激活組織人才提升組織效能基于人才盤點(diǎn)應(yīng)用

基于人才盤點(diǎn)應(yīng)用激活組織人才提升組織效能DIRECTORY目錄課前秀經(jīng)典案例人才盤點(diǎn)基本問(wèn)題

人才盤點(diǎn)技術(shù)與工具激活個(gè)體激活組織世界咖啡主題交流

課前秀01人才成就未來(lái)課前秀1

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云于2018年9月10日，以“教師節(jié)快樂(lè)”為題向客戶、員工、股東和公眾發(fā)表公開(kāi)信，宣布一年后，即2019年9月10日阿里巴巴20周年之際，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。早在10年前，馬云就開(kāi)始搭建接班人體系，他說(shuō)：“我們相信，只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題?！比缃癜⒗镆呀?jīng)“良將如潮”，阿里巴巴現(xiàn)在的公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系，已經(jīng)能讓馬云輕松卸任，而不引起任何混亂?，F(xiàn)如今，阿里集團(tuán)員工數(shù)10.8萬(wàn)人，90后員工占比30%，“80后”的管理干部和技術(shù)骨干達(dá)80%以上，“90后”管理者已超過(guò)1400人，占管理者總數(shù)5%。以張勇為代表的新一批領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成為阿里的中流砥柱，阿里以獨(dú)創(chuàng)的合伙人制度和打造的人才梯隊(duì)，證明了機(jī)制才是解決組織傳承的最佳途徑。人才盤點(diǎn)為了什么課前秀2房晟陶在湖畔大學(xué)上分享了龍湖的用人之道：公司在快速發(fā)展中，我們當(dāng)時(shí)高度重視潛力，寧愿任用潛力高、績(jī)效一般的人，也不用績(jī)效挺好、潛力一般的人。這是我們當(dāng)時(shí)的一個(gè)策略。相馬是通過(guò)對(duì)人的素質(zhì)考察，發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才；賽馬關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)，形成了一種內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。房晟陶對(duì)人才盤點(diǎn)的兩點(diǎn)思考：個(gè)體視角與集體視角的平衡；增量與存量的平衡；他做到HR的最高境界,被稱"教父"承接戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)及提升組織的人才培養(yǎng)和發(fā)展的能力組織協(xié)作網(wǎng)絡(luò)個(gè)體在組織中的協(xié)作、影響力，評(píng)估個(gè)體價(jià)值能力、績(jī)效組織、個(gè)體綜合評(píng)估能力、績(jī)效個(gè)體評(píng)估績(jī)效評(píng)估僅對(duì)個(gè)體外部環(huán)境的客觀變化，要求人力資源要以全新視角對(duì)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人能力進(jìn)行客觀評(píng)估，以保證人員能力順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永續(xù)發(fā)展提供保障。人才評(píng)估的發(fā)展課前秀3企業(yè)需要跳出根據(jù)績(jī)效高低來(lái)定義關(guān)鍵員工的思維，從全局視角找到企業(yè)中影響他人的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

人才盤點(diǎn)與激活經(jīng)典案例聯(lián)想：5年培養(yǎng)100位國(guó)際化人才（2006-2010）

2005年并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，是布局全球的至關(guān)重要的一步；2008年，聯(lián)想集團(tuán)首次上榜世界500強(qiáng)，排名第499位，年收入167.88億元2015年，營(yíng)業(yè)額449.12億元2019年7月，世界500強(qiáng)位列212位，營(yíng)業(yè)額971億元NeverStandStill永不止步全球員工6萬(wàn)名領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)潛力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)輪崗國(guó)際外派發(fā)展反饋國(guó)際商學(xué)院發(fā)展360測(cè)評(píng)英語(yǔ)水平測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)氛圍測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)繼任計(jì)劃盤點(diǎn)OHRP體系1234搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍事業(yè)部對(duì)公司戰(zhàn)略的承接、年度戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略重點(diǎn)。事業(yè)部集團(tuán)所轄每個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略重點(diǎn)。目前組織結(jié)構(gòu)及調(diào)整規(guī)劃：重點(diǎn)崗位職責(zé)、人員編制及空缺、組織效率和管理跨度。組織流程和關(guān)鍵崗位的設(shè)置情況以及落實(shí)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)有哪些。上一年人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的人員盤點(diǎn)：業(yè)績(jī)、能力、潛力和綜合排序，以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)鍵崗位的繼任者計(jì)劃高潛力員工盤點(diǎn)，包括個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和檔案團(tuán)隊(duì)氛圍評(píng)價(jià)預(yù)計(jì)未來(lái)新增的關(guān)鍵崗位需求未來(lái)6-12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，含組織調(diào)整和人員調(diào)整計(jì)劃、班子建設(shè)計(jì)劃戰(zhàn)略承接組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)聯(lián)想年度盤點(diǎn)會(huì)議

