第9章工程項目管理

第9章

工程項目管理9.1建設(shè)項目管理建設(shè)項目管理的發(fā)展過程建設(shè)項目管理的類型建設(shè)項目管理的類型可從不同的角度劃分:

1.按管理主體分①業(yè)主方的項目管理；②設(shè)計單位的項目管理；③施工單位的項目管理；④材料、設(shè)備供應(yīng)單位的項目管理。

2.按服務(wù)對象分①為業(yè)主服務(wù)的項目管理；②為設(shè)計單位服務(wù)的項目管理；③為施工單位服務(wù)的項目管理。

3.按服務(wù)階段分①施工階段的項目管理；②實施階段全過程的項目管理；③工程建設(shè)全過程的項目管理。美國項目管理專業(yè)人員資格認證1.PMI對項目經(jīng)理職業(yè)道德、技能方面的要求(1)具備較高的個人和職業(yè)道德標準，對自己的行為承擔(dān)責(zé)任。(2)只有通過培訓(xùn)、獲得任職資格，才能從事項目管理。(3)在專業(yè)和業(yè)務(wù)方面，對雇主和客戶誠實。(4)向最新專業(yè)技能看齊，不斷發(fā)展自身的繼續(xù)教育。(5)遵守所在國家的法律。(6)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠最大限度地提高生產(chǎn)率并最大限度地縮減成本。(7)應(yīng)用當(dāng)今先進的項目管理工具和技術(shù)，以保證達到項目計劃規(guī)定的質(zhì)量、費用和進度等控制目標。(8)為項目團隊成員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件和機會，公平待人。(9)樂于接受他人的批評，善于提出誠懇的意見，并能正確地評價他人的貢獻。(10)幫助團隊成員、同行和同事提高專業(yè)知識。(11)對雇主和客戶沒有被正式公開的業(yè)務(wù)和技術(shù)工藝信息應(yīng)予以保密。(12)告知雇主、客戶可能會發(fā)生的利益沖突。(13)不得直接或間接對有業(yè)務(wù)關(guān)系的雇主和客戶行賄、受賄。(14)真實地報告項目質(zhì)量、費用和進度。2.PMP知識結(jié)構(gòu)(1)掌握項目生命周期：①項目啟動；②項目計劃；③項目執(zhí)行；④項目控制；⑤項目竣工。(2)具有以下九個方面的基本能力：①整體(或集成)管理；②范圍管理；③進度(或時間)管理；④費用管理；⑤質(zhì)量管理；⑥資源管理；⑦溝通管理；⑧風(fēng)險管理；⑨采購管理。3.報考條件與要求PMP認證申請者必須滿足以下類別之一規(guī)定的教育背景和專業(yè)經(jīng)歷：第一類：申請者需具有學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷或以上者。PMI要求申請者需至少連續(xù)3年以上，具有4500小時的項目管理經(jīng)歷。僅在申請日之前6年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。需要提交的文件：一份詳細描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡歷(須提供所有雇主和學(xué)校的名稱及詳細地址)；一份學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷證書或副本的拷貝件；能說明至少3年以上，4500小時的經(jīng)歷審查表。第二類：申請者不具備學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷或以上者。PMI要求申請者需至少連續(xù)5年以上，具有7500小時的項目管理經(jīng)歷。僅在申請日之前8年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。所需支持文件：一份詳細描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡歷(請?zhí)峁┧泄椭骱蛯W(xué)校的名稱及詳細地址)；能說明至少5年以上，7500小時的經(jīng)歷審查表。4.考試形式和內(nèi)容在國外，PMP考試可以采取紙質(zhì)和機考兩種形式，考試語言是英文。在國內(nèi)，目前只有紙質(zhì)版的考試，考試語言是中、英文對照。9.2工程咨詢工程咨詢概述1.工程咨詢的概念工程咨詢是指適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要，集中專家群體或個人的智慧和經(jīng)驗，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和工程技術(shù)以及經(jīng)濟、管理、法律等方面的知識，為建設(shè)工程決策和管理提供的智力服務(wù)。需要說明的是，如果某項工作的任務(wù)主要是采用常規(guī)的技術(shù)且屬于設(shè)備密集型的工作，那么該項工作就不應(yīng)列為咨詢服務(wù)，在國際上通常將其列為勞務(wù)服務(wù)。例如，衛(wèi)星測繪、地質(zhì)鉆探、計算機服務(wù)等就屬于這類勞務(wù)服務(wù)。2.工程咨詢的作用工程咨詢的作用是智力服務(wù)，是知識的轉(zhuǎn)讓，可有針對性地向客戶提供可供選擇的方案、計劃或有參考價值的數(shù)據(jù)、調(diào)查結(jié)果、預(yù)測分析等，亦可實際參與工程實施過程的管理，其作用有：①為決策者提供科學(xué)合理的建議;②保證工程的順利實施;③為客戶提供信息和先進技術(shù);④發(fā)揮準仲裁人的作用;⑤促進國際間工程領(lǐng)域的交流和合作。3.工程咨詢的發(fā)展趨勢20世紀70年代以來，尤其是80年代以來，建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，工程咨詢和工程承包業(yè)務(wù)日趨國際化，這些變化使得工程咨詢和工程承包業(yè)務(wù)也相應(yīng)發(fā)生變化，兩者之間的界限不再像過去那樣嚴格分開，開始出現(xiàn)相互滲透、相互融合的新趨勢。從工程咨詢方面來看，這一趨勢的具體表現(xiàn)主要是以下兩種情況：一是工程咨詢公司與工程承包公司相結(jié)合，組成大的集團企業(yè)或采用臨時聯(lián)合方式，承接交鑰匙工程(或項目總承包工程)；二是工程咨詢公司與國際大財團或金融機構(gòu)緊密聯(lián)系，通過項目融資取得項目的咨詢業(yè)務(wù)。從工程咨詢本身的發(fā)展情況來看，總的趨勢是向全過程服務(wù)和全方位服務(wù)方向發(fā)展。至于全方位服務(wù)，則比建設(shè)項目管理中對建設(shè)項目目標的全方位控制的內(nèi)涵寬得多。除了對建設(shè)項目三大目標的控制之外，全方位服務(wù)還可能包括決策支持、項目策劃、項目融資或籌資、項目規(guī)劃和設(shè)計、重要工程設(shè)備和材料的國際采購等。咨詢工程師1.咨詢工程師的概念咨詢工程師(consultingengineer)是以從事工程咨詢業(yè)務(wù)為職業(yè)的工程技術(shù)人員和其他專業(yè)(如經(jīng)濟、管理)人員的統(tǒng)稱。國際上對咨詢工程師的理解與我國習(xí)慣上的理解有很大不同。按國際上的理解，我國的建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、各種專業(yè)設(shè)備工程師、監(jiān)理工程師、造價工程師、從事工程招標業(yè)務(wù)的專業(yè)人員等都屬于咨詢工程師；甚至從事工程咨詢業(yè)務(wù)有關(guān)工作(如處理索賠時可能需要審查承包商的財務(wù)賬簿和財務(wù)記錄)的審計師、會計師也屬于咨詢工程師之列。