新應(yīng)用中?用戶體驗(yàn)中心：共享服務(wù)中心作為員工的第一聯(lián)絡(luò)窗口，無論共享服務(wù)中心的服務(wù)專業(yè)度、服務(wù)態(tài)度、還是事務(wù)處理的流程設(shè)置、都直接影響人力資源服務(wù)的口碑和滿意度。用戶體驗(yàn)的好與壞，也能夠從共享服務(wù)中心?精益改善中心：在“三支柱”模式下，人力資源各項(xiàng)事務(wù)流程大多數(shù)都有共享服務(wù)中心參與并處理，流程的改善，共享服務(wù)中心有更加直接的體驗(yàn)，也更能理解每個(gè)流程環(huán)節(jié)?數(shù)據(jù)管理中心：共享服務(wù)的廣泛與深入，絕大多數(shù)人力資源各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理流程都依托共享服務(wù)中心進(jìn)行日常維護(hù)與處理。3.0時(shí)代，共享服務(wù)中心對于數(shù)據(jù)的重要性不言而喻，加強(qiáng)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)管理中心的職能定位，直接關(guān)系到人力資源數(shù)據(jù)庫的質(zhì)量好壞，更直接影響人力資源數(shù)字化、數(shù)智化?創(chuàng)新應(yīng)用中心：在“三支柱”模式下，COE制訂的政策，HRBP的業(yè)務(wù)支持，都需要轉(zhuǎn)化到SSC來最終落地執(zhí)行。人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和共享服務(wù)中心效能提升，均需要共享服務(wù)中心進(jìn)行不斷的創(chuàng)新應(yīng)用。作為員工及共享服務(wù)中心不再是人力資源創(chuàng)新應(yīng)用的跟●三支柱職責(zé)劃分3.0時(shí)代共享服務(wù)中心新的定位，也帶來“三職責(zé)劃分的新的趨勢。這個(gè)新的趨勢，并不是顛覆式的變化，而是共享服務(wù)中心定位發(fā)展與價(jià)值升維帶來專家洞察?“道”之COE：得益于共享服務(wù)中心新定位的功能發(fā)揮，幫助COE有效解決了繁瑣的數(shù)據(jù)問題、信息問題以及流程問題，使得COE獲得信息和數(shù)據(jù)越來越容易，越來越準(zhǔn)確，COE可以更加有時(shí)間聚焦于政策設(shè)計(jì)與前瞻?“法”之HRBP：借助系統(tǒng)平臺和數(shù)字化，共享服務(wù)中心對C端（員工）用戶的服務(wù)范圍越來越廣，服務(wù)質(zhì)量越來越好，一定程度上減輕了HRBP與員工之間的溝通壓力和問題解決；同時(shí)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)報(bào)表的自動(dòng)化輸出與賦能B端（業(yè)務(wù)部門）用戶，也讓HRBP一定程度減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與報(bào)送的工作業(yè)務(wù)發(fā)展問題，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制訂行之有效?“術(shù)”之SSC：共享服務(wù)中心新定位，提升了SSC的“技術(shù)”與“藝術(shù)”職責(zé)。流程改善方法，系統(tǒng)平臺運(yùn)行，創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓SSC從底端上升到上端，成為人力資源管理不可或缺的、舉足輕重的支柱之一。而用戶體驗(yàn)提升、人力資源管理效能●三支柱相互協(xié)作共享服務(wù)中心定位發(fā)展與價(jià)值升維帶來的“三支柱”模式的進(jìn)化，對三支柱的協(xié)同效率也提出了更高數(shù)據(jù)處理與分析要快……以此適應(yīng)快速變化戰(zhàn)略政策看準(zhǔn)落地，打破三支柱之間的隔離?穩(wěn)：進(jìn)一步促進(jìn)“三支柱”的均衡發(fā)展，保持三支柱等邊三角形的穩(wěn)定性，對用戶有穩(wěn)定的服務(wù)輸出，對公司有穩(wěn)定的戰(zhàn)略與策略3.0時(shí)代由于共享服務(wù)中心的新定位與價(jià)支柱”管理模式的價(jià)值輸出。在復(fù)雜多變的社會環(huán)境◆從組織角度?在組織內(nèi)做好文化氛圍的牽引，從流程治理轉(zhuǎn)向價(jià)值觀治理。