【崇左永亨餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題的案例分析（8500字論文）】

崇左永亨餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題的案例分析TOC\o"1-3"\h\u24381緒論 2206831.1研究背景 2282561.2研究意義 3159742崇左永亨餐飲公司東湖路店成本控制現(xiàn)狀 328702.1崇左永亨餐飲公司東湖路店基本情況 321882.2崇左永亨餐飲公司東湖路店經(jīng)營情況 4219963崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管理存在的問題 529633.1門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理 519113.2人力資源成本控制不當(dāng) 768334崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管理問題原因分析 7296984.1門店運營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析 7307254.2員工綜合素質(zhì)低下、薪酬制度不合理 885185崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管理問題解決對策 856545.1成本管控優(yōu)化方案 8298515.1.1優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，控制關(guān)鍵成本動因 8138565.1.2加強(qiáng)成本管理的績效評估和考核 9241995.2科學(xué)落實執(zhí)行人力資源成本的控制 9209615.2.1加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì) 9224905.2.2推進(jìn)有效的競爭機(jī)制和獎懲 1029898結(jié)論 1225752參考文獻(xiàn) 121緒論1.1研究背景改革開放后，中國三產(chǎn)業(yè)增速迅猛，占GDP比重從1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作為三產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分之一，餐飲行業(yè)也進(jìn)入了快速成長。隨著人民生活水平的提高和飲食習(xí)慣的改變，餐飲消費需求日益旺盛。除了市場上的餐飲品類日趨細(xì)化，消費升級和互聯(lián)網(wǎng)的推動亦促使這個行業(yè)煥發(fā)蓬勃生機(jī)(李婉珊,張光明,2022)。根據(jù)中國餐飲報告2019顯示，從改革開放起至2006年，餐飲市場突破萬億用了28年，但從一萬億上升到4萬億總共只用了12年。圖1.1反映了近十年餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展，截止2019年底，餐飲收入已經(jīng)達(dá)到人民幣4.6萬億元。伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競爭。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個行業(yè)。根據(jù)中國餐飲報告2019統(tǒng)計，2018年4.2萬億的市場餐飲門店數(shù)量高達(dá)800萬家(王琳娜,趙建國,劉美,2021)。而根據(jù)中國統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年限額以上餐飲企業(yè)(年營業(yè)收入200萬元以上并且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占總餐飲收入的20%。市場上大部分的餐飲門店體量都較小，市場分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競爭壓力。另一方面，餐飲企業(yè)面臨著成本日益上漲的挑戰(zhàn)(陳陽明,楊雨萱,2021)。許多餐飲創(chuàng)業(yè)者以為餐飲是高毛利的行業(yè)，開店賺錢很容易，其實他們只計算了原料成本，卻忽略了其他成本費用。隨著通貨膨脹和競爭的加劇，餐飲企業(yè)面臨著三高一低的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利潤低。同時，餐飲行業(yè)還有一個特性是前投資較大，包括裝修費用和設(shè)備投資費用。由于餐飲運營中固定成本占據(jù)的比例較高，一旦銷售達(dá)不到預(yù)，利潤空間就會被壓縮甚至虧損，更進(jìn)一步導(dǎo)致資金鏈斷裂，這也正是許多餐飲企業(yè)生命周短的原因。據(jù)統(tǒng)計，近年來餐飲倒閉率高達(dá)70%，許多餐飲門店平均壽命僅為1~2年(黃佳琳,吳曉宇)。崇左永亨餐飲公司東湖路店就是在這樣一個競爭激烈、成本上升的微利時代成立的連鎖餐飲企業(yè)，總部位于上海，主要經(jīng)營線下精品咖啡館。