第三章-ERP基本原理

ERP

技術及應用主講教師：畢建濤第三章ERP基本原理本章中將以案例的形式介紹該企業(yè)經營規(guī)劃的完整過程。主要包含以下內容：制造型企業(yè)的生產方式ERP的規(guī)劃體系企業(yè)經營規(guī)劃銷售與運作計劃主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃3.1制造型企業(yè)生產方式ERP廣泛應用于各個行業(yè)，但是它起源于生產制造領域。制造型企業(yè)的生產方式有以下幾種：

按庫存生產MTS(MaketoStock)在尚未收到客戶訂單的前提下，計劃并組織生產

最終產品大都是標準產品，市場需求的可靠性較高按訂單生產MTO(MaketoOrder)按客戶的訂單來組織安排生產

可以避免產品庫存積壓，使產品庫存量很少或沒有

按訂單裝配ATO(AssembletoOrder)按訂單設計ETO(EngineertoOrder)3.2ERP的規(guī)劃體系計劃是企業(yè)管理的首要職能

企業(yè)資源是有限的企業(yè)的各部門各司其職，又需要相互配合需要把企業(yè)作為一個整體通盤考慮，合理規(guī)劃，使各部門協調一致使企業(yè)的人、財、物等各種資源合理配置企業(yè)資源計劃是分層次的不同層次計劃的制訂和實施由不同的管理層負責，每個層次計劃都有明確的目標和責任計劃之間有的要相互銜接，有的相互制約，有的相互沖突。需要一個計劃體系，一套管理計劃的方法3.2.1ERP層次結構主控計劃---制定企業(yè)經營戰(zhàn)略目標

主生產計劃MPS物料需求計劃MRP能力需求計劃CRP實施計劃---實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標

企業(yè)經營規(guī)劃銷售與運營規(guī)劃S&OP主控計劃向實施計劃的過渡

3.2.2各層次計劃之間關系上層計劃是下層計劃制定和執(zhí)行的依據；上層計劃驅動下層計劃下層計劃要依據上層計劃的要求逐步細化上層計劃的目標；下層計劃圍繞上層計劃的目標逐步展開各計劃都根據兩個方面的內容來制定：需求、供給。每一個計劃層次都圍繞以下三個問題來制定：需求什么？需求多少？何時需要？需要多少能力資源的供給，以支持相應的需求？供需有無矛盾？如何協調解決供需矛盾？3.3企業(yè)經營規(guī)劃經營規(guī)劃從全局出發(fā)、從長遠著想針對企業(yè)整體業(yè)務發(fā)展制定企業(yè)長遠經營目標和策略經營規(guī)劃是其它各層計劃制定和執(zhí)行的依據企業(yè)經營規(guī)劃是企業(yè)的高層決策者會同市場、生產、計劃、物料、技術與財務各部門的負責人共同制定的比較全面、長遠的發(fā)展計劃。通常用貨幣單位表達，其內容分為以下幾個方面是：產品開發(fā)方向及市場定位，預期的市場占有率；營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金利潤率；長遠能力規(guī)劃、技術改造、企業(yè)擴建或基本建設；員工培訓及職工隊伍建設3.4銷售與運作計劃SalesandOperationalPlanning（S&OP）銷售與運作計劃在ERP的五層計劃體系中處于第二層。該計劃即協調戰(zhàn)略級的經營規(guī)劃，又是編制下級計劃（主生產計劃及其所有下層計劃）的依據根據企業(yè)經營規(guī)劃確定的經營方向和目標，對其進行細化，使其能在企業(yè)中具體執(zhí)行3.4.1銷售與運作計劃內涵和作用制定每個產品族的銷售計劃為實現企業(yè)經營規(guī)劃而制定的年度產品族銷售計劃

通過有效的市場預測來調節(jié)客戶需求時間短而生產周期長的矛盾制定每個產品族的生產規(guī)劃協調滿足經營規(guī)劃所需求的產量與可用資源之間的差距通過調節(jié)生產率來調節(jié)未來庫存量和末完成訂單量

在已有資源的限制下，做銷售與生產之間的平衡銷售計劃和產品族的生產規(guī)劃，相輔相成、相互兼顧在制定產品年度銷售計劃要考慮企業(yè)的生產能力產品族的生產規(guī)劃要根據年度銷售計劃編寫