因此，不要把咨詢工程師理解為“從事咨詢工作的工程師”。2.咨詢工程師的素質(zhì)知識面寬；精通業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)、管理能力強；責(zé)任心強；不斷進取，勇于開拓3.咨詢工程師的職業(yè)道德國際上許多國家(尤其是發(fā)達國家)的工程咨詢業(yè)已相當(dāng)發(fā)達，相應(yīng)地制定了各自的行業(yè)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范，以指導(dǎo)和規(guī)范咨詢工程師的職業(yè)行為。工程咨詢公司的服務(wù)對象和內(nèi)容1.為業(yè)主服務(wù)2.為承包商服務(wù)3.為貸款方服務(wù)4.聯(lián)合承包工程9.3當(dāng)今工程項目管理的新模式模式DBB模式，即設(shè)計—招標—建造（designbidbuild）模式，是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以FIDIC合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計—招標—建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布格水電站工程——實行的就是這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。模式(constructionmanagement)CM模式的類型(1)代理型CM模式（CM/agency）。(2)非代理型CM模式（CM/non-agency）。從CM模式的特點來看，在以下幾種情況下尤能體現(xiàn)出它的優(yōu)點：(1）設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程。(2）時間因素最為重要的建設(shè)工程。(3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設(shè)工程。不論哪一種情況，應(yīng)用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗的高水平的CM單位，這可以說是應(yīng)用CM模式的關(guān)鍵和前提條件。模式DBM模式，即設(shè)計—建造模式（designbuildmethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé)，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計—建造承包商聯(lián)系。國外還流行TKM模式，即交鑰匙模式（turnkeymethod），是一種特殊的設(shè)計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。模式BOT模式，即建造—運營—移交（build-operate-transfer）模式。BOT模式是20世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。BOT具有BOO（build-own-operate）、BOOT（build-own-operate-transfer）、BLT/BRT（build-lease/rent-transfer）等變體。模式PMC模式，即項目承包（projectmanagementcontractor）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：(1)業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。(2)業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。(3)業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責(zé)設(shè)計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。模式1.EPC模式的概念EPC是英文engineering、procurement和construction三個單詞首字母縮寫，該承包模式是指承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。2.EPC模式的特征(1)承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險。（2）業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施。（3）總價合同。3.EPC模式的適用條件模式1.partnering模式的含義partnering模式概念的基本要素就是建立共同目標，達成相互的承諾，共同解決問題，避免爭議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關(guān)系，使項目的實現(xiàn)取得超常規(guī)的效益，并使參與各方的利益都得以實現(xiàn)。2.partnering模式的基本要素溝通、理解和互信，承諾與共享3.partnering模式的兩種類型（1）單項的partnering模式。（2）長期的partnering模式。4.partnering模式的組織結(jié)構(gòu)和工作流程partnering模式組織結(jié)構(gòu)圖partnering模式主要工作流程的具體操作事項，仍要根據(jù)項目參與合作方介入項目的時間和項目差異性決定。①業(yè)主選擇參與partnering模式的合作伙伴。②參與合作方在項目初期介入，成立partnering管理小組和指定partnering主持人。③確定共同目標，簽訂partnering協(xié)議。④按不同的工作內(nèi)容，設(shè)置各項目工作組并制定量化的目標。⑤建立項目爭議處理系統(tǒng)、項目評價系統(tǒng)（也可建立項目激勵機制）。⑥建立項目的資料與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并完全共享。⑦partnering模式的具體實施。⑧對各工作組人員進行定期評價，制訂培訓(xùn)計劃，以確保具有適當(dāng)素質(zhì)的人員擔(dān)任適當(dāng)?shù)奈恢谩＂犴椖客瓿?，進行partnering模式評價總結(jié)。5.partnering模式的主要運作內(nèi)容partnering模式由三個主要內(nèi)容組成：簽署partnering協(xié)議，確定參與各方的共同目標；建立partnering模式的問題/爭議處理系統(tǒng)，以快速、合作的方法解決爭議問題；建立partnering模式的評價系統(tǒng)，在工作或管理等方面不斷尋求進步。9.3.8projectcontrolling模式1.projectcontrolling模式的概念projectcontrolling模式的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。2.projectcontrolling模式的類型(1)單平面projectcontrolling模式。(2)多平面projectcontrolling模式