2017年開出一家門店，由于業(yè)績不錯決定擴(kuò)張，截止2019年底已經(jīng)開設(shè)了13家直營門店，其中11家位于上海，2家位于杭州(周韻潔,徐俊豪,孫夢,2018)。隨著店鋪的增多，各種被開店初銷售火爆掩蓋掉的成本問題漸漸顯露出來。尤其當(dāng)消費者的新鮮度漸退后，成本管理制度的弊端愈加明顯，極大影響了企業(yè)的利潤率。本文以崇左永亨餐飲公司東湖路店為研究對象，針對其東湖路店成本管理中出現(xiàn)的問題入手，探索用戰(zhàn)略成本管理的理論來解決問題的可行性。1.2研究意義盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周普遍較短，這與其盲目投資，缺乏全面的成本管理方法和理念,導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的崇左永亨餐飲公司東湖路店開業(yè)不到三年的時間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管控問題進(jìn)行深入研究和分析，分析提出長困擾企業(yè)問題的具體方案，不僅對崇左永亨餐飲公司東湖路店本身的良性發(fā)展具有重大意義，對整個餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價值。2崇左永亨餐飲公司東湖路店成本控制現(xiàn)狀2.1崇左永亨餐飲公司東湖路店基本情況崇左永亨餐飲公司成立于2016年，總部在上海，主要經(jīng)營線下咖啡門店，主要為消費者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡餐，同時售賣零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營店(鄭天宇,朱思雨,2021)。崇左永亨餐飲公司東湖路店的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為崇左永亨餐飲公司東湖路店提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營線下門店，崇左永亨餐飲公司東湖路店還開設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在崇左永亨餐飲公司東湖路店整體營收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門店的戰(zhàn)略成本管理(何靜怡,曹文博謝欣然,2023)。崇左永亨餐飲公司東湖路店所處的咖啡行業(yè)是餐飲行業(yè)中的一個品類，在中國剛進(jìn)入快速發(fā)展階段。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國2007年全國咖啡廳數(shù)量約為1.59萬家，到2012年增長至3.18萬家，2018年底突破14萬家，年平均增長率高達(dá)22%(許彥風(fēng),鐘晨曦,2022)。全國咖啡廳市場規(guī)模也從2013年約135億元人民幣增長至2018年271億元人民幣，年平均增長率15%，預(yù)計2019年達(dá)到350億元人民幣。盡管咖啡店增長迅猛，但我國人均咖啡消費量極低。國內(nèi)人均咖啡消費量自2013以來已經(jīng)翻倍，但個位數(shù)的消費量遠(yuǎn)不及日本及歐美水平(鄧憶雪,范子涵,梁浩然,2021)。隨著消費城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快、國民收入水平的提高以及受咖啡文化影響的新生代消費群體逐漸崛起并成為咖啡消費的主要力量，國內(nèi)咖啡市場的潛力非常巨大。盡管在中國剛處于起步階段，但永亨餐飲有著悠久的歷史，可以追溯到1966年。進(jìn)入中國，崇左永亨餐飲公司東湖路店的使命是幫助中國消費者愛上好咖啡，秉承著手工烘焙，手工調(diào)制的匠人精神，崇左永亨餐飲公司東湖路店堅持選用優(yōu)質(zhì)咖啡豆并制定了嚴(yán)格的烘焙和出品流程，確保每一杯咖啡都是高標(biāo)準(zhǔn)出品—醇厚、濃香、甘甜(葉倩文,賈心愉,陸昊,2021)。組織架構(gòu)方面，崇左永亨餐飲公司東湖路店總部設(shè)有運營、市場、電商、B2B、開發(fā)、工程、財務(wù)、人事、信息技術(shù)、采購等部門，運營部負(fù)責(zé)管理所有門店的日常運營和培訓(xùn)(蕭冰藍(lán),夏翔宇,2022)。各門店設(shè)一名店長，根據(jù)門店營業(yè)額情況設(shè)2-4名助理店長或值班及咖啡師若干。2.2崇左永亨餐飲公司東湖路店經(jīng)營情況崇左永亨餐飲公司東湖路店開業(yè)一個周末創(chuàng)下了單日最高銷售額：6萬5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無數(shù)咖啡愛好者前來拔草。隨后開設(shè)的幾家門店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣平臺的崛起，進(jìn)一步提高了門店的單位面積產(chǎn)出(高夢婷,江雪琳,林彥,2020)。