現代企業(yè)管理課件全套教學教程

1．了解管理與企業(yè)管理的基本內涵2．了解企業(yè)管理理論的演變與發(fā)展3．認識企業(yè)的內涵與特征4．認識企業(yè)管理的職能、二重性等5．把握現代企業(yè)管理的新發(fā)展[學習目標]第一節(jié)管理概述一、管理的概念(一)管理與企業(yè)管理

1.管理的含義

強調工作任務的人認為“管理就是由一個或多個人來協(xié)調其他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的1+1>2的效果”；強調個人管理藝術的人認為“管理就是領導，就是指揮他人用最好的方法工作”；強調決策作用的人認為“管理就是決策，決策的難點在選擇，選擇的難點在標準，標準的難點在排序”；強調管理過程的人認為“管理就是為了達到一定的組織目標所進行的計劃、組織、協(xié)調、控制等過程”；強調管理中人的因素的人認為“管理就是調動人的積極性，通過他人的努力達到組織目標”。以上這些都從不同角度和側面反映了管理的性質和內容。

為了對管理進行比較廣泛的研究，我們綜合了各種對管理的理解，給管理做出如下定義：管理是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、激勵等環(huán)節(jié)，有效地爭取和使用人力、物力、財力、信息、時間等資源，以期達到組織目標的過程。管側重于控制，理側重于疏導和思考。管是基礎，理是飛躍。因此，管理本身就是一種生產力。在當今管理實踐過程中，往往重管輕理，重硬輕軟，重控制輕激勵，重效率輕價值。第一節(jié)管理概述一、管理的概念(一)管理與企業(yè)管理

2.企業(yè)管理的內涵

企業(yè)管理是根據企業(yè)的特性及生產經營規(guī)律，按照市場反映出來的社會需求，對企業(yè)生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和激勵，充分利用各種資源，實現企業(yè)不同時期的經營目標，不斷適應市場變化，滿足社會需求，同時求得企業(yè)自身的發(fā)展和滿足職工利益的一系列活動。這個概念包括以下幾方面的內涵：企業(yè)管理的對象一是人二是物三是事

（1）企業(yè)管理的對象企業(yè)是由管理者來管理的。凡是參與管理的人，包括企業(yè)的高層領導、中層領導、基層領導在內，都是管理主體。

（2）企業(yè)管理的主體企業(yè)管理的目的是為了實現組織的目標，合理利用資源，在滿足社會需求中獲得更多的利潤。

（3）企業(yè)管理的目的管理的依據是企業(yè)的特性及由此表現出來的生產經營規(guī)律。企業(yè)管理的成效如何取決于管理者認識和利用和生產經營規(guī)律的程度以及主觀能動性的發(fā)揮程度。（4）企業(yè)管理的依據第一節(jié)管理概述一、管理的概念（二）企業(yè)管理的要素與本質

1.管理的七大要素

企業(yè)管理活動過程中涉及的一些重要因素稱之為企業(yè)管理要素。它們既是企業(yè)管理活動的對象，也是開展生產經營活動的基礎；既對管理過程及管理效果產生影響，也是認識和掌握企業(yè)管理內在聯(lián)系和機制的關鍵所在。企業(yè)管理到底包括哪些要素，對此目前還沒有完全統(tǒng)一的認識，有三要素說、五要素說、七要素說等不同的說法，產生不同說法的原因是由于人們評價重要性的尺度不同。第一節(jié)管理概述一、管理的概念（二）企業(yè)管理的要素與本質（1）人員（Men）

人是企業(yè)的主體人員又是企業(yè)管理的首要對象，在這方面的工作主要包括員工招募、教育培訓、考核獎懲、升降任免等。（3）設備（Machines）設備是固定資金的實物形態(tài)，也是生產經營活動的主要物質基礎之一。（4）物料（Materials）這里所說的物料是指工業(yè)企業(yè)生產過程中的原、輔材料和商業(yè)企業(yè)經營活動中的商品，它們既是流動資金的實物形態(tài)，也是生產經營活動的主要物質基礎之一。

資金是企業(yè)生產經營活動的核心，提高資金效益是企業(yè)管理的重要目標之一。加強資金的運營管理，實現較高的資金回報率，是現代企業(yè)管理必須高度重視的，要問題。（2）資金（Money）

其中比較全面完整的是七要素說（7M）。第一節(jié)管理概述一、管理的概念（二）企業(yè)管理的要素與本質（5）方法（Methods）企業(yè)的生產經營過程包括產品的生產過程和產品的銷售過程。對產品的生產過程而言，方法主要是指對具體過程的動態(tài)管理，就產品的銷售過程而言，方法則是指對銷售過程的動態(tài)管理。（6）市場（Markets）市場是實現企業(yè)目標的關鍵，是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。(7)精神（Morale）

工作精神是企業(yè)一切活動的靈魂，它需要靠企業(yè)有目的的培育、相關機制的促進和各種制度的保證，因此也屬于企業(yè)管理的范圍。

其中比較全面完整的是七要素說（7M）。第一節(jié)管理概述一、管理的概念（二）企業(yè)管理的要素與本質

2.企業(yè)管理的本質（1）企業(yè)管理是分工協(xié)作勞動的產物，同時又是協(xié)作勞動的基礎（2）企業(yè)管理是一種科學方法（3）企業(yè)管理是一門藝術（4）企業(yè)管理也是一種生產力第一節(jié)管理概述一、管理的概念（三）企業(yè)管理的基本原理（1）人本管理原理（2）系統(tǒng)管理原理（3）能級管理原理（4）激勵管理原理（5）責任原理（6）效益原理

企業(yè)管理的一般原理是對管理活動基本運動規(guī)律的概括，它是管理實踐的總結而又客觀地反映了管理這一現象的內在本質。企業(yè)管理原理主要包括人本管理原理、系統(tǒng)管理原理、能級管理原理、激勵管理原理、責任原理和效益原理。第一節(jié)管理概述一、管理的概念（四）企業(yè)管理的基本方法現代企業(yè)管理是復雜的社會實踐活動，它受企業(yè)內部和外部多種因素的制約，包括經濟的和政治的、社會的和心理的、上層建筑和經濟基礎等因素的相互作用。因此，只有按照管理實踐的特點和要求，善于運用多種管理方法，才能實現管理的職能，并達到預期的管理目的。第一節(jié)管理概述一、管理的概念（四）企業(yè)管理的基本方法行政方法是指依靠企業(yè)各級行政組織的法定權力，通過命令、指示、規(guī)則、制度、標準以及具有約束性的計劃等行政手段來管理企業(yè)的方法。（1）行政方法經濟方法是指按照客觀經濟規(guī)律的要求，正確運用經濟手段和經濟責任制來管理企業(yè)的方法。（2）經濟方法第一節(jié)管理概述一、管理的概念（四）企業(yè)管理的基本方法法律方法是指根據國家法律和各級管理部門及企業(yè)制定的具有法律效力的各種規(guī)范、依法維護企業(yè)利益和管理企業(yè)的方法。教育方法是指通過一定方式，按照一定目的，從政治思想、科學文化、業(yè)務技能等方面對職工進行教育，提髙職工素質，從而增強企業(yè)的生存和發(fā)展能力的企業(yè)管理方法。第一節(jié)管理概述一、管理的概念（四）企業(yè)管理的基本方法該法是指將管理目標和有關因素之間的關系，用字母、數字及數學符號建立起管理數學模型，然后再求解出最優(yōu)解，為企業(yè)管理提供依據的方法。系統(tǒng)方法是按照事物本身的系統(tǒng)性，把研究的對象放在系統(tǒng)的形式中加以考察的方法。第一節(jié)管理概述二、管理的二重性（一）管理的自然屬性和社會屬性

