管理心理學(xué)-第五章2講-激勵(lì)理論

第五章

激勵(lì)理論主要內(nèi)容第一節(jié)激勵(lì)概述第二節(jié)內(nèi)容型理論第三節(jié)過程型理論第四節(jié)綜合型理論第五節(jié)

激勵(lì)方法學(xué)習(xí)目標(biāo)了解激勵(lì)概念及作用。掌握內(nèi)容型激勵(lì)理論和過程型激勵(lì)理論的主要內(nèi)容。第一節(jié)激勵(lì)概述一、概念二、激勵(lì)過程一、概念激勵(lì)：即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程，也就是調(diào)動(dòng)積極性的過程。激勵(lì)的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要

努力要素是強(qiáng)度指標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)努力的工作，但是高水平的努力不一定能帶來高的工作績(jī)效，除非努力指向組織的方向。因此，指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致的努力是我們的追求。最后激勵(lì)還是一個(gè)滿足需要的過程。激勵(lì)的主要作用通過激勵(lì)可以把有才能的、組織所需要的人才吸引過來，使他們?yōu)樵摻M織長(zhǎng)期服務(wù)；通過激勵(lì)可以使已經(jīng)就職的職工最充分的發(fā)揮技術(shù)和才能，變得極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。通過激勵(lì)還可以進(jìn)一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的效率。二、激勵(lì)過程內(nèi)部刺激外部刺激需要?jiǎng)訖C(jī)目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)行為需要滿足了解、滿足員工的需要設(shè)置有吸引力的目標(biāo)強(qiáng)化員工的行為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)激勵(lì)理論的類型從基本行為模式出發(fā)，管理心理學(xué)家從不同角度提出了不同的激勵(lì)理論，大體可分為四類：內(nèi)容型理論過程型理論行為改造型理論綜合型理論第二節(jié)內(nèi)容型理論一、需要層次論二、雙因素理論

三、ERG理論

四、成就需要理論

五、內(nèi)容型激勵(lì)理論的比較

一、需要層次論1943年，馬斯洛在《人類動(dòng)機(jī)理論》中提出了“需要層次”的重要概念。馬斯諾認(rèn)為人類有五種基本需要，這五種需要基本上反映了在不同文化環(huán)境中人類的共同特點(diǎn)。人類的基本需要是由低級(jí)向高級(jí)、以層次的形式出現(xiàn)的，當(dāng)某一層次需要得到相對(duì)滿足，就會(huì)出現(xiàn)對(duì)高一層次的需要。1、五種基本需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要2．基本觀點(diǎn)馬斯洛需要層次論包括一些基本假定。該理論認(rèn)為：（1）在較高層次的需求開始激勵(lì)個(gè)體從而得到充分實(shí)現(xiàn)以前，較低層次的需求必須首先得到滿足。（2）一旦某個(gè)需求被滿足，它就不會(huì)在構(gòu)成動(dòng)因。（3）在大多數(shù)情況下，無論何時(shí)，人們的行為要受到多種需求的影響。（4）滿足較高層次的需求的方法多于滿足較低層次需求的方法。3．在管理中的應(yīng)用既然五個(gè)層次的需要是客觀存在的，管理者的任務(wù)就在于找出相應(yīng)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的措施，來滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)和控制人的行為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一般情況下：低層次需要主要通過經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來滿足；高層次需要主要通過社會(huì)報(bào)酬來滿足。滿足不同需要的措施生理需要：工作休息時(shí)間的安排、員工住宿設(shè)施、福利設(shè)備等。安全需要：雇傭合同、退休金制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)等。社交需要：利潤分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、教育培訓(xùn)制度等。尊重需要：晉升制度、表彰制度、選拔進(jìn)修制度、獎(jiǎng)金制度、員工參與制度等。自我實(shí)現(xiàn)需要：決策參與制度、提案制度、勞資會(huì)議等。二、雙因素理論這一理論是赫茨伯格和他的助手們?cè)谄ゴ谋ば睦硌芯恐行淖龀龅慕Y(jié)果。1．激勵(lì)因素和保健因素

激勵(lì)因素指和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起的因素，這類因素的改善往往能給職工很大程度上的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們的積極性。保健因素指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這類因素處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致職工不滿，嚴(yán)重挫傷職工積極性；反之，這一類因素處理得當(dāng)，就能防止職工產(chǎn)生不滿的情緒。由于這類因素帶有預(yù)防性質(zhì)，故稱之為“保健因素”。2．滿意——不滿意

