管理原理與實務題庫題庫練習題復習題帶答案

第1章管理思想的形成與發(fā)展一、單選題1-5：ACAAA6-10：ADABB11-15：BCACB16-20：ABAAD二、多選題1ABC2ABCD3ABCD4ABCD5ABCD6ABCD7ABCE8ABC9BCD10ABC11ABCD12ABCDE13ABCDE14ABCDE15ABC三、判斷題1-5：√；√；√；√；×；6-11：√；√；√；×；√；√。四、問答題1、你如何理解管理的自然屬性和社會屬性、科學性和藝術(shù)性？（1）管理的自然屬性和社會屬性任何社會生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進行的。管理，從最基本的意義來看，一是指揮勞動；二是監(jiān)督勞動。由于生產(chǎn)過程具有二重性，既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)，同時又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。因此，對生產(chǎn)過程進行的管理也就存在著二重性：一種是與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的管理自然屬性；一種是與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的管理社會屬性。這就是管理的二重性（管理的性質(zhì)），也是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點。①自然屬性，反映了人同自然的關(guān)系，與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系而體現(xiàn)出的性質(zhì)。由共同勞動的性質(zhì)所產(chǎn)生，是合理組織生產(chǎn)力的一般職能。②社會屬性，反應的是生產(chǎn)關(guān)系與社會制度的性質(zhì)，管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系而體現(xiàn)出的性質(zhì)。由生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)和社會制度所決定，是維護和完善生產(chǎn)關(guān)系的職能。（2）管理的科學性與藝術(shù)性①管理學是一門科學。管理是一門科學是指管理學的理論、原理和一般方法使人們對于各種客觀規(guī)律的概括和總結(jié)。違反管理的原理、原則和一般方法，會受到規(guī)律的懲罰，導致管理的失敗。管理的科學性體現(xiàn)在科學的規(guī)律性、嚴密的程序性和先進的技術(shù)性三個方面。②管理學是一門藝術(shù)。管理是一門藝術(shù)指的是管理有極強的環(huán)境依賴性，管理者在實際工作中，要因人、因事、因時、因地制宜，靈活多變地、創(chuàng)造性地運用管理技術(shù)與方法，領(lǐng)悟管理的核心，在實踐中去豐富和推進。管理是一種隨機的創(chuàng)造性工作，它不能單純通過數(shù)學計算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實施創(chuàng)造性管理，從這個意義上講，管理是一種藝術(shù)。同時，管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。所謂未知的、活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)驗、感覺、魄力、權(quán)威等都無法度量甚至無法言傳。隨著科學技術(shù)的發(fā)展和管理科學的發(fā)展，那些未知的、模糊的、活的領(lǐng)域會越來越少，但需要人們提高管理藝術(shù)水平的要求卻越來越高。管理的藝術(shù)性具體體現(xiàn)在巧妙的應變、靈活的策略和完美的協(xié)調(diào)上三方面。③管理是科學和藝術(shù)的統(tǒng)一。管理是科學與藝術(shù)的統(tǒng)一，是客觀規(guī)律與主觀能動性的統(tǒng)一。管理科學是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識體系，管理藝術(shù)則是以管理知識和經(jīng)驗為基礎(chǔ)，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學是管理這一能動過程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。2、管理包括哪些職能？它們各自的表現(xiàn)形式是什么？管理的職能是幫助組織充分利用其資源以實現(xiàn)組織的目標，指的是管理者在實施管理的過程中所體現(xiàn)出來的具體作用及其實施程序或過程。本書把管理職能劃分為五個部分，即計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新。（1）計劃計劃就是組織對未來的活動以及為了資源供給與使用進行的一種預先的籌劃。一般包括：調(diào)查與預測、制定目標、選擇活動方式、優(yōu)選方案等。如職業(yè)生涯規(guī)劃。（2）組織組織是管理者創(chuàng)建一個有助于實現(xiàn)組織目標的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以使組織成員能夠共同工作實現(xiàn)組織目標的過程。其活動一般包括：設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)、合理分配權(quán)責、選拔和配置人員，推進組織的協(xié)調(diào)和變革。如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務流程的再造等。（3）領(lǐng)導領(lǐng)導是指管理者利用所賦予的職權(quán)和自身擁有的權(quán)利去指揮、影響、激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作的一門藝術(shù)性很強的管理活動。其活動包括：選擇正確的領(lǐng)導方式、運用權(quán)威、實施指揮，激勵下級、調(diào)動積極性；有效溝通和協(xié)調(diào)，處理沖突和突發(fā)事件等。科學的領(lǐng)導在管理職能中變得日益重要。（4）控制控制是監(jiān)督各項活動以保證它們按組織計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。是為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預定的要求運作而實現(xiàn)目標。其活動一般包括：制定控制標準、衡量工作績效和糾正偏差等。3、泰勒所提出的科學管理理論有哪些主要內(nèi)容？泰羅的主要思想：(1)科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。泰羅認為，最高的工作效率是工廠主和工人共同達到富裕的基礎(chǔ)。(2)達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。泰羅認為管理是一門科學。在管理實踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標準，使一切科學化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。(3)實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上來一個徹底的革命。泰羅要求工廠的工人樹立對工作、對同伙、對雇主負責任的觀念；同時，也要求管理人員（領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會）改變對同事、對工人以及對一切日常問題的態(tài)度，增強責任觀念。根據(jù)以上觀點，泰羅提出了以下管理制度：①科學制定工作定額。②合理用人?？茖W選擇、培訓和提高。③推行標準化管理。制定的科學工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來加以推廣。④實行有差別的計件工資制。⑤計劃職能和執(zhí)行職能的分離。使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。⑥工長制。⑦實行“例外原則”。4、行為科學理論的主要論點有哪些？梅奧的人際關(guān)系理論的主要觀點是：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。企業(yè)中的人首先是“社會人”，即人是社會動物，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認為，提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高公認的滿足度，即工人對社會的因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。工人的“士氣”是調(diào)動人積極性的關(guān)鍵因素，如果滿足程度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。③企業(yè)中存在著非正式組織，要重視“非正式組織”的作用。④有效的管理不僅與管理者在技術(shù)上的能力有關(guān)，而且還取決于管理者處理人際關(guān)系的能力。之后，行為科學蓬勃發(fā)展，產(chǎn)生了一大批影響力很大的科學家及其理論，主要有馬斯洛及其需要層次理論、麥格雷戈的XY理論、麥克里蘭德三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論等。5、根據(jù)卡次的研究，管理者應具備哪些技能？美國管理學專家羅伯特?卡茨（Katz,1974）在1955年發(fā)表論文《有效管理的技能》中，針對管理者的工作特點，提出了技術(shù)技能（TechnicalSkill）、人際技能(HumanSkill)和概念技能(ConceptualSkill)?？