定崗定編原理與操作方法

定崗定編：原理與操作方法020301定崗定編基本原理定崗定編實操案例定崗基定編工具方法

什么是定崗定編---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1)定崗定編是確定崗位和崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質量的概念產(chǎn)生。2)有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。3)定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。4)定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。

組織結構設計是定崗定編工作開展的基礎---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃明確定崗定編組織架構設計部門設置和使命/部門職責明確

定崗定編工作會受到多種因素的影響---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------戰(zhàn)略目標崗位工作組織流程業(yè)務模式管理模式客戶需求多種動因形成的約束條件流程＝f（作業(yè)1，作業(yè)2，作業(yè)3……）戰(zhàn)略實施＝f（客戶需求，組織，流程，業(yè)務模式，管理模式）作業(yè)＝f（輸入，處理規(guī)則，資源，輸出）020301定崗定編基本原理定崗定編實操案例定崗基定編工具方法1、定崗工具方法2、定編工具方法

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------要進行崗位設置，首先需要對崗位進行研究。崗位研究的主要內(nèi)容為崗位設計依據(jù)合理性、工作分布均勻性、工作飽滿性等序號崗位名稱崗位職責在編人員基本情況個人工作分工工作分析備注崗位設計依據(jù)工作分布均勻性（％）工作飽滿性

（工作量飽滿度＝崗位有效工作時間/公司平均正常工作時間×%）編制序號姓名級別依據(jù)合理性日常性工作/階段性工作/臨時性工作每月加班小時數(shù)平均每日有效工作時間（小時）飽滿性1

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聲明：本人對以上所填寫的崗位分析內(nèi)容的真實性負責部門負責人簽名：主管副總裁簽名：

部崗位工作分析表

崗位設置的基本原則（1/2）---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------根據(jù)組織內(nèi)部各部門的關鍵職責確定設置崗位的目標根據(jù)業(yè)務流程的工作規(guī)范確定崗位工作的內(nèi)容以及劃分崗位的依據(jù)崗位設置目標與部門職能相一致崗位的工作量因達到飽滿或基本飽滿，且盡量將工作均勻分布在正常工作日內(nèi)，減少工作的波峰和波谷的發(fā)生崗位工作量飽滿且分布合理根據(jù)流程中各節(jié)點工作的有效工作時間和工作流的方式設置崗位，減少流程中各節(jié)點的等待時間崗位工作的主要職責范圍和內(nèi)容一般應以所在部門主要職能展開，最好按照固定的流程展開，減少臨時性、階段性和突發(fā)性的工作崗位工作結構合理崗位數(shù)量適度崗位劃分依據(jù)唯一崗位劃分的維度在兩個以上時，應以選擇符合組織和流程的要求的維度進行劃分

崗位設置基本原則（2/2）---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------崗位工作量標準工作量百分比法：工作量飽滿度＝崗位有效工作時間/平均正常工作日×%；過于飽滿：120％以上；很飽滿：100%－120％；飽滿：90%-100%；基本飽滿：80%-90%；不太飽滿：80%以下崗位工作結構均勻性按照日常性工作、階段性和臨時性工作劃分，日常性工作是依據(jù)現(xiàn)有組織目標和職能展開的工作，一般應占工作量的60%以上；如果日常性工作低于50%，說明崗位工作量不穩(wěn)定，會出現(xiàn)時而飽滿、時而不飽滿的情況崗位工作量分布如果崗位工作量在一段時間內(nèi)的總量正常，但主要集中的某段時間，造成這段時間工作量出現(xiàn)了波峰（一天工作量達到10小時以上），而其余時間出現(xiàn)了波谷（一天工作量不足4小時）；如果某崗位在某段時間之內(nèi)日常性工作低于50%，但某段時間之內(nèi)又高于50％，說明該崗位工作量不穩(wěn)定，出現(xiàn)時而飽滿、時而不飽滿的情況

崗位調整標準---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------保留崗位目標與部門職責崗位工作結構崗位設置依據(jù)崗位工作強度分布匹配合理充分均勻崗位工作量80%－120%取消不匹配不合理不充分80%以下合并匹配合理充分均勻80%以下拆分匹配合理充分不均勻大于120%崗位調整示意