3.4.2銷售與運作計劃的制定需求預測客戶所要求的交貨提前期短于產品的生產提前期

定性預測vs定量預測銷售計劃制定生產規(guī)劃制定銷售與生產計劃之間的協調企業(yè)生產計劃要根據銷售計劃來制定，產能的擴大要以滿足銷售的需求為宗旨；銷售要根據自身的產能來制定計劃根據可用資源情況，通過合理調整，在銷售與生產之間建立一個平衡點，合理協調企業(yè)的各個職能計劃，使企業(yè)資源配置達到最佳定量預測案例某企業(yè)前三個季度的銷售數量如上表3-1所示，運用移動平均法預測該企業(yè)第四季度的銷售量。前三季度總銷售量是300，四季度預測銷量是300÷3=100，這個計算結果是四季度的銷售預測值。四季度的實際銷售數量發(fā)生后，去掉一季度的銷售量，加上四季度的實際銷售數量，即可預測下一年一季度的銷量，以后各個季度依此類推。

表3-1某企業(yè)2010年1-3季度的銷量表季度1234（預測）銷量（萬臺）50100150100銷售計劃的編制程序

分析營銷現狀

確定銷售目標

制定銷售策略評價和選定銷售策略綜合編制銷售計劃對計劃加以具體說明執(zhí)行計劃檢查效率，進行控制生產規(guī)劃的制定---面向庫存生產方式MTS把預測數量分配到計劃展望期的每一時區(qū)上計算期初庫存水平期初庫存＝當前庫存水平－拖欠訂貨數計算庫存水平的變化庫存變化＝目標庫存－期初庫存（如為正值則表示庫存增加，如為負值則表示庫存減少）計算總生產需求量總生產需求＝預測數量＋庫存改變量（即把預測數量與庫存改變量的代數和作為計劃期內的總生產需求量）把總產量和庫存改變按時間段分布在整個展望期生產規(guī)劃的制定---面向訂單生產方式MTO把預測數量分配到計劃展望期的各個時段上。按交貨日期把未完成的訂單數量分配到計劃展望期的相應時間段內計算未完成訂單的改變量拖欠訂貨數變化＝期末目標拖欠量一期初拖欠量，（未完成訂單減少，變化量為負，反之為正）。計算總生產需求量總生產需求＝預測量一拖欠訂貨數變化。把總產量和預計未完成的計單按時間段分布在整個展望期上，分配時通常要求按均衡生產率原則，且月生產量應保證滿足月末完成訂單的數據

S&OP編制案例---MTS型企業(yè)某企業(yè)生產筆，年銷售規(guī)劃是3600萬支，當前庫存是1250萬支，拖欠訂單量是650萬支，年末預期庫存是300萬支，根據以上信息編制銷售與運作計劃

把銷售量規(guī)劃均勻分布在各個時間段上：300萬支/月計算期初庫存期初庫存=當前庫存-拖欠定單量=1250-650=600.計算期末庫存改變量庫存改變=期末庫存-期初庫存=300-600=-300.計算總產量，總產量=3600-300=3300.將總產量均勻分布在各個時間段上，275萬支/月計算每個月的預計庫存預計庫存=上月庫存+本月運作規(guī)劃量-本月銷售量月份123456789…12全年銷售規(guī)劃300300300300300300300300300…3003600運作規(guī)劃275275275275275275275275275…2753300預計庫存575550525500475450425400375…300300表3-2某企業(yè)某年的銷售與運作規(guī)劃計算每個月的預計庫存預計庫存=上月庫存+本月運作規(guī)劃量-本月銷售量預計庫存1=600+275–300=575預計庫存2=575+275–300=550……銷售計劃與生產規(guī)劃之間的資源平衡分析資源清單

可用資源石墨：160Kg筆尖：3500個可用工時：1500小時標準工時：0.5小時/個石墨消耗：50g/個計算資源需求原料需求量3300×50=165Kg工時需求3300×0.5=1650小時筆尖需求量3300×1=3300個比較可用資源和需求資源

原材料/克尖/個標準工時/小時可用資源16000035001500需求資源16500033001650比較結果-5000200-150原料短缺，可通過增加采購量來解決工時不夠，可以通過加班加點或外協來解決

3.5

主生產計劃MasterProductionSchedule（MPS）主生產計劃的引入

之前：依據S&OP，制定在數量和時間上需求相互匹配的生產和采購計劃引入主生產計劃后：通過人工干預和均衡安排，使得在整個生產時間段內計劃產量和客戶訂單量在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定均衡的生產計劃3.5