傳統(tǒng)觀點(diǎn)：

滿意

不滿意赫茨伯格的新觀點(diǎn)：激勵(lì)因素滿意

沒有滿意保健因素沒有不滿意

不滿意3．在管理中的運(yùn)用雙因素理論用于管理中的一項(xiàng)引人注目的貢獻(xiàn)是“工作豐富化”，指試圖給人激動(dòng)的有趣的挑戰(zhàn)的或是具有刺激性的工作來提高人的工作效率。以激發(fā)員工的積極性。而這些性質(zhì)就對(duì)應(yīng)著激勵(lì)因素的內(nèi)涵。表示所從事的工作具有激勵(lì)作用，能調(diào)動(dòng)人的積極性。三、ERG理論耶魯大學(xué)的奧爾德弗（ClaytonAlderfer）在馬斯洛的需要層次理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更切實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究，提出了一種新的需要層次論，即ERG理論。1、三種需要生存需要相互關(guān)系需要成長(zhǎng)需要三種需要的相互關(guān)系

滿足-上升

受挫-回歸成長(zhǎng)需要相互關(guān)系需要生存需要2.基本觀點(diǎn)ERG理論的各個(gè)需要之間并沒有嚴(yán)格的界限，此理論的特點(diǎn)表現(xiàn)在它對(duì)各層次需要之間的內(nèi)在聯(lián)系的闡述。①“需要滿足”：在同一層次的需要上，當(dāng)某一需要僅得到了較少的滿足，一般會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要，要求得到更多的滿足；②“愿望加強(qiáng)”：較低層次需要滿足得愈充分，對(duì)較高層次的需要往往就會(huì)愈強(qiáng)烈；③“需要受挫”：較高層次需要滿足的愈少，也往往會(huì)導(dǎo)致較低層次的需要更為強(qiáng)烈地突出起來。四、成就需要理論麥克利蘭從另一側(cè)面闡明了三類基本激勵(lì)需要，他把人類的高層次的需要?jiǎng)澐譃闄?quán)利、對(duì)歸屬或社交、以及對(duì)成就的需要。1、基本需要①對(duì)成就的需要：有成就需要的人，對(duì)勝利和成功有強(qiáng)烈的要求。②對(duì)權(quán)力的需要:具有較高權(quán)力欲的人對(duì)施加影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣。這樣的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位，他們常常表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、強(qiáng)有力、直率和頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求。③對(duì)歸屬或社交的需要:具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會(huì)交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門外而帶來的痛苦。2、高成就需求者的特征（1）高成就需求者喜歡面對(duì)需要他本人負(fù)責(zé)解決的問題的挑戰(zhàn)。（2）高成就需求者傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險(xiǎn)。（3）高成就需求者希望得到對(duì)他們工作業(yè)績(jī)的具體反饋。3、培養(yǎng)高成就需求（1）個(gè)體應(yīng)努力獲得有關(guān)自己工作情況的反饋信息，利用這些信息將提高自己獲得成功的信心，從而追求成功的欲望將近一步加強(qiáng)（2）個(gè)體應(yīng)該選擇一種獲得成功的模式，例如模仿杰出人物的做法。（3）個(gè)體應(yīng)當(dāng)尋求改變自己的形象，把自己設(shè)想為某一個(gè)追求成功和刺激性挑戰(zhàn)的人。（4）個(gè)體要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況審時(shí)度勢(shì)，提出切實(shí)可行的目標(biāo)，避免產(chǎn)生不切實(shí)際的幻想。五、內(nèi)容型激勵(lì)理論的比較自我實(shí)現(xiàn)尊重愛與歸屬安全生理激勵(lì)因素保健因素成長(zhǎng)相互關(guān)系生存成就權(quán)力歸屬內(nèi)容型激勵(lì)理論的相同點(diǎn)1．以需要為核心。2．把需要進(jìn)行分類。3．強(qiáng)調(diào)了高層次的需要。4．強(qiáng)調(diào)了人在工作中的積極性。

