HRBP賦能工作手冊

HRBP賦能工作手冊關(guān)于HRBPHRBP概述：HRBP全稱為HumanResourceBusinessPartner（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），作為現(xiàn)代人力資源領(lǐng)域里一個(gè)時(shí)髦詞匯，不論是在人力資源論壇中，各種人力資源圈子沙龍里，還是在工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見其身影。HumanResource一詞這些年在中國已經(jīng)成為一個(gè)管理學(xué)的熱門詞匯，而BusinessPartner也是在商業(yè)領(lǐng)域由來已久。但HRBP這一組合，只是為了在這個(gè)“標(biāo)題黨”的時(shí)代多一些新鮮博人眼球，還是另有深意呢？關(guān)于HRBP基礎(chǔ)培訓(xùn)薪資發(fā)放人員招聘社保處理勞動(dòng)關(guān)系績效考核傳統(tǒng)HR的工作這些工作主要集中在基礎(chǔ)人事行方面，那么這些工作到底產(chǎn)生了多少價(jià)值呢？關(guān)于HRBP從字面意思來講，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個(gè)或者幾個(gè)部門的集合。觀點(diǎn)1所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個(gè)方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高校運(yùn)行。同時(shí)，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力體系的管理模式結(jié)論2關(guān)于HRBPHRBP:戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略地圖：實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值HRBP:行業(yè)專家戰(zhàn)略地圖：把價(jià)值帶給客戶（內(nèi)部）HRBP:變革推動(dòng)者戰(zhàn)略地圖：提升運(yùn)營效率HRBP:員工倡言者戰(zhàn)略地圖：人力資本、信息資本和組織資本HRBP：HRleader設(shè)立目標(biāo)與愿景；對(duì)外發(fā)言、對(duì)內(nèi)傳遞信息；兼顧利益相關(guān)者權(quán)益；強(qiáng)化各部門運(yùn)營能力；戰(zhàn)略地圖：創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)造優(yōu)勢HRBP要做些什么？hrbp在公司里面，需要更多時(shí)簡和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一塊兒，參與各種會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型的HR工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務(wù)合作伙伴的新興工作模式。關(guān)于HRBPHRBP的作用HRBP作用讓我們回歸到根本“人才選拔”。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適人才。HR沒有充足的時(shí)間與業(yè)務(wù)泡在一起，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，提供針對(duì)性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計(jì)劃給到業(yè)務(wù)部的高層。首先是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，傳統(tǒng)的HR更多的是給予行政類的工作支持，每個(gè)部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊(duì)管理模式，他們要對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員你的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意見，并將各部門的經(jīng)理聯(lián)系起來其次是業(yè)績與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理者必須具備的八項(xiàng)能力之一。HRBP是因業(yè)務(wù)而生，如果不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將大打折扣。最后HR為什么要到業(yè)務(wù)中去？企業(yè)為什么需要HRBP？HRBP的作用HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立其對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的了解是其順利開展工作的基礎(chǔ)。能基于業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題能通過關(guān)注績效結(jié)果的考核來擔(dān)當(dāng)責(zé)任能通過彈性的解決方案施加影響成功HRBP的行為表現(xiàn)HRBP的工作模式項(xiàng)目戰(zhàn)略HRBPHRBP（經(jīng)理級(jí)）事務(wù)性HRBP服務(wù)對(duì)象規(guī)模大規(guī)模業(yè)務(wù)單元多個(gè)業(yè)務(wù)單元區(qū)域范圍中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元2-3個(gè)業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)單元人員多元化程度多元化程度高高職位級(jí)別多元化中等中等職位級(jí)別多元化程度相對(duì)較低服務(wù)對(duì)象職能復(fù)雜職能集合2-3種職能合集單一職能HRBP在企業(yè)種的形式HRBP的工作模式高級(jí)（戰(zhàn)略）HRBP這個(gè)級(jí)別的HRBP基本是高級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的，可以說是最接近HRBP終極目標(biāo)的人，也可以叫戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密01他們通常都有15年以上的人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾在人力資源高級(jí)職位上工作過，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法0212HRBP的模式經(jīng)理級(jí)別的HRBP這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多，也是在目前市場上比較常見的他們往往支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工作。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)這一類HRBP一大部分是從原來的BUHR轉(zhuǎn)型而來。他們的主要職責(zé)分配相對(duì)比較平均，這一類大概占所有HRBP的職位案例50%左右HRBP的模式比較偏重于事務(wù)性