ù恼J為，有效的管理者將依賴于這三種技能，如下表：基本技能含義內(nèi)容技術(shù)技能指管理者掌握與運用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識、技術(shù)和方法的能力專業(yè)知識、經(jīng)驗；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運用熟練程度人際技能指管理者處理人事關(guān)系的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進行有效激勵的能力；善于團結(jié)他人，增強向心力、凝聚力的能力等概念技能指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關(guān)系的抽象能力對復雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發(fā)性緊急處境的應變能力等。其核心是一種觀察力和思維力6、管理的基本原理包含哪些內(nèi)容？原理，就是對事物實質(zhì)及其基本運動規(guī)律的表述。管理原理是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學分析總結(jié)而形成的基本真理，它是對現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對一切管理活動具有普遍的指導意義。管理的基本原理包括系統(tǒng)原理、人本原理、效益原理、權(quán)變原理、責任原理和倫理原理。（1）系統(tǒng)原理系統(tǒng)原理的要點①整體性，指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及其要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)，即統(tǒng)籌兼顧，整體優(yōu)化。②動態(tài)性指企業(yè)系統(tǒng)在不斷變化的動態(tài)過程中生存，管理也應動態(tài)適應。③開放性要求充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息。對外開放是系統(tǒng)的生命。④環(huán)境適應性指組織與環(huán)境相協(xié)調(diào)，優(yōu)化配置，對環(huán)境保持最佳的適應狀態(tài)。⑤綜合性指系統(tǒng)目標的多樣性與綜合性以及系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性與綜合性，要求管理者既要把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復雜的系統(tǒng)分解為最簡單的單元去解決。（2）人本原理人本原理的主要觀點包括：①職工是企業(yè)的主體。企業(yè)管理既是對人的管理，也是為人的管理；企業(yè)經(jīng)營的目的，不是單純商品的生產(chǎn)，而是包括職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展服務。②有效管理的關(guān)鍵是職工參與。適度分權(quán)、民主管理，依靠科學管理和職工參與，使個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現(xiàn)高度的工作效率。③現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。組織實施的每一項管理措施、制度、辦法，不僅要看到實施取得的經(jīng)濟效果，同時也要考慮對人的精神狀態(tài)的影響。一定要從尊重人、尊重人的種族、信仰、文化、愛好、興趣出發(fā)，才能真正促進人的全面發(fā)展。④服務于人是管理的根本目的。管理是以人為主體的，是為了實現(xiàn)人的全面發(fā)展?！胺沼脩簟薄ⅰ胺帐袌觥背蔀槠髽I(yè)及企業(yè)管理必須依循的基本宗旨。（3）效益原理效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展，因此，效益是管理的永恒主題。效率（efficiency）指單位時間所取得的效果的數(shù)量，指用最少資源達到組織目標的能力。效率意味著“正確地做事”。效率涉及活動方式，反映了勞動時間的利用狀況。效果（effectiveness）指決定適當目標的能力，通過努力獲得的有用成果。效果意味著“做正確的事”。效率涉及活動結(jié)果。效益（performance）指有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，是社會認可和接受的成果，可以分為社會效益和經(jīng)濟效益。（4）責任原理責任原理的具體要求有：①明確每個人的職責。每個人的職責界限要界定清楚，，同時規(guī)定同其他單位、個人協(xié)同配合的要求，將職責落實到個人。②職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理。明確了職責，就要授予相應的權(quán)限。權(quán)限的合理委授，要做到責權(quán)利對等。③獎懲要分明、公正而及時。對每個人的工作表現(xiàn)及績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，挖掘每個人的潛力，從而不斷提高管理成效，及時引導每個人的行為朝向符合組織需要方向的變化。（5）倫理原則倫理是指導人與人相處的各種道德準則。企業(yè)倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護利益相關(guān)者的利益，從而需要采取行動并付出一定的成本。一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范和講究倫理。對于倫理的重視，有助于組織取得較高的經(jīng)濟利益。7、全面質(zhì)量管理理論的主要觀點有哪些？全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement（TQM）：是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。全面質(zhì)量管理的本質(zhì)由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)不斷改善的管理理念，它包含著如下要點：①關(guān)注顧客。從現(xiàn)在和未來的角度來看，顧客已成為企業(yè)的衣食父母?！耙灶櫩蜑橹行摹钡墓芾砟Ｊ秸饾u受到企業(yè)的高度重視。全面質(zhì)量管理注重顧客價值，其主導思想就是“顧客的滿意和認同是長期贏得市場，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵”。②關(guān)注流程。全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務流程的管理中，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)、檢驗、倉儲、銷售、到售后服務的各個環(huán)節(jié)都應該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務工作，最終讓顧客放心滿意。③注重不斷地改進。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改進，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和可靠性，確保企業(yè)獲取對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。④改進組織中每項工作的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義，它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地響應顧客的投訴、如何為客戶提供更好的售后服務等都有關(guān)系。⑤精確地度量。TQM采用統(tǒng)計度量組織作業(yè)中人的每一個關(guān)鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而達到消除問題、提高品質(zhì)的目的。⑥向員工授權(quán)。TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。8、巴納德認為經(jīng)理人員的主要職能有哪些？切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard,1886-1961）于1938年出版其代表作《經(jīng)理人員的職能》，認為高層管理者應該注意以下方面：制定組織目標、雇傭關(guān)鍵員工、維持組織內(nèi)溝通，對組織發(fā)展變化及時做出反應等。9、根據(jù)明茨伯格的理論，管理者扮演哪些角色？亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可以分為三大類，即人際角色、信息角色和決策角色。管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就扮演人際角色，具體表現(xiàn)為代表人角色、領(lǐng)導者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。管理者負責確保和他一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作，這時他們就扮演信息角色，具體表現(xiàn)為監(jiān)督者、信息傳播者和發(fā)言人。管理者在處理信息并得出結(jié)論的過程中扮演決策角色，負責分配資源以保證決策方案的實施，具體表現(xiàn)為企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者和談判者角色。10、什么是管理？為什么需要管理？如何進行管理？（略）五、案例分析案例1：管理還是管事提示：管理的對象；不同層次管理人員，其管理的重點有所側(cè)重。案例2：威尼斯造船上（即兵工廠）的管理經(jīng)驗案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導生產(chǎn)管理標準化控制目的：通過案例分析，全面掌握企業(yè)管理的關(guān)鍵要素及其在組織管理中的作用，涉及到有效管理及計劃、組織、領(lǐng)導和控制等方面的內(nèi)容。