內(nèi)容型激勵(lì)理論的不同點(diǎn)：1、需要的類型2、研究的出發(fā)點(diǎn)3、需要的特點(diǎn)4、需要層次的發(fā)展變化

第三節(jié)過程型理論一、期望理論二、公平理論三、目標(biāo)設(shè)置理論四、強(qiáng)化理論一、期望理論工作激勵(lì)的期望理論源自盧因和托爾曼所提出的認(rèn)知觀點(diǎn)及古典經(jīng)濟(jì)理論的效用概念。然而，第一個(gè)使這一理論系統(tǒng)化和模式化的是佛隆，他在批評(píng)赫茨伯格的雙因素理論的基礎(chǔ)上，于1964年首先提出這一理論。期望理論假定個(gè)體是有思想、有理性的人。對(duì)于他們生活和事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)。因此，在分析激勵(lì)雇員的因素時(shí)，必須考察人們希望從組織中獲得什么以及他們認(rèn)為他們?nèi)绾文軌驅(qū)崿F(xiàn)自己的愿望。期望理論的基本點(diǎn)（1）個(gè)人如果有了特定目標(biāo)，為了預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須采取某種行動(dòng)；（2）個(gè)人在最終采取某種行動(dòng)之前，還會(huì)對(duì)各種可能采取的行動(dòng)加以比較、權(quán)衡，并最后選擇一個(gè)自己認(rèn)為最有可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為方案。1．佛隆的期望模式激勵(lì)水平=效價(jià)（V）*期望值（E）效價(jià)：指的是個(gè)人對(duì)自己所要采取的行動(dòng)將會(huì)達(dá)到的某一成果或目標(biāo)的偏愛程度，也可理解為個(gè)體對(duì)某一預(yù)期成果或目標(biāo)的重視程度和評(píng)價(jià)高低，是個(gè)體對(duì)這一成果或目標(biāo)之有用性的主觀估計(jì)。期望：指的是某一特定行動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致預(yù)期成果（或目標(biāo)）的概率。也即個(gè)人據(jù)其經(jīng)驗(yàn)對(duì)自己所采取的行動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致某種預(yù)期的成果之可能性的主觀估計(jì)。期望是一種概率，其數(shù)值范圍0≤E≤1。與效價(jià)概念相類似，當(dāng)E=0時(shí)，無動(dòng)力可言；當(dāng)E>0時(shí)，有一定的動(dòng)力，當(dāng)E=1時(shí)，個(gè)人認(rèn)為有完全成功的把握，動(dòng)力最大。2．基本觀點(diǎn)人將在以下條件下做出努力：(1)努力工作導(dǎo)致良好的績(jī)效；(2)好的績(jī)效導(dǎo)致報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）；(3)報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）滿足一項(xiàng)重要需要；(4)需要的滿足強(qiáng)度足以使人認(rèn)為努力是值得的；(5)主觀可能性很高，足以獲得報(bào)酬；(6)如果獲得報(bào)酬的可能性很低，那么，報(bào)酬就應(yīng)該很高；一般來說，以上六條件同時(shí)具備才能產(chǎn)生被激發(fā)的行為。4．在管理中的運(yùn)用通過期望理論，我們可以看到努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系以及獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。管理者在理念上必須重視這三個(gè)關(guān)系的協(xié)調(diào)。在具體操作中管理者可以做到：（1）管理者可以引導(dǎo)下級(jí)自覺地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果（績(jī)效）和自己的績(jī)效的結(jié)果（報(bào)酬）；（2）管理者可以通過指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)培訓(xùn)的辦法，提高下級(jí)的期望值；（3）管理者可以人為的制造氛圍，使下級(jí)對(duì)某一項(xiàng)需要的強(qiáng)烈程度得到提高；（4）管理者必須使報(bào)酬與組織所明確的行為相聯(lián)系；（5）管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。5．評(píng)價(jià)期望模式有助于管理者理解和分析員工們的激勵(lì)狀況，并認(rèn)識(shí)到有關(guān)的變因。同時(shí)此理論也深受組織行為學(xué)家的歡迎，這是因?yàn)椋麄冋J(rèn)為這一理論能夠被實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證，這一理論清楚地說明了個(gè)體受到激勵(lì)的原因。二、公平理論作為公平理論，其代表人物是亞當(dāng)斯。公平理論描述了這樣的一種常見的現(xiàn)象：職工們對(duì)自己是否受到公平合理的對(duì)待十分的敏感。個(gè)人在組織中更加注意的不是他所獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是與別人相比較的相對(duì)值。大多數(shù)人往往喜歡不斷地在他的生活中和他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否程度做出判斷。從某種意義上說，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過程。1．公平模式公平理論認(rèn)為當(dāng)人們把自己的報(bào)酬和投入之比與其他人的報(bào)酬和投入之比相比較時(shí)，如果兩者之間存在差距，他們將因此受到激勵(lì)（或刺激）而多做或少做工作。即：Op/Ip:Oo/IoOp：表示個(gè)人對(duì)自己所獲獎(jiǎng)酬的感覺。Oo：表示個(gè)人對(duì)他人所獲獎(jiǎng)酬的感覺。Ip：表示個(gè)人對(duì)自己所作貢獻(xiàn)的感覺。Io：表示個(gè)人對(duì)他人所作貢獻(xiàn)的感覺。感到不公平的原因：（1）人們沒有運(yùn)用統(tǒng)一的度量衡去做比較；（2）人們?cè)谛睦砩蠒?huì)自覺不自覺地產(chǎn)生過低估計(jì)別人的工作績(jī)效，過高估計(jì)別人工資收入的傾向；（3）比較的結(jié)果受主體當(dāng)時(shí)情緒的影響。減輕不公平感的措施（1）改變自己的投入；（2）改變自己的報(bào)酬；（3）改變自我認(rèn)識(shí)；（4）改變對(duì)其他人的看法；（5）選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象；（6）離開工作場(chǎng)所。工資報(bào)酬方面的不公平感對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度的影響(1)在計(jì)時(shí)工資制下，當(dāng)員工感到報(bào)酬過高時(shí)，他會(huì)以提高質(zhì)量，改進(jìn)質(zhì)量，即增加自己對(duì)工作的“付出”，來消除不公平感；當(dāng)感到報(bào)酬過低時(shí)，就會(huì)降低產(chǎn)量、質(zhì)量以減少“付出”，來取得心理平衡。(2)在計(jì)件工資制下，當(dāng)員工感到報(bào)酬過高時(shí)，他會(huì)降低產(chǎn)量，但力圖提高質(zhì)量，即降低自己的所得，又增加“付出”來消除不公平感；當(dāng)感到報(bào)酬過低時(shí)，就會(huì)力圖增加產(chǎn)量，但可能會(huì)不太注意質(zhì)量，即增加自己的“所得”，但不增加自己的“付出”，以取得公平。2．