項目管理概論全冊配套完整課件

項目管理概論全冊配套完整課件項目管理緒論第一章CompanyLogo華東理工大學(xué)1.1引導(dǎo)案例1939年初,丹麥著名的物理學(xué)家波爾從兩位剛從德國逃亡出來的物理學(xué)家那里知道德國已經(jīng)開始研制原子彈的確切消息。由于核能具有巨大威力,如果納粹德國搶先制造出原子彈,那么,人類就將面臨史無前例的核災(zāi)難。1939年,愛因斯坦致美國總統(tǒng)羅斯福的信件，建議在納粹德國之前搶先制造出原子彈。1.1引導(dǎo)案例羅斯福后于1941年12月6日(即“珍珠港事件”發(fā)生的前一天)批準(zhǔn)了研制原子彈的計劃。取名為“曼哈頓計劃”。該計劃啟動后，面臨著巨大挑戰(zhàn)。要實現(xiàn)這一新的爆炸,還有大量的理論和工程技術(shù)問題需要解決。比如，不知道分裂鈾235的3種方法哪種最好，沒有一家工業(yè)公司能在短期內(nèi)完成有關(guān)生產(chǎn)設(shè)施的建設(shè)。計劃的成功面臨著很大的不確定性，而時間的壓力又很緊迫！1.1引導(dǎo)案例最終，計劃交由美國陸軍部負(fù)責(zé)，由科學(xué)家奧本海默負(fù)責(zé)，期間使用了一大批來自世界各國的科學(xué)家。需要協(xié)調(diào)洛斯阿拉莫斯核武器實驗室、橡樹嶺鈾材料生產(chǎn)工廠及附帶實驗室、漢福特钚材料生產(chǎn)工廠,以及分布在伯克利和芝加哥等地的實驗室的不同地區(qū)的人員的工作。“曼哈頓”工程在頂峰時期曾經(jīng)起用了53.9萬人，總耗資高達(dá)25億美元。最終于1945年7月15日凌晨5點30分,世界上第一顆原子彈試驗成功。8月6日和9日,分別在日本的廣島和長崎使用了原子彈。8月14日日本宣布無條件投降,第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。

問題是在什么環(huán)境下啟動了原子彈計劃？誰批準(zhǔn)了原子彈計劃？該計劃優(yōu)先考慮的目標(biāo)是（時間？成本？）這個計劃需要完成哪些工作？計劃需要哪些資源投入？誰來管理這個計劃？負(fù)責(zé)人面臨的挑戰(zhàn)？（技術(shù)上的、人員上的）假如你是該計劃的負(fù)責(zé)人，如何有效的管理該計劃？華東理工大學(xué)1.1管理的兩大任務(wù)常規(guī)的任務(wù)和非常規(guī)的任務(wù)常規(guī)的任務(wù)：重復(fù)的、持續(xù)進(jìn)行的活動。如企業(yè)日常生產(chǎn)活動。非常規(guī)的任務(wù)：一次性的、獨特的活動。如面對災(zāi)難的應(yīng)急管理、企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)活動。這些任務(wù)受到競爭、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命周期縮短的影響共同點：都是由人員來進(jìn)行；受到有限資源的約束；被計劃、執(zhí)行和控制的。項目管理就是針對那些非常規(guī)的任務(wù)所采用的的管理方法華東理工大學(xué)1.2項目項目的定義組成項目的要素項目的過程項目的特點項目的定義組織單位晚會舉辦北京奧運會承辦學(xué)術(shù)會議開發(fā)新產(chǎn)品。。。。。。撰寫學(xué)術(shù)論文項目定義項目是具有開始和結(jié)束的一次性努力，由相關(guān)人員執(zhí)行以達(dá)到符合一定成本、預(yù)算和質(zhì)量（績效）要求的目標(biāo)。項目是具有下列條件的任何行動和任務(wù)的序列：有一個將根據(jù)某種技術(shù)規(guī)范完成的特定目標(biāo)具有確定的開始和結(jié)束日期有經(jīng)費限制（如果可行的話）消耗人力或非人力資源（如資金、人員、設(shè)備等）多功能的（如涉及多個職能部門）PMI:提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。項目的要素12不確定性預(yù)定的經(jīng)費一次性工作資源的投入為了實現(xiàn)目標(biāo)復(fù)雜性日期限制客戶導(dǎo)向項目項目定義以下是項目嗎？安排一個演出活動建造一座新樓房發(fā)行一種新的一元硬幣策劃一場婚禮籌辦2010年世博會飛機起飛前的準(zhǔn)備工作打字員的打字活動每天接送孩子上幼兒園工廠自動化生產(chǎn)公共汽車售票員的工作舉例請舉一個日常生活中項目的例子！說明理由！華東理工大學(xué)個人小組復(fù)雜性不確定性少多非常多學(xué)術(shù)論文裝修房屋化工廠世博會空間站跨國家項目的分類跨部門企業(yè)的項目管理項目的目標(biāo)

傳統(tǒng)目標(biāo)拓展目標(biāo)客戶滿意

目標(biāo)制定過程中考慮目標(biāo)之間的制約與平衡項目成功的四個維度項目成功的四個維度：項目效率、對客戶的影響、商業(yè)成功和未來潛力。項目效率：滿足預(yù)算和進(jìn)度計劃。對客戶的影響：滿足技術(shù)規(guī)格，針對客戶需求，并創(chuàng)建滿足客戶需求的項目。商業(yè)成功：確定項目是否取得了顯著的商業(yè)成功未來潛力：確定項目是否開發(fā)了新市場、新產(chǎn)品或者有利于開發(fā)新技術(shù)1.3項目管理項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以滿足項目的要求（PMI)項目管理就是把各種資源用于項目，以實現(xiàn)項目的各種目標(biāo)。資源是一切具有現(xiàn)實價值和潛在價值的東西?！?M”即：人力和人才（man）、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(massage)、科技方法(methodofS&T)和市場(market)。研究發(fā)現(xiàn)：系統(tǒng)化管理項目能夠確保組織更加有效和成功1.4項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展自有文明之時，凡有文明之處，就有項目要管理…

…項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展現(xiàn)代項目管理起始于曼哈頓計劃（ManhattanProject）的實施項目管理技術(shù)體系的形成1957年，美國杜邦公司生產(chǎn)線檢修使用了關(guān)鍵路徑法（CPM），維修停工時間從125小時縮減到78小時，節(jié)省100萬美元。1958年，美國海軍北極星潛艇導(dǎo)彈項目，引入計劃評審技術(shù)（PERT），組織協(xié)調(diào)了48個州的200多個承包商和11000多家企業(yè)，縮短工期2年。1961年－1969年美國阿波羅登月計劃，圖示評審技術(shù)，

采用了圖示評審技術(shù)使此耗資300億美元、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展國際項目管理組織的興起美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute,PMI）成立于1969,致力于項目管理知識的推廣以及項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證發(fā)布了項目管理知識體系（PMBOK）,