每年4月緊接著戰(zhàn)略發(fā)布后：CEO&SVP&HR：聽(tīng)取事業(yè)部VP匯報(bào)聯(lián)想人才盤點(diǎn)后的人才發(fā)展

人才盤點(diǎn)會(huì)后，將產(chǎn)生一系列重要決策，包含很多關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。凡是高潛力人才，均會(huì)有一次發(fā)展反饋面談和輪崗、項(xiàng)目鍛煉等安排，明確其職業(yè)發(fā)展。經(jīng)驗(yàn)類型典型崗位前端銷售、營(yíng)銷、一線服務(wù)后端職能類、產(chǎn)品研發(fā)類P&L區(qū)域總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理扭虧為盈虧損企業(yè)總經(jīng)理新市場(chǎng)開(kāi)拓區(qū)域總經(jīng)理、新產(chǎn)品市場(chǎng)負(fù)責(zé)人國(guó)際外派海外崗位帶團(tuán)隊(duì)高級(jí)經(jīng)理、副/總經(jīng)理全球項(xiàng)目商務(wù)談判、兼并收購(gòu)總部戰(zhàn)略崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)例如：華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者缺乏后端崗位的經(jīng)驗(yàn)，因此只能被評(píng)估為“2-3年的繼任者”，在盤點(diǎn)會(huì)議后，會(huì)安排他進(jìn)行兩年的職能崗位輪崗。海外輪崗：“2-in-1-box”輪崗培養(yǎng)模式“二把手影子學(xué)習(xí)”某大型國(guó)有企業(yè)A公司的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目旨在為公司快速培養(yǎng)出一批符合未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展要求的青年后備力量。整個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目為期三年，共分4個(gè)階段。重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)生入職培訓(xùn)和測(cè)評(píng)選拔項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目介紹與宣貫與導(dǎo)師會(huì)面與交流，簽訂輔導(dǎo)契約成立管培生俱樂(lè)部半年基層輪崗：地面服務(wù)商委業(yè)務(wù)商業(yè)敏感行業(yè)理解職業(yè)素養(yǎng)一年公司級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)踐專業(yè)能力項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作半年項(xiàng)目落地推廣非職位影響力情商一年確定未來(lái)的目標(biāo)管理崗位，管理見(jiàn)習(xí)管理他人專業(yè)能力職業(yè)素養(yǎng)行業(yè)視野專業(yè)技能人際網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)秀的初級(jí)經(jīng)理人網(wǎng)課、面授、行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展型關(guān)系（HR、導(dǎo)師、師傅、班主任）俱樂(lè)部（經(jīng)驗(yàn)分享、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、讀書會(huì)）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃評(píng)估評(píng)估評(píng)估評(píng)估

長(zhǎng)安汽車5年轉(zhuǎn)型之路（2012-2016）

中國(guó)四大汽車集團(tuán)之一，擁有155年歷史底蘊(yùn)，最早的國(guó)有企業(yè)之一，目前是國(guó)內(nèi)品牌銷量第一的企業(yè)。老企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理念、新能源技術(shù)、市場(chǎng)期望不斷提高的挑戰(zhàn)，同時(shí)汽車行業(yè)人才爭(zhēng)奪激勵(lì)，如何轉(zhuǎn)型和崛起。通過(guò)素質(zhì)模型引領(lǐng)人才方向2012年，打造歷史上第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型CL1721，為管理者指明方向，提供大量工具和培養(yǎng)2016年，構(gòu)建了第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型CEO1824，重點(diǎn)打造應(yīng)對(duì)變化和不確定性的領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略承載者文化創(chuàng)新者品牌打造者創(chuàng)新實(shí)踐者問(wèn)題解決者團(tuán)隊(duì)發(fā)展者系統(tǒng)管理者愿景和價(jià)值觀榜樣和責(zé)任倡導(dǎo)和傳播創(chuàng)造市場(chǎng)和價(jià)值統(tǒng)籌和突破減少浪費(fèi)和成本專業(yè)素養(yǎng)組織管理時(shí)間管理標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化激勵(lì)溝通協(xié)同嚴(yán)格認(rèn)真直面問(wèn)題快速響應(yīng)科學(xué)方法對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新變革不斷改進(jìn)品牌意識(shí)客戶導(dǎo)向長(zhǎng)安汽車CL1721領(lǐng)導(dǎo)力模型打造世界一流汽車企業(yè)通過(guò)人才盤點(diǎn)支持創(chuàng)新變革原有人員摒棄安逸穩(wěn)定的觀念，樹(shù)立創(chuàng)新變革、不斷改進(jìn)的意識(shí)；從政策導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和客戶導(dǎo)向。模型發(fā)布后，CEO帶頭參加考試，確保每位管理者能夠熟記領(lǐng)導(dǎo)力模型；——建標(biāo)準(zhǔn)抓領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)和人才盤點(diǎn)，采用“述能會(huì)”的方式，幫助管理者找到差距，形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)——找差距建立干部依據(jù)績(jī)效高低，能上能下、能進(jìn)能出、收入能高能低的機(jī)制?！C(jī)制長(zhǎng)安汽車：述能會(huì)