即在組織內(nèi)打造不以制度為托詞來機(jī)械執(zhí)行事務(wù)、流程，而是以業(yè)務(wù)的視角來看待和處理問題的氛圍。當(dāng)遇到特殊的問題和需求的時(shí)候，SSC要正視業(yè)務(wù)端的實(shí)際訴求，反思流程是否需要作出迭代與優(yōu)化,然后再來思考這一工作?作為人力資源一把手，如何使三支柱的協(xié)作更為高效。7》目標(biāo)一致，價(jià)值驅(qū)動(dòng)：當(dāng)我們在面對一項(xiàng)不知道應(yīng)當(dāng)由HRBP、SSC還是COE來負(fù)責(zé)的工作時(shí)，不妨思考一下該工作需要達(dá)成的目的是什么——要提升效率？還是要解決某個(gè)危機(jī)？亦或是要提供更為良好的員工體驗(yàn)？……當(dāng)各個(gè)角色對于所要達(dá)成的目的有了共識后，便能更好地理解完成這一工作所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是什么，虛擬團(tuán)隊(duì)等方式能夠促使我們以任務(wù)為單元來解決問題，而非基于固有的流程與職責(zé)分配。企業(yè)可以讓三支◆從SSC自身角度?SSC定位：要做好自我定位的迭代與更新，探索在企業(yè)內(nèi)更多的可能性。過去，SSC在企業(yè)內(nèi)更多是降本增效、流程集成的定位，這樣的定位往往也限制著SSC的可能性，使其承擔(dān)了大量傳統(tǒng)事務(wù)處理的工作，難以深度發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。隨著企業(yè)SSC的管理日臻成熟，共享服務(wù)中心從傳統(tǒng)的事務(wù)處理中心，向用戶體驗(yàn)中心、精益改善中心、數(shù)據(jù)管理中心、創(chuàng)新應(yīng)用中心的新定位進(jìn)化。因此，要實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)作，?基于定位，SSC具體可以更多承擔(dān)哪些性質(zhì)的工作：具備“服務(wù)性質(zhì)”的職能。8隨著大部分企業(yè)的人力資源共享服務(wù)中心逐漸趨于成熟，當(dāng)三支柱之間職能的分配出現(xiàn)一定爭議時(shí)，不妨拆解出?承擔(dān)這些工作，需要什么樣的人才：培養(yǎng)通才，專人專崗處理9要更好地應(yīng)對灰色地帶，我們更需要的是具備復(fù)合能力的人才，該人才需要具備的能力包括問題診斷的能力、數(shù)字化的能力、溝通協(xié)調(diào)能力、設(shè)計(jì)思維能力以及若干專業(yè)技能。SSC內(nèi)也可設(shè)置諸如：產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等綜合型◆我們會談哪些內(nèi)容那么隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源共享服務(wù)中心需要輻射的地區(qū)、業(yè)務(wù)單元也會更為廣泛。不同的地區(qū)和業(yè)務(wù)單元，其人力資源管理可能也會面臨著完全不同的問題。此時(shí)，過分追求標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的模式勢必帶來流程的僵又是人力資源共享服務(wù)中心在“做大做強(qiáng)”后不得不去面對的情況。那么作為SSC,目前的管控模式有哪些？在管控的◆這些內(nèi)容怎么談如何因地制宜做好?SSC的管控模式有哪些?總部與分部/區(qū)域HR的?SSC的管控模式歸納?為什么我們會聚焦于數(shù)字化產(chǎn)品的個(gè)性化?從接口設(shè)置、數(shù)字化工具采購權(quán)的角度來?企業(yè)相關(guān)優(yōu)秀案例實(shí)踐片段及專家洞察：一汽大眾、楊永恒（SSC&HRIS總監(jiān)維沃?建議要點(diǎn)：》總部需要把控和統(tǒng)一管理的事務(wù)總結(jié)&各地區(qū)可因地制宜、個(gè)性化操作的事務(wù)》其中，聚焦數(shù)字化，總部和各地區(qū)分別?