PMI目前在全球185個國家有70多萬會員和證書持有人。國家外國專家局于2000年首次引進(jìn)國際權(quán)威項目管理認(rèn)證—美國項目管理協(xié)會的PMP認(rèn)證。國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation，簡稱IPMA）是成立于1965年、總部設(shè)在瑞士洛桑的國際項目管理組織，IPMA的成員主要是各個國家的項目管理協(xié)會，到目前為止共有34個成員組織。1996年中國加入IPMA，成為IPMA的會員國組織。時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理項目管理

項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展PMBOK23項目管理知識體系綜合管理1開發(fā)計劃2執(zhí)行計劃3變更控制成本管理1資源規(guī)劃2成本估計3成本預(yù)算4成本控制溝通管理1溝通計劃2信息傳遞3實施情況4行政總結(jié)范圍管理1啟動2范圍規(guī)劃3細(xì)分子項目4范圍核實5范圍變化控制質(zhì)量管理1質(zhì)量規(guī)劃2質(zhì)量保證3質(zhì)量控制風(fēng)險管理1風(fēng)險識別2風(fēng)險變化3風(fēng)險對策研究4風(fēng)險對策實施時間管理1活動定義2活動排序3活動時間估計4進(jìn)度編制5進(jìn)度控制人力資源管理1組織規(guī)劃2人員組織3團(tuán)隊建設(shè)采購管理1采購計劃2征集采購申請3貨源選擇4合同管理5行政收尾項目管理知識體系示意圖項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目管理在中國的發(fā)展1964年，華羅庚倡導(dǎo)推廣統(tǒng)籌法，引入項目管理思。20世紀(jì)80年代，魯布革水電站等工程項目采用項目管理方法，工期提前，造價降低。項目管理在眾多復(fù)雜大型項目得到廣泛應(yīng)用。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀：一種方法論一門學(xué)科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目管理在中國的發(fā)展:

20世紀(jì)80年代，魯布革水電站等工程項目采用項目管理方法，工期提前，造價降低。目前，項目管理在眾多復(fù)雜大型項目得到廣泛應(yīng)用。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項目管理的應(yīng)用不熟悉性工作的復(fù)雜性變化的環(huán)境CompanyLogo課程內(nèi)容容緒論1項目組織與項目選擇2項目經(jīng)理3項目范圍管理4項目計劃5項目控制6項目收尾與終止7項目的啟動項目計劃、執(zhí)行、控制、收尾教材項目管理.賓圖.機械工業(yè)出版社華東理工大學(xué)本章結(jié)束第二章

項目組織qiguoyou2003@163.com本章概要2.1項目的環(huán)境2.2項目與組織戰(zhàn)略2.3干系人管理2.4組織結(jié)構(gòu)2.5項目管理辦公室2.6組織文化CompanyLogo2.1項目的環(huán)境客戶企業(yè)組織競爭對手供應(yīng)商制度環(huán)境與自然環(huán)境消費者干預(yù)群體項目2.2項目與組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略：就是管理者所采取的的旨在達(dá)成一項或者多項組織目標(biāo)的行動。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對組織戰(zhàn)略的要求愈來愈高。戰(zhàn)略的核心理念：思路決定出路CompanyLogo世界500強公司500強企業(yè)的戰(zhàn)略沃爾瑪：戰(zhàn)略方針（天天平價），投資信息系統(tǒng)，獲得供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢殼牌石油公司：一體化戰(zhàn)略（英國殼牌與荷蘭殼牌合并），多元化戰(zhàn)略（石油、天然氣、化工、船舶行業(yè)）?？松梨冢阂惑w化戰(zhàn)略中石油：（一體化）豐田汽車：差異化（環(huán)保、品質(zhì)的吸引力）。。。。。。37戰(zhàn)略與項目制定愿景說明和任務(wù)說明：描述了在未來的某一點上，組織或高層管理者所希望完成的任務(wù)。不支持愿景的企業(yè)被淘汰。制定戰(zhàn)略：評價優(yōu)勢、不足，分析外部的機會與威脅，制定目標(biāo)與戰(zhàn)略。項目是確保實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。戰(zhàn)略的實施：商業(yè)戰(zhàn)略是整個企業(yè)的冒險，它需要所有部門履行責(zé)任與共享資源來達(dá)到整體目標(biāo)。項目管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的計劃的自然環(huán)境。達(dá)成目標(biāo)：不管組織是通過低成本、創(chuàng)新性產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)質(zhì)量還是其他方式來尋求市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，項目都是達(dá)到目標(biāo)最有效的工具。項目管理是優(yōu)化組織目標(biāo)的重要工具2024/9/8項目與戰(zhàn)略項目--企業(yè)戰(zhàn)略的“奠基石”，意味著組織的整體戰(zhàn)略愿景是項目開發(fā)的驅(qū)動力量。項目是實施戰(zhàn)略的手段，使企業(yè)在戰(zhàn)略的大環(huán)境下能以活動（任務(wù)）為中心。2024/9/8項目與戰(zhàn)略戰(zhàn)略項目技術(shù)或操作的動機（如新的分銷戰(zhàn)略）新工廠的建設(shè)為獲得更高市場接受率而對產(chǎn)品進(jìn)行重新開發(fā)重構(gòu)項目為提高效率和有效性而建立新的商業(yè)流程重構(gòu)項目戰(zhàn)略方向的變化或產(chǎn)品組合的重新配置新產(chǎn)品線創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應(yīng)鏈成員協(xié)商（包括供應(yīng)商與分銷商）匹配或改進(jìn)競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)逆向的工程項目改進(jìn)跨部門溝通和供應(yīng)鏈關(guān)系的有效性企業(yè)IT投入促進(jìn)跨部門的互動，提高新產(chǎn)品或服務(wù)的引進(jìn)效率，改進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)同步工程項目（并行工程）2024/9/8項目與戰(zhàn)略層級任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目的項目戰(zhàn)略層級：任務(wù)位于最高層；目標(biāo)更加正式的定義了任務(wù)；戰(zhàn)略、目的和方案則是目標(biāo)的基石2024/9/841項目與戰(zhàn)略層級示例：冷凍設(shè)備制造企業(yè)2.在新市場，包括國外市場、受限制市場，銷售現(xiàn)有產(chǎn)品（改進(jìn)企業(yè)形象）3.在現(xiàn)有市場銷售新產(chǎn)品（顯著提升企業(yè)形象）任務(wù)發(fā)展向全球非住宅用空調(diào)市場提供系統(tǒng)部件的貿(mào)易目標(biāo)戰(zhàn)略目的方案（項目的來源）至少14.5%的投資回報率維持目前的盈利更親和的社會形象1.利用現(xiàn)有市場銷售現(xiàn)有產(chǎn)品（保持企業(yè)形象）A.8%的投資收益率，1美元分紅，單位成本下降5%，保持下一年的企業(yè)形象。B.9%的投資收益率，1美元分紅，在第二年通過具體方式改進(jìn)企業(yè)形象。C.12%的投資收益率，1美元分紅，在第三年顯著提升企業(yè)形象。D.14.5%的投資收益率，1.1美元分紅，在第四年顯著提升企業(yè)形象。產(chǎn)品成本改進(jìn)方案(PCIP)運營資本改進(jìn)方案(WCIP)形象評價方案(IAP)產(chǎn)品再設(shè)計方案(PRP)產(chǎn)品認(rèn)證方案(PCP)2.3干系人管理項目干系人