述能會(huì)是長(zhǎng)安汽車采用的最主要的人才評(píng)價(jià)和盤點(diǎn)方式。被應(yīng)用于后備干部、中層管理者選拔、部門內(nèi)部競(jìng)聘，并延伸到部門的日常管理動(dòng)作中，成為長(zhǎng)安汽車各級(jí)管理者人員必須掌握的人才盤點(diǎn)工具。以述能會(huì)為抓手，通過(guò)人才盤點(diǎn)轉(zhuǎn)變企業(yè)高層管理者的用人理念和經(jīng)營(yíng)理念，借機(jī)會(huì)促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。01自述（20分鐘）自我介紹、工作經(jīng)歷（專業(yè)）能力優(yōu)劣勢(shì)分析（成功案例、遺憾案例）個(gè)人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃（業(yè)務(wù)規(guī)劃、視野、前瞻性）團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃（管理能力）個(gè)人職業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃（動(dòng)力）03半天總結(jié)直管領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，其他領(lǐng)導(dǎo)及外部顧問(wèn)后發(fā)言分別討論述能者在管理自我、管理業(yè)務(wù)和管理團(tuán)隊(duì)方面的層次，初步確認(rèn)其在九宮格中的位置觀點(diǎn)存在差異時(shí)，用事實(shí)舉例04全天回顧確定能力優(yōu)劣勢(shì)和崗位勝任力確認(rèn)在九宮格中的位置02直管領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)，其他領(lǐng)導(dǎo)及外部顧問(wèn)后提問(wèn)基于過(guò)去的行為和對(duì)外來(lái)的思考，進(jìn)行提問(wèn)和追問(wèn)向述能者反饋當(dāng)前存在的主要優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，提出方向性提升意見(jiàn)問(wèn)題交流反饋輔導(dǎo)（40分鐘）現(xiàn)場(chǎng)述能、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)、公平性、發(fā)展性自我管理團(tuán)隊(duì)管理業(yè)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)管理人才盤點(diǎn)的基本問(wèn)題02核心崗位的界定盤點(diǎn)時(shí)機(jī)與HR各模塊的關(guān)聯(lián)盤點(diǎn)的地位人才盤點(diǎn)中重要的基本問(wèn)題盤點(diǎn)的目的基本問(wèn)題1：盤點(diǎn)的目的人才驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展1.認(rèn)清認(rèn)準(zhǔn)人才2.提升人才管理能力3.搭建人才管理平臺(tái)4.提升組織能力對(duì)策：持續(xù)努力，打造人才供應(yīng)鏈?；締?wèn)題2：盤點(diǎn)的地位人才盤點(diǎn)非HR流程對(duì)策：讓人才盤點(diǎn)成為公司固定的業(yè)務(wù)流程兩大重要會(huì)議：戰(zhàn)略會(huì)議、人才盤點(diǎn)會(huì)議1.需要清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃2.需要高層的投入和承諾3.需要開(kāi)放的組織文化4.需要業(yè)務(wù)管理者識(shí)人用人基本問(wèn)題3：盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)盤點(diǎn)的不同用處美國(guó)加州大學(xué)教授伊查克?愛(ài)迪思適合做人才盤點(diǎn)的企業(yè)發(fā)展階段對(duì)策：找到人才困境點(diǎn)，發(fā)揮人才盤點(diǎn)的最大價(jià)值。