崇左永亨餐飲公司東湖路店不含牛奶的黑咖啡售價在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價在30-40元/杯，市場上屬于中檔價位，比星巴克略高。門店主要以銷售咖啡飲品為主，占總銷售額的70%左右，2019年各品類占銷售額比重及單位平均售價如表2.1。表2.1崇左永亨餐飲公司東湖路店各品類銷售占比及平均售價產(chǎn)品大類占銷售額比重單位均價(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計100%崇左永亨餐飲公司的發(fā)展計劃是先通過東湖路旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費者前來體驗崇左永亨餐飲的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過開設(shè)更多連鎖門店來降低成本和提高經(jīng)營效率，進(jìn)而獲取利潤(蔡紫晴,羅安琪,2021)。因而一家旗艦店在門店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷售額超過100萬，但門店經(jīng)營利潤（不含品牌宣傳費用和總部管理費用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧櫍﹨s是負(fù)數(shù)(洪俊杰,邱芷若,殷元,2022)。隨后新開的門店雖然投資及運營成本比旗艦店有所下降，但利潤增長仍然較慢，2017-2019年東湖路門店銷售額及門店經(jīng)營利潤趨勢如圖2.1所示。圖2.1崇左永亨餐飲公司東湖路店2017-2019年門店收入和利潤趨勢圖由上圖可知，盡管隨著門店數(shù)量的增多，銷售額呈幾何級的上升，但經(jīng)營利潤的增長有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門店利潤率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)以及崇左永亨餐飲公司東湖路店的測算，即使達(dá)到一定規(guī)模后品牌宣傳費用和總部管理費用合計約占銷售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門店利潤率至少要達(dá)到15%以上。因而對于崇左永亨餐飲公司東湖路店來說找到門店利潤率低下的原因并加強(qiáng)成本管控勢在必行。3崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管理存在的問題3.1門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。盡管崇左永亨餐飲公司東湖路店顧客數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購單價，另一方面崇左東湖路門店對新品的成本率沒有合理的管控(溫子鑫,彭芊月,崔瀚,2020)。此外，部分產(chǎn)品由于崇左東湖路門店訂購數(shù)量過多未能及時銷售或者消耗導(dǎo)致過報廢成本增多，同時永亨企業(yè)又會時常出現(xiàn)庫存不夠需要緊急補貨的情況增加額外采購成本。崇左東湖路門店日常運營中的物料損耗成本也很高。該成本按照實際盤點結(jié)果和ERP系統(tǒng)按照銷售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫存數(shù)量之差計算所得，直接外購并售賣的產(chǎn)品損耗成本即為實際盤點結(jié)果和系統(tǒng)庫存之差計算所得。飲品制作由于純手工操作，實際耗費的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會有差異(魏子怡,毛一凡,2021)。此外，崇左東湖路門店每天門店開業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對磨豆機(jī)做研磨調(diào)試，確保研磨度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會越大，調(diào)試次數(shù)和崇左東湖路門店員工的經(jīng)驗及重視度均有關(guān)。再加上點單錯誤、制作失誤等，都會造成損耗差異。以上這些都對崇左東湖路門店原材料成本有著不利的影響，2019年崇左永亨餐飲公司東湖路店36.6%原材料成本中，損耗加報廢成本高達(dá)4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來隨著勞動力市場的需求上升，人力成本的壓力越來越大。由于崇左永亨餐飲公司東湖路店走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動咖啡機(jī)，對咖啡師的技能要求高于使用全自動咖啡機(jī)的企業(yè)（如星巴克）(于芳華,方聰穎,顧嘉)。為了確?？Х蕊嬈返馁|(zhì)量，崇左東湖路門店招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時招募人員過多導(dǎo)致崇左東湖路門店人力成本高達(dá)30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對崇左東湖路門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過高已經(jīng)成為崇左永亨餐飲公司連鎖擴(kuò)張步伐進(jìn)程中亟待解決的問題之一。