內(nèi)部干系人高層管理者、會計、其他職能部門經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員項目干系人外部干系人客戶、競爭對手、供應(yīng)商、環(huán)境、政治、消費者及其他干預(yù)群體項目干系人(stakeholders)：指那些與項目有利害關(guān)系的個人或群體，他們能否夠給項目的發(fā)展帶來潛在的正面或負(fù)面影響。項目干系人的界定項目發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊項目干系人項目經(jīng)理項目管理干系人克里蘭：干系人管理周期2.4組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)“結(jié)構(gòu)”意味著組織，為使在一個組織中工作的人們能實現(xiàn)效率的最大化，他們被分為不同的群體組織結(jié)構(gòu)包括三個關(guān)鍵組成部分：①組織結(jié)構(gòu)指定了正式的匯報關(guān)系，包括層級中的級別數(shù)量以及經(jīng)理與主管的控制范圍。②組織結(jié)構(gòu)確定了構(gòu)成部門的個人以及構(gòu)成組織的部門。③組織結(jié)構(gòu)包括設(shè)計系統(tǒng)來確保部門之間的有效溝通、協(xié)調(diào)和整合。項目環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)：開發(fā)組織的組織結(jié)構(gòu)；項目團(tuán)隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)類型：1.職能型組織：將從事相似活動的人組成部門。2.項目型組織：將員工分組為負(fù)責(zé)臨時任務(wù)的項目團(tuán)隊。3.矩陣型組織：創(chuàng)造一個雙重的層級，即職能部門與項目部門具于同等的重要性。職能型組織職能型組織(functionalstructure)：目前最常見企業(yè)組織類型，原理是將從事相似活動的人組織在一起，形成一個部門在中，勞動力的分配不是基于產(chǎn)品或支持的項目類型職能型組織，而是根據(jù)所完成的工作類型，成員通常同時從事支持多個項目或產(chǎn)品線的工作。效率是職能型組織的主要優(yōu)勢。職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷項目型組織項目型組織(ProjectOrganization)：是指那些一切工作都圍繞項目進(jìn)行、通過項目創(chuàng)造價值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，在項目型組織中，項目經(jīng)理對于本部門使用的資源具有唯一的控制權(quán)。職能部門的主要作用是同項目經(jīng)理協(xié)作，并確保項目經(jīng)理擁有足夠的資源。

項目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目副總項目A項目B項目C營銷副總制造副總董事會財務(wù)副總研發(fā)副總項目型組織在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)。專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團(tuán)隊嚴(yán)格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了有效地對項目目標(biāo)和客戶的需要做出反應(yīng)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項目（任務(wù)或產(chǎn)品）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式。這種縱橫交叉的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)成了矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)，又稱任務(wù)組織或項目組織。54總經(jīng)理Chiefmanager項目副總裁員工Staff項目成員項目成員項目成員項目成員員工Staff項目成員項目成員員工Staff營銷副總裁制造副總裁根據(jù)權(quán)限的大小分為強矩陣，平衡矩陣和弱矩陣研發(fā)副總裁項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager矩陣式組織結(jié)構(gòu)55組織結(jié)構(gòu)模式的比較職能性弱矩陣式強矩陣式平衡矩陣式項目型職能經(jīng)理權(quán)限項目經(jīng)理權(quán)限大大小小56

組織形式特征職能式

矩陣式

項目式

弱

平衡

強項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有

有限

小到中等中到大等很高甚至全權(quán)全職人員的比例幾乎沒有0——25％15——60％50——95％85——100％項目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職不同組織類型的特征2.4項目管理辦公室項目管理辦公室項目管理過程在每個項目的全壽命期間是重復(fù)發(fā)生的，并且每個過程均是為了得到一個結(jié)果（完成/結(jié)束項目）而重復(fù)發(fā)生的行為、變化和功能的組合。項目管理辦公室就是為了項目的成功實施而創(chuàng)建或總結(jié)連續(xù)不斷的實踐經(jīng)驗項目管理辦公室（ProjectManagementOffice，PMO）是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時項目成功率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。項目管理辦公室PMO可以是臨時機構(gòu)，也可以是永久機構(gòu)。具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：1.滿足商業(yè)競爭的需要。為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財富，最終能改善項目團(tuán)隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。PMO通過對項目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)了項目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要項目管理辦公室2、滿足合理配置資源的需要。PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。2.5

組織文化組織文化文化：群體共同擁有的知識，會影響群體對不同環(huán)境的反應(yīng)，不成文的行為準(zhǔn)則，是解決內(nèi)部問題和外部問題的方案。組織文化(OrganizationalCulture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。IBM:l、必須尊重個人;2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)中興通訊：互相尊重，忠于中興事業(yè)；精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；科學(xué)管理，提高企業(yè)效益；組織文化的形成要素技術(shù)：組織的技術(shù)關(guān)系到將投入變成產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程。環(huán)境：組織在獨特的環(huán)境壓力下運行。地理位置：不同的地理區(qū)域都擁有其獨特的文化風(fēng)俗和態(tài)度。獎勵系統(tǒng)：不管企業(yè)的正式方針是什么，企業(yè)向員工提供的獎勵類型對于說明高層管理者真正重視的信仰和行為大有幫助。規(guī)則和程序：影響項目管理文化的一種方法是為員工制定規(guī)則手冊或者程序系統(tǒng)來闡明可接受的行為。組織文化的形成要素重要組織成員：包括組織奠基人在內(nèi)的重要組織成員對企業(yè)文化的形成有重大影響。關(guān)鍵事件：關(guān)鍵事件表達(dá)了文化，因為這些事件向所有員工表明，要在組織內(nèi)取得成功需要采取什么措施。組織文化與項目管理文化影響部門之間如何交流和相互支持已達(dá)到項目目標(biāo)。文化影響員工對平衡項目目標(biāo)和其他目標(biāo)的投入水平，特別是潛在的競爭目標(biāo)。組織文化影響項目計劃編制過程，如工作評估方式，資源分配形式等。文化影響經(jīng)理評價項目團(tuán)隊績效和項目成果的方式。CompanyLogo支持項目管理的組織文化團(tuán)隊工作合作信任有效的溝通67686970717273747576777879CompanyLogo銥星系統(tǒng)項目決意創(chuàng)建一種全球隨時隨地隨意通信的無線手機系統(tǒng)。摩托羅拉公司高層美其名日世界第八大奇跡。遺憾的是，在累計投資高達(dá)幾十億美元的十多年后，銥星系統(tǒng)項目解決的只是為數(shù)不多的客戶群體需要解決的問題。是哪里出錯了？是什么原因?qū)е裸炐窍到y(tǒng)項目從一個前沿的科技奇跡淪落為一個損失數(shù)十億美元的大錯？潛在的大禍有沒有可能被避免？

現(xiàn)在看來，這個項目是個數(shù)十億美元的大型科技項目，存在的根本問題是手機太大，相關(guān)服務(wù)太貴，沒有真正識別目標(biāo)客戶。