主生產計劃基于需求（訂單、預測）,將S&OP具體化、均衡化具體化以需求預測和客戶訂單為輸入，說明將來各時段中生產什么、生產多少、什么時段完成的具體的生產計劃對SO&P的細化，也是進行物料需求計劃的基礎和前提均衡化不追求及時完成，而是要在一個較長的時段按時完成通過人工干預和均衡安排，使得在整個生產時間段內計劃產量和客戶訂單量在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定均衡的生產計劃3.5.1相關概念---工作日歷也稱為工廠生產日歷，日歷中標明了生產日期、休息日期和設備檢修日，這樣系統在安排計劃時就可以避開休息日工作日歷決定了工作中心的有效工作時間，而有效工作時間是決定工作中心能力的要素之一

日一二三四五六120013002400350046780059006100071100812009131415010160111701218013190142021220152301624017250182601927282902030021310223.5.1相關概念---提前期定義某一工作的工作時間周期，從工作開始到工作結束的時間提前期的觀念主要是針對“需求”提出的

采購提前期：從采購訂單下達到物料完工入庫的全部時間。生產提前期：從生產準備完成到生產完工入庫的全部時間。裝配提前期：裝配開始到裝配完工的全部時間。累計提前期：采購、加工和裝配提前期的總和?？偺崆捌冢寒a品的整個生產周期，包括產品設計、物料采購和加工、產品加工、產品裝配、產品檢測等提前期的總和3.5.1相關概念---提前期生產提前期由以下幾部分組成：排隊時間：指一批零件在工作中心前等待的時間準備時間：包括數學圖紙及技術條件，工裝的準備和調整等時間加工時間：在工作中心加工或裝配的時間等待時間：加工完成等待運往下道工序或存儲位置的時間傳送時間：工序之間或工序至庫位之間的運輸時間3.5.1相關概念---時區(qū)與時屆計劃展望期指編制計劃所覆蓋的時間范圍，也叫做計劃跨度時區(qū)(timezone)與時界(timefence)主生產計劃把產品的計劃展望期劃分為時區(qū)，而時區(qū)之間的分界點稱之為時界MPS的計劃展望期被需求時界點和計劃時界點劃分為需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預測時區(qū)計劃時段將計劃展望期分成若干時間段，即為計劃時段以固定的時間段間隔對計劃量、產出量、需求量進行匯總，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別，進而合理安排和組織生產。計劃展望期、計劃時段、時區(qū)和時界的關系時區(qū)1（需求時區(qū)）：已經處于總裝的階段時區(qū)2（計劃時區(qū)）：原材料和零部件等處于采購或加工階段時區(qū)3（預測時區(qū)）：處于計劃、預測階段3.5.2主生產計劃編制主生產計劃編制的基本步驟編制主生產計劃的初步計劃

進行粗能力平衡評價主生產計劃的初步計劃

確定主生產計劃MPS以最終項目為計劃對象，按每種產品分別提供計劃報表MPS報表主要體現需求和供應的演算關系物料號：

100000

物料名稱：X

安全庫存量:

提前期：

1周

批量：現有庫存量

：8

批量增量：

51010計劃日期：計劃員：需求時界：計劃時界：2000/01/31CS38預測量合同量毛需求量GR計劃接收SR預計庫存PAB時段當期12345512865

555522777109

5

55

566

5135

5

5

551113121081361068

5127127凈需求量NR計劃產出PR計劃投入POR可供銷售量710101010101020201010

2513

3

8261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14銷售銷售計劃計劃生產庫存主生產計劃（MPS）報表MPS的相關信息MPS輸入信息來自銷售部門的預測和合同信息來自物料主文件中與計劃和物料管理相關的信息（如提前期、需求時界、計劃時界、批量規(guī)則、批量、安全庫存量等）來自庫存管理部門的庫存信息MPS輸出信息該產品在未來各時段的需求量、庫存量、計劃產出量和計劃投入量、可供銷售量等MPS用到的基本數量概念預測量、訂單量、毛需求量、計劃接收量、預計可用庫存量、凈需求量、計劃產出量、計劃投入量MPS用到的基本數量概念預測量是企業(yè)生產計劃部門以銷售運作計劃為依據采用合適的預測方法預測的最終產品的生產數量訂單量企業(yè)已經明確得到的、將要為客戶提供的最終產品的生產數量，是企業(yè)明確的生產目標毛需求量(GrossRequirement，GR)根據預測量和訂單量計算得到的初步需求量在預測時區(qū)毛需求量＝預測量在計劃時區(qū) 毛需求量＝Max(訂單量，預測量)在需求時區(qū)毛需求量＝訂單量