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------進行崗位分析需要廣泛收集崗位工作信息，崗位工作信息收集的主要方法包括面談法、觀察法和書面調查法面談法訪談范圍：公司中高層管理人員、核心部門的核心崗位人員訪談方式：單獨訪談、座談研討會訪談內(nèi)容：按照設計方法確定的信息范圍工作成果：訪談記錄現(xiàn)場觀察法書面調查法調查范圍：所有涉及到的崗位，以及相關崗位調查方式：結構調查表、日志法調查結果：調查問卷、工作日志確定分析方法觀察方法：個人寫實法、工組寫實法、關鍵事件法、活動記錄法觀察手段：人工觀察、電子設備觀察結果：觀察記錄及錄音、錄像資料觀察法書面調查法

面談法評價---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------單獨訪談：能夠掌握現(xiàn)場觀察和書面調查所不能了解的信息；訪談有經(jīng)驗的老員工還能了解其他崗位以前的工作情況；能夠直接了解被訪談人對崗位工作的認識，幫助其按照要求的結構化、流程化方式梳理本崗位工作，盡量過濾掉無價值信息。座談研討會：能夠綜合企業(yè)內(nèi)部對關鍵業(yè)務相關的核心問題的一致看法，很快得出定性的結論，減少單獨溝通的時間。上述兩種方法一般可由組織者單獨組織完成，各部門相關人員積極配合。單獨訪談：容易給被訪談人造成一定的壓力；被訪談人容易受訪談提綱的影響被限制住思維，使訪談信息部分失真。座談研討會：如果會議組織不力，容易造成會后沒有明確定性的判斷，很多問題沒有達成一致看法，反而引起分歧。需要耗費組織者較長的時間。優(yōu)點：不足：

工作分析訪談提綱示意---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------定崗定編訪談提綱說明：1、本提綱用于收集崗位的工作信息，其基準為組織變革之后的組織結構及崗位；2、本提綱為方向性提綱，僅供參考，在訪談中可以根據(jù)實際情況調整發(fā)問內(nèi)容；3、訪談員根據(jù)訪談收集的信息，填寫崗位工作分析表，請盡可能詳細。一、部門信息：1、請問本部門職責主要是什么？2、組織變革前后部門職責是否發(fā)生變化？變化在哪兒？3、職責變化是否引起崗位數(shù)量和編制的變化？或崗位職責的變化？二、崗位及人員信息：1、部門現(xiàn)在有多少個崗位？各崗位人員編制是多少？2、各崗位工作職責是什么？崗位人員的工作分工是什么？主要工作有哪些？這樣設計的依據(jù)是什么？這樣設計有什么利弊？（合理性判斷）3、崗位人員在工作分布上是否存在季節(jié)性或忙閑不均的現(xiàn)象？有哪些工作是日常開展的？有哪些工作階段性開展？有哪些工作是臨時性的？各占該崗位工作量的比例是多少？請舉例說明。4、該崗位人員是否經(jīng)常加班？平均每月加班幾個小時？該崗位以前是否出現(xiàn)過缺崗的現(xiàn)象？缺崗多長時間？當時的工作是如何完成的？5、該崗位在一天的工作時間里面，大概有多長的時間在從事本崗位工作？請列舉出該崗位最近3天主要完成的幾件事情。6、……示意

觀察法的具體方法介紹---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------寫實法個人寫實法：由調查人員與操作者保持適當?shù)木嚯x，對其進行全面觀察、記錄分析的信息采集方法。工組寫實法：由調查員在同一時間對兩名以上從事同一崗位工作的人員進行全面觀察、記錄分析的信息采集方法。優(yōu)點：客觀準確記錄工作信息缺點：非常耗時；咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)調查人員完成。關鍵事件法由調查人員對某個崗位的勞動行為進行觀察，將其“最好”或“最差”（或者有效和無效）行為進行記錄分析的方法。采用本法可以通過反復比較，以掌握崗位的關鍵信息，剔除非關鍵信息。優(yōu)點：有助于對核心業(yè)務、核心崗位的關鍵工作進行客觀、準確地把握分析。缺點：非常耗時，且對崗位工作相當熟悉；咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)調查人員完成活動記錄法采用現(xiàn)代化技術如攝像機、錄音機等設備記錄崗位工作的相關信息。優(yōu)點：記錄的資料真實、可靠，易于長期保留，信息失真度低。缺點：投入的成本較高。咨詢公司難以完成，一般由企業(yè)自行完成。