一克里斯·錢尼，A.G.Edwards公司分析師

銥星系統(tǒng)項目從來沒有進(jìn)行過商業(yè)論證，也從來沒有過市場需求。

創(chuàng)立銥星系統(tǒng)項目的決定更像宗教式的，而不是一個理性的商業(yè)決策。不同尋常的是，這發(fā)生在一個大公司，而且沒有一個理性的決策流程準(zhǔn)備就緒來立即終止這一切。為技術(shù)而技術(shù)不可能是一個好的商業(yè)論證。

—赫歇爾.斯泰克，電信行業(yè)咨詢師案例：摩托羅拉銥星系統(tǒng)項目CompanyLogo1985年，摩托羅拉公司戰(zhàn)略電子部總工程師巴里.伯提格和他的妻子凱倫在巴哈馬度假。凱倫想要用移動電話讓家人去完成一樁房地產(chǎn)交易，她的家就在美國亞利桑那州錢德勒的摩托羅拉公司辦公室附近，但是電話沒有打通。于是她問丈夫為什么不能建立一個隨時隨地都能打通電話的系統(tǒng)，即便在遙遠(yuǎn)的地方也能正常通話。

此時，蜂窩移動技術(shù)尚處于起步階段，但是預(yù)期成長速度驚人。AT&T公司預(yù)計到2000年，用戶規(guī)模將達(dá)到4000萬人。蜂窩技術(shù)基于“塔到塔”的傳輸，1985CompanyLogo如圖所示。每座塔或“關(guān)口站”地面接收站能覆蓋到有限的地理區(qū)域或“小區(qū)”，而且必須在某一個衛(wèi)星信號的覆蓋之中。手機用戶需要處在某一個能將信號上傳至衛(wèi)星的關(guān)口站（發(fā)送站）附近，衛(wèi)星將該信號通過下行鏈路傳輸?shù)竭B接地面電話系統(tǒng)的另一個關(guān)口站（到達(dá)站）。這種通信方式通常被稱為貝爾電話網(wǎng)。CompanyLogo通信衛(wèi)星自從20世紀(jì)60年代投入使用，是運行軌道距離地面大于22300英里的典型的地球同步衛(wèi)星。在這一高度上，三顆同步衛(wèi)星加上一些關(guān)口站就能覆蓋地球上的絕大部分地區(qū)。但是，在此高度的衛(wèi)星通信也同時意味著需要體積較大的手機和令人煩惱的0.25秒的聲音延時。以通信衛(wèi)星1號手機為例，它重達(dá)4.5磅，體積和一臺計算機差不多大。同步衛(wèi)星需要非常大的功率信號，信號發(fā)射功率小于一瓦特的小型手機無法與在此高度上的衛(wèi)星匹配，而增加手機的輸出功率又會對人的身體造成傷害?？蛇x的方案是縮短衛(wèi)星距地球的距離以減小通信所需的功率，離地球越近，需要的衛(wèi)星及關(guān)口站也越多。同步衛(wèi)星距地距離是近地衛(wèi)星(LEO)的100倍，如果達(dá)到同樣的效果，需要的功率大約是近地衛(wèi)星的1萬倍。CompanyLogo巴里·伯提格回到公司后，當(dāng)即與雷蒙德.利奧波德博士和肯尼思.彼得森一起探求是否有可能克服目前蜂窩技術(shù)的局限性，從而建立這樣一種世界范圍內(nèi)的通信系統(tǒng)。還有一個問題是，近地衛(wèi)星運動速度很快，從而會遭受溫度變化的損害，近地衛(wèi)星可能會因此需要每5年更換一次。很多備選方案被提出討論和拋棄，直到1987年，一系列關(guān)于運行在地球兩極的近地衛(wèi)星的研究開始展開，研究發(fā)現(xiàn)這些衛(wèi)星可以實現(xiàn)與地面電話系統(tǒng)直接通信和互相通信。銥星系統(tǒng)項目的創(chuàng)新之處在于運用了大量的運行軌道距地僅400-450英呈的近地衛(wèi)星。由于銥星系統(tǒng)項目使用了近地衛(wèi)星，用戶使用的手機小得多，而且?guī)缀醺惺懿坏铰曇舻难舆t。但是在技術(shù)設(shè)計方面仍存在很大的問題。目前的設(shè)計需要使用大量的關(guān)口站，實質(zhì)上增加了系統(tǒng)建設(shè)的投資。1988年的某天，利奧波德博士提議了一個關(guān)鍵設(shè)計觀點，讓整個系統(tǒng)的通信機制變?yōu)樾l(wèi)星之間的通信反復(fù)重傳，直到收信人收到信號為止。CompanyLogo如果采用這種設(shè)計機制，地面僅需建設(shè)一座關(guān)口站用于接駁移動信號和現(xiàn)有的地面電話系統(tǒng)。這個建議馬上被認(rèn)為是金點子，立即被寫在安保辦公室白板上的開發(fā)大綱中。至此，一個建造世界范圍內(nèi)隨時隨地都暢通的無線手持移動電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的方案醞釀完成。項目被命名為“銥星系統(tǒng)”。將項目命名為銥星系統(tǒng)的主意來自一個名叫吉姆·威廉姆斯的系統(tǒng)工程師，他在芝加哥附近的摩托羅拉辦公室工作。項目需要77顆衛(wèi)星使他想到了經(jīng)典的電子圍繞原子核運動的波爾模型。吉姆去查了元素周期表，看哪種元素有77個電子，他發(fā)現(xiàn)了銥—一個獨創(chuàng)又響亮的名字，且符合這一特征。幸好這個系統(tǒng)沒有將衛(wèi)星規(guī)模減少到66顆，否則就可能叫作鏑星項目了。

CompanyLogo起初，伯提格的同事和上級否定了所謂銥星系統(tǒng)的概念，因為造價太高。本來銥星系統(tǒng)的概念對美國政府來說應(yīng)該是非常完美的項目，遺憾的是由政府投資大項目賺錢的時代一去不復(fù)返了，政府不可能再對這種規(guī)模的項目進(jìn)行投資。但是，銥星系統(tǒng)背后的思路卻迷住了摩托羅拉空間技術(shù)集團(tuán)高級副總裁兼總經(jīng)理德雷爾.希利斯。希利斯認(rèn)為，如果銥星系統(tǒng)能夠轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€商用系統(tǒng)，那么這個項目是可行的。希利斯指示伯提格和他的團(tuán)隊繼續(xù)銥星系統(tǒng)的工作，但不要聲張。

“我悄悄創(chuàng)立了一個違規(guī)的項目，公司里沒人知道它的存在。”希利斯回憶說。他擔(dān)心一旦走漏風(fēng)聲，由于摩托羅拉各部門之間對研發(fā)經(jīng)費的殘酷競爭，這個項目會被反對的口水淹死。歷時14個月后，銥星系統(tǒng)商業(yè)化改造計劃得以完成，希利斯與銥星系統(tǒng)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一起給時任摩托羅拉公司董事長的羅伯特·高爾文做了匯報，羅伯特批準(zhǔn)項目繼續(xù)進(jìn)行。羅伯特·高爾文及他的繼任者和兒子克里斯托夫.高爾文都認(rèn)為銥星系統(tǒng)項目將成為未來摩托羅拉獲得高層支持CompanyLogo超凡技術(shù)實力的標(biāo)志象征，并且堅信它將成為世界第八大奇跡。