的HRBP這個(gè)在國內(nèi)比較常見他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較短，也比較年輕，一般3-5您工作經(jīng)驗(yàn)他們一般支持多個(gè)業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源工作，戰(zhàn)略性內(nèi)容較少雖然職位也是HRBP，但是與BUHR的工作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立工作不帶團(tuán)隊(duì)。HRBP的匯報(bào)模式011.11.21.302直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報(bào)給公司人力i資源部即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。需注意的問題：有可能會(huì)過多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。HRBP的匯報(bào)模式02直線匯報(bào)給人力資源部門人力資源派駐到業(yè)務(wù)單元需注意問題03直線匯報(bào)給人力資源部，虛線或不會(huì)報(bào)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力管理。需注意問題：可能會(huì)造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力或忽視。HRBP的匯報(bào)模式03雙線同時(shí)匯報(bào)，即HRBP同時(shí)向業(yè)務(wù)線和人力線匯報(bào)，接受兩方考核，形成矩陣管理。時(shí)雙線同時(shí)匯報(bào)考核起來可能較為復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的考核工具來實(shí)現(xiàn)。時(shí)需要注意的問題從HR轉(zhuǎn)型到HRBP從HR轉(zhuǎn)型到HRBPHRBP轉(zhuǎn)型3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由hrbp、COE、SSC三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演discovery，即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，COE和SSC承擔(dān)設(shè)計(jì)、交付的角色?；贖RBP在3D模型中扮演DISCOVERY的角色，所以HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦。3D共享模型從HR轉(zhuǎn)型到HRBPHRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型在3D共享模型下，HRBP的工作原則時(shí)圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這三個(gè)維度展開的HRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型HRBP的出現(xiàn)，是的業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效的降低溝通成本，提升企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向。在各個(gè)業(yè)務(wù)部門得以一脈相承，因此，HRBP的職位正在越來越多的企業(yè)中出現(xiàn)HRBP的素質(zhì)模型運(yùn)營經(jīng)理：實(shí)施和監(jiān)督制方針和流程、提高流程靈活度；核心能力：陳述表達(dá)能力；發(fā)展策略：領(lǐng)導(dǎo)心的變革；戰(zhàn)略伙伴：實(shí)施戰(zhàn)略，面對(duì)挑戰(zhàn)要有基于全局的策略；核心能力：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略：發(fā)展并解決問題需要提升的能力：用數(shù)據(jù)說話，

有商業(yè)思維

需要提升的能力：提升人才發(fā)展水平員工仲裁：為每位同工提供持續(xù)的關(guān)注，幫助他們解決困難；核心能力：解決糾紛發(fā)展策略：了解部門情況需要提升的能力：設(shè)立愿景，運(yùn)用數(shù)據(jù)OMSPEM救火隊(duì)：面對(duì)緊急情況，提供及時(shí)應(yīng)對(duì)策略；核心能力：反應(yīng)能力；發(fā)展策略：提高應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力