參考答案要點：此案例在管理方面提供了很多有用的經(jīng)驗，體現(xiàn)了現(xiàn)代化管理的某些雛形，是早期最為出色的一個管理范例。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）組織機構(gòu)合理、領(lǐng)導工作有效、監(jiān)督到位。兵工廠設(shè)有一位正廠長和兩位副廠長。威尼斯元老院除了有時直接過問兵工廠的事以外，還派了一名特派員作為與兵工廠的聯(lián)系者。兵工廠內(nèi)部分成多個巨大的作業(yè)部門，由工長和技術(shù)人員領(lǐng)導。正副廠長和特派員主要從事財務管理、采購等職能，生產(chǎn)和技術(shù)問題則由各作業(yè)部門的工長和技術(shù)人員負責。在兵工廠的領(lǐng)導工作中，較好的體現(xiàn)了互相制約和平衡的原則。（2）裝配線生產(chǎn)、分工明確、協(xié)作有效。兵工廠在安裝艦船時采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產(chǎn)的制度，各種部件和備品倉庫都安排在運河的兩岸，并按艦船的安裝順序排列。當艦船在運河中被拖引著經(jīng)過各個倉庫時，各種部件和武器等從各個倉庫窗口傳送出來進行裝配。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個部門的。一個工長負責木器，另一個工長負責桅桿，第三個工長負責捻船縫，第四個工長則負責船槳，等等。（3）部件儲存。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲備必需的船具和索具。把這些部件都編上號，并儲存在指定的地方，這樣有助于實行裝配線作業(yè)和精確計算存貨。（4）部件的標準化。為了既能提高生產(chǎn)效率，又降低成本，兵工廠計劃委員會發(fā)布的政策規(guī)定：所有的弓都應制造得使所有的箭都能適用；所有的船尾柱應按同一設(shè)計建造，以便每一個舵無需特別改裝即可適于船尾柱；所有的索具和甲板用具應該統(tǒng)一，不允許每個工人師傅按自己的設(shè)計生產(chǎn)，以免在制造中造成浪費并使船只不統(tǒng)一。（5）會計、存貨、成本控制。部件都編上號，并儲存在指定的地方，這樣有助于實行裝配線作業(yè)和精確計算存貨。第2章管理環(huán)境與管理問題的界定一、單項選擇題1、面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)必須全面準確的把握環(huán)境的現(xiàn)狀及將來的變化趨勢，做到有效的適應環(huán)境并（）。A、保持組織穩(wěn)定；B、進行組織調(diào)整；C、推動環(huán)境變化；D、減少環(huán)境變化。2、通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的（）。A、經(jīng)濟因素；B、技術(shù)因素；C、社會因素；D、政治因素。3、公司A是一家金屬零件加工廠，專門為當?shù)匾患掖笮蜋C械制造公司B供應零部件。那么，A公司將B公司作為自己的（）。A、競爭者；B、供應商；C、同盟者；D、顧客。4、某企業(yè)經(jīng)過認真細致的市場調(diào)研，決定企業(yè)主打產(chǎn)品由玻璃鋼向塑鋼球轉(zhuǎn)變。這主要反映了以下哪種環(huán)境因素的影響？（）。A、經(jīng)濟環(huán)境；B、文化環(huán)境；C、科技環(huán)境；D、自然環(huán)境。5、某民營企業(yè)面對競爭激烈的市場，多次主動承接一些特別客戶提出的其他同行不愿承接的業(yè)務，企業(yè)從無到有，并迅速發(fā)展壯大。這些業(yè)務要么數(shù)量很小，要么交貨期短，要么質(zhì)量要求高，因而被同行中許多有實力與品牌的企業(yè)認為無利可圖而放棄。從中可以得出結(jié)論（）。A、一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要敢于做人家不敢做的事；B、選擇好業(yè)務切入點對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大；C、在迅速變化的市場環(huán)境中抓住市場機遇是企業(yè)的頭等大事；D、積累能夠滿足客戶需求的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵。二、多項選擇題1、影響組織環(huán)境因素多種多樣，其中組織一般（社會）環(huán)境包括（）。A、經(jīng)濟因素；B、政治因素；C、社會因素；D、技術(shù)因素。2、具體環(huán)境分析方面，邁克爾·波特提出了“五種力量模型”，五種力量是能夠為企業(yè)提供機會或產(chǎn)生威脅的因素，即（）。A、本行業(yè)其他企業(yè)；B、供應商和顧客；C、其他行業(yè)中的潛在進入者；D、替代產(chǎn)品及其生產(chǎn)企業(yè)組織。3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的SWOT分析包括四個方面，即（）。A、S,Strengths,優(yōu)勢；B、W,Weakness,劣勢；C、O,Opportunities,機會；D、T,Threats,威脅。三、判斷題（）1、環(huán)境分析對管理之所以重要，根本原因就在于環(huán)境是不斷變化的。（）2、企業(yè)不可能也沒有必要同時對付所有競爭對手，只要能準確識別和應對主要競爭對手就足夠了。（）3、組織一般可以預測政治環(huán)境的變化。（）4、外部環(huán)境為組織生存提供了條件，但也限制了組織的發(fā)展。（）5、對于那些尚未走出國門的企業(yè)或非盈利組織，很少會受到國際因素的影響。四、案例分析案例1：迪斯尼敗走巴黎問題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？案例2：多川博的錦公司問題：分析錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。案例3：中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析問題：請閱讀上述材料并運用SWOT分析法分析中國電信的狀況。

第2章管理環(huán)境與管理問題的界定一、單選題1-5：ACDAD二、多選題1ABCD2ABCD3ABCD三、判斷題1-5：√；√；×；√；×四、案例分析案例1：迪斯尼敗走巴黎提示：組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境的關(guān)系；組織環(huán)境分析方法的應用；東京模式成功的啟示，巴黎模式失敗的原因。案例2：多川博的錦公司提示：組織環(huán)境與組織戰(zhàn)略的關(guān)系；組織環(huán)境分析方法的應用；錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。第3章決策與計劃一、單選題1-5：DBCAD6-10：DACDB11-12：DC二、多選題1BCD2ABC3ABD4ABCDE5ABCD6ABCDE7ABCD8BCD9ABCD10ABCDE三、判斷題1-5：×；√；√；√；√；6-10：√；√；×；√；√；11-13：√；√；√。四、問答題1、什么是頭腦風暴法？它有何特點？頭腦風暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想和設(shè)想論證。頭腦風暴法用于群體決策，通常是邀請一些業(yè)內(nèi)人士和專家學者，在完全不受約束的條件下，暢所欲言地發(fā)表自己的看法，通過相互啟發(fā)、集思廣益，使各人的看法趨向一致，作出決策。頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本為該決策方法的實施提出了四項原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的意見不做任何評價，將相互討論限制在最低限度之內(nèi)；（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補充和完善已有的建議，使某種意見更具說服力。頭腦風暴法的特點是倡導創(chuàng)新思維，目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排在1～2小時，參與者5～10人為宜。2、什么是“名義小組技術(shù)”？在集體決策中，如大家對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組法。采用名義小組技術(shù)方法時，管理者先選擇一些對問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自事先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后管理者召集會議，讓小組成員分別陣述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對全部備選方案進行投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。具體做法如下：①部門的有關(guān)機構(gòu)在調(diào)研基礎(chǔ)上提供一套決策咨詢綱要；②將決策咨詢綱要寄發(fā)各位專家，要求專家獨立調(diào)查，并寫出書面意見；③規(guī)定時間通知各位專家?guī)献约旱牟牧蠀⒓記Q策咨詢會。④主持人就決策咨詢會作出明確結(jié)論和說明。3、決策的過程包括哪些步驟？（1）識別機會或診斷問題發(fā)現(xiàn)問題是決策過程的起點。管理者要密切關(guān)注與其責任范圍有關(guān)的各類信息，包括外部的信息和報告以及組織內(nèi)的信息，必須不斷地調(diào)查、分析、研究組織與環(huán)境的適應情況，才能準確地找到問題的關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)問題后，還必須對問題進行分析，找出產(chǎn)生問題的內(nèi)在原因，為決策的下一步程序做好準備。確認存在的問題只是個開始，決策者還必須愿意解決問題并且相信具有解決問題所需要的資源和能力，然后決策制定者必須深挖和診斷這些表面問題的深層次的真實原因。