在一次項目啟動會上，羅伯特.高爾文轉(zhuǎn)身對時任摩托羅拉總裁兼首席運營官的約翰.米歇爾說：“絢翰，如果你不為這個項目開支票，我就自己掏腰包?！睂τ谀ν辛_拉的工程師們來說，銥星系統(tǒng)項目所面臨的技術(shù)方面的挑戰(zhàn)激起了他們巨大的積極性。他們不遺余力地開發(fā)這個項目，結(jié)果到1998年11月項目開始運營時，總投資已經(jīng)超過了50億美元。

CompanyLogo1990年6月26日，希利斯和他的團(tuán)隊及銥星系統(tǒng)項目正式向公眾宣布，但公眾的反應(yīng)并不像摩托羅拉想象得那樣熱烈。懷疑者認(rèn)為這將是一種新技術(shù)，而目標(biāo)消費群體太小，盈利模式也值得質(zhì)疑，獲得170個國家的電信運營許可證也成為問題，而且最終用戶使用這種移動電話的費用可能超出預(yù)期。該項目中摩托羅拉將收購的本地電信運營商將銥星系統(tǒng)視為潛在的競爭者，因為銥星系統(tǒng)繞過了傳統(tǒng)的固定電話網(wǎng)絡(luò)。在很多國家，郵政電話和電報運營業(yè)務(wù)(PPT)由國家壟斷，由于其能夠產(chǎn)生高額利潤而成為主要的財政收入來源。另外，銥星系統(tǒng)項目宣布時，聯(lián)邦通信委員會（FCC）尚未開放項目所需的通信頻段。開始冒險CompanyLogo

米歇爾和高爾文都非常清楚摩托羅拉無法獨自承擔(dān)項目啟動階段就需要的高昂的35億美元的投資，這些資金需要從公開市場和私人投資者那里募集。為了最大限度地降低摩托羅拉公司的財務(wù)風(fēng)險，銥星系統(tǒng)項目需要獨自成立一個為項目提供資金的公司。項目融資包括建立獨立的項目型公司，投資者需要為現(xiàn)金流和收入不足買單，并將部門的固定資產(chǎn)（僅限于該部門）用于貸款的抵押，用于償債的資金僅來源于項目型公司自身，而不是其他的實體項目融資中的風(fēng)險在于被抵押的固定資產(chǎn)都是有使用年限的，這種有限的使用年限會使得債權(quán)人不愿意同意一個長期的財務(wù)方案。CompanyLogo另一個與項目融資，尤其高科技項目融資有關(guān)的關(guān)鍵問題是這種項目的周期一般很長，在真正運營之前需要花接近8年的時間。就技術(shù)本身來說，8年的時間就相當(dāng)于下輩子，銥星系統(tǒng)項目無疑是在“賭明天”。一旦項目失敗，公司將破產(chǎn)清算，一無所有。1991年，摩托羅拉建立了銥星系統(tǒng)有限責(zé)任公司(IridiumLLC)作為一個獨立運營的公司。1991年12月，銥星公司提拔里奧·蒙代爾為銥星公司副總裁，此時項目融資仍然是關(guān)鍵問題。蒙代爾決定將原有的只設(shè)計一個關(guān)口站的方案變更為建設(shè)12個區(qū)域芙口站以接人不同地區(qū)的地面電話系統(tǒng)，這將使銥星系統(tǒng)項目成為真正的全球項目，而不僅僅是植根美國本土的項目，以便從國有運營商手中搶奪市場份額。CompanyLogo同時，這也有助于在170個國家獲得電信運營許可證，投資者支付4000萬美元就能獲得他們所在區(qū)域關(guān)口站的所有權(quán)。就像福勞爾說的：

“投資者的動機一清二楚——他們在擇機擁有一份事實上的全球通信壟斷權(quán)。他們每個人不僅擁有公司的一部分，同時也擁有銥星系統(tǒng)的關(guān)口站，從而成為他們本地市場的分銷商。對投資者而言，這場游戲值得一玩。”

關(guān)于銷售區(qū)域關(guān)口站的意見產(chǎn)生了政治分歧。如果未來美國政府禁止向某一個區(qū)域關(guān)口站運輸替換部件怎么辦？如果相應(yīng)區(qū)域被制裁怎么辦？如果銥星系統(tǒng)項目創(chuàng)造的工作崗位使它淪為國際外交中的政治工具怎么辦？

除了經(jīng)濟(jì)上的激勵，關(guān)口站的所有者被授權(quán)成為董事會成員。大衛(wèi)，本娜赫姆在《連線雜志》的報道中稱：CompanyLogo“一年四次，來自17個國家的28位銥星公司董事會成員會坐在一起交流全盤的商業(yè)決策。他們會在世界各地見面，穿梭于莫斯科、倫敦、京都、里約熱內(nèi)盧和羅馬；他們被助理和翻譯們簇?fù)碇?，情景就像小型的?lián)合國。董事會上，每句話被同聲傳譯翻譯成俄語、日語、漢語和英語。”

摩托羅拉通過投資4億美元而成為最大的普通股擁有者，最初獲得了25%的股權(quán)和銥星公司董事會28席中的6席。此外，摩托羅拉還給銥星公司7.5億美元的借款擔(dān)保，同時銥星公司還持有另外3.5億美元的借款期權(quán)。

銥星公司與摩托羅拉達(dá)成一個66億美元的長期合同，包括34億美元的衛(wèi)星設(shè)計和發(fā)射的固定總價合同，以及29億美元的運營和維修合同。銥星公司同時也許可摩托羅拉開發(fā)衛(wèi)星技術(shù)，使得后者具備建造衛(wèi)星通信系統(tǒng)的重要技術(shù)能力及擁有眾多的知識產(chǎn)權(quán)。CompanyLogo銥星系統(tǒng)是基于衛(wèi)星通信的無線個人通信網(wǎng)絡(luò)，為身處世界各地的人們提供強有力的語音通信功能。

銥星系統(tǒng)由三個主要部分組成：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)、地面網(wǎng)絡(luò)和銥星客戶端產(chǎn)品（如手機、尋呼機）。銥星網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計允許語音和數(shù)據(jù)通過路由到達(dá)世界的任何地方，數(shù)據(jù)和語音呼叫會在衛(wèi)星之間傳輸，最后到達(dá)接收者客戶端（手機等）上端的衛(wèi)星，由該衛(wèi)星將信號傳回地面。銥星系統(tǒng)CompanyLogo銥星系統(tǒng)包含66顆工作衛(wèi)星和11顆備用衛(wèi)星，它們的軌道位于六個不同的平面上，每個平面上有11顆工作衛(wèi)星承扭電話網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，其余11顆衛(wèi)星處于熱備狀態(tài)，隨時準(zhǔn)備替換故障的工作衛(wèi)星。這種布局保證了地球上的每個區(qū)域任何時候都至少能夠被一顆衛(wèi)星的信號所覆蓋。