管理是組織共同勞動的必然要求,

貫穿于生產全過程的始終。由于生產過程是由生產力和生產關系組成的統(tǒng)一體，這樣管理就具有了組織生產力和協(xié)調生產關系的兩重功能，從而決定了管理既具有同生產力和社會化生產相聯(lián)系的自然屬性（管理的一般性），又具有同生產關系、社會制度相關聯(lián)的社會屬性（管理的特殊性），這就是管理的二重性。第一節(jié)管理概述二、管理的二重性（一）管理的自然屬性和社會屬性1．管理的自然屬性管理的自然屬性主要體現在以下兩個方面：管理之所以具有自然屬性，是由勞動的社會化決定的。管理在社會化勞動過程中具有特殊的作用，只有通過管理才能實現勞動過程所必要的各種要素組合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。2．管理的社會屬性管理又體現著生產資料所有者發(fā)揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此又具有同生產關系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理的社會屬性體現在管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下和一定的社會關系中進行，管理具有維護和鞏固生產關系，實現特定生產目的的功能，管理的社會屬性與生產關系、社會制度緊密相連。第一節(jié)管理概述二、管理的二重性（二）管理二重性的關系管理的二重性之間是相互聯(lián)系、相互制約、辯證統(tǒng)一的。一方面，管理的自然屬性總是在一定的社會形勢、社會生產關系條件下發(fā)揮作用，同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則管理的社會屬性也就成為沒有內容的形勢。另一方面，二者又是相互制約的，管理的自然屬性要求具有一定的“社會屬性”的組織和生產關系與其相適應，同樣，管理的社會屬性必然對管理的科學技術等方面產生積極影響或制約作用。兩者關系如圖所示。管理二重性之間的關系第一節(jié)管理概述三、管理的職能

企業(yè)管理的一般職能源于企業(yè)管理的性質——二重性，即合理組織生產力和維護生產關系的職能。本書出于自身內部一體化和整體性考慮，界定為四項基本職能：計劃、組織、領導、控制。(一）計劃(二）組織(三）領導(四）控制

控制是按既定目標和標準對組織的活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的?？刂乒ぷ魇且粋€延續(xù)不斷的、反復發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。

計劃是為實現組織既定目標而對未來的行動進行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學性極強的管理活動。

領導就是對組織內每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織既定目標而努力。領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關系。領導者主要為完成既定目標進行指揮、協(xié)調以及激勵工作等。

為實現管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業(yè)務活動進行組合分類，把管理每一類業(yè)務活動所必需的職權授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調關系，為有效實現目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進行人員管理、指導和領導、控制的前提。第一節(jié)管理概述三、管理的職能各項職能之間存在著邏輯上先后關系，即每一項管理工作都是從計劃開始，繼而組織，領導，到控制結束，但現實中由于管理工作過程的復雜性，管理并不是嚴格的按照計劃、組織、領導和控制的順序來進行。從不斷持續(xù)進行的實際管理過程來看，在進行控制工作的同時，往往就開始編制新的計劃或修改原計劃，并進入新一輪的管理活動，這意味著管理過程是一個各職能活動周而復始的循環(huán)過程。管理的這四種職能的運用，歸根結蒂是為了實現組織的目標。組織管理過程與資源配置和管理職能之間的關系如下圖所示。組織管理過程第一節(jié)管理概述四、管理者的角色和技能（一）管理者的角色

亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）一項廣為引用的研究認為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。人際角色又包括代表人角色、領導者角色和聯(lián)絡者角色。（1）人際角色。管理者必須扮演的信息角色，具體包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。（2）信息角色。決策角色具體包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。（3）決策角色。第一節(jié)管理概述四、管理者的角色和技能（一）管理者的角色亨利·明茨伯格關于管理者角色理論的上述內容，可通過下表直觀地予以概括和表述。角色描述特征活動人際關系代表人象征性的首腦，必須履行許多法律性或者社會性的例行義務。迎接來訪者，簽署法律文件。領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責。實際上從事所有的有下級參與的活動。聯(lián)絡者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網絡，向人們提供信息。發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有關外部人員參加的活動信息傳遞方面監(jiān)督者尋求和獲取各種特定的信息(其中很多是即時的），以便透徹地了解組織環(huán)境；作為組織內部和外部信息的神經中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸。傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織中有影響的人特定的各種價值觀點。舉行信息交流會，用打電話方式傳達信息。發(fā)言人向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動和結果等信息；作為組織所在的產業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。決策制定方面企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制訂“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制訂決策，檢査會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目。干擾對付者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動。制訂戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機時期補救措施的落實情況。資源分配者負責分配組織的各種資源事實上是批準所有重要的組織決策。計劃、咨詢、授權、從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。談判者在主要的談判中作為組織的代表。參與工會進行合同談判。第一節(jié)管理概述四、管理者的角色和技能（二）管理者的技能綜合來說，管理者需要具備的素質或管理技能主要有：（1）技術技能。

技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動的理解和熟練掌握。（2）人際技能。

人際技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的能力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地表達個人觀點的能力。管理者的人際技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。（3）思維技能。

思維技能包含“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響其他各部分，并進而影響個別企業(yè)與工人、社團之間，以及與國家的政治和經濟力量這一總體之間的關系”，即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。第一節(jié)管理概述四、管理者的角色和技能（二）管理者的技能

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人際技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思維技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人際技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展一、古典管理理論從19世紀末到20世紀20年代，被視為管理理論體系正式形成的時期，是管理科學發(fā)展的第一階段，我們稱之為古典管理理論階段，主要代表人物有泰羅、法約爾和韋伯。

1.泰羅的“科學管理”理論

美國工程師泰羅(1856—1915)是科學管理理論的創(chuàng)始人。他根據自己多年試驗研究的結果，于1911年出版了《科學管理原理》一書，這是科學管理最早的代表性著作。他提倡要用科學思想、科學方法來處理和解決企業(yè)管理問題。他提出“要用科學方法來代替單憑粗暴估計行事”，“科學管理是用精確的科學調查研究和科學知識來代替?zhèn)€人的判斷或意見”。在企業(yè)管理史上，泰羅被稱為“科學管理之父”。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展一、古典管理理論泰羅提出的科學管理理論的要點如下：（1）運用觀測分析方法制定工作定額。（3）把計劃職能和執(zhí)行（作業(yè)）職能分開，以便用科學方法代替原來的經驗工作法。（4）對于管理組織問題，泰羅有兩項主張：

一是實行“職能制”，即要使每一個管理者只承擔一兩種管理職能，同時每一個管理者對工人都有指揮監(jiān)督權。

二是主張實行“例外原則”。所謂“例外原則”，就是企業(yè)領導者把管理工作中經常發(fā)生的一些事，擬就處理意見，使之規(guī)范化，然后授權給下級管理人員處理，而自己主要去處理那些沒有規(guī)范化的例外工扭，并保留監(jiān)督下屬人員工作的權力。（2）實行有差別的計件工資制。

第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展一、古典管理理論

2.法約爾的組織管理理論法約爾（1841—1925）是與泰羅同時代的人，在科學管理理論上也做出了貢獻。法約爾主要是在經營管理的活動、職能、原則方面進行研究，他認為經營和管理是兩個不同的概念。他認為企業(yè)的經營有六種活動是不可缺少的，而管理只是其中的一項活動。經營的六種活動是：技術活動；①商業(yè)活動；②會計活動；⑤管理活動。⑥財務活動；③安全活動；④第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展一、古典管理理論

法約爾還根據自己長期的管理實踐，總結出了14項管理的一般原則：

第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展一、古典管理理論

3.韋伯的理想行政組織理論

韋伯（1864—1920）是德國著名的社會學家。他在管理理論方面的主要貢獻是提出了“理想的行政組織模式”，即“韋伯模式”，成為古典管理理論的又一重要支柱。韋伯理論的主要內容可以分為兩大部分：一是關于組織形成的社會基礎；二是關于“理想的行政組織模式”。