這個階段要提出和回答的有效問題包括：正在發(fā)生的和應該發(fā)生的情況有什么不同？怎樣盡可能具體地描述這個偏差？偏差的原因是什么？具體要達到的目標是什么？哪些目標對決策的成功是絕對關(guān)鍵的？托馬斯·S·貝特曼，斯考特：·A·斯奈爾著，王雪莉譯，《管理學—競爭新格局》，北京大學出版社，2007年3月第1版，P74。（2）確定目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。能否正確地確定目標是關(guān)系到?jīng)Q策成敗的關(guān)鍵。目標是由上一階段明確的有待解決的問題決定的。在確定目標時，必須把要解決問題的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)及其原因分析清楚，才能有針對性地確定出合理的決策目標。確定目標應符合以下要求：首先，目標要有根據(jù)，要明確了解決策所需解決的問題的性質(zhì)、范圍、特點和原因；其次，目標必須具體明確；再次，目標應分清主次關(guān)系；最后，要規(guī)定目標的約束條件。（3）擬定備選方案組織的目標確定以后，決策者就要提出達到目標和解決問題的各種可行的方案。任何一個問題都不是只有一種解決方案，選用何種方案，應視其在各相關(guān)限制因素的優(yōu)劣地位及成本效益而定。所以，決策者在提出備選方案時，應把所有可能達到目標的各種方案羅列起來，以便清楚地加以分析、評估。決策者往往借助其個人經(jīng)驗、經(jīng)歷和對有關(guān)情況的把握來提出方案。（4）評估、選擇決策方案擬訂出各種備選方案后，就要根據(jù)決策目標的要求，對各種方案進行評估、比較和選擇。決策者應具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力，在評估、選擇時，要采用現(xiàn)代化的分析、評價、預測的方法對各種方案進行綜合評價，并將各種備選方案進行排序。決策者根據(jù)備選方案的排序做出最后選擇是很困難的，最好的決策往往是建立在仔細判斷和研究的基礎(chǔ)上，所以決策者必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好的方案。（5）方案的執(zhí)行與反饋方案的實施是決策中至關(guān)重要的一步，沒有決策的執(zhí)行，就不能達到?jīng)Q策的目的。在方案選定之后，決策者就要及時制定實施方案的具體措施和步驟。由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，決策者還要建立信息反饋制度，根據(jù)各職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對于偏離既定目標的方案，要采取有效措施加以修訂和補充，以確保既定目標的順利實現(xiàn)。4、根據(jù)波士頓矩陣，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的狀況如何分類？各有什么特點？波士頓矩陣（BCGMatrix），是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，管理者用于對企業(yè)或企業(yè)某部門的經(jīng)營活動方向進行選擇。該方法認為，在確定某個單位經(jīng)營方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個維度。相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限。以上因素的相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（幼童類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（金牛類產(chǎn)品）。波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。

(1)明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，代表最高的利潤增長率和最佳的投資機會，這類產(chǎn)品需要加大投資以支持其迅速發(fā)展，擴大生產(chǎn)規(guī)模。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。

(2)金牛產(chǎn)品（cashcow）。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略；對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。

(3)幼童產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。業(yè)務增長率高說明市場機會大，前景好，需要的投資大，市場占有率低則說明在市場營銷上存在問題。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。

(4)瘦狗產(chǎn)品（dogs）。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。充分了解了四種業(yè)務的特點后還須進一步明確各項業(yè)務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務。5、什么是計劃？計劃的5W2H指的什么？廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。計劃內(nèi)容包括“5W2H”法，由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，5W2H都是英文的第一個字母，即通過設(shè)問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問的具體內(nèi)容可根據(jù)具體對象靈活應用：Whytodoit？—為什么做？為什么需要改革？為什么非這樣做不可？┅┅即制定計劃的原因。Whattodoit？—做什么？目的是什么？做哪一部分工作？┅┅即明確計劃要達到的目標和內(nèi)容，如企業(yè)銷售計劃應達到的銷售量、銷售收入和銷售利潤等。Wheretodoit？—從何入手？何處最適宜？┅┅即規(guī)定計劃實施的地點和場所。Whentodoit？—何時完成？何時最適宜？┅┅即規(guī)定計劃中各項工作的時間安排。如企業(yè)的生產(chǎn)計劃，財務計劃的逐級分解。Whotodoit？—誰來承擔？誰去完成？誰最合適？┅┅即明確計劃的實施部門和各人的職責。Howtodoit？—怎么去做？怎樣做效率最高？怎樣實施？┅┅即規(guī)定完成計劃的方式和手段。Howmuch?—要完成多少數(shù)量？成本多少？利潤多少？┅┅6、孔茨和韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容有哪些？（1）組織的宗旨。宗旨是指社會賦予組織的基本職能和基本使命。即一個組織是干什么的和應該干什么。任何一個組織的存在都必然意味著有一個或有一些明確的目的和使命。如企業(yè)的使命是為社會提供可銷售的商品或服務，給投資者以合適的回報；大學的使命是教育、研究和社會服務等。（2）組織的目標。目標即一定時期的目標或各項具體目標。目標是宗旨的具體化，一定時期的目標是在宗旨領(lǐng)導下提出的，具體規(guī)定了組織及其各部門的管理活動在一定時期要達到的具體成果。確定目標比確定宗旨要具體得多。不過，從確定目標到目標分解，再到最后形成一個目標網(wǎng)絡(luò)的活動本身，就是一個嚴密的計劃過程。所以組織目標本身的表現(xiàn)形式就是計劃，是計劃工作的結(jié)果。（3）組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針以及各類資源分配方案的總綱。在明確了組織宗旨和確定了組織目標之后，戰(zhàn)略就是計劃制定者所要考慮的重點問題。戰(zhàn)略作為計劃的一種形式，所著重考慮的是更有效地實現(xiàn)組織目標，它通過指明方向、確定重點和安排資源，取得更高的效益。所以戰(zhàn)略往往是宗旨、目標、重大政策和各種規(guī)劃的綜合體。（4）組織的政策。政策是指在管理中處理各種具體問題的一般規(guī)定，是用文字來說明的、用來指導和溝通思想與行動的、協(xié)調(diào)一致的意見。政策作為計劃，有助于將一些問題的解決事先確定下來，避免重復分析，并給其他派生的計劃一個全局性的概貌，從而使主管人員能夠控制全局。政策是組織活動中必不可少的，它使各級管理者在決策時有一個明確的思考范圍。（5）組織的程序。固定的工作程序一般是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范。它規(guī)定了處理例行問題的解決方法和步驟，程序在實質(zhì)上是要詳細規(guī)定即將進行的活動的準確方法和時間順序，因此程序也是一種工作步驟。按程序辦事，是提高管理規(guī)范化水平的重要途徑。（6）組織規(guī)章。規(guī)章是一種較為簡單的計劃，它確定了在各種情況下什么是必須做的，什么是不必做的，規(guī)定了行動的是非標準。如“工作場所禁止吸煙”等。程序與規(guī)章的區(qū)別在于：程序是有時間順序規(guī)定的規(guī)則或一系列規(guī)則的總和；而規(guī)章一般并不規(guī)定時間順序，也不一定是程序的組成部分，可能與程序毫不相干。當然，許多規(guī)則和有時間的程序有關(guān)。（7）組織的規(guī)劃。規(guī)劃是綜合性的、綱要性的計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。通常情況下，規(guī)劃需要預算支持。規(guī)劃主要是根據(jù)組織總目標和各項分目標去制定組織的總目標以及各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。所以，規(guī)劃包括了組織的長期和短期計劃、職能部門專業(yè)計劃等各項計劃，構(gòu)成了一個計劃網(wǎng)絡(luò)。（8）組織的預算。預算：數(shù)字化的計劃圖3-6預算：數(shù)字化的計劃圖3-6計劃的層次體系規(guī)劃：一項綜合性的計劃規(guī)章：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標宗旨抽象具體預算還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的聯(lián)結(jié)點，因為計劃的數(shù)字化產(chǎn)生預算，而預算又將作為控制的衡量標準。