MPS用到的基本數量概念計劃接收量(ScheduledReceipts，SR)正在執(zhí)行的訂單量凈需求量(NetRequirement，NR)任意給定的計劃周期內，某產品的實際需求數量凈需求=毛需求-前期預計庫存-計劃收到+安全庫存計劃產出量(PlannedOrderReceipts，PORC)對凈需求按“批量”取整計劃投入量(PlannedOrderReleases，POR)根據計劃產出量、提前期等數據計算得到的計劃投入數量預計可用庫存量(ProjectedAvailableBalance，PAB)現有庫存中扣除了預留給其他用途的已分配量之后，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存量預計庫存=前期預計庫存+計劃收到–毛需求+計劃產出對MPS的檢驗和平衡---粗能力計劃Rough-cutCapacityPlanning,RCCP對關鍵工作中心的加工能力做簡單、粗略、快速的平衡計算，以此判斷主生產計劃是否合理把主生產計劃中的生產計劃轉變成對工作中心的能力需求在早期階段進行能力平衡工作，減輕后期詳細能力平衡工作的壓力主生產計劃編制案例某企業(yè)主生產計劃編制所需要的信息預測和訂單信息參見后表加工提前期=1天批量規(guī)則：倍數批量，批量為10安全庫存量=5個預計可用庫存=16個計劃收到=10個（第1期）時區(qū)123需求時區(qū)計劃時區(qū)預測時區(qū)時段12345678910預測量15301530183032253020訂單量20252025202235202825提前期總裝提前期累計提前期（采購+加工）計劃展望期案例：某企業(yè)預測及訂單情況主生產計劃編制案例某企業(yè)市場預測及需求如前表所示本例劃分3個時區(qū)：需求時區(qū)、計劃時區(qū)、預測時區(qū)時段1、時段2、時段3是需求時區(qū)，該時區(qū)叫總裝提前期時段4、時段5、時段6、時段7是計劃時區(qū)需求時區(qū)和計劃時區(qū)合稱累計提前期時段8、時段9、時段10是預測時區(qū)需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預測時區(qū)合稱計劃展望期需求時區(qū)和計劃時區(qū)之間分界點是需求時界計劃時區(qū)和預測時區(qū)之間的分界點是計劃時界案例：編制主生產計劃報表

時段需求012345678910預測15301530183032253020定單量20252025202235202825毛需求量計劃收到10預計可用庫存16凈需求量計劃產出計劃投入物料X計量單位:個安全庫存:5個批量規(guī)則:倍數批量批量基數:10提前期:12025203020303525302000062430301114202011案例：編制完成的主生產計劃報表

時段需求012345678910預測15301530183032253020定單量20252025202235202825毛需求量20252030203035253020計劃收到10000000000預計可用庫存16611111111116111111凈需求量0241424142429242414計劃產出0302030203030303020計劃投入3020302030303030200物料X計量單位:個安全庫存:5個批量規(guī)則:倍數批量批量基數:10提前期:13.6

物料需求計劃主生產計劃是基于最終產品的生產計劃所生產的產品可能由成百上千種相關物料組成各種物料需求的數量不同，需用的日期也不同如何使每個物料能夠在需用的日期保證供應，又不要過量的占有庫存、占用資源，還要考慮合理的生產批量需用一套精準的管理方法和手段才能實現，即所謂基于計算機輔助編制的庫存與計劃控制方法

------物料需求計劃3.6.1物料需求計劃的內涵及作用MaterialRequirementsPlanningMRP物料需求計劃的運行由主生產計劃驅動生成根據主生產計劃、產品結構和批量規(guī)則等信息，對物料進行計算并給出建議，將最終產品分解成具體操作的零部件生產作業(yè)計劃和原材料、外購件的采購作業(yè)計劃的過程，以最小的庫存量滿足需求避免缺貨