韋伯認為，任何組織的形成和建立，都有賴于某種形式的權威。權威能帶來秩序，有秩序的人群就有組織，因此權威是行政組織形成的社會基礎。

韋伯提出的“理想的行政組織模式”具有如下特點：

第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展一、古典管理理論（1）有明確的分工。（2）有等級系統(tǒng)。（3）人員的任用。（4）最高領導者。（5）人員之間的關系。（6）管理人員職業(yè)化。（7）規(guī)則和紀律。古典管理理論存在著“見物不見人”的不足之處，即認為管理中的人只是一種“生產工具”，是只追求經濟利益的“經濟人”。而行為科學管理理論在人性方面進行探索，使管理理論進入了“社會人”的新階段。

1.梅奧的人際關系理論

喬治·埃爾頓·梅奧（1880—1949）是美國哈佛大學教授，著名行為科學家，他的人際關系理論為管理科學做出了重要貢獻。1924年11月，美國全國科學技術研究委員會在芝加哥郊外的西方電氣公司所屬霍桑工廠開始了一項為期8年的實驗，即在管理科學上頗為著名的“霍桑實驗”。通過實驗，梅奧得出了一系列重要的結論。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論

（1）人是“社會人”，而不是單純追求金錢的“經濟人”，因此影響工作效率的因素除了經濟利益外，更重要的還有社會的和心理的因素。

（2）企業(yè)內部存在著“非正式組織”，它是工人在共同勞動中形成的非正式團體，有自己的規(guī)范、感情和傾向，并且左右著團體內每個成員的行為。在正式組織中，是以“效率的邏輯”作為行為的標準，人們?yōu)榱颂岣咝识３中问缴系暮献?；而在“非正式組織”中，則以“感情的邏輯”作為行為的標準，人們出于感情上的需要而進行實質上的合作，對“非正式組織”保持忠誠。因此在管理活動中，不僅要重視正式組織的作用，也要重視非正式組織的作用，注意保持“效率的邏輯”與“感情的邏輯”之間的平衡。

（3）工作條件和工資報酬不是影響工作效率的首要因素。他的主要觀點是：

2.激勵理論

激勵理論是行為科學理論的核心，主要是通過探索對人的需要的滿足以達到調動人的積極性。這一理論主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗隆的期望理論、亞當斯的公平理論、麥格雷戈的“X-Y”理論和威廉?大內的Z理論。

（1）馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛（1908—1970）是美國心理學家和行為科學家，他提出了著名的需要層次論，如圖所示。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次論認為，人們的需要是依次要求、依次滿足、逐級上升的。滿足了的需要應不再是激勵因素。但當低一級的需要受到威脅時，則會犧牲高一級的需要去追求低一級的需要。

（2）赫茨伯格的雙因素理論。赫茨伯格是美國著名的心理學家，他提出了著名的“激勵因素保健因素”理論。他通過對200名工程師、會計師的調查，把企業(yè)中的有關因素分為滿意因素和不滿意因素。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論①工作上的成就感；②得到承認；③提升；④工作的性質；⑤職務上的責任感；⑥個人發(fā)展的可能性。滿意因素指的是可以使人得到滿足和激勵的因素，即激勵因素。其內容是：①公司的政策與行政管理；②技術監(jiān)督系統(tǒng)；③與監(jiān)督者個人間的關系；④與上級之間的關系；⑤與下屬之間的關系；⑥薪金；⑦工作安全性；⑧個人的生活；⑨工作環(huán)境；⑩地位。不滿意因素指的是，如果缺少它便容易產生意見和消極情緒，又稱保健因素。其內容是：（3）弗隆的期望理論。期望理論由美國心理學家弗隆提出。這種理論認為，激勵人們從事某種活動的內動力的大小，取決于活動目標對他的價值乘以目標實現的預期概率。即：

激勵力（M）=效價（V）*期望概率（E）

弗隆還提出了期望模式，說明激勵形成的過程，如圖1-4所示。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論弗隆的期望模式（4）亞當斯的公平理論。1967年美國心理學家亞當斯提出的公平理論，又稱社會比較理論，中心是研究工資報酬的合理性、公平性與工作情緒的關系。這種理論認為，人們被激勵的程度不僅與所得報酬的絕對量有關，而且與報酬的相對量有關。

（5）麥格雷戈的“X-Y”理論。美國社會心理學家道格拉斯?麥格雷戈（1906—1964）于1960年在《企業(yè)的人性問題》一書中提出了“X-Y”理論。

麥格雷戈認為，傳統(tǒng)的管理理論之所以對人的行為管理存在著不正確的看法，根本原因是對人的看法不正確，把人當作消極因素對待，對人的本性做了錯誤的假設，他把這種錯誤的假設稱為X理論。

隨著社會科學的發(fā)展，麥格雷戈對人的需要、行為的動機進行了重新研究后又提出了相反的假設，即Y理論。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論（6）威廉?大內的Z理論。威廉?大內是日裔美國管理學家，1973年開始研究日本企業(yè)管理，以后提出了Z理論。Z理論的核心思想是：第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展二、行為科學理論①企業(yè)對職工實行長期或終身雇傭制度，使職工與企業(yè)同甘共苦，并對職工實行長期考核和逐級晉升制度，這樣使職工看到企業(yè)對他有好處，因而會積極關心企業(yè)的利益和發(fā)展。②經營者有權讓職工完成生產任務，而且注意對他們的培訓，以使他們能適應各種工作環(huán)境。對職工的考核要兼顧生產技術能力和社會活動能力等多方面能力。③管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數字信息等控制手段，又要注意對人的經驗和潛在能力進行誘導。④企業(yè)決策采取集體研究和個人負責的方式，由有關部門職工提出建議集思廣益，然后由經營者做決策并承擔責任。

⑤上下級關系要融洽，管理者對職工要多方面關心，并讓職工參與管理。Z理論重視人的因素，強調民主和職工參與管理?，F代管理理論十分豐富，歸納起來大致可以分為六大學派：社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經驗主義學派、權變理論學派和管理科學學派。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展三、現代管理理論1.社會系統(tǒng)學派

以美國的巴納德為首。它是一種以協(xié)作系統(tǒng)為核心來論述企業(yè)內外條件的西方企業(yè)管理理論。這一學派的首創(chuàng)者巴納德認為；社會的各級組織都是一個由相互協(xié)作的個人組成的系統(tǒng)。正式組織協(xié)作系統(tǒng)包括協(xié)作的意愿、共同的目標、信息的聯(lián)系三個基本要素。

代表人物有美國卡內基—梅隆大學的西蒙、馬奇等人。決策理論學派是以社會系統(tǒng)理論為基礎，吸收行為科學理論、系統(tǒng)論、運籌學和計算機程序等學科的內容發(fā)展起來的一種西方企業(yè)管理理論。全部決策過程是從確定企業(yè)目標開始，隨后選擇方案、評價方案、決策方案，然后執(zhí)行選定方案，進行檢查和控制，以保證最后實現預定的目標?，F代決策理論的核心是用令人滿意的行為代替古典決策理論的最優(yōu)化準則。2.決策理論學派

其代表人物有卡斯特、羅森茨威克等。系統(tǒng)管理學派是從社會系統(tǒng)學派中衍生出來的，但它主要側重于對工商企業(yè)的組織結構和模式進行分析，并從系統(tǒng)概念考察計劃、組織、控制等企業(yè)的基本職能。3.系統(tǒng)管理學派現代管理理論十分豐富，歸納起來大致可以分為六大學派：社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經驗主義學派、權變理論學派和管理科學學派。第二節(jié)管理理論的演變與發(fā)展三、現代管理理論