7、計劃的編制包括哪些步驟？計劃的八個步驟：(1)估量機會。認識機會是計劃工作的起點，包括對計劃的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，弄清楚管理環(huán)境能夠給企業(yè)提供機會或造成威脅的因素。要分析管理環(huán)境中機會和威脅的重要性，管理者必須掌握環(huán)境的復雜程度和環(huán)境變化的速度。組織規(guī)模越大，管理者應付的各種環(huán)境就越多。只有掌握正確的分析方法，管理者才能妥當?shù)刂贫ㄓ媱?，選擇最有效的目標和行事方式。(2)確定目標。確定目標是計劃的核心內(nèi)容,目標是組織在未來一定時期應達到的預期成果。整個組織的一切活動都要緊緊圍繞目標來進行。目標要能體現(xiàn)組織的宗旨，應具有挑戰(zhàn)性和先進性，并且應經(jīng)過綜合平衡，建立在積極穩(wěn)妥的基礎(chǔ)上。本階段主要解決四個問題：明確主題，是擴大利潤、提高客戶滿意度，還是改進產(chǎn)品質(zhì)量；確定目標的內(nèi)容和順序；確定適當?shù)哪繕藭r間，要求在什么樣的事件范圍內(nèi)完成；確定達到的數(shù)量或水平，確定用于測量計劃實施情況的科學指標。(3)預測未來情況。計劃前提是計劃的假設(shè)條件，是計劃的預期環(huán)境。確定計劃前提就是要對組織未來的內(nèi)外環(huán)境和所具備的條件進行分析和預測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的有利和不利條件。組織在確定計劃前提時，主要須進行經(jīng)濟形勢預測、社會環(huán)境預測、市場預測、技術(shù)發(fā)展預測、資源預測。預測是制定計劃的前提，有內(nèi)部前提和外部前提，也有可控的前提和不可控的前提。外部前提、不可控的前提越多，預測的難度也就越大。(4)制定計劃方案。實現(xiàn)一個目標，往往有很多計劃方案。計劃職能，作為為未來行動進行謀劃的行為，關(guān)鍵在于有新的構(gòu)想和創(chuàng)意。沒有創(chuàng)意，就沒有高質(zhì)量的決策與戰(zhàn)略，就不會有高水平的計劃，未來的管理行動就很難取得成功。(5)評估備選方案。組織在進行調(diào)查預測的基礎(chǔ)上確定目標之后，即應擬出實現(xiàn)組織目標的計劃方案，并對多個備選方案進行可行性研究和論證分析，比較長短，評價優(yōu)劣，進行方案選優(yōu)。(6)選定方案。多中選優(yōu)，從多個備選方案中選擇一個或幾個較優(yōu)方案。在作出抉擇時，應當考慮在可行性、滿意度和可能效益三個方面結(jié)合得最好的方案。(7)擬定派生計劃。派生計劃即細節(jié)計劃、引申計劃，是總計劃下的分計劃，起到支持基本計劃的貫徹落實。派生計劃一般由各個職能部門和下屬單位制定。(8)編制預算。把計劃轉(zhuǎn)化為預算，使之數(shù)字化。預算工作完成后，可以成為匯總和綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成情況的標準。計劃的編制步驟如圖下7所示。過去過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預測并有效地確定計劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計劃⑧制定預算⑦制定派生計劃現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標圖3-7計劃編制的步驟8、目標管理的基本思想是什么？實施目標管理有哪些過程？目標管理（Managementbyobjectives,MBO），是美國管理大師彼得·德魯克于1954年提出的。目標是指期望的成果。這種成果不僅是個人而且是小組甚至整個組織努力的結(jié)果，目標是組織行動的出發(fā)點和歸宿，為管理決策指明了方向，并同時作為標準用來衡量實際的績效。目標管理包含以下內(nèi)涵：(1)目標管理強調(diào)以目標指導行動。企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。(2)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同制定目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自責任的準則。每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標，管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。(3)目標管理以Y理論為基礎(chǔ)，重視人的因素和建立目標鎖鏈與目標體系。(4)目標從一開始就應該強調(diào)團隊合作和團隊成果。企業(yè)能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。管理者的工作是為整體績效負責。企業(yè)績效要求的是每一項工作必須以達到企業(yè)整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。目標管理的過程，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，包括制定目標、明確組織的作用、執(zhí)行目標、成果評價、實行獎懲和制定新目標等管理循環(huán)。(1)制訂目標。制定目標，包括確定組織的總目標和各部門的分目標?？偰繕耸墙M織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標相結(jié)合的分目標。這樣就形成了一個以組織總目標為中心的一貫到底的目標體系。在制定目標的過程中，要體現(xiàn)一個自下而上和自上而下的循環(huán)過程。(2)明確組織的作用。組織總目標的展開，要求每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。實際工作中，可以按照組織結(jié)構(gòu)對總目標進行縱向和橫向分解。組織的總體目標從上到下、層層分解、逐級落實的過程，就叫做目標展開。在目標展開的過程中，除了必須做好目標分解工作，還要抓好目標責任的落實。(3)執(zhí)行目標。執(zhí)行目標包括目標的實施與檢查，自我控制是目標管理的組織實施過程中一個十分重要的指導思想。所謂自我控制，就是組織的下屬機構(gòu)和全體員工都按照自己單位和個人所承擔的目標責任，在實現(xiàn)目標的過程中，充分發(fā)揮主動性和積極性，進行自主管理，即不斷進行自我分析、自我檢查、自找差距、自我激勵、自我完善。上級的管理則主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、授權(quán)、提供情報、提出問題、創(chuàng)造條件、縱橫協(xié)調(diào)；改善環(huán)境等工作上。(4)成果評價。目標成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，又是上下溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關(guān)系部門之間以及各層次自我的評價。其基本做法是通過信息反饋系統(tǒng)，將組織所屬各級單位和全體員工的目標實施情況定期逐級反饋到上級單位，從中發(fā)現(xiàn)差異，查清原因，以便及時采取措施，糾正偏差。若在檢查中發(fā)現(xiàn)預定目標與實際情況不符，或因不可抗拒的原因造成無法實現(xiàn)預定目標，則應對原定目標進行調(diào)整修改。在檢查工作中，可以把自我檢查與上級檢查相結(jié)合，把專業(yè)檢查與全面檢查相結(jié)合，把定期檢查與經(jīng)常檢查相結(jié)合。(5)實行獎懲。在對目標實施過程進行檢查、控制的同時，還應對檢查結(jié)果做出評價和考核，并與經(jīng)濟責任制聯(lián)系在一起，實施獎勵和懲罰。具體做法就是按月份或季度和年度定期組織管理人員對組織下屬各級單位和全體員工的目標責任完成情況進行檢查考評，并據(jù)考評結(jié)果決定工資、獎金的發(fā)放水平，組織行政的嘉獎懲罰和崗位職務的升降調(diào)動。(6)制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)一個計劃期的目標管理過程結(jié)束之后，可根據(jù)檢查考評資料發(fā)動廣大群眾進行總結(jié)，以推廣成功的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓，并用以指導和改善下一個計劃期的目標管理工作，進行新的、更高水平的目標管理循環(huán)。五、計算題1、盈虧平衡點產(chǎn)量=500000/(300—200)=50002、盈虧平衡點產(chǎn)量=200000/(15—10)=40000實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)量=（200000+200000）/(15—10)=800003、方案Ⅰ：繼續(xù)生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的期望值=300×0.8+300×0.2=260（萬元）方案Ⅱ：生產(chǎn)數(shù)碼相機的期望值=500×0.8+（—50×0.2）=390（萬元）畫決策樹圖（略）結(jié)論：因為方案Ⅱ比方案Ⅰ多獲取收益130萬元（390—160），因此應采納方案Ⅱ，即生產(chǎn)數(shù)碼相機。六、案例分析案例分析1：開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭提示：用SWOT分析法分析該企業(yè)的外部環(huán)境中的機會與威脅；根據(jù)態(tài)勢組合確定發(fā)展策略；以顧問專家的身份，評價袁先生的決策。案例分析關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭態(tài)勢分析決策對策目的：通過案例分析，學會分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，并據(jù)此做出決策，采取應變措施。