物料需求計劃

MRP42產品信息

（物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產計劃

MPS

1潛在客戶預測合同MRP的邏輯流程圖采購計劃生產計劃有什么？做什么？買什么？市場要什么？用什么？1生產什么？2

用到什么？3

已有什么？4

還缺什么？何時定貨？（量）（期）MRP回答了制造業(yè)的通用公式問答1主生產計劃（MPS）2產品信息，物料清單（BOM）3庫存信息，物料可用量4建議的加工及采購計劃3.6.2相關概念---物料及物料編碼狹義的物料就是指材料或原料；廣義的物料是指為產品出廠而需要列入計劃的一切不可缺少的物的統稱最終產品、原材料、零部件、半成品生產過程中必然產生的邊角余料、廢料以及各種廢物外協件、包裝材料、產品說明書工裝工具、勞保用品、文具、能源，燃料等。物料編碼物料為方便計算機處理大規(guī)模的物料數據，為物料編制代碼物料編碼原則唯一性、實用性、易用性、標準化、統一性物料編碼3.6.2相關概念---物料主文件用于標示和描述用于生產過程中的每一物料的各種參數、屬性和信息的文件基本屬性物料編碼、名稱、類別、規(guī)格型號、主計量單位、圖號/配方號物理屬性單位重量、重量單位、單位體積、體積單位等庫存、計劃、采購、銷售、會計屬性物品來源(自制/外購)、庫存單位、ABC碼、物品庫存類別、批量規(guī)則、批量周期、年盤點次數、盤點周期、積壓周期、最大庫存量、安全庫存量、在庫數量、庫存金額、默認倉庫、默認庫位等BillofMaterialsBOM物料清單是制造型企業(yè)的基礎性文件表述產品結構的技術文件，用以說明如何利用各種物料來生產產品。包含的內容產品的組成構成項目包含這些項目之間的結構層次關系構成項目的采購提前期或者生產提前期BOM不僅是MRP重要的輸入數據，而且是財務部門成本核算、制造部門組織生產、物流部門組織采購的重要依據3.6.2相關概念---物料清單圓珠筆6h

筆筒6h筆帽7h筆芯4h油墨5h筆芯桿5h筆芯5h交貨期倒排計劃時間圓珠筆BOM示意圖

圓珠筆BOM示例物料編碼：唯一、最好有規(guī)律產品層次：從0層開始采購提前期（采購件）加工提前期（加工件）總提前期13000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結構層次獨立需求件相關需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產供產品結構樹X

510152025交貨日期時間ABE(2)時間坐標上的產品結構MRP：簡化的網絡計劃

期量標準的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)物料編碼物料名稱結構層次構成數量采購提前期單件加工期總加工期總提前期11110O311211100C21331511210P30.22011200D21222211000A11442612100R20.2101200011510000X012228方桌BOM示例材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本

成本累加BOM是成本核算的依據

成本物料單

1.2..3.2..3

1.21.物料號：10000物料名稱：X成本類型：標準成本

層次物料號1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE計量單位

件件件件件件Kg

件數量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱本層

材料費

人工費

變動間接費

合計(元)(元)(元)(元)合計2.5001.9500.800----1.500----1.000--------

24.500

--------8.250----6.000----5.5004.750

----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750

固定間接費

(元)3.6.3物料需求計劃編制需要的基本數據主生產計劃：應生產出的各種產品和備件數量物料清單BOM：物料之間的結構關系、數量關系、提前期庫存記錄：每個物料品目的現有庫存量和計劃接收量主要思路先通過主生產計劃導出有關物料的需求量與需求時間再根據物料的提前期確定投產或訂貨時間3.6.3物料需求計劃編制基本步驟計算物料的毛需求量：根據MPS、BOM得到第一層級物料的毛需求量再通過第一層級物料計算出下一層級物料的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止凈需求量計算：根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量其他步驟：能力平衡、再次計算、計劃下達物料需求計算(逐級展開)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段計劃投入量計劃產出量123456789101112現有量=0時段計劃投入量計劃產出量123456789101112現有量=0現有量=0時段計劃投入量計劃產出量123456789101112計劃接收量現有量=10時段計劃投入量計劃產出量123456789101112計劃接收量毛需求凈需求預計庫存量1010101010101010

