第三章-績效計劃

績效管理

--理論、方法與案例

方振邦劉琪編著第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準備第三節(jié)績效計劃的內容第四節(jié)績效計劃的制定第一節(jié)概述

一、績效計劃的內涵 二、績效計劃的類型 三、制定績效計劃的原則 四、制定績效計劃的步驟 一、績效計劃的內涵績效計劃（performanceplanning）是指當新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務，并簽訂績效目標協(xié)議的過程。（一）實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標是績效計劃的目的（二）績效計劃面談是績效計劃的重要環(huán)節(jié)（三）確定績效目標、績效指標、績效評價標準和行動方案是績效計劃的主體內容（四）簽訂績效協(xié)議是績效計劃的最終表現(xiàn)形式二、績效計劃的類型（1）組織績效計劃組織績效計劃是對組織戰(zhàn)略目標的分解和細化，組織績效目標通常都是戰(zhàn)略性的目標。組織績效目標和績效指標是整個績效計劃體系的指揮棒和風向標，決定著績效計劃體系的方向和重點。二、績效計劃的類型（2）部門績效計劃部門績效計劃的核心是從組織績效計劃分解和承接而來的部門績效目標體系，是在一個績效周期之內部門必須完成的各項工作任務的具體化。同時，部門績效計劃還需要反映部門職責相關的工作任務。二、績效計劃的類型（3）個人績效計劃從廣義上講，個人績效計劃包含組織內所有人員的績效計劃，即高層管理者績效計劃、部門管理者績效計劃和員工績效計劃。從狹義上講，個人績效計劃就是指員工績效計劃。三、制定績效計劃的原則（1）戰(zhàn)略性原則。在制定績效計劃體系時，必須堅持戰(zhàn)略性原則，即要求在組織使命、核心價值觀和愿景的指引下，依據戰(zhàn)略目標和經營計劃制定組織績效計劃，然后通過目標的分解和承接，制定出部門績效計劃和個人績效計劃。三、制定績效計劃的原則（2）協(xié)同性原則?？冃в媱濗w系是通過以績效目標為紐帶形成的全面協(xié)同系統(tǒng)。在縱向上，要求依據戰(zhàn)略目標和經營計劃制定的組織績效目標、部門績效目標和個人績效目標是一個協(xié)同的系統(tǒng)。在橫向上，業(yè)務部門和支持部門的的目標也需要相互協(xié)同，特別是支持系統(tǒng)需要為業(yè)務部門達成績效目標提供全面的支持。三、制定績效計劃的原則（3）參與性原則。在制定績效計劃的過程中，管理者必須與下屬進行充分的溝通，確保組織戰(zhàn)略目標能夠被組織所有員工正確地理解。同時，管理者還需要認真傾聽下屬的各種意見，妥善處理各方利益，確?？冃в媱澲贫ǖ酶涌茖W合理。三、制定績效計劃的原則（4）SMART原則。在績效計劃的制定中，特別是在設置績效目標和績效指標時，需要遵循SMART原則。四、制定績效計劃的步驟（一）績效計劃的準備1.組織信息的準備2.部門信息的準備3.個人信息的準備4.績效溝通的準備（二）績效計劃的制定（三）績效協(xié)議的審核和簽訂第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準備第三節(jié)績效計劃的內容第四節(jié)績效計劃的制定第二節(jié)績效計劃的準備一、明晰使命 二、提煉核心價值觀 三、描述愿景 四、制定戰(zhàn)略 一、明晰使命（一）使命的內涵使命是組織存在根本原因，概括了組織為人類所做出的貢獻和創(chuàng)造的價值。使命的陳述應該避免著眼于組織的產品線或顧客，而應該為組織的生存尋找深層的根本原因。使命不等于經濟目標一、明晰使命（二）明晰使命的方法使命如果經過適當?shù)臉嬎迹梢猿蔀榛A廣泛而長盛不衰的根本信條；清楚地認識組織的使命，對組織持續(xù)健康發(fā)展具有根本性意義。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激勵，不見得是要造成不同。明晰使命的一種有效的方法是提出下面這個問題：“為什么不干脆把這個組織關閉，出售資產，獲取利潤？”一、明晰使命（三）使命的陳述組織名稱使命陳述沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西迪士尼讓人們快樂3M創(chuàng)造性地解決未解決的各種問題惠普為了人類進步、人類福祉做出技術貢獻索尼體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂玫琳凱為女性提供無限機會麥肯錫幫助杰出的企業(yè)和政府更加成功美國注冊會計師協(xié)會為會員提供各種資源、信息和領導，幫助他們以最高的職業(yè)水準提供有價值的服務，造福公眾、員工和客戶俄勒岡市波特蘭警察局(PoliceBureauofPortland，Oregon)通過與市民合作，保護生命、維護人權、保護財產安全、提升個人責任感和社區(qū)認同感，從而保持和改善社區(qū)的適居性美國癌病學會(AmericanCancerSociety)美國癌病學會是一個以社區(qū)為基礎的全國性自發(fā)的健康組織。它致力于通過研究、教育、宣傳和服務，預防癌病、救治生命、減少癌癥而引起的苦痛，從而消除作為健康重要問題的疾病長慶油田我為祖國獻石油重慶富僑弘揚中華養(yǎng)生文化，造福人類健康海林市衛(wèi)生局關愛百姓健康，提高生命質量二、提煉核心價值觀（一）核心價值觀的內涵核心價值觀是一個組織實現(xiàn)所肩負使命的過程中，必須長期堅持的深層的、根本的信仰和價值準則，也是指引組織決策和組織成員日常行動的永恒原則。核心價值觀是最為根本、深植在組織內部的，變動或妥協(xié)的機會極為稀少。核心價值觀應具有個性，防止趨同現(xiàn)象。二、提煉核心價值觀（二）提煉核心價值觀的方法闡明核心價值觀的關鍵是怎樣從個人的層次入手，逐漸上升到組織的層次。提煉組織核心價值觀最通行的一種方法是在組織內部舉行所有員工參與的關于核心價值觀的大討論。領導者應發(fā)動管理層和所有員工都參與到核心價值觀的討論中共同對核心價值觀和價值體系作出詳細定義，員工討論得越充分，核心價值觀內容就越細致，員工就越能準確把握領導者和組織對他們的要求以及他們需要努力的方向。二、提煉核心價值觀（三）核心價值觀的陳述一個組織真正的和有效的核心價值觀，要求在內容上必須真實反映組織長期堅持的基本信條，在語言表述上必須通俗易懂，在數(shù)量上必須嚴格控制。因此，核心價值觀在陳述的時候，必須做到表達簡單、清楚、直接而有力。三、描述愿景（一）愿景的內涵愿景是組織勾畫的發(fā)展藍圖和期望實現(xiàn)的中長期目標，是組織內人們“發(fā)自內心的意愿”。愿景能夠反映組織的使命和核心價值觀，指引戰(zhàn)略的制定，指導組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略的行動，確保組織沿著正確的方向發(fā)展。三、描述愿景（二）愿景的陳述愿景是一個組織的中長期目標，而且是一個具有很高挑戰(zhàn)性的宏偉目標，或者說是一個膽大包天的目標。還包括三個關鍵因素：挑戰(zhàn)性目標、市場定位和時間期限。三、描述愿景（三）愿景與戰(zhàn)略對接將愿景與戰(zhàn)略對接在一起，并通過戰(zhàn)略的制定，繪制一幅完整的、詳細的、可操作的宏偉藍圖。目前，最有效的方式就是通過繪制戰(zhàn)略地圖，實現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略的無縫對接，從而完成愿景的完整陳述。四、制定戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析1.分析內外部環(huán)境常用的環(huán)境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素評價矩陣、五力模型、競爭者分析、利益相關者分析、價值鏈分析、組織資源分析等四、制定戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析2.列出戰(zhàn)略問題清單四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調整戰(zhàn)略的構成：一是定位，即戰(zhàn)略就是一種獨特、有利的定位，關系到各種不同的運營活動；二是抉擇，即在市場競爭中作出取舍；三是配置，即在組織的各項運營活動之間建立一種有效的聯(lián)系。