參考答案要點：1、該企業(yè)的外部環(huán)境中既有機會也有威脅，機會是產(chǎn)品有市場潛力，消費者對產(chǎn)品有新的需求，產(chǎn)品的銷售狀況連年上升；威脅是消費者的需求趨向已經(jīng)有所改變，現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)不能完全滿足消費者的所有需求。2、從該公司目前的狀況來說，袁先生的決策是合理的，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而降低成本和銷售價格，將高價值、低成本的產(chǎn)品提供給客戶。案例分析2：從頭起步提示：用SWOT分析法分析耐克公司的態(tài)勢，根據(jù)耐克公司外部環(huán)境的變化，分析耐克公司采取的決策及其公司發(fā)展自身的作用。第4章組織與組織文化一、單選題1——5：ACBBD6——10：CACCB二、多選題1、ABC2ACD3ABCE4ABCDE5ABCDE三、判斷題1——5：√；√；√；×；√。6——10：√；×；×；√；√。四、問答題1、組織文化的基本特征：⑴組織文化的核心是組織價值觀。⑵組織文化的中心是以人為主體的人本文化。⑶組織文化的管理方式是以柔性管理為主。⑷組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。2、塑造組織文化的途徑（1）選擇價值標準，要注意①組織價值標準要正確、明晰、科學，具有鮮明特點。②組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。③要切實調(diào)查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧。④選擇組織價值觀要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神。（2）強化員工認同，①充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。②樹立榜樣人物。③培訓教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強化認同組織所倡導的組織精神和組織文化。（3）提煉定格，①精心分析，詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時可吸收有關(guān)專家和員工的合理化意見。②全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進行綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思。③精練定格。把經(jīng)過科學論證的和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織文化，予以條理化、完善化、格式化，加以必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。（4）鞏固落實組織文化，①建立必要的制度。②領(lǐng)導率先垂范。（5）豐富發(fā)展。3、正確認識和引導非正式組織，是管理者的一項職責。針對非正式組織的優(yōu)缺點，管理者必須認識到非正式組織的存在及其存在的影響。（1）承認其存在的必然性非正式組織的存在是一種自然現(xiàn)象，它是組織成員在工作之余的一種精神依托，組織成員在這里可以真情流露。任何試圖消滅非正式組織的做法都是不能奏效的，只有承認其存在的必然性，爭取正確的引導，才是管理人員的正確態(tài)度。（2）正確引導和利用非正式組織利用存在正式組織成員之間情感密切的特點，引導他們互相幫助、互相學習，提高組織成員的生產(chǎn)效率；利用非正式組織成員之間相互信任、有共同語言的特點，及時了解員工對組織工作的意見和要求，使管理者心中有數(shù)，及時改進管理方法。（3）注重培育合作的非正式組織盡管非正式組織不能取消，但可以對其施加影響，使其更多的表現(xiàn)其積極的一面，讓其更好地為實現(xiàn)組織目標服務：消除同質(zhì)化；改善正式溝通渠道；引導非正式溝通；培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化。五、案例分析案例：中國的海爾世界的海爾提示：1、通過海爾集團短短10多年飛速成長與發(fā)展的歷史，取得成功的主要經(jīng)驗2、引用海爾的經(jīng)驗說明管理在企業(yè)建設(shè)和發(fā)展中的地位和作用3、海爾集團企業(yè)文化建設(shè)中的主要特點4、海爾的企業(yè)文化在集團發(fā)展中的作用第5章領(lǐng)導一、單選題1-5：CDABD6-10：ADDAB11-14：DDCC二、多選題1ABCDE2ABCD3ABC4AB5ABCD6ABCD7ABCDE8ABCDE9BDE三、判斷題1-5：×；×；√；√；×；6-12：×；√；√；×；√；×；√。四、問答題1、領(lǐng)導的影響力有哪些來源？影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。在組織中，指排除各種障礙完成任務，達到目標的能力。根據(jù)法蘭西(JoinFrech)和雷恩(BertranmRaven)等人的研究，領(lǐng)導權(quán)力有五種來源，即法定性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力和專長性權(quán)力。我國學者將領(lǐng)導的影響力分為兩個來源，一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務決定其大小，以及擁有與喪失。權(quán)力是管理者實施領(lǐng)導行為的基本條件，沒有這種權(quán)力，管理者就難以有效地影響下屬，實施真正的領(lǐng)導。二是來自管理者自身的個人魅力。這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得，來源于管理者的個人品格、才能、知識和情感。（1）職位權(quán)力影響力的構(gòu)成：①法定權(quán)。由組織機構(gòu)正式授予領(lǐng)導者在組織中的職位所引起的，指揮他人并促使他人服從的權(quán)力。法定權(quán)力是領(lǐng)導者職權(quán)大小的標志，是領(lǐng)導者的地位或在權(quán)力階層中的角色所賦予的，是其他各種權(quán)力運用的基礎(chǔ)。法定權(quán)具有層次性、固定性、自主性和單向性的特點。②懲罰權(quán)。又叫強制權(quán)，是領(lǐng)導者在具有法定權(quán)的基礎(chǔ)上，強行要求下級執(zhí)行的一種現(xiàn)實的用權(quán)行為，是和懲罰相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。③獎賞權(quán)。是一種建立在良好希翼心理之上的權(quán)力，在下屬完成一定的任務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。（2）非權(quán)力影響力的構(gòu)成：①專長權(quán)。指領(lǐng)導者具有各種專門的知識和特殊的技能或?qū)W識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項工作中顯示出的在學術(shù)上或?qū)ｉL上的一言九鼎的影響力。②感召權(quán)。是指由于領(lǐng)導者的優(yōu)良的領(lǐng)導作風、思想水平、品德修養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。2、簡述激勵的各種手段與技巧。（1）獎懲。獎勵包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵。物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過滿足企業(yè)員工物質(zhì)利益需要來調(diào)動員工積極性的方式與手段。精神獎勵主要指通過各種形式的表揚、給予一定的榮譽等來調(diào)動人的積極性。獎酬激勵，獎酬包括工資、獎金、各種形式的津貼及實物獎勵等。關(guān)心照顧，管理者對企業(yè)員工在生活上給予關(guān)心照顧，不但使企業(yè)員工獲得物質(zhì)上的利益和幫助，而且，能獲得尊重和歸屬感上的滿足，可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。處罰，是一種負強化，屬于一種特殊形式的激勵。運用這種方式時要注意：處罰必須有可靠的事實根據(jù)和政策依據(jù)，方式與刺激量要適當，同時要同深入的思想工作結(jié)合并注意疏導。（2）豐富工作內(nèi)容。按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵。因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動各種工作因素，科學地進行工作設(shè)計、豐富工作內(nèi)容，千方百計地使下級滿意于自己的工作。要增強員工對自己工作的興趣與滿足程度，就應注意以下因素的運用：①工作適應性。②工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。③工作的完整性。④工作的自主性。⑤工作擴大化。⑥工作豐富化。⑦及時獲得工作成果反饋。（3）職工參與管理。在不同程度上讓職工和下級參加組織決策，參加各級管理工作的研究和討論。使下級感受到上級主管的信任，從而體驗到自己的利益同組織的利益、組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感。（4）培訓激勵.給個人提供各種學習、鍛煉的機會是一種有效的激勵方式。（5）榜樣激勵。通過滿足職工的模仿和學習的需要，引導職工的行為指向組織目標所期望的方向?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，管理者應注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。榜樣激勵主要包括先進典型的榜樣激勵和管理者自身的模范作用。3、如何做到有效溝通？克服溝通中的各種障礙，才能做到有效溝通。