衛(wèi)星的近地面軌道高度為485英里，運行速度達(dá)到16832英里小時，平均每100分鐘繞地球一周。每顆衛(wèi)星重約1500磅，長約40英尺，寬12英尺。另外，每顆衛(wèi)星有48個點波束，每個點波束能夠覆蓋直徑30英里的范圍。

每顆衛(wèi)星都與其他四顆衛(wèi)星交叉互聯(lián)：其中兩顆來自同一軌道平面，兩顆來自相鄰軌道平面。陸地和空間網(wǎng)絡(luò)CompanyLogo地面網(wǎng)絡(luò)包括系統(tǒng)控制部分和用于接人地面網(wǎng)絡(luò)的電話關(guān)口站。系統(tǒng)控制部分是銥星系統(tǒng)的核心管理部分的核心，其功能有支持全球運營，實現(xiàn)對衛(wèi)星系統(tǒng)群的控制，將衛(wèi)星追蹤數(shù)據(jù)傳輸給各關(guān)口站，以及對信息服務(wù)進(jìn)行終端控制。系統(tǒng)控制部分包括三個主要部分：四個電信追蹤控制站、運營支持網(wǎng)絡(luò)和衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)運營中心。系統(tǒng)控制部分、衛(wèi)星和關(guān)口站之間的主要連接是通過衛(wèi)星群的K-band反饋鏈和交叉鏈實現(xiàn)的。

關(guān)口站是地面基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，負(fù)責(zé)提供電信服務(wù)、消息傳送和網(wǎng)絡(luò)運營支持。關(guān)口站的主要作用是提供手機終端及銥星網(wǎng)絡(luò)與地面網(wǎng)絡(luò)相互通信過程中的支持和管理。關(guān)口站也對他們既有的網(wǎng)絡(luò)和連接進(jìn)行管理。

為了讓銥星系統(tǒng)項目取得商業(yè)上的成功而不僅僅是技術(shù)上的成功，關(guān)鍵是要有一個確定的消費群體存在。由A·T.科爾尼、布茲、艾倫、哈姆爾頓和蓋洛普撰寫的獨立研究報告指出，3400萬人對移動衛(wèi)星電話服務(wù)有剛性需求，到2002年，這個數(shù)字將增加到4200萬人。銥星公司認(rèn)為這個數(shù)字中有420萬人是衛(wèi)星電話用戶，1550萬人是衛(wèi)星電話和地面電話漫游用戶，2230萬人是地面電話漫游用戶。在開展一項商業(yè)業(yè)務(wù)的時候，一個普遍的原則是永遠(yuǎn)不要脫離市場。銥星系統(tǒng)即將為通信領(lǐng)域提供一個獨特的商業(yè)解決方案。僅使用一部電話、一個號碼就能隨時隨地接通任何人的概念，無疑讓目標(biāo)用戶—環(huán)球旅行者，礦山、野外、海事行業(yè)的工作者，政府工作人員，救災(zāi)搶險工作人員及社區(qū)急救人員等群體—無法拒絕。項目啟動：制定商業(yè)論證CompanyLogo在銥星系統(tǒng)項目醞釀的同時，電信市場上另一個潛在的賺錢機會悄然出現(xiàn)。

移動或蜂窩電話用戶跨國使用電話時發(fā)現(xiàn)，由于采用了不同的通信標(biāo)準(zhǔn)，他們的電話不能在另一國家使用。摩托羅拉公司將此視為一個良機，開始醞釀建立一種全球通用的通信標(biāo)準(zhǔn)。對于銥星系統(tǒng)項目來說，據(jù)估算，只要全球有40-60萬名用戶，每名用戶在每個月合理使用電話，項目就能達(dá)到收支平衡。銥星公司希望系統(tǒng)正式開始投入運營（1998年）后一年收回所有成本，到2002年，期望用戶數(shù)量達(dá)到500萬人。最初的預(yù)期目標(biāo)客戶群體為縱向市場，如那些有安全防衛(wèi)需求和遠(yuǎn)程通信需求的特定行業(yè)、政府機構(gòu)及跨國機構(gòu)等。工業(yè)和公共領(lǐng)域的用戶也很重要，那些經(jīng)常被隔離在蜂窩信號覆蓋范圍之外的偏遠(yuǎn)地區(qū)的工業(yè)用戶會非常愿意用銥星手機來補充或替換現(xiàn)有的無線電或衛(wèi)星通信終端設(shè)備。銥星系統(tǒng)的縱向市場包括以下群體：CompanyLogo·航空從業(yè)者·土木建筑行業(yè)從業(yè)者·搶險救災(zāi)和緊急救援人員·森林行業(yè)從業(yè)者·政府機構(gòu)人員·休閑度假群體·海事行業(yè)從業(yè)者·媒體和娛樂行業(yè)從業(yè)者·軍隊人員·采礦行業(yè)從業(yè)者·石油和天然氣行業(yè)從業(yè)者·公共事業(yè)從業(yè)者CompanyLogo通過動用公司的營銷資源，銥星公司在篩選了20萬人，訪談了來自42個國家的2.3萬人，調(diào)查了3000家公司之后，似乎已經(jīng)識別出了一個很有吸引力的細(xì)分市場。銥星公司還需要區(qū)域戰(zhàn)略合作伙伴，不僅為了獲得投資和分擔(dān)風(fēng)險，也需要他們提供本地服務(wù)。區(qū)域戰(zhàn)略合作伙伴或關(guān)口站運營商享有所在國家網(wǎng)絡(luò)的專有權(quán)，并有義務(wù)在本地進(jìn)行市場銷售和推廣銥星系統(tǒng)服務(wù)。關(guān)口站運營商還負(fù)責(zé)終端用戶的銷售、銥系統(tǒng)服務(wù)的激活和注銷、銥賬戶的維護(hù)和計費。銥星系統(tǒng)需要給每個國家完全接入銥星系統(tǒng)的許可牌照，公司需要基于對商業(yè)計劃中收益的貢獻(xiàn)大小來定義各接人國家的“優(yōu)先級”。CompanyLogo隨著一些國家接人了銥星網(wǎng)終，公司需要建立全球客戶服務(wù)中心以提供不同語言的服務(wù)。無論用戶身處何處，他都能接通服務(wù)電話，并與使用用戶母語的客戶服務(wù)代表交流?？蛻舴?wù)中心應(yīng)當(dāng)能夠提供一天24小時，一周7天，一年365天的不間斷服務(wù)。“隱蔽的”商業(yè)論證

摩托羅拉公司決定投巨資推動銥星系統(tǒng)項目，可能已經(jīng)存在第二個或隱藏的商業(yè)論證。多年來，摩托羅拉公司獲得了行業(yè)領(lǐng)跑者的地位，如果擁有銥星系統(tǒng)項目，摩托羅拉在利用近地衛(wèi)星提供全球電信服務(wù)方面則將具有先發(fā)優(yōu)勢。CompanyLogo另外，即便銥星系統(tǒng)項目最終失敗，摩托羅拉依然可以積累寶貴的知識產(chǎn)權(quán)，公司在未來幾年內(nèi)依然是衛(wèi)星通信領(lǐng)域中的主要參與者。還有一種可能是羅伯特和克里斯托夫。高爾文渴望將他們的名字作為衛(wèi)星通信領(lǐng)域的先鋒被銘刻于歷史的野心。