在管理中的運(yùn)用公平理論強(qiáng)調(diào)給予員工公平的報(bào)酬，經(jīng)理人員必須細(xì)致而及時(shí)地體察職工的心理狀態(tài)，加以認(rèn)真分析。如果客觀上確實(shí)存在著不公平狀況，應(yīng)盡早解決；如果純屬職工個(gè)人主觀上觀察問題的偏差，則應(yīng)及時(shí)加以必要的說服和引導(dǎo)。隨著理論的發(fā)展，公平理論還要求報(bào)酬制定和績(jī)效考評(píng)的程序是公平的。3．評(píng)價(jià)從整體上看，公平理論對(duì)激勵(lì)的研究做出了重要的貢獻(xiàn)，它使我們較好地認(rèn)識(shí)了工作場(chǎng)所中人的行為。公平理論有效性，曾為許多研究所驗(yàn)證。但此理論的某些觀點(diǎn)還有爭(zhēng)論。如員工對(duì)報(bào)酬過高所做的反應(yīng)。三、目標(biāo)設(shè)置理論最早提出這一理論的是洛克。他通過科學(xué)研究和工作實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)外來的刺激因素，如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)，另一管理學(xué)家休斯更認(rèn)為成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達(dá)成而滿足個(gè)人的需要。因此，重視目標(biāo)和爭(zhēng)取完成目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。目標(biāo)設(shè)置理論的基本前提一個(gè)員工的自覺目標(biāo)將影響他的工作行為，此理論認(rèn)為采取達(dá)到的目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。1．目標(biāo)設(shè)置模式(1)設(shè)置明確的、具體的目標(biāo)；(2)為雇員設(shè)置他們可以接受的、一定難度但能夠達(dá)到的目標(biāo)；(3)雇員參與目標(biāo)設(shè)置過程；(4)經(jīng)常性的信息反饋。2．在管理中的運(yùn)用為了有效地運(yùn)用這一理論，管理者必須注意到報(bào)酬、鼓勵(lì)、支持和信任等因素。注意對(duì)應(yīng)當(dāng)做什么，主要在哪個(gè)方面開展給予充分的指導(dǎo)。對(duì)于如何恰當(dāng)運(yùn)用目標(biāo)設(shè)置理論，洛克和拉瑟姆認(rèn)為：象任何其他管理工具一樣，必須將目標(biāo)設(shè)置和良好的管理評(píng)估體系有機(jī)結(jié)合，目標(biāo)設(shè)置才起作用。3．評(píng)價(jià)最新的研究表明目標(biāo)設(shè)置的心理效果，將因時(shí)間的推移而逐漸減弱，因此主張要與反饋、工作評(píng)價(jià)等其他刺激因素結(jié)合利用。四、強(qiáng)化理論強(qiáng)化論以斯金納為主要代表。他得出結(jié)論：人的行為可以分為兩類：應(yīng)答性行為，屬于本能性行為；操作性行為，是必須經(jīng)過學(xué)習(xí)而發(fā)生的行為。從反應(yīng)與環(huán)境之間的關(guān)系來說，應(yīng)答性行為是環(huán)境對(duì)人起作用而引起的反應(yīng)；操作性行為是人們作用于環(huán)境的結(jié)果，如果他的需要得到滿足，這種行為的頻率就會(huì)增加，這就稱為強(qiáng)化刺激。能增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度的刺激物，稱為強(qiáng)化物，可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得行為的改造。1．強(qiáng)化類型積極強(qiáng)化：消極強(qiáng)化衰減（自然減退）：懲罰：積極強(qiáng)化指的是在行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)或精神鼓勵(lì)來肯定這種行為。在這種刺激的作用下，使行為發(fā)生者感到此行為對(duì)他有利，從而增強(qiáng)以后該行為的發(fā)生頻率。例如，用認(rèn)可、贊賞、增加工資、獎(jiǎng)金、提升等作為強(qiáng)化因素，或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對(duì)員工某一行為的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，從而使員工在類似的條件下重復(fù)出現(xiàn)某一行為。消極強(qiáng)化指的是預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許員工通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為來回避一種令人不愉快的處境。如果員工能按所要求的方式行事，就可減少或消除這種不愉快的處境。從而，也增加了員工這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。懲罰指的是行為發(fā)生后以某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果，例如，批評(píng)、降薪、降職、罰款、開除等，來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快或滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。衰減（自然減退）指的是取消正強(qiáng)化，對(duì)員工的某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度上的否定。由于一段時(shí)間內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低反應(yīng)頻率，以至最終消失。2．強(qiáng)化方式強(qiáng)化方式是指根據(jù)員工行為的情況不同而采用各種強(qiáng)化類型的時(shí)間安排。因?yàn)閺?qiáng)化的時(shí)間安排同樣可以影響員工的行為和功效。3．強(qiáng)化原則（1）要建立一個(gè)目標(biāo)體系（2）要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化（3）使獎(jiǎng)酬成為真正的激勵(lì)因素（4）因人制宜采取不同的強(qiáng)化因素。（5）獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，少用以至不用懲罰。4．在管理中的運(yùn)用（1）每一個(gè)工作崗位都確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通過它不僅使公司便于檢查工作，本人也可看到自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)。（2）每一個(gè)崗位都有明確的目標(biāo)，而且盡可能是可以度量的目標(biāo)。（3）讓員工取得工作的反饋信息，使他們掌握自己的工作與目標(biāo)的差距，及時(shí)采取改進(jìn)措施。這些公司認(rèn)為通過反饋?zhàn)寙T工自己保存反饋紀(jì)錄，能使員工看到自己的缺點(diǎn)，不必由管理部門再做批評(píng)。（4）給工作優(yōu)勝者以獎(jiǎng)勵(lì)。在改造行為中，他們注意具體行為和環(huán)境的關(guān)系，將時(shí)間、地點(diǎn)、條件及其他的背景聯(lián)系個(gè)人的情況進(jìn)行分析。第四節(jié)綜合型理論個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)公平性比較產(chǎn)出/投入a∶產(chǎn)出/投入b機(jī)會(huì)能力績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求目標(biāo)導(dǎo)向行為高成就導(dǎo)向第五節(jié)