企業(yè)處于不同生命周期的人才盤點(diǎn)要點(diǎn)青春期盛年期、穩(wěn)定期企業(yè)階段：度過(guò)生存期，企業(yè)進(jìn)入快車道關(guān)鍵問(wèn)題：業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、人才斷檔、供給不足、老一輩管理者能力跟不上貴族期、官僚期典型企業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才盤點(diǎn)的目的：未雨綢繆，快速發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、儲(chǔ)備人才，同時(shí)給老員工壓力激發(fā)潛能生命周期企業(yè)階段：企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)（如國(guó)際化）、謀求多元化發(fā)展、關(guān)鍵問(wèn)題：發(fā)展平穩(wěn)人才懈怠、新市場(chǎng)新業(yè)務(wù)的人才需求大、過(guò)度依賴外部人才典型企業(yè)：發(fā)展成熟的集團(tuán)化企業(yè)人才盤點(diǎn)的目的：發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新領(lǐng)域的人才，提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、優(yōu)化效率企業(yè)階段：收入下滑、創(chuàng)新不足、官僚化、優(yōu)秀人才流失關(guān)鍵問(wèn)題：如何警醒管理者重燃事業(yè)心、如何形成能上能下機(jī)制，保持組織健康度和活力，發(fā)現(xiàn)有拼勁的高潛人才典型企業(yè)：傳統(tǒng)行業(yè)中的大型集團(tuán)人才盤點(diǎn)的目的：明確人才現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合新領(lǐng)域的人才、破除官僚文化基本問(wèn)題4：人才盤點(diǎn)與HR各模塊關(guān)聯(lián)盤點(diǎn)不孤立存在對(duì)策：人力資源的工作重心要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果不斷調(diào)整。招聘重點(diǎn)崗位是什么，數(shù)量多少？招聘人才的能力是否是組織能力補(bǔ)充？人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)是否需要調(diào)整？大鍋飯式的培訓(xùn)還做嗎？培訓(xùn)項(xiàng)目怎么做更有針對(duì)性？潛力人才如何因材施教？招聘培訓(xùn)干部評(píng)估只重業(yè)績(jī)？?jī)?nèi)部晉升的標(biāo)準(zhǔn)？按部就班調(diào)薪？統(tǒng)一的績(jī)效管理模式？干部管理薪酬績(jī)效基本問(wèn)題5：關(guān)鍵核心崗位的識(shí)別關(guān)鍵崗位識(shí)別對(duì)策：從對(duì)企業(yè)的價(jià)值和稀缺性上定義關(guān)鍵人才。核心管理層培養(yǎng)難度大，市場(chǎng)稀缺關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主導(dǎo)者中長(zhǎng)期項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人核心技術(shù)或業(yè)務(wù)骨干誰(shuí)走了對(duì)你損失最大？最心疼？留住現(xiàn)任培養(yǎng)繼任人才盤點(diǎn)的技術(shù)工具03人才盤點(diǎn)項(xiàng)目框架人才盤點(diǎn)的技術(shù)與工具1能力技術(shù)2評(píng)估技術(shù)3發(fā)展技術(shù)定義一系列與未來(lái)戰(zhàn)略要求、員工工作成敗相關(guān)的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、行為。使用多元化測(cè)評(píng)工具，系統(tǒng)化評(píng)估員工的個(gè)性、動(dòng)機(jī)和行為，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合性分析和挖掘?；谠u(píng)估結(jié)果，形成對(duì)人才精準(zhǔn)的指導(dǎo)、培養(yǎng)和發(fā)展的建議。建標(biāo)準(zhǔn)找差距促發(fā)展