風(fēng)險管理

一個好的商業(yè)論證會識別出項目必須考慮的風(fēng)險。為簡單起見，銥星系統(tǒng)項目啟動時面臨的風(fēng)險可分為以下四種風(fēng)險。

技術(shù)風(fēng)險：雖然在銥星系統(tǒng)項目中摩托羅拉已經(jīng)擁有技術(shù)儲備，但仍然需要額外的開發(fā)技術(shù)，尤其是衛(wèi)星通信技術(shù)。開發(fā)需要耗費數(shù)年時間，最終會形成一些技術(shù)專利。

銥星公司運營副總裁馬克。賈森斯騰解釋了銥星系統(tǒng)的技術(shù)復(fù)雜性：CompanyLogo

“首先至少要具備26項幾乎完全不可能的事情，并且要按照正確的次序獲得（在系統(tǒng)投入運營之前）—如資金、目標(biāo)市場國家的接入許可、全球的通信頻譜、在各個國家得以運營的相同頻段。”

雖然在開發(fā)新技術(shù)的過程中存在很多風(fēng)險，但是摩托羅拉祓譽為一家高科技、無堅不摧的公司，工程師們堅信他們能夠讓奇跡發(fā)生。摩托羅拉是一直以新思路和產(chǎn)品聞名的先驅(qū)（第一個進(jìn)入市場），沒有理由認(rèn)為這個奇跡不會發(fā)生在銥星系統(tǒng)項目。況且銥星系統(tǒng)項目在啟動時根本沒有任何競爭對手。

由于項目所需時間長達(dá)十幾年，存在技術(shù)落后的潛在風(fēng)險，這要求項目的假設(shè)條件中必須考慮十幾年后的技術(shù)狀況。如果環(huán)境穩(wěn)定，開發(fā)一個新產(chǎn)品相對容易些。但是在動態(tài)和混亂的高科技環(huán)境下，很難去評估用戶在十幾年后如何看待和評價目前的新產(chǎn)品。CompanyLogo

研發(fā)風(fēng)險：衛(wèi)星通信技術(shù)一旦研發(fā)完成，就必須要制造、測試和安裝在衛(wèi)星和地面設(shè)備上。即使技術(shù)已存在或?qū)⒀邪l(fā)出來，從工程、制造到實施的過程中仍存在過渡或研發(fā)的風(fēng)險，這將帶來出乎意料的其他問題。

財務(wù)風(fēng)險：銥星系統(tǒng)項目的成本無疑會在數(shù)十億美元的水平之上，包含技術(shù)研發(fā)和實施費、制造和發(fā)射衛(wèi)星的費用、地面支持設(shè)施的建設(shè)費、營銷費和管理費。從華爾街的金融市場中融資需要數(shù)年時間，投資者不愿意對一個點子或愿景投入上百億美元的資金。若想融到資，相關(guān)技術(shù)首先應(yīng)當(dāng)被開發(fā)出來，伴隨一些已發(fā)射的衛(wèi)星就更好了。CompanyLogo

私人投資者也許是個選擇，但是啟動資金的大頭應(yīng)該來自銥星公司的股東。在財務(wù)風(fēng)險分?jǐn)傆诤线m的股東之后，毫無疑問還需要一些銀行貸款和信用額度。

由于銥星系統(tǒng)項目此時還只是個想法，銀行貸款需要一定的抵押物或擔(dān)保，摩托羅拉作為最大的股東（也是最有實力的投資者）需要為項目啟動時的銀行貸款擔(dān)保。

營銷風(fēng)險：對于銥星系統(tǒng)項目合作伙伴來說，營銷風(fēng)險無疑是最大的風(fēng)險。別忘了這個風(fēng)險是每個合作伙伴共同承擔(dān)的，合作伙伴要負(fù)責(zé)在各自的區(qū)域內(nèi)向用戶進(jìn)行預(yù)售。

每個合作伙伴都要向他們的用戶拼命預(yù)售一種目前還不存在的產(chǎn)品，沒有樣品可向用戶展示，沒有人知道產(chǎn)品有什么不足之處，也沒有人知道從客戶預(yù)購到真正使用產(chǎn)品的這段時間里技術(shù)會發(fā)生怎樣的巨變。今天對銥星系統(tǒng)功禽邑有需求的公司，10年之后還會有同樣的需求嗎？CompanyLogo

因為銷售的對象還不存在，激勵合作伙伴立即開始營銷會非常困難。還有一件值得擔(dān)心的事情是，合作伙伴更熱衷于技術(shù)本身的先進(jìn)性，而不是目標(biāo)客戶群體所需達(dá)到的必要規(guī)模。上述風(fēng)險相互關(guān)聯(lián)，財務(wù)風(fēng)險高度依賴營銷風(fēng)險，如果預(yù)售的客戶規(guī)模沒有達(dá)到預(yù)期，籌集資金的難度必然會大大增加。集體信念

雖然相關(guān)資料中沒有清楚記載，但是當(dāng)時在銥星系統(tǒng)項目工作的團(tuán)隊中很可能存在一種共同的信念，那就是強烈的甚至盲目的對項目成果的渴望，這種情緒彌漫在團(tuán)隊的每個角落，滲透到了項目的發(fā)起人甚至高級管理層。這種信念能夠讓理性的組織做出不理性的行為。當(dāng)一種共同信念存在的時候，人們選擇的依據(jù)是對這種信念的認(rèn)可程度。反對者會被洗腦，接受這種信念，而擁護(hù)者不允許有任何對該信念的質(zhì)疑。隨著共同信念的蔓延，擁護(hù)者和反對者都會被信念吞噬，最后信念本身的分量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過真正的結(jié)果CompanyLogo項目越大，公司的財務(wù)風(fēng)險越大，共同信念在組織中存在的層次越高。在銥星系統(tǒng)項目中，共同信念起源于摩托羅拉公司CEO高爾文的心中。因此，誰才有可能致力于取消銥星系統(tǒng)項目呢？似乎應(yīng)該是級別比高爾文更高的人，如董事會中的某人，甚至負(fù)責(zé)整體項目的整個銥星公司董事會。遺憾的是，整個董事會也都沉浸在這種共同信念之中，而沒有履行他們對銥星系統(tǒng)項目應(yīng)有的監(jiān)督責(zé)任。最后，沒有人愿意及時終止銥星系統(tǒng)項目。CompanyLogo大型項目一般會造成成本超支和進(jìn)度拖延，況且項目一旦啟動，如果要做出終止項目的決定，是非常困難的。正如大衛(wèi)。戴維斯所說：