聚焦電子簽這一數(shù)字化工具，了解其區(qū)域覆蓋情況圖表22參調(diào)企業(yè)共享服務(wù)中心的架構(gòu)及輻射范圍是（N=103）總部設(shè)立SSC，并且在各個(gè)地區(qū)設(shè)立分圖表23參調(diào)企業(yè)共享服務(wù)中心總部與分部/區(qū)域HR的集中與協(xié)同，存在哪些困難與挑戰(zhàn)（N=103）圖表24參調(diào)企業(yè)目前是否會在設(shè)立總部標(biāo)準(zhǔn)化接口的基礎(chǔ)上，提供個(gè)性化接口（N=103）圖表25參調(diào)企業(yè)區(qū)域共享服務(wù)中心/HR是否擁有決策權(quán)，可以獨(dú)立進(jìn)行數(shù)字化工具采購（N=103）?統(tǒng)一管理模式（60.19%僅總部設(shè)立SSC，并且輻射至全國各地，賦能各個(gè)子公司、分支機(jī)構(gòu)。?總分模式（39.81%總部設(shè)立SSC，并且在各個(gè)地區(qū)設(shè)立分支的SSC服務(wù)中心，輻射周邊地區(qū)?！舴植?區(qū)域HR存在地域特殊性，總部無法提供個(gè)性化的數(shù)字化產(chǎn)?近4成企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)前共享服務(wù)中心總部與分部/區(qū)域HR的集中與協(xié)同存在的困難與挑戰(zhàn)為◆企業(yè)搭建數(shù)字化系統(tǒng)時(shí)更傾向于預(yù)留個(gè)性化借口，而非將數(shù)字化工具采購權(quán)下放至區(qū)域SSC/區(qū)域HR。?62.14%的參調(diào)企業(yè)會在設(shè)立總部標(biāo)準(zhǔn)化接口的基礎(chǔ)上，提供個(gè)性化接口；但僅有33.98%的企業(yè)表示區(qū)域共雖然在一定程度上，能夠讓管理更加可控，但也難以讓系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)與各地實(shí)際柱轉(zhuǎn)型時(shí)，柱轉(zhuǎn)型時(shí)，共享服務(wù)中心率先承接的業(yè)務(wù)便是入調(diào)離退這類剛性的業(yè)務(wù)的開發(fā)、彼此拉通的過程中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在歷史因此企業(yè)選擇將企業(yè)的流程按照業(yè)務(wù)最為精簡的模式進(jìn)行拉通，并且針對治理結(jié)構(gòu)存在需求的區(qū)域子公司則會實(shí)現(xiàn)部?數(shù)據(jù)端口方面：為了確?？偛颗c區(qū)域間打通時(shí)數(shù)據(jù)的暢通，企業(yè)會在系統(tǒng)的前期規(guī)劃階段，預(yù)留個(gè)性化接口。例如企同時(shí)為各大基地開放個(gè)性化端口，使得各個(gè)基地可以結(jié)合企業(yè)整體考勤政策，轉(zhuǎn)化到自身的考勤問題中，為員工提供在共享服務(wù)中心發(fā)展的初期，企業(yè)曾面臨總部與區(qū)域間的協(xié)同問題。從整體上來說，一汽-大眾的企業(yè)總部位于長春，企業(yè)的各大基地屬于屬地化管理，而人力資源部在各大區(qū)域的設(shè)計(jì)架構(gòu)也與企業(yè)架構(gòu)相匹配。因此從人力資源部的視角上來說，長春為的人力資源部總部，共享服務(wù)中心總部所在地，各個(gè)區(qū)域設(shè)立BP分工SSC。同時(shí)，企業(yè)會在各個(gè)區(qū)域設(shè)立共該團(tuán)隊(duì)隸屬共享服務(wù)中心，但在日常交付與匯報(bào)時(shí)，在啟動(dòng)初期，由于各區(qū)域自身特點(diǎn)、當(dāng)?shù)卣叽嬖诓町悾髽I(yè)更多以屬地化管理為主。在經(jīng)過數(shù)字化目前共享服務(wù)中心已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了長春統(tǒng)一管控。企業(yè)以長春統(tǒng)籌規(guī)劃為主，建立標(biāo)準(zhǔn)與運(yùn)營體系，同時(shí)設(shè)立相應(yīng)的敏捷響應(yīng)機(jī)制，讓區(qū)域基地統(tǒng)一牽頭，做到各大基地統(tǒng)一，并快速迭代，使共享服務(wù)中心形成度，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐恼哌M(jìn)行個(gè)性化匹政策有較大關(guān)聯(lián)，這種情況下企業(yè)會統(tǒng)中央總部的統(tǒng)籌規(guī)劃與區(qū)域個(gè)性化進(jìn)行拉通，通過線上線下研討會的形式進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，以此共識總部及各地區(qū)間的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。