中國招商銀行戰(zhàn)略管理的個案研究

中國招商銀行戰(zhàn)略管理的個案研究【摘要】：當(dāng)前，銀行戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為各家商業(yè)銀行提高競爭力、謀求全球化發(fā)展的重要手段。本文以我國股份制商業(yè)銀行的典型代表——招商銀行股份有限公司多年的戰(zhàn)略管理實踐為重點，對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和今后的發(fā)展方向進(jìn)行了具體的分析和研究，旨在探討我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理理論，為金融全面開放背景下的中國商業(yè)銀行在戰(zhàn)略分析、選擇、實施和評價調(diào)整方面提供更科學(xué)的依據(jù)?！娟P(guān)鍵詞】：中國招商銀行戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析引言如今，對面臨日益嚴(yán)峻競爭環(huán)境的商業(yè)銀行來說，從整體和全局上把握銀行發(fā)展的正確方向，不斷推進(jìn)和加強銀行戰(zhàn)略管理，成為競爭制勝的關(guān)鍵。銀行戰(zhàn)略管理問題已經(jīng)引起了各商業(yè)銀行的高度重視，都在紛紛探索和發(fā)展戰(zhàn)略管理之道，也取得了較好的成效。如我國改革開放以來第一家由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行——招商銀行股份有限公司，作為新興股份制銀行中的一個典型代表，在多年的改革發(fā)展歷程中，積極探索和實踐戰(zhàn)略管理，積累了許多寶貴經(jīng)驗。因此，本課題從銀行戰(zhàn)略管理理論入手，以招商銀行股份有限公司的戰(zhàn)略管理實踐的分析總結(jié)為重點，對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和發(fā)展模式思路做出分析和研究。這對于探索國內(nèi)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理之路和構(gòu)建具有中國特色的商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理模式具有重要的現(xiàn)實意義與理論意義。第一章中國招商銀行發(fā)展的歷史沿革和現(xiàn)狀概述招商銀行股份有限公司是我國金融體制改革初期創(chuàng)新試點的產(chǎn)物，誕生于80年代我國金融體制改革的初期，其前身是蛇口工業(yè)園區(qū)的財務(wù)公司——蛇口財務(wù)公司。通過一年的籌備，1987年4月招商銀行正式成立，注冊資本人民幣1億元，由招商局獨家控股。1987——1992年是招商銀行的創(chuàng)業(yè)期。在這一時期，招商銀行立足蛇口，先向深圳發(fā)展，再輻射全國。1988年招商銀行成功進(jìn)行第一次增資擴股，實收資本金增加到4億元。1992年8月香港辦事處成立。至此，招商銀行初具規(guī)模。1993——1998年是招商銀行的決速成長時期。在這一時期，招商銀行積極進(jìn)行機構(gòu)和業(yè)務(wù)擴張。先后兩次增資擴股，注冊資本增加到42.07億元。個人儲蓄卡“一卡通”推出，并成為國內(nèi)銀行業(yè)的拳頭產(chǎn)品。1998到年底，招商銀行網(wǎng)點數(shù)達(dá)到166個，初步形成了以深圳為中心，覆蓋全國主要中心城市的全國性機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。1999——2001年是招商銀行的穩(wěn)健發(fā)展時期。在這一時期，招商銀行大力倡導(dǎo)風(fēng)險文化，嚴(yán)格實行資產(chǎn)質(zhì)量管理。同時加強“一卡通”、“一網(wǎng)通”等拳頭產(chǎn)品的營銷推廣，實行經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。2002年至今是招商銀行的提升管理國際化時期。在這一時期，招商銀行把零售銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)作為重點，深化產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，實施經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，致力打造現(xiàn)代化的國際一流銀行。期間，香港分行和紐約辦事處先后成立，正式進(jìn)軍國際市場。2002年4月9日，招商銀行股在上交所掛牌上市今天，招商銀行已經(jīng)由當(dāng)初深圳蛇口的一個區(qū)域性小銀行，成長為一家具有大規(guī)模和較強實力的國際性公眾上市銀行，在境內(nèi)、外上市，總資本超過700個億、500機構(gòu)網(wǎng)點余家、員工2萬余人、總資產(chǎn)超過1萬億元，資產(chǎn)規(guī)模擠身世界銀行業(yè)前120強。招商銀行股份有限公司之所以能在短短時間取得這樣的成績，其中一個最重要的原因就是——在其發(fā)展中的每個重要歷史時期，招商銀行股份有限公司都能夠準(zhǔn)確定位發(fā)展方向，及時制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，并堅定不移地將其貫徹執(zhí)行。