崇左東湖路門店運營費用過高。傳統(tǒng)的運營費用主要包括門店水電費、維修保養(yǎng)費、營運物料等，自從外賣盛行后外賣平臺傭金費用也成為門店運營費用中占比較大的一部分。2019年崇左永亨餐飲公司東湖路店門店運營費用明細(xì)見表3.1。表3.1崇左永亨餐飲公司東湖路店2019年度門店運營費用明細(xì)表運營費用金額（萬元）占運營費用比重占銷售額比重外賣平臺傭金244.742.4%4.3%水電費89.415.5%1.6%運營物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費17.13.0%0.3%垃圾清運費12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測費10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的運營費用集中在四個明細(xì)項目上面：外賣平臺傭金、水電費、運營物料和培訓(xùn)費，隨著時間的推移維修保養(yǎng)費也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長的趨勢。3.2人力資源成本控制不當(dāng)眾所周知，餐飲業(yè)更需要基層服務(wù)人員，大多數(shù)餐飲企業(yè)管理者缺乏成熟的管理經(jīng)驗，特別是頂級餐飲企業(yè)，大多都存在人力成本控制不當(dāng)?shù)膯栴}。崇左永亨餐飲公司東湖路店員工眾多，不過門店的咖啡師只占很少一部分，但是咖啡口味的調(diào)式是非常復(fù)雜，因此需要大量的員工。崇左永亨餐飲公司東湖路店廚房分為多個部分，每個部門需要不同的人員，由于崇左永亨餐飲公司東湖路店的咖啡店的服務(wù)時間相對其他咖啡店來說還是比較長，導(dǎo)致東湖路員工勞動時間很長，所以更加需要多個員工的輪流工作(陳陽明,楊雨萱)。此外，崇左永亨餐飲公司的餐飲服務(wù)基本上是以包間服務(wù)為主展開的。每個門店有28個包間，一個包間至少需要一到兩個服務(wù)員，服務(wù)員的數(shù)量要達(dá)到幾十個，加上服務(wù)員，門店的員工過多，導(dǎo)致門店的人工成本很高，對于人力資源成本的控制造成一定的影響。4崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管理問題原因分析4.1門店運營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析原材料成本過高的原因。首先，崇左永亨餐飲公司東湖路店新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報價過高。而為了達(dá)到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實際銷售，導(dǎo)致報廢金額也較高。其次，訂貨流程過于分散(黃佳琳,吳曉宇,2022)。崇左永亨餐飲公司東湖路店沒有專職負(fù)責(zé)需求計劃的人員，各門店均按自己的判斷來訂貨，也沒有訂貨和實際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時而訂貨過多報廢成本增加時而缺貨需要臨時讓供應(yīng)商緊急加單。三，門店員工缺乏責(zé)任心，對于物料損耗率并不在意。永亨公司崇左東湖路門店人力成本過高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低(周韻潔,徐俊豪,孫夢)；其二是門店人員流動性過高，經(jīng)過數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，崇左永亨餐飲公司門店有高峰和非高峰時段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時段的銷售數(shù)量進(jìn)行人員配置，導(dǎo)致非高峰時段人員冗余，而高峰時段人員又不夠產(chǎn)生加班工時。運營費用過高的原因。運營費用分為門店不可控費用和可控費用。外賣傭金就是最主要的不可控費用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來了新的消費習(xí)慣，對于規(guī)模較小的餐飲門店來說，外賣平臺無疑可以擴(kuò)大銷售半徑，但隨之而來的便是水漲船高的傭金壓力(鄭天宇,朱思雨,2021)。門店可控費用中占比較高的費用包括水電費、運營物料、培訓(xùn)費、維修保養(yǎng)費等，這些費用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動率高導(dǎo)致，目前銷售額是崇左永亨餐飲公司東湖路店考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績卻忽略了成本費用的管控。4.2員工綜合素質(zhì)低下、薪酬制度不合理崇左永亨餐飲公司東湖路店員工按照基于工作標(biāo)準(zhǔn)的固定工資來結(jié)算薪酬。