未來企業(yè)也會不斷拉通總部企業(yè)實(shí)踐最終形成共識?？偛靠梢栽谄渲衅鸬揭龑?dǎo)作最終形成共識?？偛靠梢栽谄渲衅鸬揭龑?dǎo)作?組織上的明確態(tài)度：從企業(yè)本身建設(shè)共享服務(wù)中心的目的上說，共享服務(wù)中心最終必然需要形成一體化建設(shè)。因此，盡管區(qū)域間存在自身個(gè)性化需求，但管理者依然需要明晰初衷，回歸企業(yè)本身的定位與方向。自下而上的探索并不能產(chǎn)生太多的實(shí)際意義，更多從原則上來說，總部與區(qū)域間的協(xié)同問題可以通過以上2個(gè)步驟得以解決，但是在企業(yè)實(shí)際落地時(shí)，必然會涉及標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的需求沖突，而企業(yè)則需要根據(jù)自身土壤與方向，施以不同的力度推進(jìn)集中化在建立以上數(shù)據(jù)、流程與系統(tǒng)的扎實(shí)基礎(chǔ)后，總部又如何不斷集成各個(gè)業(yè)務(wù)，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化流程、實(shí)現(xiàn)集中化管理？從理論上說，針對總部與區(qū)域間的協(xié)同問題，企業(yè)需要牢牢掌握2大要素：各大區(qū)域間的共?各大區(qū)域的共識達(dá)成：針對總部與區(qū)域間存在差異，企業(yè)在總部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化流程上，充分考慮區(qū)域的個(gè)性化需求，并通過區(qū)域共同的流程優(yōu)化，不斷研討最佳的實(shí)踐方案，專家洞察圖表26從各個(gè)地區(qū)的使用情況看，參調(diào)企業(yè)目前電子簽的應(yīng)用覆蓋面為：（N=87）●全國各地均已經(jīng)上線使用了電子簽.尚不明確數(shù)據(jù)解析——如何看待當(dāng)前電子簽區(qū)域覆蓋面的現(xiàn)狀原則上，企業(yè)上線電子簽后的目的在于統(tǒng)一、規(guī)范化管理。從調(diào)研的結(jié)果看，確實(shí)絕大部分企業(yè)在全國各地但同時(shí)我們也可以看到，仍有21.84%的企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)全國統(tǒng)一覆蓋。結(jié)合我是難以避免在某些主體中，企業(yè)的管控力較弱，如：某些分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司的股權(quán)占比沒有從政策背景上看，雖然國家在政策法規(guī)方面一直在大力推廣電子簽，但各個(gè)地區(qū)在政策引導(dǎo)方面仍存在一定的差?我們的建議：隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大◆核心標(biāo)準(zhǔn)的建立?薪酬核算制度?入轉(zhuǎn)調(diào)離的業(yè)務(wù)辦理流程?服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程?服務(wù)規(guī)范用語?服務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)◆聚焦數(shù)字化，需要把控的事務(wù)?核心數(shù)字化工具的采購?敏感數(shù)據(jù)與信息◆需要重點(diǎn)考慮的因素?當(dāng)?shù)厣绫＠U納規(guī)范與政策?當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗?當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)流?當(dāng)?shù)貑T工工作習(xí)慣◆聚焦數(shù)字化，可以有所定制化之處?部分?jǐn)?shù)字化工具、插件的采購與定制化?本地技術(shù)支持》……◆我們會談哪些內(nèi)容數(shù)據(jù)對于企業(yè)而言，無疑是一種資源。