它的主要代表人物有德魯克、戴爾等人。經驗主義學派認為，以往的科學管理理論和行為科學理論已經不能適應現代企業(yè)管理的需要和多方面的期望。

這是一種因20世紀70年代西方國家科學技術、經濟、政治上的劇烈變動、企業(yè)的職工隊伍構成及文化技術水平的改變而應運而生的一種西方企業(yè)管理理論，它于20世紀70年代在美國等地風行一時，權變理論學派強調管理行為、方法是和其所處環(huán)境的特點密切相關的。

管理科學學派也稱數理學派，代表人物有美國的伯法等人。它以運籌學、系統(tǒng)工程、電子技術等科學技術手段，從操作方法,作業(yè)水平的研究向科學組織的研究擴展，同時吸取了現代自然科學的新成果，形成了一種現代的組織管理科學。這一學派認為，管理就是用數學模式與程序來表示決策、計劃、組織、控制等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解，以達到企業(yè)的目標。4.經驗主義學派5.權變理論學派6.管理科學學派

所謂企業(yè)，是指從事生產、流通和服務等活動，為滿足社會需要和獲取盈利，實行

自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，具有法人資格（或自然人）的經濟組織。企業(yè)的概念大致包括以下四個方面的含義。第三節(jié)企業(yè)管理概述一、企業(yè)的概念（1）企業(yè)是經濟實體企業(yè)不同于事業(yè)單位、政府部門，它必須追求經濟效益，獲取盈利。盈利是企業(yè)創(chuàng)造附加價值的重要組成部分，也是社會對企業(yè)所生產的產品和服務能否滿足社會需要的認可和報酬。從這個角度來看，確保獲得合理的利潤，不僅應是企業(yè)的目標，而且也是企業(yè)對社會承擔的重大責任。（2）企業(yè)必須自主經營和自負盈虧企業(yè)要獲取利潤，就必須保證自己的產品和服務在品種、質量、成本和供應時間上能隨時適應社會和消費者的需求。（3）企業(yè)必須承擔社會責任企業(yè)是一個向社會全面開放的系統(tǒng)，其基本功能和職責是通過生產經營活動向社會提供商品和勞務并獲取盈利。（4）企業(yè)必須能以自己的名義進行民事活動、享有民事權利和承擔民事義務企業(yè)一般應具備以下幾個條件：①必須正式在政府有關部門注冊備案，完成登記手續(xù);②應有專門的名稱、固定的工作地點和組織章程;③具有獨立的資產，實行獨立核算;④能獨立對外開展經營活動。

企業(yè)是以營利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本和技術），向市場輸出產品和服務的合法的社會經濟組織。企業(yè)有以下特征：第三節(jié)企業(yè)管理概述二、企業(yè)的一般特征(1）企業(yè)是以營利為目的經濟組織。盈利是企業(yè)設立的出發(fā)點，是得以生存的條件，也是與其他社會組織最本質的區(qū)別。（2）企業(yè)應該實行獨立核算、自負盈虧。（3）企業(yè)是從事生產經營活動的社會經濟單位。（4）企業(yè)的生產和經營活動具有風險性。

企業(yè)類型有多種分法，不同劃分的目的是便于我們針對不同的企業(yè)采取相適應的管理模式和方法。各種類型的企業(yè)除了具有企業(yè)的一般特征以外，都有各自的特點和運行規(guī)律。第三節(jié)企業(yè)管理概述三、企業(yè)的類型

（1）按照企業(yè)提供產品和服務的內容不同，可將企業(yè)劃分為農業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、運輸企業(yè)、物資企業(yè)、郵電企業(yè)、旅游及金融企業(yè)等不同類型。

（2）按照企業(yè)所有制形式不同，可將企業(yè)劃分為全民所有制企業(yè)（即國有企業(yè)）、集體所有制企業(yè)、獨資企業(yè)、合資企業(yè)、股份合作制企業(yè)等。

（3）按照企業(yè)不同生產力要素的比重，可將企業(yè)劃分為勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。

（4）按照企業(yè)規(guī)模大小，可將企業(yè)劃分為大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。

（5）按照企業(yè)組織形式不同，可將企業(yè)劃分為單廠企業(yè)、多廠企業(yè)和公司制企業(yè)、企業(yè)集團、跨國企業(yè)等。企業(yè)組織結構是企業(yè)組織的空間表現形式，是一個復雜的系統(tǒng)，其內部既有自上而下的縱向管理層次結構，也有在各管理層次基礎上建立的橫向職能管理部門結構，還有反映縱向管理層次之間、橫向職能部門之間和縱橫兩套結構之間權責關系的權力關系結構。這些結構的建立，既要符合企業(yè)發(fā)展的需要，也要符合組織結構內在的運作規(guī)律的要求。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（一）組織結構設計1．明確目標，確定組織結構設計的基本原則2．進行職能分析，確定職能結構3．進行部門結構設計，確定組織結構框架4．進行聯(lián)系方式設計，確定組織結構內部的協(xié)調方式和控制手段根據組織結構系統(tǒng)性的要求，為保證組織結構整體效能的發(fā)揮，確定組織內部上下管理層次之間、左右職能部門之間的相互關系、聯(lián)系方式和協(xié)調控制手段。5．進行管理規(guī)范設計，確定組織運行的標準6．進行人員配備，確定組織的人員結構7．組織的運行、反饋與修正組織結構設計的一般工作內容包括：第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構

組織設計是否成功，一般要分析以下問題：①企業(yè)內部隊員對組織現狀是否滿意；②每個管理者的權力分配是否合理；③組織氣氛是否正常；④組織內部溝通是否順暢；⑤管理幅度是否恰當；⑥企業(yè)中高層管理者的看法。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（二）縱向管理層次結構

管理層次是指企業(yè)管理組織在縱向分級管理的基礎上形成的組織層次。一個企業(yè)聚集了眾多的員工，企業(yè)的最高領導者不可能面對每一個員工進行指揮和管理，這就需要設置管理層次，在各管理層次上進行逐級的指揮和管理。

1．管理層次的劃分

一般而言，企業(yè)組織的管理層次可分為高層管理層、中層管理層和基層管理層。

高層管理層的主要職能是對整個企業(yè)的管理負有全面責任，負責制定企業(yè)的大政方針，溝通企業(yè)與外界的交往聯(lián)系，對企業(yè)生產經營活動實行統(tǒng)一指揮和綜合管理等。高層管理層對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃與目標、資源安排擁有充分的權力，高層決策正確與否，直接關系到企業(yè)的成敗。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（二）縱向管理層次結構中層管理層的主要職能是貫徹高層管理層所制定的大政方針，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，對計劃的實施進行控制，并指揮基層管理層的活動。中層管理層在管理組織中起承上啟下的作用?；鶎庸芾韺拥闹饕毮苁前凑找?guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層組織的各項工作和實施生產作業(yè)，直接指揮和監(jiān)督現場作業(yè)人員，保證上級下達的各項計劃和指令的完成。不同層次的管理者所從事的管理工作的量是不同的，越是層次高的管理者，管理性工作就越多，層次低的管理者，其相應的管理性工作也少。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（二）縱向管理層次結構

2．管理層次與管理幅度管理幅度是指一個上級管理人員直接指揮的下級人員的人數。管理幅度對組織結構的最終形，成有著重要的影響。一般來說，在一定的組織規(guī)模條件下，管理者管理幅度的多少，在很大程度上制約著管理層次的多少。管理幅度與管理層次的關系是反比，即在組織成員數量一定的條件下，管理幅度加大，管理層次就會減少；反之，管理幅度縮小，管理層次就要增加。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（三）橫向職能部門結構橫向職能部門結構是同縱向筲理層次結構相對應的，它按照水平專業(yè)化分工的原則，將每個管理層次劃分為若干個管理單位。部門化是建立組織結構的基本途徑，其在組織管理中具有重要意義。