激勵(lì)方法一、目標(biāo)管理二、行為修正三、員工參與方案四、浮動(dòng)工資方案五、技能工資方案六、靈活福利七、可比較價(jià)值八、激勵(lì)的特殊問題一、目標(biāo)管理1．目標(biāo)管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置。這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。目標(biāo)管理的實(shí)施過程（1）制定一個(gè)初步的總體目標(biāo)：該總體目標(biāo)必須是數(shù)字化的、有時(shí)間性的、可進(jìn)行修改的。（2）制定下級(jí)部門和個(gè)人目標(biāo)：遵循從上到下和從下到上相結(jié)合的原則來制定。即該目標(biāo)是上下級(jí)共同確定的。這個(gè)目標(biāo)必須是有一定難度的、可考核的、有時(shí)限性的和有相應(yīng)的目標(biāo)負(fù)責(zé)人的。需要注意的是：下級(jí)目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)是對(duì)等的。下級(jí)目標(biāo)的全部加總就應(yīng)該是上級(jí)目標(biāo)。還要注意的是：要不斷的給目標(biāo)完成人以反饋。目標(biāo)管理實(shí)施的激勵(lì)作用（1）讓下級(jí)充分參與目標(biāo)的制定，對(duì)滿足下級(jí)的心理需要起幫助作用。（2）在目標(biāo)完成的過程中，下級(jí)可以得到不斷的反饋信息，可自覺的控制自己的行為。滿足員工高層次的需要。（3）目標(biāo)管理制定的是有一定難度的目標(biāo)，對(duì)員工發(fā)揮潛能有激勵(lì)作用。2．目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論表明，困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來更高的個(gè)體績(jī)效，具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)能帶來更高的績(jī)效，績(jī)效反饋能帶來更高的績(jī)效。目標(biāo)管理直接提倡具體的目標(biāo)和績(jī)效反饋，目標(biāo)管理暗含著而不是明確指出目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的。和目標(biāo)設(shè)置理論一致，當(dāng)目標(biāo)足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)管理將是最有效的。目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論唯一不同的地方在于參與問題，目標(biāo)管理極力主張參與而目標(biāo)設(shè)置理論表示給下屬指定目標(biāo)的效果是一樣好的。二、行為修正1.行為修正的具體步驟2.行為修正與強(qiáng)化理論