第二章中國招商銀行戰(zhàn)略管理的分析2.1艱苦創(chuàng)業(yè)時期1987——1992年是招商銀行的創(chuàng)業(yè)時期，這一時期招商銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點主要體現(xiàn)在三個方面：2.1.1①建立董、監(jiān)事會制度,構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度框架成立之初，招商銀行就按照國際慣例執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，隨后成立了監(jiān)事會，并通過監(jiān)事會章程。至此，初步構(gòu)建起了現(xiàn)代企業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)。②制定戰(zhàn)略目標(biāo)和首份戰(zhàn)略規(guī)劃招商銀行第一屆董事會明確提出了三大戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，制定了招商銀行歷史上首份戰(zhàn)略規(guī)劃。③增資擴股,實現(xiàn)由獨資銀行向股份制銀行的重大轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q企業(yè)獨資銀行在資本積累等方面的較大局限性，1988年8月，招商銀行首次進(jìn)行增資擴股,至此，招商銀行形成了有限責(zé)任公司性質(zhì)的股份制商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，成為中國第一家真正由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行。2.1.2在蛇口以外地區(qū)設(shè)立機構(gòu)，相繼在遼寧與北京設(shè)置了代表處，為招行進(jìn)入全國打開了局面。由最初的定位為蛇口工業(yè)區(qū)與招商局服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡^(qū)域性股份制商業(yè)銀行”。2.1.3招商銀行在全國率先開發(fā)了電腦儲蓄業(yè)務(wù)和電腦會計記賬程序、單位工資代發(fā)業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務(wù)。1989年7月成立離岸業(yè)務(wù)部，獨立記賬、資金來源和運用均在境外，和在岸賬戶嚴(yán)格分開,在國內(nèi)銀行業(yè)中開創(chuàng)先河。2.2快速成長時期1993——1998年是招商銀行的決速成長時期,這一時期招商銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點主要包括四個方面：2.2.1總行的職能從“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀彪S著機構(gòu)與人員的增加，業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展壯大，總行的職能由最初的“經(jīng)營性”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀?。為行長頒發(fā)授權(quán)書，規(guī)范管理體制。并召開會議進(jìn)行戰(zhàn)略的管理與研討。2.2.2加快業(yè)務(wù)管理體制改革,提高內(nèi)部管理水平招商銀行在國內(nèi)銀行業(yè)中率先實行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，強化商業(yè)銀行經(jīng)營的自我約束，提高資產(chǎn)的效益與質(zhì)量。積極建立風(fēng)險控制體系，強化信貸風(fēng)險控制。2.2.3實行機構(gòu)全面擴張戰(zhàn)略,加快網(wǎng)點建設(shè),擴大規(guī)模招商銀行曾兩次進(jìn)行增資擴該，到1999年3月資金增至42.07億元，股東達(dá)到108家。到1998年底，招商銀行共設(shè)有13家分行，2家異地支行，3個代表處，網(wǎng)點數(shù)達(dá)到106個，初步形成了以深圳為中心，覆蓋全國主要中心城市的全國性機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。2.2.4調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)1993年,招商銀行率先實現(xiàn)了深圳地區(qū)的儲蓄聯(lián)網(wǎng)。1995年獨創(chuàng)儲蓄“存款憑證卡”一舉取代了傳統(tǒng)的存折。1998年發(fā)行了“一卡通”實現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌，開創(chuàng)國內(nèi)銀行業(yè)先河。1998年實現(xiàn)ATM機聯(lián)網(wǎng)，同年12月又實現(xiàn)全國消費聯(lián)網(wǎng)。