這使得員工的收入過于平均，難以留住頂尖人才。此外，崇左永亨餐飲公司東湖路店對人力資源開發(fā)的忽視是導(dǎo)致一些機(jī)構(gòu)繁冗的根本原因。崇左永亨餐飲公司東湖路店最初的員工培訓(xùn)形式過于簡單，新員工直接在老員工的監(jiān)督下熟悉工作程序，沒有進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使員工不僅缺乏某項專業(yè)技能，而且無法掌握多種技能(許彥風(fēng),鐘晨曦)。酒店應(yīng)考慮全面發(fā)展員工素質(zhì)的重要性，應(yīng)精簡員工隊伍，培養(yǎng)員工形成一套完善的、以流程為導(dǎo)向的制度，并注重培養(yǎng)崇左東湖路門店員工的多學(xué)科技能。此外，預(yù)算編制過程中，并非所有部門都參與其中，而是以財務(wù)部門過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)依據(jù)，不利于調(diào)動員工的積極性和主動性，再加上績效考核和獎懲制度的不落實，整個崇左東湖路門店的預(yù)算管理和績效考核制度已經(jīng)失去了實質(zhì)意義。5崇左永亨餐飲公司東湖路店成本管理問題解決對策5.1成本管控優(yōu)化方案5.1.1優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，控制關(guān)鍵成本動因運營環(huán)節(jié)成本問題可以通過優(yōu)化內(nèi)部價值鏈解決，基于前文的分析，對崇左永亨餐飲公司東湖路店給出相關(guān)優(yōu)化方案。（一）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控(鄧憶雪,范子涵,梁浩然)。永亨公司崇左永亨餐飲公司東湖路店應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對于簡餐及面包蛋糕這類非核心競爭產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，崇左永亨餐飲公司東湖路店還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護(hù)進(jìn)ERP系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，永亨公司東湖路門店企業(yè)應(yīng)該利用ERP出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實際耗用報表，分析實際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來制定崇左東湖路門店改進(jìn)方案以便進(jìn)一步降低成本(葉倩文,賈心愉,陸昊,2021)。實際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（二）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報廢及缺貨風(fēng)險。崇左東湖路門店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷售歷史及對未來的預(yù)測制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計劃更適合交給專業(yè)的供應(yīng)鏈員工(蕭冰藍(lán),夏翔宇)。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫存耗用情況并做出采購計劃。建議崇左永亨餐飲公司東湖路店也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計劃并針對不同的庫存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，崇左永亨餐飲公司東湖路店針對不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫存管理制度，對于崇左東湖路門店熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對充足的庫存，并承擔(dān)一定的報廢損失，而對于崇左東湖路門店銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。5.1.2加強(qiáng)成本管理的績效評估和考核運營環(huán)節(jié)成本過高還有一個很重要的原因是擴(kuò)張的崇左永亨餐飲公司東湖路店只關(guān)注銷售業(yè)績的達(dá)成卻忽略對成本的管控。崇左東湖路門店員工的獎金考核主要以銷售業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致永亨公司門店員工全部精力都放在了提升銷售額，不關(guān)心成本浪費及其他影響長發(fā)展的問題(高夢婷,江雪琳,林彥,2022)。要解決現(xiàn)狀，崇左東湖路門店需要調(diào)整門店獎金制度,將損耗率、可控營運費用的成本指標(biāo)都計入門店績效評估中，作為獎金發(fā)放的計算依據(jù)。