1．行為修正的具體步驟關(guān)鍵行為的鑒定測(cè)定行為的發(fā)生頻率

分析行為的權(quán)變性

開發(fā)和實(shí)施干預(yù)政策

重新測(cè)定修正后的關(guān)鍵行為的發(fā)生頻率

2.行為修正與強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論依靠積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、衰減以及確認(rèn)不同的強(qiáng)化程序?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響。強(qiáng)化模式運(yùn)用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強(qiáng)有力的、被證明有效的工具。行為修正模式被許多組織用來提高員工的生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率。另外，此模式背后的哲學(xué)似乎影響管理者對(duì)待員工的方式——他們給予的反饋的類型和數(shù)量、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容以及組織報(bào)酬的種類和分配。三、員工參與方案1、員工參與員工參與是指為發(fā)揮員工所有的能力并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。即通過員工的參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。員工參與的主要形式參與式管理代表參與

員工股份所有制方案

2、員工參與與相關(guān)的激勵(lì)理論Y理論和參與式管理是一致的。根據(jù)雙因素理論，員工參與方案通過增加員工在工作中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、責(zé)任和參與工作本身可以為員工提供內(nèi)部激勵(lì)。同樣，有作出和實(shí)施決策的機(jī)會(huì)，然后看它們發(fā)揮作用，有助于滿足員工責(zé)任、成就、認(rèn)可和自尊的需要。所以員工參與與ERG理論和成就需要的努力是一致的。四、浮動(dòng)工資方案1．浮動(dòng)工資這種報(bào)酬形式與傳統(tǒng)工資方案的區(qū)別在于前者不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間和資歷決定工資，而是工資的一部分取決于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。浮動(dòng)工資不是年金，它是沒有保障的。廣泛使用的浮動(dòng)工資方案計(jì)件工資獎(jiǎng)金

利潤分成方案

收入分成

2．浮動(dòng)工資方案與相關(guān)的激勵(lì)理論浮動(dòng)工資方案與期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素決定像資歷、職稱等，員工就可能降低努力水平。五、技能工資方案1．技能工資技能工資是崗位工資的替代物。它不是根據(jù)一個(gè)人的職稱來確定他的工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少技能和能做多少工作來確定。2．技能工資方案和相關(guān)的激勵(lì)理論由于它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)、擴(kuò)展其技能和成長(zhǎng)，所以與ERG理論相吻合。強(qiáng)化論與技能工資也有聯(lián)系。對(duì)提高了技能水平的員工付給更高報(bào)酬與成就需要的結(jié)論是一致的。技能工資還有公平的含義，當(dāng)員工進(jìn)行報(bào)酬和投入的比較時(shí)，技能比資歷或教育之類的因素能提供更為公平的決定工資的投入標(biāo)準(zhǔn)。六、靈活福利1．靈活福利靈活福利允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的需要和情況的福利。靈活福利可以滿足不同的需要。組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的通常以他們的工資的一定百分