2.3穩(wěn)健發(fā)展時期2.3.1制定和啟動中期戰(zhàn)略1999年，招商銀行開始制定中期戰(zhàn)略，2000年《招商銀行中期發(fā)展與管理戰(zhàn)略》正式啟動，提出：經(jīng)過十年的建設(shè)和發(fā)展，穩(wěn)步進(jìn)入全面成熟的發(fā)展時期，真正成為實力雄厚、管理科學(xué)、手段先進(jìn)、多功能、社會化、國際化的股份制銀行。2.3.2實施風(fēng)險文化管理戰(zhàn)略加強風(fēng)險文化和管理文化建設(shè)，提出了“風(fēng)險文化”和“管理文化”理念建設(shè)理念。招商銀行構(gòu)建和健全了風(fēng)險管理的組織構(gòu)架和管理模式，對信用風(fēng)險進(jìn)行集中管理。2.3.3強化拳頭產(chǎn)品的營銷，實施經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略對一卡通產(chǎn)品施行“一卡通萬家”的品牌營銷戰(zhàn)略，同時對網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)施行“一網(wǎng)聯(lián)天下”的品牌營銷戰(zhàn)略,率先推出網(wǎng)上資金劃業(yè)務(wù)，建設(shè)電話銀行客服中心。2.3.4策劃境內(nèi)上市，實施資本市場化戰(zhàn)略2001年底，招商銀行總資產(chǎn)逾3008億元，但資本金只有42億元。業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和資本補充滯后的矛盾開始凸顯。為了建立有效的資本補充機制，促使香港分行順利成立，上市成為必然的選擇。因此，2000年開始,招商銀行開始籌劃上市。2.4提升管理國際化時期2002年起,招商銀行步入全面提升管理國際化的新時期"這一時期招商銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點主要包括以下方面：2.4.1境外上市為了加快國際化進(jìn)程，招商銀行董事會于2006年3月開始籌備H股發(fā)行和上市工作。當(dāng)年9月，招商銀行股在香港聯(lián)交所正式掛牌交易。使招商銀行開始逐步和國際資本市場接軌,是國際化進(jìn)程中的重要一筆。2.4.2調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略以降低資本占用為中心，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。以提升資產(chǎn)負(fù)債管理水平為核心，調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)。以提高服務(wù)能力為基點，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。以增加零售銀行業(yè)務(wù)收入比重和非利息收入比重為重點，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。完善資產(chǎn)負(fù)債比例管理機制，加大對中間業(yè)務(wù)的組織推動力度，進(jìn)一步深化分配與考核制度改革。2.4.3深化產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，尋求零售業(yè)務(wù)的新突破為和國際接軌，推出國際標(biāo)準(zhǔn)信用卡。細(xì)分個人客戶群體，推出“金葵花理財”專門服務(wù)高端客戶。2.4.4嘗試綜合化經(jīng)營，提升銀行整體競爭力搭建投資銀行平臺，開展債券代理及理財業(yè)務(wù)，確定中間業(yè)務(wù)為重點發(fā)展領(lǐng)域。第三章中國招商銀行的戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)3.1招商銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略招商銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略主要針對的是零售業(yè)務(wù)和對公業(yè)務(wù)兩個方面。3.1.1零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略①堅持“大零售”發(fā)展觀念，再造零售銀行業(yè)務(wù)新體系招商銀行將通過徹底的銀行再造，建立起一個真正以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的零售銀行業(yè)務(wù)新體系。在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，針對不同目標(biāo)客戶推出各類具有特色的負(fù)債、資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。通過有效整合來自不同部門、機構(gòu)的產(chǎn)品及資源，為客戶提供滿意的金融服務(wù)，整合銀行中的各個部門、各種資源、各種渠道形成一個立體的服務(wù)體系。②搶占高端客戶市場，加大零售銀行改革力度將財務(wù)資源、人力資源的配置適當(dāng)前移到零售條線內(nèi)，個人資產(chǎn)審批要堅持由信貸管理部統(tǒng)一制定政策，由零售部具體進(jìn)行審批操作。