書面調查法介紹---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------結構調查表根據(jù)崗位調查的目標、要求以及分析方法，預先設計出結構完整項目齊全的崗位調查表，由被調查人員或相關人員填寫，通過對調查表的整理匯總采集信息的方法。需要事先對組織的相關信息有一個整體了解，設計好目標性強、結構化的調查表；一般與面談法相結合使用。優(yōu)點：采集信息的范圍相對確定，針對性強，便于整理分析。缺點：比較耗時，需要對企業(yè)有一定的了解，熟悉業(yè)務。咨詢公司經(jīng)常采用此方法。日志法由崗位人員對其一天或連續(xù)幾天內(nèi)工作活動的情況進行記錄的信息采集方法。要求日志必須當天記錄完畢，不能進行補記。優(yōu)點：順序真實記錄崗位工作。缺點：如果選取的工作樣本不具有代表性，會使工作信息嚴重失真。

結構調查表示意---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------序號崗位名稱目前在崗人員基本情況個人工作分工與職責

（在崗人實際工作內(nèi)容）工作分析設計依據(jù)合理性工作分布均勻性工作量情況編制姓名級別日常性工作占比階段性工作占比臨時性工作占比每月加班小時數(shù)平均每日有效工作時間（小時）1銷售營運部副總監(jiān)1陳穎副部長級1、組織銷售總公司運營分析會議，固定的每月1次，其他根據(jù)需求安排。（5%）

1、規(guī)劃：參與銷售總公司目標\管理性費用\經(jīng)銷商政策\銷售考核方案年度規(guī)劃工作.（10%）

2、品類銷量達成進度分析：查看數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。時時關注，每周查詢一至二次。（25%）

3、流程與制度建設：指導營運統(tǒng)籌人員開展流程再造及制度編制,根據(jù)需求,隨時。（10%）

4、運營評估：考核指標\銷售達成(銷售人員和經(jīng)銷商)指標\競賽方案\各部門計劃與總結工作指標評估指導。（15%）

5、產(chǎn)供銷：斷貨、滯銷解決，以及計劃運營中生產(chǎn)\優(yōu)先發(fā)貨協(xié)調工作。（15%）

6、銷售預測與計劃：審核、批準銷售預測以及計劃下達和指導分析工作.（20%）1、整體統(tǒng)籌；

2、部門負責人70%20%10%經(jīng)常加班，具體可查閱指紋考勤。因日?？绮块T協(xié)調工作和會議較多，其他也要完成，往往通過加班來處理：8小時以上

工作日志填寫示意---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------示意020301定崗定編基本原理定崗定編實操案例定崗基定編工具方法1、定崗工具方法2、定編工具方法

定編基本原則---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------人員數(shù)量與比例關系確定：依據(jù)計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率；所謂科學，就是符合人力資源管理規(guī)律，做到“精簡有效”，體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點；所謂合理，就是從企業(yè)實際出發(fā)，結合本企業(yè)技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編正確處理企業(yè)業(yè)務人員與職能支持人員之間的比例關系；正確處理部門內(nèi)部各崗位之間的比例關系；正確處理管理人員與普通員工之間的比例關系。各類人員比例關系要協(xié)調定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。堅持以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------為更有效控制編制總量，正略鈞策建議綜合采用趨勢預測法和人力成本預算控制法對總部的人員編制總量進行有效控制趨勢預測法人力成本預算控制法勞動效率定編法根據(jù)長安汽車所在行業(yè)和企業(yè)發(fā)展概況，結合正略鈞策咨詢數(shù)據(jù)庫的積累，正略鈞策對長安汽車人員總量隨銷售額變化進行預測，作為總量控制的參考根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法人力成本控制法通過人力成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定；部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------正略鈞策基于對行業(yè)和長安汽車編制總量隨銷售額變化的研究，擬訂出總部編制隨銷售額變化曲線說明：1、根據(jù)長安汽車對編制控制的嚴格程度，參考了外部行業(yè)編制，對編制的實際數(shù)量作了相應修正。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)，正略鈞策研究總部編制（人）年度銷售額（億元）類似行業(yè)、長安汽車總部編制總量隨銷售量變化趨勢圖示意