510101010101010

5101010102020202010202020201010202020203030

51010103050404030301010

0

04040MPSMRP加工計劃采購計劃MPS與MRP

之間的銜接物料需求計劃編制案例時段12345678910計劃投入3020302030203030200*X產品BOM*X產品主生產計劃物料需求計劃編制案例物料A相關數據：由獨立需求X，可得到物料A的毛需求（如下表所示）計劃收到：10（1期）；預計可用庫存：55安全庫存：5個；批量策略：10倍數提前期：1由此得到物料A的物料需求計劃：時段需求012345678910毛需求量6040604060606060400計劃收到10預計可用庫存555555555555凈需求量040604060606060400計劃產出040604060606060400計劃投入40604060606060400物料需求計劃編制案例物料B相關數據：由獨立需求X，可得到物料B的毛需求（如下表所示）計劃收到：10（1期）；預計可用庫存：35安全庫存：5個；批量策略：10倍數提前期：1由此得到物料B的物料需求計劃：時段需求012345678910毛需求量3020302030303030200計劃收到10預計可用庫存350555555555凈需求量010302030303030200計劃產出010302030303030200計劃投入103020303030302003.7能力需求計劃MRP根據MPS來排定各種物料的需求但MRP所生成的各種物料需求并沒有考慮到企業(yè)是否有足夠的能力來完成

如何檢驗這些計劃的可行性，以及如何調整計劃和企業(yè)的能力，以使物料需求計劃的計算結果能真正被執(zhí)行這需用一套管理方法和手段才能實現

------能力需求計劃3.7.1能力需求計劃的內涵CapacityRequirementPlanning

CRP

CRP的運行由MRP驅動生成：CRP把MRP的物料數量需求，轉換為以標準負荷工時表示的能力需求CRP根據MRP和各個物料的工藝路線，對各個工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，再根據工作中心各個時段的可用能力，進行能力與負荷的再平衡，以實現企業(yè)的生產計劃CRP是在MRP下達到車間之前，用來檢查生產作業(yè)計劃的可行性

3.7.2相關概念---工作中心工作中心WorkCenter用于生產產品的生產資源（機器、人等），是各種生產或加工單元的統稱說明生產能力的各項數據計算成本用的各項數據（加工時間、加工成本）車間生產、成本核算的基本單元工作中心能力單位額定能力加工效率加工成本WC01小時8005個/小時5元/小時.人WC02小時6003個/小時3元/小時.人3.7.2相關概念---工藝路線工藝路線Routing說明各項自制件的加工順序和標準工時定額的計劃文件描述產品的加工工序、各工序進行的順序、每道工序得以進行所需的工作中心和在相應工作中心中的加工時間提供能力需求計劃(CRP)的計算數據。提供計算加工成本的標準工時數據。工序工作中心工時10WC01820WC0263.7.3能力需求計劃的作用CRP本質上是把MRP中的物料（數量）需求轉算成能力（工時）需求在這個轉換過程中，工藝路線起關鍵的橋梁作用CRP不是一種可以自動進行能力平衡的系統，而是一種計算工具，需要人工判斷物料需求計劃可行與否，人工調整MRP

物料需求計劃（MRP）與能力需求計劃（CRP）的關系物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3

能力需求計劃：對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求計劃邏輯流程圖加工任務計劃/確認/下達定單工藝路線能力需求計劃工作中心能力需用能力可用能力需用負荷工作中心平均能力小時時段(日期）1.多少負荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負荷/能力。平衡負荷未結定單計劃定單CRP對MRP的調整訂單預測主生產計劃物料清單庫存信息物料需求計劃執(zhí)行物料計劃工藝路線工作中心能力需求計劃可行？執(zhí)行能力計劃采購計劃生產作業(yè)計劃能力需求計劃vs粗能力計劃粗能力計劃的對象是獨立需求，考核的能力對象是關鍵工作中心，因而是對主生產計劃可行性的初步評估。能力需求計劃比粗能力計劃更全面、細化、實時

粗能力計劃能力需求計劃計劃對象獨立需求相關需求主要面向主生產計劃物料需求計劃計算參照資源清單工藝路線能力對象關鍵工作中心全部工作中心訂單范圍計劃，確認為主全部提前期計算偏置天數準備、加工提前期3.7.3能力需求計劃的編制CRP根據MRP，把占用某個工作中心的所有物料，對比各自的工藝路線，求出生產這些物料在各個時段要占用該工作中心的負荷小時數，再與工作中心的能力，即可提供的工作小時進行比較，生成能力需求報表。具體步驟為：收集數據：任務單、加工中心、工藝路線計算負荷