人力資源共享服務(wù)中心在搭建了一定的數(shù)字化系統(tǒng)后，便有條件積累、沉淀數(shù)據(jù)。也就是說，SSC作為人力資源數(shù)字化的先鋒隊(duì)，數(shù)據(jù)的積累、挖掘與應(yīng)用，相比HRBP和COE往往有著更為得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。但是SSC對于這一資源的利用是否正的原因又是什么？在本章節(jié)中，我們會聚焦SSC的數(shù)據(jù)運(yùn)營與應(yīng)用，了解當(dāng)前市場SSC數(shù)據(jù)應(yīng)用的成熟度，以及若◆這些內(nèi)容怎么談如何充分挖掘數(shù)據(jù)?人力資源共享服務(wù)中心數(shù)?在提供數(shù)據(jù)，助力業(yè)務(wù)的?數(shù)據(jù)應(yīng)用成熟度對標(biāo)。?為什么我們要聚焦“現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在數(shù)量與質(zhì)量不足”、“數(shù)據(jù)分析結(jié)果不能直擊業(yè)?挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的方式、基?建議要點(diǎn)：有過較為深入的探討，因此在這一挑戰(zhàn)的解決上我們會直接摘取過去相關(guān)報(bào)告》如何“拔高樓”：在本次的調(diào)研所訪談的案例中，我們更為重點(diǎn)討論的問題為數(shù)據(jù)分析結(jié)果如何直擊業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，這一因此我們會結(jié)合本次案例實(shí)踐片段，萃取出要真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘、賦能資源數(shù)據(jù)運(yùn)營與管1.0階段：能進(jìn)行數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)治理或部分治理，數(shù)據(jù)質(zhì)量較低，當(dāng)前的重點(diǎn)更多放在數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升，數(shù)據(jù)分析更多是系統(tǒng)報(bào)表2.0階段：能夠?qū)崿F(xiàn)體系化的數(shù)據(jù)治理工作，數(shù)據(jù)質(zhì)量較高，仍需根據(jù)運(yùn)用需求進(jìn)一步優(yōu)化和校準(zhǔn)，能夠?qū)θ肆Y源大部分模塊進(jìn)行專題報(bào)告、BI等深圖表28參調(diào)企業(yè)在提供數(shù)據(jù)，助力業(yè)務(wù)的過程中存在哪些挑戰(zhàn)（N=87）?成熟度變化不大的原因一方面在于企業(yè)近年來數(shù)字化建設(shè)的步伐放緩，另一方面數(shù)據(jù)的治理、應(yīng)用，也需要企業(yè)持續(xù)投入人力物力，在當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境下往往不是最為重要的事項(xiàng)。因此在很多企業(yè)中，數(shù)據(jù)的治理跟應(yīng)用工作◆數(shù)據(jù)的質(zhì)與量不達(dá)標(biāo)，分析結(jié)果不能直擊業(yè)務(wù)痛點(diǎn)是超過半數(shù)的企業(yè)在提供數(shù)據(jù)，助力業(yè)務(wù)的過程中存在的主要?64.37%的企業(yè)認(rèn)為，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在數(shù)量與質(zhì)量不足；而?數(shù)據(jù)的質(zhì)與量不達(dá)標(biāo)，其關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的清洗、治理和運(yùn)營仍不到位；而數(shù)據(jù)分析結(jié)果不能直擊業(yè)務(wù)痛點(diǎn)則涉及?如何借助數(shù)據(jù)看板、業(yè)務(wù)強(qiáng)導(dǎo)向的數(shù)據(jù)分析、有助于提升員工體驗(yàn)的數(shù)據(jù)來賦能業(yè)務(wù)。?從不同維度給予客戶輸出數(shù)據(jù)分析的定制款報(bào)告，或通過每個(gè)月度關(guān)鍵維度的指標(biāo)進(jìn)行定期、?