理論基礎(chǔ)——冰山模型“愿不愿意”“適不適合”“能不能”從人才的基本潛質(zhì)和勝任力兩個(gè)角度構(gòu)建崗位勝任模型。構(gòu)建勝任力模型的整體思路歷史現(xiàn)實(shí)未來(lái)外部勝任素質(zhì)模型績(jī)優(yōu)者工作行為既有能力素質(zhì)模型職位工作重心企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化標(biāo)桿業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)通過(guò)對(duì)各序列績(jī)優(yōu)者的專業(yè)訪談和調(diào)查，分析在歷史環(huán)境下產(chǎn)生高績(jī)效的管理者的素質(zhì)要素。通過(guò)收集整理外部同類企業(yè)相關(guān)人員的素質(zhì)模型指標(biāo)，借鑒業(yè)內(nèi)好的經(jīng)驗(yàn)。研究行業(yè)領(lǐng)軍人物的能力共性。通過(guò)分析職位工作重心和挑戰(zhàn)，得到完成工作任務(wù)需要具備的能力。通過(guò)分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，梳理出支撐戰(zhàn)略的勝任素質(zhì)。人才盤點(diǎn)的技術(shù)與工具1能力技術(shù)2評(píng)估技術(shù)3發(fā)展技術(shù)定義一系列與未來(lái)戰(zhàn)略要求、員工工作成敗相關(guān)的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、行為。使用多元化測(cè)評(píng)工具，系統(tǒng)化評(píng)估員工的個(gè)性、動(dòng)機(jī)和行為，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合性分析和挖掘?；谠u(píng)估結(jié)果，形成對(duì)人才精準(zhǔn)的指導(dǎo)、培養(yǎng)和發(fā)展的建議。定標(biāo)準(zhǔn)找差距促發(fā)展現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)驗(yàn)技術(shù)評(píng)價(jià)中心技術(shù)360度評(píng)價(jià)技術(shù)包含個(gè)性特征、通用能力（情緒、邏輯、分析等）、心理素質(zhì)（成就、風(fēng)險(xiǎn)等）、管理潛能等包含無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、BEI行為面試、文件筐、角色扮演、管理游戲、演講答辯、現(xiàn)場(chǎng)模擬、案例分析等基于素質(zhì)模型行為化的多元評(píng)估技術(shù)測(cè)評(píng)工具的準(zhǔn)確性星座/血型：0.0越是針對(duì)行為層面的真實(shí)、客觀評(píng)價(jià)，精準(zhǔn)度越高，而非知識(shí)、技能。數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)心理學(xué)會(huì)心理測(cè)量專業(yè)委員會(huì)人才盤點(diǎn)中常用的評(píng)價(jià)組合設(shè)計(jì)舉例評(píng)估內(nèi)容骨干員工主管/經(jīng)理副總結(jié)果（過(guò)去）工作結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效——敬業(yè)度調(diào)查敬業(yè)度調(diào)查能力（現(xiàn)在）工作行為人崗匹配測(cè)評(píng)360度行為反饋、BEI行為訪談360度行為反饋、BEI行為訪談潛力（未來(lái)）能不能做專業(yè)考試管理潛力測(cè)評(píng)（基層）評(píng)價(jià)中心技術(shù)管理潛力測(cè)評(píng)（中/高層）評(píng)價(jià)中心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)中心技術(shù)適不適合做

性格測(cè)評(píng)性格測(cè)評(píng)成就動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)

激活個(gè)體激活組織04人才的培養(yǎng)、發(fā)展與保留1能力技術(shù)2評(píng)估技術(shù)3發(fā)展技術(shù)定義一系列與未來(lái)戰(zhàn)略要求、員工工作成敗相關(guān)的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、行為。使用多元化測(cè)評(píng)工具，系統(tǒng)化評(píng)估員工的個(gè)性、動(dòng)機(jī)和行為，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合性分析和挖掘。基于評(píng)估結(jié)果，形成對(duì)人才精準(zhǔn)的指導(dǎo)、培養(yǎng)和發(fā)展的建議。定標(biāo)準(zhǔn)找差距用結(jié)果、促發(fā)展激活人才可視化內(nèi)部人才調(diào)配與決策形成組織人才庫(kù)鎖定重點(diǎn)培養(yǎng)人才對(duì)象人才梯隊(duì)建設(shè)關(guān)鍵崗位人才繼任計(jì)劃儲(chǔ)備培養(yǎng)促進(jìn)組織發(fā)展01.個(gè)人及團(tuán)隊(duì)報(bào)告02.人才九宮格03.人才梯隊(duì)04.培養(yǎng)發(fā)展激活個(gè)體、激活組織短期應(yīng)用中期應(yīng)用長(zhǎng)期應(yīng)用個(gè)人管理潛力測(cè)評(píng)發(fā)展報(bào)告?zhèn)€人360評(píng)估報(bào)告