1．部門劃分的方法職能部門化是指按管理職能劃分管理單位。即將具有相同管理職能的人集中在一個部門工作，如將企業(yè)組織結構劃分為研究開發(fā)、生產、銷售、財務等部門。（1）職能部門化產品部門化是指按行業(yè)或產品劃分管理單位。即根據一個產品或一類產品建立部門，把涉及該產品的所有生產經營活動組織在一起，并給以相應的責權。（2）產品部門化地區(qū)部門化是指按照地理位置劃分管理單位。即在企業(yè)的生產經營活動涉及的地區(qū)范圍較大時，按地理位置劃分若干個部門，以便于各部門能夠根據本地區(qū)的特點，有針對性地開展生產經營活動。（3）地區(qū)部門化第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（三）橫向職能部門結構橫向職能部門結構是同縱向筲理層次結構相對應的，它按照水平專業(yè)化分工的原則，將每個管理層次劃分為若干個管理單位。部門化是建立組織結構的基本途徑，其在組織管理中具有重要意義。

1．部門劃分的方法人數部門化是指按人數多少劃分管理單位。即在一個組織中由于人數較多，不易管理，而將人們劃分為幾個部分，各部分大小均以人數多少為標志。此類劃分方法主要見于一些企業(yè)的基層組織。（4）人數部門化服務對象部門化是指按企業(yè)不同的服務對象劃分管理單位。（5）服務對象部門化工藝過程部門化是指按照生產技術工藝特點劃分管理單位。（6）工藝過程部門化第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構

2．部門之間的協(xié)調

部門的劃分在于將企業(yè)組織各級管理層次的生產經營活動分解成為若干個組成部分，從而實現了科學合理的專業(yè)化分工。（1）涉及組織結構的協(xié)調（2）涉及組織運行的協(xié)調（3）涉及人際關系的協(xié)調第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（四）權力關系結構權力關系結構是與企業(yè)的縱向管理層次結構和橫向職能部門結構相對應的。

1．權力類型企業(yè)組織內部的各種權力按其性質劃分，主要有直線權力、參謀權力和職能權力，三種權力由各種不同類型的人所擁有，并在管理中有著不同的作用。參謀權力是指在組織活動中的顧問性、服務性、咨詢性、建議性的權力。參謀權力一般是組織的職能部門及組織其他成員所普遍擁有的權力。直線權力與參謀權力的關系可概括為“參謀建議、直線命令”的關系。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（四）權力關系結構職能權力是指企業(yè)的職能參謀機構和人員在高層管理的授權下，允許其在一定的職能工作范圍內，向下一級直線部門或其他部門和人員發(fā)布命令、提出要求的權力。職能權力的實質是企業(yè)的直線主管人員將本屬于自己的一部分直線權力分離出來，授予了職能參謀機構和人員。這種授權適應了現代企業(yè)管理復雜化、專業(yè)性強、領導工作負擔重、部門和層次增加等對管理工作提出的要求，有利于發(fā)揮專業(yè)管理職能的作用、減輕直線領導人員的工作負擔，有利于加快信息傳遞的速度，提高管理工作效率。第三節(jié)企業(yè)管理概述

四、企業(yè)組織結構（四）權力關系結構

2．集權和分權不同企業(yè)組織在管理層次之間的權力分配上有著不同的要求和表現，從而構成了企業(yè)組織權力系統(tǒng)的不同類型。企業(yè)組織權力系統(tǒng)的基本類型可以根據決策權的集中與分散程度劃分為集權型與分權型兩種基本類型。這是把企業(yè)的生產經營管理權限較多地集中在企業(yè)最高領導層的一種組織形式。（1）集權型的企業(yè)組織這是把企業(yè)經營管理權限適當分散在企業(yè)中下層的1種組織形式。此類組織的重大經營決策權仍由高層領導掌握，但中下層可有一般的經營決策權，上級對下級的控制較少，以考核目標為主，不干預其日常生產經營過程，使下級能夠在一定的權限范圍內，自主地決定問題，自行履行工作職責；中下層在一定程度上有對外獨立經營、獨立核算的權力。（2）分權型的企業(yè)組織第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（一）現代企業(yè)制度的含義現代企業(yè)制度是以公司制度為主體的市場經濟體制的基本成分，它包括兩個方面的含義：第一，現代企業(yè)制度是市場經濟體制的一個最基本的成分，也就是說，現代企業(yè)制度是市場經濟體制的基本制度。第二，現代企業(yè)制度主要是指現代公司制度，即公司制度是現代企業(yè)制度最典型的組織形式。1．現代企業(yè)制度是市場經濟體制的基礎

企業(yè)和消費者是巿場經濟的基本單位，也稱交易者。參與巿場的基本經濟單位有兩類：一類是進行消費活動的單位，稱為家庭或消費者。另一類是從事生產活動的單位，即企業(yè)。

企業(yè)、市場、宏觀調控是市場經濟體制的三大基本要素。2．公司制度是現代企業(yè)制度的主體

現代企業(yè)制度的主體是公司制度，它的表現形式主要是股份有限公司和有限責任公司。第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（二）現代企業(yè)制度的特征現代企業(yè)制度既不同于高度集中的計劃經濟體制下的企業(yè)制度，也不同于早期的原始的以自然人為主體的企業(yè)制度，是“產權明晰，權責明確；政企分開，自主經營；機制健全，行為合理；管理科學，注重效率”的所有權與經營權相分離的法人制度。1．產權明晰，權責明確2．政企分開，自主經營3．機制健全，行為合理4．管理科學，注重效率第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（三）現代企業(yè)制度的形式公司制是現代企業(yè)制度最主要形式。我國公司法只規(guī)定了“有限責任公司”和“股份有限公司”兩種主要形式，另外，根據我國社會主義市場經濟的特點，作為“有限責任公司”中的一個重要的特殊形式，規(guī)范了“國有獨資公司”的設立、組織、經營以及與國家授權投資機構的關系。（1）有限責任公司有限責任公司指由兩個以上股東共同出資、每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任、公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業(yè)法人。①股東對公司債務承擔有限責任，即把股東投人公司的財產與個人的其他財產脫鉤，一旦公司破產，資不抵債時，股東沒有用個人其他財產清償債務的責任與義務。

②有限責任公司的資本不劃分為等額股份，不公開發(fā)行股票，各股東的出資額一般通過協(xié)商確定。股東的權益憑證不同于股票，不能自由流通，只有在其他股東同意的條件下才可以轉讓或出賣，并要優(yōu)先讓給公司原有股東。