借助數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)管理自驅(qū)，從而助力業(yè)務(wù)?三支柱如何共同協(xié)作，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值。數(shù)據(jù)分析的有效支持：數(shù)據(jù)分析的有效支持：企業(yè)共享服務(wù)中心的數(shù)字化管理更多會依托萬科集團(tuán)內(nèi)的客戶，通過萬科集團(tuán)的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行交付，即會在集團(tuán)的指定平臺上交付。在這個(gè)過程中企業(yè)會針對大數(shù)據(jù)進(jìn)行管理與數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)已掌握的大數(shù)據(jù)，從不同維度給予客戶輸出數(shù)據(jù)分析的定制款報(bào)告，或通過每個(gè)月度關(guān)鍵維度的指標(biāo)進(jìn)行定期、周期性的報(bào)告輸出，從而助力管理決策。由于企業(yè)共享服務(wù)中心掌握了萬科集團(tuán)人力企業(yè)實(shí)踐從組織視角來看，隨著組織不斷發(fā)展與迭代，人技術(shù)的加持。在確保標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的穩(wěn)定后，HRSSC可以主動(dòng)輸出數(shù)據(jù)以助力業(yè)務(wù)，提供更多價(jià)值服務(wù)。例?日趨成熟的數(shù)據(jù)看板：對于相對成熟的數(shù)據(jù)報(bào)表，HRSSC協(xié)助技術(shù)部門比對相應(yīng)模板，開發(fā)內(nèi)部數(shù)據(jù)看板，將業(yè)務(wù)需要的數(shù)據(jù)在看HRSSC更多需要負(fù)責(zé)看板背后數(shù)據(jù)的及時(shí)性?業(yè)務(wù)強(qiáng)導(dǎo)向的數(shù)據(jù)：除了組織層面的數(shù)據(jù)看HRSSC也會定期進(jìn)行整合和推送。比如制造類企業(yè)關(guān)心的工時(shí)管理、考勤異常等數(shù)據(jù)；或是員工關(guān)系模塊需要重點(diǎn)關(guān)注的產(chǎn)病假、合同續(xù)簽異常數(shù)據(jù)等，HRSSC也會主動(dòng)向會整理一些有趣的數(shù)據(jù)，主動(dòng)推送至員工手中。例如年度薪酬賬單，會通過內(nèi)部程序?qū)T工的各類應(yīng)發(fā)收入、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)用等金額進(jìn)行整合，推送至員工進(jìn)行展示。對于即將離職員工，會推送離職紀(jì)念冊，將員工在職期間的高光時(shí)刻形成合集，給到員工作為哪個(gè)城市的員工結(jié)婚最多？”、“哪個(gè)城市的員工買房最多？”等等也會形成一些個(gè)性企業(yè)實(shí)踐●●管理自驅(qū)感來處理灰度的場景，類似于體操和跳水等競技體育的“評委制”評價(jià)模式，是很多資深HR越“老”越?jīng)]有了類似財(cái)務(wù)三大報(bào)表的統(tǒng)一標(biāo)尺，有時(shí)候也會出現(xiàn)管理決策受到個(gè)體觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)的影響，有時(shí)候也會造成難于和業(yè)務(wù)管理者在識人、用人上達(dá)成一致，工作業(yè)績難于用經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行量化等現(xiàn)實(shí)問題。此時(shí)數(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)對標(biāo)中心，以及其背后的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)運(yùn)營能力、發(fā)揮數(shù)據(jù)引導(dǎo)價(jià)值，是助力業(yè)務(wù)逐步實(shí)現(xiàn)管理自驅(qū)的有效手段。一方面，對管理自驅(qū)而言的一個(gè)重大挑戰(zhàn)是如何做好集權(quán)和放權(quán)之間的平衡？