有效溝通，簡單來說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，實際上還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強。周三多，《管理學》，高等教育出版社，2010年2月第3版，P276。改善溝通過程的技巧，有以下措施：周三多，《管理學》，高等教育出版社，2010年2月第3版，P276。（1）明確溝通的目標，明確溝通的重要性。溝通的目的是為了理解和達成共識，象重視計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新等職能一樣，確立溝通的地位。(2)掌握傾聽的藝術(shù)。事實上，不會聽就很難接收到有價值的信息。傾聽的要點如下表要不要1.表現(xiàn)出興趣1.爭辯2.全神貫注2.打斷3.該沉默時必須沉默3.從事與談話無關(guān)的活動4.選擇安靜的地方4.過快地或提前做出判斷5.留適當?shù)臅r間用于辯論5.草率地做出結(jié)論6.注意非語言暗示6.讓別人的情緒直接影響你7.當你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復一遍8.當你發(fā)覺遺漏時，直截了當?shù)貑枺?）選擇恰當?shù)臏贤ㄇ琅c方式。一方面，要加強平行溝通，促進橫向交流；正式溝通與非正式溝通配合使用，構(gòu)建合理的溝通渠道。另一方面，采用恰當?shù)臏贤ǚ绞健Ｒ话愣?，書面溝通通常用于傳遞篇幅較長、內(nèi)容詳細的信息，便于閱讀、易于遠距離傳遞、易于存儲、便于復核，相對而言傳遞的信息比較準確?？陬^溝通適合于需要翻譯或精心編制才能使擁有不同觀念和語言才能的人理解的信息，傳遞快速、反饋及時，適合于傳遞敏感或秘密的信息，也適合于傳遞感情和非語言暗示的信息。利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通，也是一種快捷而有效的溝通方式。（4）縮短信息傳遞鏈，保證信息傳遞的準確性和完整性。如減少組織結(jié)構(gòu)重疊，采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，可以減少信息傳遞的層次，以便于信息的傳遞。4、簡述公平理論的主要內(nèi)容。公平理論是美國心理學家亞當斯(J.StaceyAdams)在1965年首先提出來的，該理論側(cè)重于報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，所以也稱為社會比較理論。公平理論的基本內(nèi)容：公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。亞當斯提出的“貢獻率”，可以用公式表示為：QP/IP=Qx/IxQP，代表自己對自己所獲報酬的感覺；IP，代表自己對付出的感覺；Qx，代表自己對他人所獲報酬的感覺；Ix，代表自己對他人付出的感覺。員工在一個組織中對自己是否受到公平的待遇往往選擇以下幾個“參照物”：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一組織中同一部門、不同部門、同一等級、不同組織層次的組織成員，也包括不屬于同一組織的其他人，如鄰居、朋友、同行甚至自己的配偶?！爸贫取敝附M織中的報酬政策、程序及其運作?！白晕摇敝竼T工對自己努力和所得到報酬的比率。在工作中，員工通過口頭交談、經(jīng)驗、報刊和雜志、職業(yè)中介機構(gòu)等渠道獲得有關(guān)工資標準、報酬等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上常常自覺或不自覺地把自己在工作中付出的代價與取得的報酬同其他人進行比較，比較的結(jié)果影響其以后的行為。對某項工作的付出(inputs)，包括工作時間、資歷、教育、經(jīng)驗、能力、努力程度和負責精神等；通過工作獲得的所得和報酬(outputs)，包括工資、獎金、提升、職位、表彰、組織對其承認和尊重的程度、人際關(guān)系等。對管理實踐的啟示：（1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。必須將相對報酬作為作為有效激勵的方式。（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。（3）在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。（4）注意消除不公平感的方式的應用。（5）注意程序的公平。5、溝通障礙形成的因素有哪些？如何克服這些障礙？在溝通的過程中，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往被丟失或曲解，使得信息的傳遞不能正常進行。因此，組織中存在著溝通障礙。影響溝通效果的因素很多，包括個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素等。另外，在信息溝通中還存在文化差異。克服溝通中的各種障礙，才能做到有效溝通。有效溝通，簡單來說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，實際上還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強。改善溝通過程的技巧，有以下措施：（1）明確溝通的目標，明確溝通的重要性。（2）掌握傾聽的藝術(shù)。事實上，不會聽就很難接收到有價值的信息。（3）選擇恰當?shù)臏贤ㄇ琅c方式。（4）縮短信息傳遞鏈，保證信息傳遞的準確性和完整性。6、如何進行沖突管理？沖突管理實際上是一種藝術(shù)，優(yōu)秀的管理者一般按下列方式管理沖突：（1）謹慎地選擇想處理的沖突。管理者面臨的沖突五花八門，有的沖突非常瑣碎，不值得花很多時間去處理；有些沖突雖重要但自己力所不及的，不宜插手；有些沖突難度大，處理起來費時費力且未必有好的回報，則不要輕易介入。管理者選擇那些員工關(guān)心、影響面大、對推進工作、打開局面、增強凝聚力、建設(shè)組織文化有意義、有價值的事件，親自抓，一抓到底。（2）仔細研究沖突雙方的代表人物，深入了解沖突的根源。對沖突雙方卷入的人群，沖突雙方的觀點和差異，沖突雙方問題的焦點，沖突雙方代表人物的人格特點、價值觀、經(jīng)理和資源因素進行充分了解，分析沖突的各種根源，為選擇處理辦法做好深入分析。（3）妥善地選擇處理辦法。沖突的處理，托馬斯（KennethW.Thomas）教授提出了五種形態(tài)，即強制、遷就、回避、妥協(xié)和合作。①強制。指以犧牲他方為代價來滿足自己期望的手段，是一種較具有侵略性或戰(zhàn)斗性的方式。當必須對重大事件或緊急事件進行迅速處理時，可采用強制策略，用行政命令方式犧牲某一方的利益處理后，再慢慢做安撫工作。②遷就(或委曲求全)。是一種犧牲小我成就他人的態(tài)度，是一種極其被動甚至順從的策略。當維持和諧關(guān)系十分重要時，可以采取遷就策略。③回避?；乇苁且环N“鴕鳥”心態(tài)，既不關(guān)心自己的利益，也不在意別人的想法，只是一味的退縮而已。當沖突無關(guān)緊要時，或當沖突雙方情緒極為激動時，需要時間恢復平靜時，可以采取回避策略。④妥協(xié)(或折衷)。是一種經(jīng)由彼此的犧牲以滿足雙方的部分利益的方法。當沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下需要采取權(quán)宜之計時，只好雙方作出一些讓步，實現(xiàn)妥協(xié)。⑤合作。是一種通過解決問題的方式以滿足雙方利益的策略，也就是設(shè)法找出雙方的問題所在，并且合力加以解決。當事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時，經(jīng)過開誠布公的談判，走向?qū)﹄p方有利的合作或雙贏的解決方式。五、案例分析案例1：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”提示：不同層次的管理者，其管理側(cè)重點有所不同；授權(quán)；領(lǐng)導力；對比分析兩個廠長各自成功和失敗的原因。案例2：迷失在海上提示：溝通，達成一致；談判；沖突處理的措施。第6章控制一、單選題1-5：CABBC二、多選題1ABCD2ABCD3ABCD4BCD5ABCD三、判斷題1-5：×；√；√；√；×。四、問答題1、略。2、控制的功能控制為組織適應環(huán)境變化、限制偏差累積、處理組織內(nèi)部復雜局面和降低成本提供了有效地途徑。（1）適應環(huán)境的變化。制定目標之后到目標實現(xiàn)之前，總有一個完成時間。在這段時間內(nèi)，組織內(nèi)部和外部的環(huán)境會有許多變化：競爭對手可能會推出新產(chǎn)品和新的服務項目，新材料和新技術(shù)可能會出現(xiàn)，政府可能會制定新的法規(guī)或?qū)υ姓哌M行修正，組織內(nèi)部也可能會產(chǎn)生很大的變動等。因此，有效的控制系統(tǒng)要求幫助管理者預測和確定這些變化，并對由此帶來的機會和威脅作出迅速反應。這種修正和調(diào)整的實踐越長，組織在激烈變化的環(huán)境中生存和發(fā)展的可能性就越大。（2）限制偏差的累積。小的差錯和失誤在所難免，對組織的傷害也有限，然而不能任其累積下去，否則差錯和失誤就會放大，最終變得非常嚴重。因此，關(guān)鍵是及時獲取偏差信息并采取有效的糾偏措施，化解風險。（3）處理組織內(nèi)部的復雜局面。組織的復雜局面使得授權(quán)成為必要，管理者建立有效的控制系統(tǒng)，由它給管理者提供有關(guān)下屬的工作績效信息，應對復雜局面就會變得井然有序。（4）降低成本。利潤的計算公式是“收入—費用=利潤”，從企業(yè)內(nèi)部而言，要獲取利潤，就要降低成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、擴大市場占有率的一個主要手段，因此要求企業(yè)達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，強化成本控制，減少浪費。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制予以高度重視，提供有效控制減低成本，增加產(chǎn)出。3、控制有哪些基本各種過程？（1）確立標準。標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范，是控制的依據(jù)。