③公司的股東人數有嚴格的數量限制。我國《公司法》規(guī)定，有限責任公司必須有2個以上50個以下的股東方能設立。

④與股份有限公司相比，有限責任公司設立程序簡便，公司內部組織機構精干靈活，公司不必公開賬目，因而保密性能好。

第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（三）現代企業(yè)制度的形式有限責任公司有如下特點：第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（三）現代企業(yè)制度的形式（2）國有獨資公司國有獨資公司是指國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨設立的有限責任公司。國有獨資公司除具有一般有限責任公司的共同特點以外，有其特殊的規(guī)定，國有獨資公司與有限責任公司的主要區(qū)別有：①國有獨資公司的出資人只有一個，即國家為唯一的投資主體。這和一般《公司法》規(guī)定的2個以上出資人不同。②國有獨資公司不設股東會，而由國家授權投資機構或國家授權的部門，授權公司董事會行使股東會部分職能。③公司董事會成員由國家授權投資機構或者國家授權部門委派或者更換。④董事會成員中應當有公司職工代表，并由公司職工民主選舉產生。第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（三）現代企業(yè)制度的形式（3）股份有限公司股份有限公司是指把全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)組織。股份有限公司具有以下特點：①股份有限公司不論出資額大小，只以認購的股份對公司的債務承擔責任。②股份有限公司的資本總額均分為每股金額相等的股份，以便于根據股票數暈計算每個股東所擁有的權益。③公司股東人數有法律上的最低限額，我國《公司法》規(guī)定，設立股份有限公司，應當有5人以上為發(fā)起人。④股份有限公司的賬目必須公開。第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（三）現代企業(yè)制度的形式股份有限公司作為現代市場經濟中最適合大中型企業(yè)的組織形式，主要是其較之其他公司形式有許多優(yōu)點：①是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式，為企業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡便、靈活的投資場所。②有一套科學的管理組織系統(tǒng)，建立起有利于大規(guī)模企業(yè)經營的，使所有者、經營者和生產者之間建立起互相激勵、互相制約的機制。③把企業(yè)的經營置于社會的監(jiān)督之下，有利于資本產權的社會化和公眾化。第三節(jié)企業(yè)管理概述五、現代企業(yè)制度（三）現代企業(yè)制度的形式另一方面，股份有限公司也有其缺點：①開設和歇業(yè)的法律程序復雜，花費時間多，費用高；②所有權與經營權的分離程度大，會產生復雜的授權和控制關系；③公司營業(yè)情況和財務狀況必須定期向社會公開，難于保守經營秘密。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展一、企業(yè)管理的現代化（一）管理理念現代化企業(yè)管理現代化是一個綜合的系統(tǒng)的概念，它是指隨著我國經濟建設和改革不斷深人，根據社會主義巿場經濟規(guī)律，為適應現代化生產力和商品經濟發(fā)展的客觀要求，運用科學的思想、組織、方法和手段，對企業(yè)的生產經營進行有效的管理，使之達到或接近世界先進水平，創(chuàng)造好的經濟效益的過程。企業(yè)管理現代化主要包括管理思想現代化、管理組織現代化、管理方法現代化、管理手段現代化和管理人才現代化等五個方面內容。所謂管理思想現代化，就是要使企業(yè)的經營管理思想適應現代化大生產和市場經濟的客觀要求。按照社會主義市場經濟的客觀要求，應該樹立起以下一些觀念：1、投入產出觀念2、市場觀念

3、競爭觀念

4、資本經營觀念

5、時間和信息觀念

6、人才開發(fā)觀念

第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展一、企業(yè)管理的現代化（二）管理組織現代化管理組織是企業(yè)經營管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分。管理組織現代化是根據統(tǒng)一指揮、分權與集權相結合而建立的，應該能適應科學技術和生產力發(fā)展的需要，從本企業(yè)的特點和實際情況出發(fā)，對企業(yè)組織機構、生產指揮系統(tǒng)、服務系統(tǒng)不斷進行調整，使組織機構合理化、高效化，并建立科學的責任制和多種嚴格的規(guī)章制度。管理組織現代化的主要形式有:組織流程再造、內部組織團隊化、組織扁平化、組織邊界柔性化、組敘網絡化、規(guī)模小型化、組織分立化、組織虛擬化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展一、企業(yè)管理的現代化（三）管理方法現代化現代化管理方法多達幾十種，目前常用的主要有：預測技術、決策技術、目標管理、價值工程、全員設備管理、經濟責任制、系統(tǒng)工程、成組技術、看板管理、量本利分析等。（四）管理手段現代化管理手段現代化一定要有系統(tǒng)的思想，從人才培訓到機型選擇以及軟件開發(fā)等都要有長遠的戰(zhàn)略觀點。要建立起不同水平的計算機管理信息系統(tǒng)。要根據行業(yè)和專業(yè)特點，適應不同企業(yè)的需要，盡快開發(fā)出符合我國企業(yè)特點的各種類型的管理軟件，實行技術有償轉讓和專利制，以減少和避免在軟件開發(fā)方面低水平的重復勞動。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展一、企業(yè)管理的現代化（五）管理人才現代化推進企業(yè)管理現代化，歸根結底要靠知識、靠人才、靠廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造性。管理人才現代化包括人才觀念現代化、人才結構合理化、人才管理現代化等方面。1、人才觀念現代化2、人才結構合理化3、人才管理現代化第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（一）知識管理現代管理理論的基本目標是要在不斷急劇變化的社會中，保持一個充滿活力的組織，使之能夠持續(xù)地低消耗、高產出,完成組織的使命，履行其社會責任，因而要求管理理論不斷發(fā)展和完善。知識管理是使信息轉化為可被人們掌握的知識，并以此來提高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養(yǎng)集體的創(chuàng)造力，并推動組織的創(chuàng)新。而創(chuàng)新是知識經濟的核心內容，是企業(yè)活力之源。技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新以及各種創(chuàng)新的相互結合、相互推動，將成為企業(yè)經濟增長的引擎。從國內外知識管理的實踐來看，知識管理項目可分為三類：

①內部知識的交流和共享②企業(yè)的外部知識管理③管理企業(yè)的知識資產第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（二）學習型組織彼得?圣吉（PeterSenge）于1990年出版了名為《第五項修煉一學習型組織的藝術與實務》的著作，這本著作一出版立即引起了轟動。彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉，認為這五項修煉是學習型組織的技能。第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景第四項修煉：團體學習。第五項修煉：系統(tǒng)思考。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（三）企業(yè)再造

1993年美國的邁克爾?漢默（MichaelHammer）和詹姆斯?錢皮（JamesChampy）為了改變這種狀況，提出了“企業(yè)再”理論，并于1994年出版了《企業(yè)再造》一書，該書一出版立刻引起管理學界和企業(yè)界的高度重視，迅速流傳開來。所謂企業(yè)再造指“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善”。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（四）虛擬組織所謂虛擬組織是指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具.有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結構。虛擬企業(yè)的特征表現在以下幾個方面：（1）虛擬組織具有較強適應性，在內部組織結構與規(guī)章制度方面具有靈活性和便捷性。（2）虛擬組織共享各成員的核心能力。（3）虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（五）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能有效地利用生態(tài)觀念制定企業(yè)的策略。這些策略包括：（1）鼓勵多樣化。（2）推出新產品。

（3）建立共生關系。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（六）企業(yè)整體策略理論企業(yè)要制定卓越的整體策略，首先要有整合觀念。制定卓越的策略，是許多企業(yè)經理人努力的目標。有些人從核心能力著手，有些重整事業(yè)組合，有些則努力建立學習型組織。以策略創(chuàng)造企業(yè)整體優(yōu)勢的精髓，就是將資源、事業(yè)與組織這三項構成“策略金三角”的要素合為整體。在卓越的整體策略中，資源是串聯(lián)事業(yè)與組織結構的線，是決定其他要素的要素。第四節(jié)現代企業(yè)管理的新發(fā)展二、現代企業(yè)管理的前沿與發(fā)展趨勢（七）模糊經營理論模糊與數學、控制等名詞連為一體，產生出許多新鮮的概念。如今，隨著網絡技術和虛擬一體化的發(fā)展，模糊經營的新觀念在電腦等行業(yè)中日趨流行。美國《紐約時報》載文指出，電腦制造商、經銷商和零售商之間的界線正在變得模糊：隨著因特網的發(fā)展，制造商逐漸走到前臺，直接面對用戶?？v觀經營方式的演變歷程，可以發(fā)現，日本人20世紀70年代開創(chuàng)的“準時生產”方法，使人們感到無庫存經營成為可能；今天，新的模糊方法則使人們的視線轉向“利用別人時間”的方法。1．了解戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略基本內涵、特點2．了解掌握企業(yè)競爭環(huán)境分析方法與工具3．認識基本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略思想4．把握主要的公司經營戰(zhàn)略與策略[學習目標]第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

[導入案例]：

龜兔賽跑新傳

大家小時候肯定都聽過龜兔賽跑的故事，也知道其結果是因為兔子的疏忽大意，烏龜贏得了勝利。其實故事并沒有結束，后來烏龜和兔子之間還進行了一系列比賽，很有趣。

在龜兔賽跑中，兔子因輸了比賽而倍感失望和懊惱，兔子分析了他失敗的原因，主要是因為他太自信、太大意和散漫造成的，如果他不自以為是，勝利是非他莫屬的，烏龜是不可能打敗他的。于是，他決定和烏龜再來一場比賽，烏龜同意了。這次，兔子吸取了上次的教訓，不敢懈怠和大意，他全力以赴，一口氣跑完，領先烏龜好幾公里。他終于獲勝了！