作為編制總量隨銷售額變化的控制標準，其計算方法如下---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------銷售額X（億元）100120150180210總部編制Y=215Ln(x)-265（人）725764812851885類似行業(yè)總部編制Y=233Ln(x)-357（人）716758810853889編制總量隨銷售量變化趨勢控制標準控制標準計算方法：1、將預測銷售額代入X中運算即可得到總部編制預測值Y（Y=215Ln(x)-265（人））。

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------正略鈞策建議同時采用人力成本預算控制法對編制總量進行更加精準的控制，其方法簡介如下基本涵義和適用范圍人力成本控制法通過人力成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。適用于柔性強、難以量化考核的工作。平均人工成本、人工成本/收入、人員費用/管理費用關鍵指標一般采用比例確定各部門的人工成本預算業(yè)務部門的人工成本預算按照占銷售收入的比例確定管理部門的人工成本預算按照占管理費用的比例確定計算方法比較實際的人力成本與人力成本預算的差值，如果實際人力成本低于或等于預算人力成本，則評估合格，否則不合格。評估結果列入公司人力資源部考核指標。每年年底評估一次，需財務部門提供數(shù)據(jù)進行配合。評估方法和考核

人力資源預算的確定方法---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------明年銷售收入增加比率過去幾年銷售收入增加比率過去幾年人力資源成本增加比率1＋明年人力資源成本增加比率今年人力資源成本明年人力資源成本預算值＝×銷售收入每增加一個百分點，人力資源成本增加幾個百分點

預算控制法的具體操作流程建議如下---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------各業(yè)務/職能部門部門主管副總裁人力資源部人力資源主管經(jīng)營副總裁總裁根據(jù)年度工作任務和去年人力資源成本，提出本年度人力資源成本控制總目標（針對公司總部）提出編制增加申請組織進行增編申請部門的崗位工作分析參與集體審議，確定各部門編制（總編制符合人力資源成本控制總目標的要求）職位增編/人員補充申請流程檢討與評估關鍵使命法崗位分析法訪談法四個環(huán)節(jié)均采用“人力資源成本”作為控制的基本依據(jù)。

針對下屬企業(yè)勞動定額人員，建議使用勞動效率定編法

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務*時間定額/(工作時間*出勤率)以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為0

5小時，則可計算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*0

5(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)020301定崗定編基本原理定崗定編實操案例定崗基定編工具方法

定編流程---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標2、確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標3、依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行再調整9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結果進行再調整

員工人數(shù)設計涉及的主要方面---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------員工數(shù)量員工結構員工費用員工技能員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮

員工人數(shù)設計的前提條件---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設條件

員工總數(shù)設計的基本原則---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定

1、確定業(yè)務人員數(shù)量

2、確定職能人員數(shù)量

3、確定管理人員數(shù)量注:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員

計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。

選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------商業(yè)計劃書中的量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標

選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。

經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費用。

某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋；

二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務人員中不適用比例127％210%

貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------假設條件2010年人均經(jīng)營利潤比2017年提高41%按照相同的年增長率12.2%人員數(shù)量預測已知條件2017年經(jīng)營利潤（萬元）520602017年業(yè)務人員數(shù)（人）11892018年預測經(jīng)營利潤（萬元）644612019年預測經(jīng)營利潤（萬元）725252010年預測經(jīng)營利潤（萬元）80063預測結果

2017

2018

20192010總經(jīng)營利潤(萬元)52060644617252580063人均經(jīng)營利潤(萬元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294

假設條件解釋說明---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1、2010年人均經(jīng)營利潤比2017年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2017年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2010年，達到二者的平均值62萬元2017年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元

80萬元2010年目標數(shù)據(jù)62萬元提高41％2、年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2010年人均經(jīng)營利潤比2017年提高41％，2018～2010年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p，則：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)，所以：p=12.2%

人員結構比例---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------業(yè)務人員數(shù)員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù)×

管理人員比例（％）×業(yè)務人員與職能人員比例（％）＋兩者之和

員工數(shù)量預測解釋說明---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.94

1:4.852010年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.2

1:72010年目標數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人員與業(yè)務人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)