制定標準是進行控制的基礎(chǔ)，沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。因此，執(zhí)行控制職能，第一步是訂立明確、科學的標準，以便確定控制的目標和依據(jù)。（2）衡量績效。對照標準衡量實際工作、檢查實際工作的實際執(zhí)行情況是控制工作的第二步，衡量績效的目的是取得控制對象的有關(guān)信息，及時、準確地掌握偏差是否發(fā)生，并判斷偏差的嚴重程度，從而對控制對象進行糾偏或調(diào)整。為此，在衡量實際工作成效的過程中，管理者應該確定適宜的衡量方式并通過衡量工作成效檢驗標準的客觀性和有效性。具體包括：①確定適宜的衡量方式。②通過衡量工作成效檢驗標準的客觀性和有效性。③建立有效的信息反饋系統(tǒng)。④鑒定偏差和采取矯正措施。分析偏差的性質(zhì)和原因，選擇適當?shù)某C正措施。（3）糾正偏差。糾正偏差是整個管理控制中最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。糾正偏差是指根據(jù)偏差分析結(jié)果，進行決策，采取糾正偏差措施：或維持現(xiàn)狀，或矯正偏差，或修改標準。具體包括：①選擇糾正方式。要使實際與標準相一致，糾正偏差必須在下述三種方式中進行選擇：調(diào)整行動，使行動與計劃相符；調(diào)整計劃，使計劃與行動相符；既調(diào)整計劃又調(diào)整行動，使二者重新取得一致。這三種方式，采取哪種，要根據(jù)計劃的可行性、執(zhí)行者的客觀條件等靈活確定。②及時、迅速糾正。糾正不及時，將造成很多不必要的損失，就一般情況而言，出現(xiàn)的偏差由于慣性的作用，隨著時間推移，不斷擴大的，有時甚至是以遞增的比率擴大的。因此，糾正措施必須果斷，糾正偏差必須迅速。③實施適度控制。一般所謂的有效控制，是指實際軌道圍繞標準，在允許幅度內(nèi)，上下均勻波動?；谶@種認識，糾正不宜采取過于強烈的行動。如果糾正偏差的力量，大于產(chǎn)生偏差的力量，將會造成新的偏差，形成大起大落的大波動，反而不利于穩(wěn)定狀態(tài)的維持。同時，糾正偏差也應是必要的，過多的、不適當?shù)募m正偏差也將會破壞系統(tǒng)的穩(wěn)定狀態(tài)的維持。因此，糾正偏差要適可而止，恰倒好處。4、有效控制具有哪些特征？控制的有效性是控制工作的重點，主要體現(xiàn)在一下幾個方面：（1）信息準確及時.一個有效的控制系統(tǒng)必須是可靠的，并能提供住在你卻的信息；同時，控制系統(tǒng)應該能及時地引起管理層的注意，防止由于糾偏不力而造成對組織的嚴重傷害。（2）標準合理可靠.控制的標準必須是合理的且能達到的。如果標準太高或不合理，它將不會起到激勵的作用，也不是員工力所能及的。因此，控制標準是一套富有挑戰(zhàn)性的、能激勵員工奮發(fā)向上的標準。（3）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，注意例外處理.根據(jù)80/20法則，管理者只能把注意力集中在舉足輕重的主要問題上，則易于掌控全局，做到事半功倍。因此，控制的重點應放在對組織行為有戰(zhàn)略性影響，易于出錯或一旦出錯會造成很大傷害的地方。同時，由于管理層不可能控制所有的活動，因此控制控制手段應該顧及例外情況的發(fā)生。一種組織例外處理系統(tǒng)可以保證控制工作的順利進行。（4）講究經(jīng)濟效益，保持靈活有效.控制所付出的代價如果比它得到的好處更大，就失去了意義。有效性要求以相對較小的成本控制技術(shù)和方法，自然還要考慮問題的重要性，同時還要求控制系統(tǒng)具有足夠的靈活性以適應各種不利的變化或利用各種新的機會。（5）適應組織情況，利于糾正行動.控制的目的在于評定現(xiàn)行的工作并采取進一步的行動，以確保計劃的實現(xiàn)。因而必須知道偏差發(fā)生在哪里，建議如何糾正，采取糾正行動的職責在于誰，這都要求組織機構(gòu)的功能和職責明確而完整。（6）有利于培養(yǎng)員工的自我控制能力.員工在生產(chǎn)和業(yè)務活動的第一線，是各種計劃、決策的最終執(zhí)行者，員工的自我控制能力就顯得尤為重要，所以，控制標準應有利于加強員工的自我控制意識，使其對產(chǎn)品生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，這才是提高產(chǎn)品產(chǎn)量的最終保證，提高有效性的根本途徑。五、案例分析案例1：安全事故發(fā)生以后提示：1、事故發(fā)生后，段長的一系列措施說明單位安全運輸存在隱患，如違反運輸章程，造成冒進信號的險性事故等。2、（略）六、實訓提示：參觀與調(diào)研，了解生產(chǎn)計劃與控制情況，編制控制流程；交流與研討；研究報告；評價。第7章團隊管理一、單選題1-5：DBDDB二、多選題1ABCDE2ABCD3ABCD4ABC5ABCD6ABC7ABC8ABCDE9ABCDE10ABCDE三、判斷題1-5：√；√；√；√；×。四、問答題1、高效團隊具的特征：通過研究，斯蒂芬．羅賓斯（1994）得出結(jié)論，作為一支高效團隊，它應具有以下八個基本特征：（1）明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義。（2）相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作。（3）相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑。（4）共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神。（5）良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流。（6）談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能。（7）合適的領(lǐng)導。高效團隊的領(lǐng)導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬。（8）內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。2、團隊管理的技巧：團隊管理是使團隊達到共同目標的過程，團隊管理者要以團隊成員的平等身份，支持團隊共同決策，實現(xiàn)團隊精誠合作。通過融入團隊、進行有效的團隊溝通、培養(yǎng)團隊領(lǐng)導力、提升團隊執(zhí)行力、塑造團隊精神和有效的團隊激勵等途徑，可以建立高效的團隊。3、如何培育團隊精神？團隊的核心價值觀“協(xié)同合作”，而協(xié)同合作來源于團隊的凝聚力、團隊全體成員的向心力，因此，要從提升團隊凝聚力、團隊互相協(xié)同精神、樹立團隊信心、鼓舞團隊士氣、建立團隊價值觀的標準等方面進行系統(tǒng)的培育。（1）提升團隊凝聚力（集體榮譽感）。在組建團隊時，團隊領(lǐng)導要明確個人參與的重要性，將個人利益與團隊目標聯(lián)系起來，使團隊目標更有吸引力和號召力，團隊成員之間的合作性也更強。當團隊遇到外部障礙和阻撓時，團隊領(lǐng)導要鼓勵團隊成員團結(jié)一致。共同對抗外界障礙和阻撓時，能增強團隊的凝聚力。當團隊表現(xiàn)出色時，要強調(diào)集體獎勵，使成員意識到個人利益和榮譽感與團隊的緊密性，培養(yǎng)團隊的集體榮譽感，這能激發(fā)團隊成員的凝聚力。團隊領(lǐng)導應當采取積極民主的領(lǐng)導方式，讓團隊成員能自愿地表達自己的意見和看法，并且參與團隊決策，這樣能有效地促進團隊的積極性，提升團隊的凝聚力。（2）培養(yǎng)團隊互相協(xié)同的精神。作為團隊領(lǐng)導，要倡導團隊相互合作，鼓勵團隊成員之間相互支持，消除不必要的工作界限；同時要制定一個普遍認同的合作規(guī)范，確保團隊分工明確與均衡。通過創(chuàng)建持續(xù)長久的互動機會讓團隊融合為一體，如團隊成員一起培訓和座談等。（3）樹立團隊信心。作為團隊領(lǐng)導，要與成員分享成功的愿景，對既定目標展示信心。要讓團隊成員清楚地知道管理者支持團隊的決策和達成一致的決議，并讓團隊相信一定會實現(xiàn)自己的目標。同時，要為失敗做好準備，當出現(xiàn)失敗時，首先要檢討工作方法，尋求成功之道，避免讓成員認為這完全是他們的錯誤，或者認為是不可抗力的因素阻礙了他們，從而放棄了進一步努力的機會。（4）提升團隊士氣。團隊的士氣指的是對某一群體或組織感到滿意，樂意成為該群體的一員并協(xié)助實現(xiàn)群體目標的一種態(tài)度，也就是一種團隊精神要確保團隊成員對團隊目標的一致性，感覺他們的要求和意愿在團隊目標中有所體現(xiàn)，以提升團隊士氣。在培養(yǎng)團隊士氣時，團隊領(lǐng)導必須使自己具有很高的士氣和高度的主動性，盡可能地積極向上。即使事情進行得不順利，也不要對下屬隱瞞，但不要傳播悲觀的情緒或顯得意志消沉。團隊領(lǐng)導要使團隊成員認可和贊同團隊目標，使每個團隊成員的工作和利益相關(guān)，在確定利益分配時，只有公平、合理、同工同酬、論功行賞的情況下，團隊成員的積極性才會提升，士氣才會高昂。同時，團隊領(lǐng)導通力合作，這樣的團隊士氣就會高昂。（5）確立團隊價值觀的標準。團隊價值觀標準的確立，可以從詢問每一個成員開始，寫出來后大家一起討論，然后看哪些觀點能被多數(shù)團隊成員接受和采納。對照團隊成員大多數(shù)人的價值觀與公司的價值觀，找出個人、團隊、組織3種價值觀標準中相一致的核心部分，從而確定團隊價值觀，幫助員工接受并最終贊同。最后對既定的團隊、公司價值觀進行宣傳，將價值觀標準貫徹到團隊每一天的工作中去。4、團隊實訓合作治標和治本的方法：（1）植入正確的團隊合作觀念。有些事情當制度管不了，文化也管不了的時候，實際上就是管不了人心了。也就是說制度和文化能約束人的行動，卻管不了人心。所以對人心的訓練，不是別人能訓練的，而是要靠自己訓練。一個人要給自己植入正確的團隊合作觀念。觀念很重要，有沒有這樣的觀念將會直接影響到這個人的行動。合作就是借助別人的力量使自己成長，合作是一種智慧，就是借助別人的力量使自己成長。如果還沒有借助別人的力量，這可能就意味著他合作得還不夠。（2）認清團隊目標不動搖因環(huán)境的變化而喪失對目標的追求可能導致團隊士氣減弱，喪失了追求目標的動力和勇氣，所以在團隊工作中，一旦訂立了一個目標，就要排除一切艱難險阻，向著目標努力。（3）實現(xiàn)團隊合作的具體措施協(xié)作、合作、奉獻、改變、愛與被愛、忠誠、堅忍、溝通、學習等5、略。五、案例分析案例1：星巴克（STARBUCKSCOFEE）提