——邁克爾?波特四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調整戰(zhàn)略地圖引導管理工具的選擇四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調整關于戰(zhàn)略地圖如何引導戰(zhàn)略選擇，通常可以從四個層面進行理解:（1）財務層面主要考慮組織預期怎樣實現(xiàn)股東價值增長這一問題。（2）客戶層面主要考慮什么樣的客戶價值主張可以使我們與眾不同這一問題（3）內部業(yè)務流程層面主要考慮什么樣的關鍵流程會產生戰(zhàn)略差異化。（4）學習與成長層面主要考慮戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源和信息技術支持。四、制定戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略描述對戰(zhàn)略進行陳述可以分兩個步驟進行，首先是對戰(zhàn)略本身進行表述，然后是對每一個戰(zhàn)略問題進行方向性描述。近期，哈佛商學院研究得出一個結論，無論戰(zhàn)略形成的來源如何，一個好的戰(zhàn)略表述都需要包含以下三項基本的要素：（1）目標(Objective)：戰(zhàn)略要達到的最終結果。（1）優(yōu)勢(Advantage)：組織達到目標所使用的方法。（3）范圍(Scope)：組織想要經營的領域及市場第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準備第三節(jié)績效計劃的內容第四節(jié)績效計劃的制定第三節(jié)績效計劃的內容一、績效目標 二、績效指標 三、績效標準 四、行動方案 一、績效目標（一）績效目標的內涵（1）績效目標的來源?？冃繕说膩碓粗饕袃深?。首先，績效目標來源于對組織戰(zhàn)略的分解和細化。其次，績效目標來源于職位職責。一、績效目標（一）績效目標的內涵（2）績效目標的理解差別。使用不同的績效管理工具，對績效目標的理解有較大差別。一、績效目標（二）績效目標的類型第一，按照績效周期的長短，可以將績效目標分為短期績效目標、中期績效目標和長期績效目標。第二，根據績效目標的來源，可以將績效目標分為戰(zhàn)略性績效目標和一般績效目標。一、績效目標（三）績效目標的制定1.明確績效目標制定的基本步驟2.績效目標制定的基本原則（SMART）（1）績效目標應該是明確具體的（2）績效目標應該是可衡量的（3）績效目標應該是可達到的。（4）績效目標應該與戰(zhàn)略有關聯(lián)（5）績效目標還應該有時限性3.績效目標制定的關鍵點（1）進行充分的績效溝通（2）確?？冃繕说膭討B(tài)調整二、績效指標（一）績效指標的內涵指標（indicator）是指衡量目標的單位或方法，是指目標預期達到的指數(shù)、規(guī)格、標準?？冃е笜耍╬erformanceindicator）是用來衡量績效目標達成的標尺，即通過對績效指標的具體評價來衡量績效目標的實現(xiàn)程度。二、績效指標（二）績效指標的類型1.工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標2.軟指標和硬指標(1)硬指標