此時(shí)，實(shí)時(shí)可呈現(xiàn)、事事可追溯的“無感監(jiān)督”是放權(quán)的前提，而這正是管理看板的優(yōu)勢所在；另一方面，當(dāng)對標(biāo)中心能夠更加準(zhǔn)確的呈現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的相對實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升；這里的“相對狀態(tài)”既包括和目標(biāo)的在數(shù)字化浪潮下，BI看板和數(shù)據(jù)大屏等對標(biāo)工具受到了越來越多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)的重視，也為管理者提高信息獲取效率提供了有力抓手。然而，大傳統(tǒng)對標(biāo)中心大多無法包羅萬象，在取舍的過程中一般僅展示最具普適性、代表性的指標(biāo)，可能會讓業(yè)務(wù)此時(shí)，對標(biāo)工具的設(shè)計(jì)者更加關(guān)注指標(biāo)的普適性和UI的美觀性，然而站在使用者視角，普適性的指標(biāo)不管數(shù)據(jù)內(nèi)容有多豐富，往往仍無法滿足實(shí)際業(yè)務(wù)場景多深入的數(shù)據(jù)分析，是打造管理自驅(qū)視角下數(shù)據(jù)對標(biāo)中心的前提。傳統(tǒng)模式下缺乏鏈接的數(shù)據(jù)、彼此矛更無法為后續(xù)的行動(dòng)提供引導(dǎo)。通過更加全面的分析視角、更加細(xì)致的顆粒度，讓對標(biāo)的維度更有價(jià)值、對標(biāo)的指標(biāo)更具參考，在紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)中萃取出有價(jià)值的結(jié)論、從HR端獲得“金字塔式”的分析和呈企業(yè)實(shí)踐以敬業(yè)度場景為例，讓我們首先看一下傳統(tǒng)敬業(yè)在公司高速發(fā)展下，依靠持續(xù)的管理優(yōu)化，員工能夠保持較好的士氣狀態(tài)，同比上一年度各核心維度?看司齡：司齡段0.5-1年的員工敬業(yè)度得分?看職級：低職級員工敬業(yè)度得分84.1%，為各職級最低，隨著職級增長，員工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)上?看崗位：營銷類員工的敬業(yè)度分?jǐn)?shù)84.5%，遠(yuǎn)低……又貌似又什么結(jié)論都沒得出。動(dòng)輒一百余頁的分析材建模等高階分析對高風(fēng)險(xiǎn)群體的畫像進(jìn)行描繪：年齡XX的員工。此時(shí)，業(yè)務(wù)端能夠更加有效的制定措施、基于對象、過程和規(guī)則的數(shù)字孿生，是打造管理自驅(qū)視角下數(shù)據(jù)對標(biāo)中心的基礎(chǔ)。數(shù)字孿生，即借助數(shù)字化技術(shù)將物理世界中正在運(yùn)行物體的真實(shí)情況在數(shù)字世界中近乎真實(shí)的復(fù)現(xiàn)，通過數(shù)字版克隆體對現(xiàn)實(shí)物體進(jìn)行仿真、分析、預(yù)測和優(yōu)化。在HR領(lǐng)域，?對象數(shù)字化，在數(shù)字世界建立組織和人員的數(shù)字映射，把原來離散的數(shù)據(jù)集合起來，幫助HR看清全貌。若想要“看清全貌”，數(shù)據(jù)的多樣性是基礎(chǔ)。在HR領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)之“大”不見得完全體現(xiàn)在數(shù)量級和規(guī)模上，更加需要關(guān)注的是盡可能的獲取全部數(shù)據(jù)。以人員為例，綠城中國HRSSC團(tuán)隊(duì)廣泛的從三類數(shù)據(jù)入手，包括：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如員工基本信息、入轉(zhuǎn)調(diào)離，以及晉升調(diào)底層數(shù)據(jù)，如個(gè)性測評、文化價(jià)值觀得分，以及企業(yè)認(rèn)為市場現(xiàn)有的駕駛艙工具的助力仍較為有限，要真正助力高層決策管理，企業(yè)依舊需要將數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行更為深度的關(guān)聯(lián)與整理。