分析負荷情況能力或負荷調整確認能力需求計劃經過調整后，重新做MRP計算，并將確定的MRP下達

能力需求計劃編制案例工序工作中心工時10WC01820WC026工作中心能力類別額定能力能力單位WC01工時800小時WC02工時600小時時段123456已下達任務40計劃下達任務6010011090110100物料A工藝文件：加工中心文件：物料A已下達、計劃下達生產任務：能力需求計劃編制案例已確定負荷＝該時段已下達任務數量×該工序工時數量將確定負荷＝該時段計劃下達任務數量×該工序工時數量總負荷＝該時段已確認負荷＋該時段將確認負荷超/欠負荷＝額定負荷–

總負荷累計負荷＝前一時段累計負荷＋本時段超/欠負荷

時段123456已經確認負荷320將確認負荷480800880720880800總負荷800800880720880800額定負荷800800800800800800超/欠負荷00-8080-800累計負荷00-800-80-80能力需求計劃編制案例做能力平衡調整第3時段調整負荷80工時，推遲到下個時段加工第5、6時段改變能力，加班40工時第5時段調整負荷40工時，推遲到下一個時段加工時段123456已經確認負荷320將確認負荷480800880720880800總負荷800800880-80720+80880-40800+40額定負荷800800800800800+40800+40超/欠負荷000000累計負荷0000003.8ERP規(guī)劃綜合案例考慮到ERP的綜合性，為便于理解，特設計一個綜合案例，從銷售與運作計劃開始貫穿整個企業(yè)資源計劃的始終，使學生能夠完整地了解企業(yè)資源計劃的過程和方法，從整體角度掌握企業(yè)資源規(guī)劃的基本原理案例基本情況某制筆企業(yè)，生產類型是面向定單生產根據預測，年銷售規(guī)劃是1200萬支計劃展望期是1年，按照月份來安排生產年末預期未完成的訂單量300萬支年初拖欠訂單量是420萬支根據以上信息編制銷售與運作計劃如下3.8.1銷售與運作計劃銷售規(guī)劃將年銷售規(guī)劃均勻分布至各時間段1200/12=100期初未完成訂單把年初未完成的訂單按照客戶交貨期分布在每個月未完成訂單的改變量期末拖欠的訂單量-期初推薦的訂單量=300-420=-120總產量（運作規(guī)劃）年銷售規(guī)劃量-未完成訂單改變量=1200-（-120）=1320將總產量均分到各個月為110預計未完成訂單量上月未完成訂單量+本月銷售規(guī)劃量-運作規(guī)劃量=420+100-110=4103.8.1銷售與運作計劃月份12345678…12全年銷售規(guī)劃100100100100100100100100…1001200期初未完成訂單量90907060503030…預計未完成訂單量410400390380370360350340…300運作規(guī)劃110110110110110110110110…1101320企業(yè)銷售與運作規(guī)劃結果：3.8.1銷售與運作計劃計算資源需求量：計算原材料需求量原料需求量=1320×50=66噸計算尖需求量尖需求量=1320×1=1320個計算工時需求工時需求=1320×0.5=660小時原材料/克尖/個標準工時/小時可用資源16000035001500需求資源660001320660比較結果9400021808403.8.2主生產計劃MPS編制的基礎信息安全庫存量是5個批量規(guī)則是倍數批量，基數是10提前期是1個時段，需求時界是3，計劃時界是7客戶訂單信息如下表所示依上述信息，可得毛需求量信息：時段需求期初12345678910預測110110110110110110110110110110定單量1201001509010013011016080110毛需求量1201001501101101301101101101103.8.2主生產計劃期初庫存：100計劃收到：50依上述信息，可得主生產計劃如下：時段需求期初12345678910預測110110110110110110110110110110定單量1201001509010013011016080110毛需求量120100150110110130110110110110計劃收到50000000000預計可用庫存10030101010101010101010凈需求量075145105105125105105105105計劃產出080150110110130110110110110計劃投入801501101101301101101101103.8.3

物料需求計劃物料清單如下表所示物料筆芯加工件；初庫存82；提前期1；安全庫存5批量規(guī)則：倍數批量，基數10物料筆芯尖采購件；初庫存50；個提前期1；安全庫存5批量規(guī)則：倍數批量，基數100

物料編碼物料名稱結構層次構成數量采購提前期天單件加工期總加工期總提前期10000圓珠筆