所謂硬指標，指的是那些可以以統(tǒng)計數(shù)據為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標。(2)軟指標

軟指標指的是主要通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標。3.“特質、行為、結果”三類績效評價指標4.其它分類方式二、績效指標（三）績效指標的設計1.績效指標的基本要求（1）獨立性（2）可測性（3）針對性2.績效指標的選擇依據（1）績效評價的目的（2）工作內容和績效標準（3）獲取績效信息的便利程度二、績效指標（三）績效指標的設計3.績效指標的設計方法（1）工作分析法（2）個案研究法（3）問卷調查法（4）專題訪談法（5）經驗總結法4.績效指標的權重設計（1）專家經驗判定法（2）權值因子判斷表法（3）層次分析法（4）加權平均法二、績效指標（三）績效指標的設計5.績效指標體系的設計原則第一，堅持“定量指標為主，定性指標為輔”的原則。第二，堅持“少而精”的原則。6.績效指標體系的設計路徑路徑一：針對不同層級的目標設定相應的績效指標路徑二：針對不同職位的特點選擇不同的績效指標三、績效標準績效標準又被稱為績效評價標準，描述的是績效指標需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標的績效期望水平。在設計績效指標時，需要為每個指標確定相應的績效標準，便于管理者在績效監(jiān)控和績效評價中判斷績效指標的完成情況。三、績效標準（一）作為區(qū)間值的績效標準在具體確定績效標準的時候，需要注意以下三個方面的問題：（1）績效標準分為基本標準和卓越標準（2）績效標準通常是一個連續(xù)等級（3）績效標準是穩(wěn)定性和動態(tài)性的統(tǒng)一三、績效標準（二）作為一個數(shù)值的績效標準目標值設定的步驟（1）分解價值差距。（2）運用因果邏輯關系設定目標值。2.運用標桿法設定目標值四、行動方案（一）戰(zhàn)略行動方案的確定和組合確定戰(zhàn)略行動方案是績效計劃的重要組成部分，并且在確定戰(zhàn)略行動方案的過程中，還要實現(xiàn)行動方案系統(tǒng)相互協(xié)同，共同助推戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此如何組合各種行動方案也是制定績效計劃過程中必須面對的挑戰(zhàn)。（二）戰(zhàn)略行動方案的篩選和評估第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準備第三節(jié)績效計劃的內容第四節(jié)績效計劃的制定第四節(jié)績效計劃的制定一、績效計劃體系的總體設計 二、組織績效計劃 三、部門績效計劃 四、個人績效計劃 一、績效計劃體系的總體設計一個組織的績效計劃體系的制定通常包括以下幾個步驟：第一步，設計組織層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，其目的是確定組織層面的績效計劃；第二步，通過對組織績效目標的分解或承接，形成部門層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，其目的是設計部門層面的績效計劃。第三步，通過對部門績效目標的分解或承接，制定個人平衡計分卡，其目的是設計個人績效計劃。二、組織績效計劃組織績效計劃是在組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的指引下，站在宏觀管理的角度對一個組織在一定時期內要完成的各項目標及其績效標準等內容的明確闡述，是對組織戰(zhàn)略的細化和分解，清晰地說明了某個組織要做什么、做到什么程度以及怎么做等內容。三、部門績效計劃在績效計劃向部門分解的過程中，需要注意目標自上而下的縱向協(xié)同。目標的縱向協(xié)同有三類：（1）承接目標（2）分解目標（3）獨有目標四、個人績效計劃（一）個人績效計劃體系的分級開發(fā)1.企業(yè)組織個人績效計劃的分級開發(fā)通過平衡計分卡