烏龜輸了比賽后，進行了自我檢討。他很清楚，照目前的方法比賽，他不可能戰(zhàn)勝兔子。于是，他決定再與兔子進行一場比賽，只不過這次他選擇了在另一條不同的線路上進行，兔子同意了。比賽開始了，兔子為了確保自己立下的誓言，從頭到尾一直快速前進．他不敢懈怠，飛馳而出，急速快跑，直到遇上一條寬闊、湍流不息的大河。這次比賽的終點就在這條河對面的幾公里處。兔子呆坐在那里，一時不知該怎么辦。此時，烏龜卻一路姍姍而來，縱身躍入河里，不一會兒工夫，便游到了河對岸。上岸后，他繼續(xù)爬行，最終他又獲勝了。

思考：這個故事給現代競爭戰(zhàn)略什么啟示？經過幾輪比賽，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友，他們一起分析、檢討、反思各自的問題。他倆都覺得，在上一次的比賽中，他們可以做得更好。于是，他們決定再賽一場，但這次是共同合作。他們一起出發(fā)了，在前段陸地上，兔子扛著烏龜，一路飛奔而去。到了河邊，他們調了個，烏龜匍匐在地上，等兔子安穩(wěn)地爬在其背上后，便躍入了河中。不一會兒，他倆游到了河對岸，兔子再次扛起烏龜，快速到達了終點。與前次烏龜到達終點相比，這次抵達終點的時間明顯縮短了，速度明顯快了許多，不僅如此，他倆還獲得了一種更大的滿足感和成就感。第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞來源于軍事術語，主要指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。中國系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想最早可追溯到250多年前的《孫子兵法》；英語中戰(zhàn)略一詞來源于希臘語strategos和strategicon，其含義是“將軍”和“將軍指揮軍隊的藝術”。

1965年，安索夫（H.LAnsoff）根據其在美國洛克希德飛機公司多年的管理經驗和在大學里從事教學、咨詢的親身經歷出版了《公司戰(zhàn)略》一書，奠定了戰(zhàn)略管理的理論基礎，其后，企業(yè)戰(zhàn)略在美國等西方發(fā)達國家開始得到了廣泛的應用。

在經歷了20世紀60年代的興起、70年代的熱潮、80年代的回落和90年代的復興后，戰(zhàn)略管理在全球理論界和企業(yè)界蓬勃興起，并形成了很多思想學派。第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略的內涵管理學家明茨伯格認為，人們在生產經營活動中的不同場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內涵。在這種觀點的基礎上，明茨伯格借鑒營銷學中的4P理論，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的5P，即計劃（plan）、計策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念(perspective)，從不同角度表明了對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念的豐富的和多樣化的理解。觀念perspective定位position模式pattern計策ploy計劃plan戰(zhàn)略strategy企業(yè)戰(zhàn)略5P示意圖第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略的主要內涵特征1．戰(zhàn)略是要做正確的事情。3．戰(zhàn)略應關注事關全局的某些事情。2．戰(zhàn)略要“有所為，有所不為”。4．戰(zhàn)略應保證贏利性、成長性和風險之間的平衡。第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素：

企業(yè)戰(zhàn)略實質上是一個企業(yè)在認清其外部環(huán)境和內部資源的基礎上，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而做出的一系列根本的、全局性的、長遠性的、指導性的謀劃。1．經營范圍2．資源配置3．競爭優(yōu)勢4．協(xié)同作用第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略的分類

一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1．企業(yè)總體戰(zhàn)略

決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標．確定企業(yè)重大方針與計劃企業(yè)經營業(yè)務類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應對用戶、職工和社會的貢獻。企業(yè)總休戰(zhàn)略還包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。2．企業(yè)經營戰(zhàn)略

在總體戰(zhàn)略的指導下，主要解決企業(yè)如何選擇經營行業(yè)和如何擇在一個行業(yè)中的競爭地位問題。這一戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)在某一經營領域中如何競爭、競爭中扮演什么樣的角色、各經營單位如何有效地利用分配給的資源等問題。3．職能戰(zhàn)略

為實現總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略，對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統(tǒng)籌安排。職能戰(zhàn)略包括財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織結構戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等。第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略的內容1．戰(zhàn)略目標2．企業(yè)愿景3．企業(yè)使命

4．實現條件、路徑第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略（四）企業(yè)戰(zhàn)略的特點1．全局性2．長遠性3．挑戰(zhàn)性4．相對穩(wěn)定性5．綱領性第一節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理理論萌發(fā)于20世紀30年代，形成于60年代，中間經歷了繁榮、衰落和重振的階段。進入20世紀80年代，企業(yè)戰(zhàn)略體系的重心逐步從外部環(huán)境分析轉移到注重能力分析的競爭主題，并置于學術研究和企業(yè)實踐的前沿地位，從而大大推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新。

其中，80年代以日本大前研一和美國波特等人為代表的定位學派最為突出。波特為此創(chuàng)造性地建立、提供了各種方法和技巧，用于分析企業(yè)所處行業(yè)的情況和企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，如著名的五種競爭力分析模型、價值分析模型、公司地位和行業(yè)吸引力矩陣等，并在此基礎上提出了三個基本競爭戰(zhàn)略。

1990年，C.K.Prahalad的《企業(yè)核心能力》一文的發(fā)表，開始了企業(yè)核心能力的研究。由此形成的核心能力理論，是對戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。

根據著名管理學家亨利?明茨伯格（H.Mintzberg）等的觀點，全球戰(zhàn)略管理基本上形成了設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、構造學派等共十個學派。第二節(jié)企業(yè)競爭環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境——PEST分析

宏觀環(huán)境主要是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的間接環(huán)境，主要包括政治法律（Politicsandlaws）環(huán)境、經濟(Economics)環(huán)境、社會文化(SocialCulture)環(huán)境、科學技術(Technology)環(huán)境等環(huán)境因素，因此一般采用PEST的思路或工具進行分析。第二節(jié)企業(yè)競爭環(huán)境分析

二、微觀環(huán)境——SWOT分析

微觀環(huán)境主要是指影響企業(yè)生存和發(fā)展的直接環(huán)境，主要包括企業(yè)的資源、能力、環(huán)境條件等要素，針對企業(yè)的競爭優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，因此一般采用SWOT的分析思路或工具進行分析。其中：S：strength——優(yōu)勢分析W：weakness——劣勢分析O：opportunity——機會分析T：threat——威脅分析第二節(jié)企業(yè)競爭環(huán)境分析

二、微觀環(huán)境——SWOT分析

SWOT分析的主要步驟如下：

第一步，羅列企業(yè)現有的優(yōu)勢和劣勢，以及可能的機會與威脅；

第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT的競爭策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT的競爭策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略，以求這些策略與企業(yè)的內部資源及能力和外部機遇有效地匹配。

優(yōu)勢劣勢

機會SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）·依靠內部優(yōu)勢·利用外部機會WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）·利用外部機會·克服內部劣勢

威脅ST戰(zhàn)略（多種經營戰(zhàn)略）·依靠內部優(yōu)勢·回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）·減少內部劣勢·回避外部威脅第二節(jié)企業(yè)競爭環(huán)境分析

三、行業(yè)競爭環(huán)境——“五力模型”

邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中曾提到，一個產業(yè)內部的競爭狀況，取決于五種競爭力量，這五種競爭力量共同決定了產業(yè)的競爭強度和贏利性。這五種競爭力量分別是：同行業(yè)競爭者間的競爭、潛在競爭對手的威脅、替代產品（或服務）的威脅、供應商的討價還價能力、顧客的討價還價能力。這就是人們常說的產業(yè)競爭力的“五種力量模型”，簡稱“五力模型”。邁克爾·波特“五力模型”示意圖第二節(jié)企業(yè)競爭環(huán)境分析四、產品/市場投入環(huán)境——波士頓矩陣