管理潛力測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)報(bào)告66.9勝任力總體平均分為66.9分，對(duì)于高潛候選人來(lái)說(shuō)，稍顯偏低。相對(duì)優(yōu)勢(shì)：推動(dòng)執(zhí)行、組織協(xié)調(diào)、溝通影響；相對(duì)劣勢(shì)：隊(duì)伍建設(shè)、資源整合、風(fēng)險(xiǎn)控制13項(xiàng)勝任素質(zhì)，只有3項(xiàng)素質(zhì)達(dá)到良好或接近良好水平（70分）），僅為23.1%，尚有較大提升空間。共性素質(zhì)（經(jīng)營(yíng)意識(shí)、隊(duì)伍建設(shè)、激情進(jìn)取、學(xué)習(xí)敏銳度）普遍較低，尤其是激情進(jìn)取、學(xué)習(xí)敏銳度這兩項(xiàng)心理底層的素質(zhì)，是長(zhǎng)期形成的，與職位高低關(guān)系不大。未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素在于市場(chǎng)洞察和資源整合，而該兩項(xiàng)素質(zhì)整體較弱，尚未達(dá)到或剛好達(dá)到平均分?jǐn)?shù)線，需要重點(diǎn)提升，而影響這兩項(xiàng)素質(zhì)提升的關(guān)鍵在于激情進(jìn)取和學(xué)習(xí)敏銳度這兩項(xiàng)底層素質(zhì)。因此，建議高潛人才首先從激情進(jìn)取和學(xué)習(xí)敏銳度這兩項(xiàng)素質(zhì)中選拔，而非培養(yǎng)。70良好水平四個(gè)一批：可晉升一批：A+5%可培養(yǎng)一批：A10%可繼續(xù)一批：B、C可淘汰一批：D激活NO.2——人才盤點(diǎn)：九宮格C:差距員工-績(jī)效提升新員工：進(jìn)行指導(dǎo)老員工：發(fā)出要求/警告績(jī)效改善、設(shè)定觀察期考慮調(diào)崗D:問(wèn)題員工分析原因、監(jiān)督改進(jìn)、降級(jí)或辭退、準(zhǔn)備接班人A:潛力明星-核心需要3個(gè)月-1年培養(yǎng)期設(shè)定業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)目標(biāo)-提升業(yè)績(jī)個(gè)性化保留、重點(diǎn)培養(yǎng)B:中間力量-穩(wěn)定貢獻(xiàn)職位暫時(shí)不動(dòng)，2-3年培養(yǎng)期設(shè)置績(jī)效挑戰(zhàn)目標(biāo)-提升績(jī)效培養(yǎng)提升-提升能力保留、關(guān)注B：熟練/專業(yè)人才可以做導(dǎo)師合理激勵(lì)重點(diǎn)保留、關(guān)注A+:明星人才-高潛

制定全面的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)傾斜盡快有提拔動(dòng)作個(gè)性化保留A:績(jī)效之星-核心需要3個(gè)月-1年培養(yǎng)期給予新的發(fā)展歷練機(jī)會(huì)-提升能力重點(diǎn)保留、重點(diǎn)培養(yǎng)低中高低中高最優(yōu)秀的<5%的員工最差的員工績(jī)效潛能小于50分50-70分大于70分沒(méi)有達(dá)到績(jī)效目標(biāo)持續(xù)達(dá)到績(jī)效目標(biāo)持續(xù)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者基于組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展型人才地圖顏色區(qū)分晉升培養(yǎng)提升在原崗位上發(fā)展需調(diào)整張三，高級(jí)總監(jiān)A+李四，助理總裁AJohn，高級(jí)總監(jiān)BMaria，高級(jí)總監(jiān)，D姓名，層級(jí)績(jī)效，能力姓名，層級(jí)績(jī)效，能力姓名，層級(jí)績(jī)效，能力姓名，層級(jí)績(jī)效，能力姓名，層級(jí)績(jī)效，能力激活NO.3——繼任計(jì)劃：人才梯隊(duì)目標(biāo)崗位對(duì)應(yīng)職級(jí)后備崗位儲(chǔ)備下限儲(chǔ)備上限高層管理崗副總、總經(jīng)理中層以上1：21：5中層管理崗主管、經(jīng)理、總監(jiān)資深員工1：2優(yōu)秀者，數(shù)額不限關(guān)鍵技術(shù)崗位工程師、高級(jí)技工相關(guān)經(jīng)驗(yàn)員工1：2優(yōu)秀者，數(shù)額不限人才儲(chǔ)備量繼任計(jì)劃圖關(guān)鍵崗位第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)當(dāng)前任職者現(xiàn)在可接任者需1年培養(yǎng)需2-3年培養(yǎng)崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名空缺姓名姓名姓名姓名空缺姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名第三梯隊(duì)高潛力人才：