需要提升的能力：及時(shí)獲取反饋，并能夠正確應(yīng)對(duì)ER創(chuàng)新商業(yè)敏銳度HRBP的基本要求第四階段04HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面問題，提出解決方案及落實(shí)措施，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。第三階段03最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合作人。合伙人，必須由價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。第二階段02其次，要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有自己的壓力。HRBP，應(yīng)該放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮第一階段01首先，HRBP是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。HBBP的挑戰(zhàn)HR專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)B將HR勝任力轉(zhuǎn)化位管理效能D變革管理能力的培養(yǎng)C非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)提升AHR的角色歸屬——HR部門還是業(yè)務(wù)部門？EHR轉(zhuǎn)化位HRBP的五大措施強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知識(shí)AEBDC找到HRBP勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HRBP在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式借助E-HR為HRBP搭建高效工作臺(tái)提高和提升業(yè)務(wù)管理流程（BPM）能力五大措施HRBP如何開展工作把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)“共贏”作為目標(biāo)第一步找到關(guān)鍵人，打好信任基礎(chǔ)第二步了解業(yè)務(wù)，尋求共贏第三步循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值第四步HRBP與業(yè)務(wù)部門溝通的四個(gè)關(guān)鍵步驟HRBP如何開展工作把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)作為HRBP在一開始把與業(yè)務(wù)部門共贏作為目標(biāo)非常重要。有的人可能會(huì)說，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰都懂，但我想說的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就是不落實(shí)在行動(dòng)中。拿共贏去忽悠業(yè)務(wù)部門，其實(shí)知識(shí)為了完成自己的工作。那么忽悠的后果就是;失去業(yè)務(wù)部門的信任。長遠(yuǎn)來看，對(duì)雙方都沒有什么好處。所以，只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動(dòng)上，才能夠獲得業(yè)務(wù)部門的支持。關(guān)鍵步驟1HRBP如何開展工作找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)相開展好工作，沒有業(yè)務(wù)部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭扎進(jìn)去，跟誰都要搞好關(guān)系，因?yàn)槟銢]有那么多時(shí)間，所以找到關(guān)鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對(duì)了，可以幫助你取得事半功倍的效果。關(guān)鍵人分為三類：1、業(yè)務(wù)部門leader;2、影響力大的員工；3、業(yè)務(wù)專家。這三類關(guān)鍵人建議都要找，有的HRBP很會(huì)走上層路線，卻忽略了基層團(tuán)隊(duì)，結(jié)果導(dǎo)致自己在具體深入業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)的過程中遇到一線層層阻力。與關(guān)鍵人建立信任時(shí)，推薦給大家建立信任的幾條非常實(shí)用的法則：1、知己知彼法則；2、需求法則；3、專業(yè)度法則；4、舍得法則;5、期望值法則。關(guān)鍵步驟2HRBP如何開展工作了解業(yè)務(wù)，尋求共贏深入了解業(yè)務(wù)，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對(duì)于我們工作的不理解，這時(shí)可以用到關(guān)鍵對(duì)話課程的一個(gè)很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務(wù)部門同事對(duì)我們的誤解，具體句式為“不是，是”。具體可以這么說：“我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門找麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門的工作”。在了解業(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門和后臺(tái)部門的共贏方法，這里給大家介紹一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話中的工具：CRIB模型。這個(gè)模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務(wù)部門的需求和目的。關(guān)鍵步驟3CRIB模型HRBP如何開展工作CRIB模型第一步承諾尋找共贏的方法，用這個(gè)方式開場很重要，讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到我們關(guān)心他們的利益，能讓對(duì)方比較配合第二步了解對(duì)方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入到只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻忽略了背后的目的，目的即需求。第三步創(chuàng)作共贏的方向，要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺(tái)部門的需求結(jié)合起來，從兩個(gè)維度來定位出共贏的方向。第四步頭腦風(fēng)暴，找出共贏的方法，光有方向還不夠，一起尋找方法才能將共贏落到實(shí)處。HRBP如何開展工作循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值作為HRBP，如何體現(xiàn)我們的價(jià)值？這是最為關(guān)鍵的一個(gè)問題，對(duì)于這個(gè)問題，我的建議是要循序漸進(jìn)，“從大處著眼，小處著手”，為什么這樣做？1、因?yàn)槲覀儗?duì)于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大很可能就脫離業(yè)務(wù)；2、我們的資源是有限的，不可以下猛藥；3、業(yè)務(wù)部門對(duì)我們業(yè)委會(huì)一個(gè)逐步加深信任的過程。關(guān)鍵步驟4HRBP如何開展工作A信息共享：這是至關(guān)重要的一項(xiàng)，也是其他價(jià)值的一個(gè)基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對(duì)話的過程中，我們特別強(qiáng)調(diào)，溝通的雙方要有一個(gè)共享信息庫，共享的信息越多，最后雙方彼此了解的程度就更深，越容易做出最優(yōu)的決策，HRBP要為業(yè)務(wù)部門和人力部建立起共享信息機(jī)制和載體，比如：定期溝通、信息共享平臺(tái)等。B流程優(yōu)化：幫助業(yè)務(wù)部門提升效率和效益。流程優(yōu)化方面遵循一個(gè)思路和一個(gè)方法：思路就是變被動(dòng)為主動(dòng)，讓整個(gè)流程更具有前瞻性。方法是指流程圖法，需要HRBP對(duì)于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門把主要精力投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。C增值服務(wù)，