BCG矩陣，又稱波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國波士頓咨詢集團公司在20世紀70年代初開發(fā)出來的，主要用于產品與市場投入環(huán)境的分析。

BCG矩陣可以將公司的全部業(yè)務或產品區(qū)分為四種類型（如圖2-3）。BCG矩陣示意圖第二節(jié)企業(yè)競爭環(huán)境分析五、企業(yè)投資環(huán)境——通用矩陣通用矩陣又叫通用電氣公司模型，是20世紀70年代麥肯錫公司在為美國通用電氣公司的多元化戰(zhàn)略所做的咨詢項目中提出來的，該模型用“多因素投資組合矩陣”來對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價，主要用于企業(yè)進行投資決策前的風險分析。市場吸引力強中弱高A

A

B中A

BC低BCC

公司業(yè)務優(yōu)勢通用矩陣示意圖市場吸引力第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、三種基本競爭戰(zhàn)略邁克爾?波特的經典著作，被譽為“競爭三部曲”的《競爭戰(zhàn)略》(1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭優(yōu)勢》（1990），對世界管理學界產生了深遠的影響，邁克爾?波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略（俗稱三大競爭戰(zhàn)略）的思想：成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。其中，聚焦戰(zhàn)略又可分為成本聚焦和差別化聚焦兩種戰(zhàn)略選擇。三大競爭戰(zhàn)略結構圖第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、三種基本競爭戰(zhàn)略

成本領先（overallcostleadership）戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取一系列的措施在產業(yè)中建立起總成本領先優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。

奉行成本領先戰(zhàn)略的公司有這樣一些特點：（一）成本領先戰(zhàn)略①往往占有較高的市場份額；②具有良好通暢的融資渠道，以保證持續(xù)的資金投人；③購買先進的設備和技術，以提高生產效率和擴大生產規(guī)模；④有良好的原材料供應體系；⑤要求產品設計易于制造，工藝過程精簡；⑥嚴格的成本控制系統(tǒng)和責任管理規(guī)章；⑦較寬的產品線以分散成本；⑧加強培訓以造就熟練的員工；⑨建立有效且低成本的分銷渠道和客戶服務體系。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、三種基本競爭戰(zhàn)略

差別化（differentiation）戰(zhàn)略，是指公司為其產品或服務創(chuàng)造出與行業(yè)內其他競爭對手的產品或服務所不同的顯著獨特性，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。這種獨特性可以通過產品研發(fā)與設計、技術性能創(chuàng)新、產品特征或新功能、品牌形象、廣告、顧客服務、營銷網絡等多種方式來建立。

企業(yè)實施差別化戰(zhàn)略可以獲得比較優(yōu)勢，避免價格戰(zhàn)，可以獲得高溢價和滿足個性化需求，但也存在成本壓力，以及管理和專業(yè)人才方面的挑戰(zhàn)。（二）差別化戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、三種基本競爭戰(zhàn)略

聚焦（focus）戰(zhàn)略，又叫集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)將其主要力量和資源集中于某一特定的相對狹小的目標細分市場為其提供產品或服務的一種戰(zhàn)略模式。它的特點是把經營戰(zhàn)略重點放到一個特定的目標市場上，為特定地區(qū)或特定人群提供特殊的產品或服務。

聚焦戰(zhàn)略可以和差異化、成本領先戰(zhàn)略進行組合運用。（三）聚焦化戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略有三種戰(zhàn)略形式：

①為某個特定的顧客群提供產品或服務；

②專業(yè)化生產某個產品系列的一個細分領域；

③專門為某一地區(qū)市場提供其產品或服務。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

[案例分享]

萬科從做加法到做減法

萬科是我國鼎鼎大名的房地產企業(yè)。80年代在深圳發(fā)展的時候，其業(yè)務遍及進出口、零售、投資、房地產、影視、科技、文化、飲料、印刷、機加工、電器工程等十三大類，基本上是什么賺錢做什么，用萬科創(chuàng)始人王石的話講，除了黃、賭、毒、軍火不做外，當時什么都涉及到了。但王石發(fā)現這樣下去不是辦法，于是從1993年開始調整了公司發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸賣掉了其他業(yè)務，專心做房地產，公司也從多角化逐漸走向了專業(yè)化的發(fā)展道路。可以說，萬科從一個萬金油式的公司轉型為專注的房地產公司，萬科完成了其從做“加法”到做“減法”的戰(zhàn)略調整，也成就了中國最成功的房地產企業(yè)。后來，萬科又制定了從專門從事房地產再到只為社會白領提供物美價廉的大型居住小區(qū)和高階層住宅產品的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略實現了現代的升級，將“減法”做到了極至，而公司的規(guī)模和效益實現了乘數的增長。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

二、核心競爭力

自從1990年加里·哈梅爾（GaryHamel）和C.K．普拉哈拉德（C.K.Pahald）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心競爭能力》一文以來，核心競爭力理論一直受到國際學術界和政策研究機構的重視。

核心競爭力是企業(yè)在其長期生產、經營活動過程中逐漸培育或形成的一種能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢地位的能力。它扎根于企業(yè)組織內部，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源，它能夠幫助企業(yè)獲得市場地位和利益回報。該具有如下幾個特征：（1）價值性——核心競爭力應該是一種有市場價值的能力，這種能力能夠為消費者帶來價值創(chuàng)造，為企業(yè)帶來價值回報；（2）稀缺性——指那些同行業(yè)中極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力；（3）難于模仿性——也稱不可復制性，是其他企業(yè)不能輕易建立的能力；（4）不可替代性——核心競爭力為企業(yè)特有，不具有戰(zhàn)略資源對等特性。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

二、核心競爭力

企業(yè)核心競爭力可似從技術、市場和管理三個層面來評估和培育。（1）技術方面主要指企業(yè)是否擁有核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力。（2）市場方面主要指企業(yè)是否擁有核心業(yè)務和核心產品的領導地位。（3）管理方面主要指企業(yè)是否擁有培育與發(fā)展核心競爭力的能力。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

三、藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略理論由金偉燦與莫博涅提出。兩人合著的《藍海戰(zhàn)略》一書，自2005年出版以來，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的紀錄。

他們認為，市場可分為“紅?！焙汀八{?！保杭t海代表已知的市場空間，藍海代表未知的市場空間。

所謂的藍海戰(zhàn)略，就是企業(yè)從關注并超越競爭對手，轉為向買方提供價值飛躍，從而挖掘巨大的潛在需求，重建市場和產業(yè)邊界，目的是擺脫“紅?！焙烷_創(chuàng)“藍?！?。（一）藍海戰(zhàn)略的提出第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

三、藍海戰(zhàn)略表

紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的比較（一）藍海戰(zhàn)略的提出紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經存在的市場內競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替規(guī)律打破價值與成本互替規(guī)律根據差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略

三、藍海戰(zhàn)略（二）藍海戰(zhàn)略的主要內容1．藍海戰(zhàn)略的市場價值2．藍海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略布局3．藍海戰(zhàn)略的管理方法第四節(jié)

公司經營戰(zhàn)略一、產品/市場戰(zhàn)略產品/市場戰(zhàn)略，是指公司在現有業(yè)務領域里尋找未來發(fā)展機會的戰(zhàn)略選擇。產品/市場戰(zhàn)略主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)與多元化四種戰(zhàn)略選擇。

市場滲透

產品開發(fā)市場開發(fā)

多元化現有產品新產品現有市場現有市場產品/市場戰(zhàn)略矩陣第四節(jié)

公司經營戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略俗稱“一條龍”戰(zhàn)