5.2科學(xué)落實執(zhí)行人力資源成本的控制5.2.1加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì)崇左永亨餐飲公司東湖路店應(yīng)定期或不定期地對各崗位進(jìn)行專業(yè)的崗位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)文化氛圍，提高員工的學(xué)習(xí)興趣，幫助員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，做到邊學(xué)邊練，養(yǎng)成勤于動手、勤于總結(jié)、勤于研究的好習(xí)慣，使做到在工作中邊學(xué)習(xí)邊實踐，養(yǎng)成勤動手、勤總結(jié)、勤鉆研的好習(xí)慣。只有通過不斷提高永亨公司崇左東湖路門店崗位培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能使員工的業(yè)務(wù)技能真正地得到提高，使員工的綜合素質(zhì)得到加強(qiáng)(蔡紫晴,羅安琪,2021)。在培訓(xùn)前需要確定員工的實際培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)的崗位培訓(xùn)計劃，并開展有針對性和有計劃性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。其重點抓好三個方面的培訓(xùn)：為崇左東湖路門店新員工提供入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。只有規(guī)劃好培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能進(jìn)行科學(xué)化和規(guī)范化的培訓(xùn)。另外酒店必須制定培訓(xùn)內(nèi)容相對應(yīng)的考核機(jī)制，通過筆試考試、模擬訓(xùn)練的形式來定量評估崇左永亨公司東湖路門店每個員工的崗位培訓(xùn)情況，根據(jù)成績匯總來篩選出培訓(xùn)不合格的員工，繼續(xù)進(jìn)入下一輪培訓(xùn)學(xué)校階段，對于多次還不合格者，直接采取調(diào)崗或勸退的處理(洪俊杰,邱芷若,殷元,2020)。最后，還應(yīng)積極聽取員工的意見，根據(jù)員工的反饋意見來調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，并逐步改進(jìn)酒店的教學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容。與此同時，公司應(yīng)培養(yǎng)員工企業(yè)是我家，愛家靠大家的意識，提高東湖路門店員工對崗位的認(rèn)同感，增加員工對其未來發(fā)展的信心，這是提高員工素質(zhì)的內(nèi)在動力。酒店可以向員工發(fā)放意見表，收集他們對工作中遇到的問題和對公司未來發(fā)展的建議，讓崇左東湖路門店員工之間進(jìn)行深入的討論，讓他們覺得自己是酒店大家庭中不可缺失的一部分。除了工作之外，公司在生活上多加關(guān)心員工，以便在可能的情況下幫助員工解決一些實際困難，為員工創(chuàng)造一種家的氛圍(溫子鑫,彭芊月,崔瀚)。只有員工真正把公司當(dāng)作自己的家時，他們才能全心身地投入工作，為公司奉獻(xiàn)出自己的光和熱。5.2.2推進(jìn)有效的競爭機(jī)制和獎懲工資收入水平是員工自我認(rèn)同和實現(xiàn)個人價值的一個重要指標(biāo)，建議崇左永亨餐飲公司東湖路店采用基本工資和績效工資相結(jié)合的方法，充分調(diào)動員工的工作積極性。基本工資的確定應(yīng)充分考慮到員工的工作經(jīng)驗、教育水平、工作內(nèi)容等。根據(jù)工作成果、工作能力、工作效率、綜合素質(zhì)和所創(chuàng)造價值來實現(xiàn)目標(biāo)來確定工資績效，另外還要必須考慮到酒店的經(jīng)濟(jì)利益以及當(dāng)?shù)氐墓べY消費水平、價格水平和人才市場的動態(tài)，以確保工資績效的靈活性和可預(yù)測性。崇左東湖路門店必須建立嚴(yán)格的工作考核標(biāo)準(zhǔn)、評估體系和晉升通道，?同時要制定更加詳細(xì)的獎懲規(guī)定，對違反公司規(guī)定，遲到、早退、不按規(guī)定著裝、態(tài)度惡劣以及因工作失誤造成的損失等行為按照一些相關(guān)規(guī)范予以勸退、離職、降職、扣除獎金等處理。并為工作表現(xiàn)良好的員工建立綠色渠道，幫助他們完成職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績的用人概念最大限度地發(fā)揮他們的才能，為員工提供更多的晉升機(jī)會。同時，崇左東湖路門店要引入長效獎勵基金、工作獎金等各種獎勵制度，建立有效的人性化競爭激勵機(jī)制，利用物質(zhì)或精神手段，根據(jù)個人的努力和表現(xiàn)進(jìn)行獎懲，使崇左東湖路門店員工感到有一定的危機(jī)和壓力，迫使他們努力去工作，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，從根本上