改造網(wǎng)點分區(qū)設(shè)計與服務(wù)流程，對高端客戶開設(shè)理財中心對一般客戶，設(shè)立低柜理財區(qū)，提供產(chǎn)品咨詢和銷售服務(wù)在有條件地區(qū)推行前臺集中銷售、后臺集中操作的新概念網(wǎng)點。③比照同業(yè)國際先進(jìn)水平,推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的管理國際化進(jìn)程為打破長期以來實行的總、分、支行橫向經(jīng)營管理體制，招商銀行對與零售業(yè)務(wù)密切相關(guān)的內(nèi)部流程積極進(jìn)行改造，改變單純按部門職能分割的不合理流程，執(zhí)行以市場和客戶為中心的閉環(huán)操作，降低業(yè)務(wù)成本，并加快對市場的反應(yīng)速度。考核機制上，招商銀行借助經(jīng)濟(jì)資本分配制度，逐步建立以風(fēng)險調(diào)整的資本收益率為核心的考核體制，從根本上改變原先單純側(cè)重規(guī)模擴張的經(jīng)營行為。3.1.2批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),構(gòu)建批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展新體系。以存貸款業(yè)務(wù)為主，實行存貸款業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)并重發(fā)展。進(jìn)行新體系的策略選擇，主要是包括品牌管理策略、資源整合策略、行業(yè)聚焦策略、客戶細(xì)分策略、流程再造策略、均衡發(fā)展策略、“利潤-費用”配置策略。3.2招商銀行職能層發(fā)展戰(zhàn)略3.2.1“科技興行”的信息化建設(shè)戰(zhàn)略①始終堅持“科技興行”的經(jīng)營方針，依托信息化平臺，開發(fā)了一系列高技術(shù)含量的銀行金融產(chǎn)品，如“一卡通”、“一網(wǎng)通”、“金葵花理財”、“點金理財”、“財富賬戶”等。②相繼開發(fā)了內(nèi)部信用評級系統(tǒng)和人力資源及財務(wù)管理系統(tǒng)，建立了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)，堅持以技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新提升管理水平。③啟動招商銀行數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)建設(shè)，從客戶、賬戶、交易全方位采集整合會計、對公、零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成統(tǒng)一的報表管理系統(tǒng)，支持總、分、支行各級管理層面進(jìn)行查詢和分析，打造國際化的數(shù)字信息管理模式。3.2.2資本市場化戰(zhàn)略伴隨業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)增長，通過定向募集方式大量充實資本的難度越來越大。為了及時補充資本，實現(xiàn)資本充實與業(yè)務(wù)發(fā)展之間平衡匹配推進(jìn)，招商銀行積極實施資本市場化戰(zhàn)略，保障了持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。A+H股的上市，招商銀行獲得了新的、穩(wěn)定的資本補充渠道，增加了抵御風(fēng)險的能力。3.2.3管理國際化戰(zhàn)略招商銀行積極向國外優(yōu)秀銀行學(xué)習(xí)，提出了“一三五”管理理念。建立符合新巴塞爾協(xié)議要求的內(nèi)部信用評級系統(tǒng)，建立資產(chǎn)負(fù)債管理及內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，實施管理系統(tǒng)SPA，實現(xiàn)了全行財務(wù)數(shù)據(jù)實時集中，使總行能對全行采購供應(yīng)商、采購品種及數(shù)量進(jìn)行集中管理，降低了采購成本。3.2.4人力資源管理戰(zhàn)略人力資源是招商銀行最重要的戰(zhàn)略資源之一。明確人才戰(zhàn)略目標(biāo)，制定系統(tǒng)性的人力資源開發(fā)計劃，打造一支國內(nèi)銀行業(yè)最優(yōu)秀的隊伍；借鑒國際銀行新模式，進(jìn)一步調(diào)整人力資源管理組織結(jié)構(gòu)和工作模式，更好地服務(wù)于招商銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)語本文本著理論探討和實踐相結(jié)合的原則，通過個案分析和論證總結(jié)，本文認(rèn)為，當(dāng)前，我國商業(yè)銀行處于復(fù)雜的全球化競爭環(huán)境中。因此，要想贏得競爭優(yōu)勢并立于不敗之地，我國商業(yè)銀行必須成功運用銀行戰(zhàn)略管理這一科學(xué)、有效的工具，認(rèn)真分析自身的內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)、劣勢,制定符合自身特色的戰(zhàn)略管理框架和發(fā)展思路。通過有效的政策和