因此，一汽-大眾一方面協(xié)同數(shù)據(jù)治理組、戰(zhàn)略科及數(shù)字化專員，通過另一方面，對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，僅憑借共享服務(wù)中分關(guān)鍵：BP長期與業(yè)務(wù)部門對接，通過BP可以講解日常管理部門的需求；COE端則更了解高層管理者的企業(yè)實(shí)踐?過程數(shù)字化，將HR業(yè)務(wù)活動(dòng)從線下轉(zhuǎn)到線上。古語講“士別三日當(dāng)刮目相待”，過程數(shù)字化的任務(wù)是確保員工在每一日、每一時(shí)都是最新狀態(tài)的呈現(xiàn)，這背后是HR信息化從記錄系統(tǒng)到操作系統(tǒng)的迭代升級。諸如SAP等傳統(tǒng)HR系統(tǒng)更多管理者在線上完成各類流程的同時(shí)，相關(guān)的數(shù)據(jù)和文檔也實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)記錄和更新，不再需要手工?規(guī)則數(shù)字化，對業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行結(jié)構(gòu)化定義，將語文題改為數(shù)學(xué)題，讓機(jī)器實(shí)現(xiàn)自動(dòng)判斷，減少人工干預(yù)。規(guī)則的落地可以通過標(biāo)簽體系來實(shí)現(xiàn)。銷總?cè)后w進(jìn)行畫像分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)“屬地深耕”是是三年、五年還是十年，是聚焦最近十年內(nèi)還是可以追溯到出生？標(biāo)簽規(guī)則的定義需要根據(jù)應(yīng)用場景的不同因地制宜，并盡可能通過自動(dòng)化的標(biāo)簽生產(chǎn)方式確保其準(zhǔn)確性和及時(shí)性?？冃л^好的員工，此時(shí)也是一個(gè)做好保留的“黃金時(shí)間”，◆打地基：數(shù)據(jù)運(yùn)營與治理，提升數(shù)據(jù)的質(zhì)與量?聚焦核心字段重新梳理標(biāo)準(zhǔn)：基于應(yīng)用場景并對標(biāo)外部，圈定核心字段；從字段定義、字段間的關(guān)聯(lián)、字段所屬部門、維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用場景多個(gè)維度對字段進(jìn)行梳理。并可以訪談?把住數(shù)據(jù)入口，在系統(tǒng)實(shí)施階段就做好數(shù)據(jù)進(jìn)入的系統(tǒng)邏輯校驗(yàn)規(guī)范。優(yōu)化新單位上線數(shù)據(jù)初始化檢查：對于企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)，可通過批量導(dǎo)入系統(tǒng)，經(jīng)過簡化的業(yè)務(wù)流程校驗(yàn)通過后生效；對于其他個(gè)人信息，可通過員工自助維護(hù)、系統(tǒng)功能校驗(yàn)及單位審核關(guān)注線上線下業(yè)務(wù)開展的一致性：可以取消線下審批、線上提供業(yè)務(wù)辦理所需數(shù)據(jù)與材料、打通人事與財(cái)務(wù)個(gè)人工資支付全流程線上進(jìn)行等措施，確保相關(guān)數(shù)據(jù)全程在線上運(yùn)轉(zhuǎn)，并提升了?設(shè)置系統(tǒng)邏輯規(guī)則：將數(shù)據(jù)的定義和標(biāo)準(zhǔn)做成標(biāo)準(zhǔn)值固化在系統(tǒng)上，通過選項(xiàng)避免輸入隨?針對有邏輯數(shù)據(jù)：上線數(shù)據(jù)治理平臺，基于平臺設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)，并將錯(cuò)誤數(shù)據(jù)?針對無邏輯數(shù)據(jù)：定期派專人對數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查。?開展專項(xiàng)治理項(xiàng)目：進(jìn)行數(shù)據(jù)質(zhì)量分析，探究數(shù)據(jù)當(dāng)前階段存在的核心問題并進(jìn)