“終止一個已經(jīng)投入數(shù)百萬美元的大項目的困難會使人們想辦法避免項目客觀評審及成本重計。出于這種考慮，一個理想的獨立管理團(tuán)隊—不介入項目制定—應(yīng)當(dāng)履行成本重計的工作，如果可能，應(yīng)當(dāng)對項目進(jìn)行全面評審。如果數(shù)據(jù)不能滿足評審或成本重計，公司應(yīng)當(dāng)終止項目。眾多已投入運營階段的失敗項目本身就是管理者逃避做出此決定的責(zé)任的證據(jù)。高層管理者應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種獎勵誠實和勇氣，并鼓勵項目經(jīng)理們更多地做出決定的大環(huán)境。公司應(yīng)該擁有鼓勵項目成功的氛圍，但高層管理者也必須允許項目失敗”CompanyLogo項目持續(xù)時間越長，建立成功的退出機制越有必要，項目發(fā)起人要確保商業(yè)計劃有合適的“退出通道”，以便項目在大量資源被承諾或消耗之前被終止。遺憾的是，當(dāng)共同信念存在時，退出通道往往被有意無意地從項目和商業(yè)計劃中漏掉了。銥星系統(tǒng)項目的早期狀況

到1992年為止，銥星系統(tǒng)項目吸引了以下堅定的支持者：通用電氣公司、洛克希德·馬丁公司和雷聲公司。一些公司愿意參與到衛(wèi)星技術(shù)革命中來，也有一些公司害怕在前沿技術(shù)中掉隊。無論如何，越來越多的戰(zhàn)略合作者開始排隊來到銥星系統(tǒng)項目中，但速度非常緩慢。CompanyLogo銥星計劃于1992年8月向聯(lián)邦通信委員會正式提交，共需要66顆衛(wèi)星參與工作，預(yù)計于1998年開始運營，而且功能要比最初構(gòu)想更加強大，項目成本仍保持在之前估算的33.7億美元。銥星系統(tǒng)項目已經(jīng)展示出來的強大的客戶群預(yù)期，吸引了其他公司紛紛向聯(lián)邦通信委員會申請類似的衛(wèi)星系統(tǒng)項目，包括勞拉天網(wǎng)衛(wèi)星公司、TRW公司和休斯飛機公司（通用汽車公司的一個部門）等。至少有九家公司在競爭這個未來可能實現(xiàn)利潤達(dá)數(shù)十億美元的衛(wèi)星通信市場。

盡管競爭還在加劇，摩托羅拉還是一直在與合作伙伴們簽約。摩托羅拉將1992年12月15日內(nèi)部定為獲取銥星系統(tǒng)項目投資的最后日期。CompanyLogo公司收到了巴西政府和泰國的曼谷聯(lián)合通信公司簽署的合作意向書，希望購得5%的項目股票，每份估價為8000萬美元。合同條款顯示，銥星公司的資本結(jié)構(gòu)將由50%的普通股和50%的債務(wù)構(gòu)成。12月15日的最后期限到來的時候，摩托羅拉在簽署合作伙伴方面乏善可陳，融資方式陷入困境。摩托羅拉不得不承認(rèn)這個過程是艱苦費時的，許多投資者在真正注入資金之前需要獲得所在國政府的批準(zhǔn)。摩托羅拉在某個時候被要求，也許在1993年上半年公布一些進(jìn)度要點：目前的狀態(tài)是否已經(jīng)完備，可以進(jìn)入下一階段了？換句話說，是不是已經(jīng)從投資者那里籌集到了足夠的現(xiàn)金、貸款及衛(wèi)星和設(shè)備的訂購？CompanyLogo

隨著競爭者越來越多，摩托羅拉對潛在市場和用戶規(guī)模的樂觀情緒不斷蔓延。

“我們正在談?wù)撘粋€能賺數(shù)十億美元的大生意”摩托羅拉公司副主席約翰瞇切爾說?！白鰝€簡單的推斷”愛德華.諾瓦茨基補充道，他是TRW公司空間和電子工業(yè)集團(tuán)的總經(jīng)理，公司位于加利福尼亞雷東多海灘，他們正在計劃投資一個13億美元，有12顆衛(wèi)星共同工作，名為奧德賽的衛(wèi)星系統(tǒng)?！澳憧梢院唵瓮扑?，即便世界上只有很小的一群人能夠使用我們的系統(tǒng)，項目就能取得成功?！?。CompanyLogo米切爾先生說，如果估算的1億名移動電話用戶中的1%-1.5%到2000年時成為固定用戶，按每分鐘通話費3美元來算，銥星系統(tǒng)項目就能盈虧平衡。他是怎么知道這些的呢？是由于他沒有公開過的所謂“市場調(diào)研”。TRW公司的諾瓦茨基先生聲稱奧德賽系統(tǒng)將提供覆蓋全球的雙工音頻通信服務(wù)，僅收取比蜂窩通信多“一點點”的費用。“僅需要200萬名用戶，我們就能實現(xiàn)巨額收益?！薄皠诶咄ㄐl(wèi)星公司的目標(biāo)是推出一種‘界面友好的’衛(wèi)星，允許電話公司合作伙伴使用他們的地面站，”執(zhí)行副總裁安東尼。納瓦拉說，“到2000年，全球蜂窩移動電話用戶僅剩1500萬名”CompanyLogo但是，當(dāng)摩托羅拉和其他競爭者試圖通過“充滿泡沫的市場預(yù)測”以及公眾對更快、更清晰概念需求的猜測來證明他們的投資效果的時候，金融市場的分析師們可沒有那么仁慈。首先，市場分析員質(zhì)疑目標(biāo)顧客群體是否愿意買一部至少000美元及通話費每分鐘3-7美元的衛(wèi)星通信電話。其次，系統(tǒng)信號傳輸要在衛(wèi)星視線范圍內(nèi)，這意味著系統(tǒng)不能在建筑中或車?yán)镉行作。如果一位在曼谷參加會議的商人需要與他的公司進(jìn)行溝通，他必須走出建筑物，拉出他3000美元手機的天線，將天線對準(zhǔn)天空，才能開始通話。再次，由于空氣阻力的原因，通信所使用的近地衛(wèi)星每5-7年就會掉到大氣層里，需要替換。這將需要很高的維護(hù)成本。最后，一些行業(yè)研究機構(gòu)預(yù)測銥星系統(tǒng)項目僅僅啟動資金就需要60-100億美元，而不是銥星公司預(yù)測的33.7億美元。此外，基于地面的蜂窩移動電話正在擴(kuò)展到更多的國家，這無疑成為銥星系統(tǒng)的另一個競爭對手。原始的商業(yè)論證需要定期地再評估。但是強烈的共同信念讓項目沒有任何退路，并害怕失去千載難逢的機會。銥星公司以不惜付出任何代價的情緒站到了舞臺中央。CompanyLogo非?？隙ǎ?1家投資者中的18家參與了銥星系統(tǒng)項目，摩托羅拉希望能夠在1996年開始發(fā)射測試衛(wèi)星，1998年開始商業(yè)運營。但是評論家們認(rèn)為銥星系統(tǒng)項目不可能按時交付。

最后，銥星系統(tǒng)項目共吸引了19個戰(zhàn)略合作伙伴：

·AIG附屬公司

·

中國長城工業(yè)集團(tuán)有限公司(CGWIC)

·銥星非洲公司（開普敦）、銥星加拿大公司

·銥星印度電信私營公司(ITIL)、銥星意大利公司

·銥星中東公司、銥星玻利維亞公司

·俄羅斯赫魯尼切夫國家航天科研生產(chǎn)中心、韓國移動通信公司

·洛克希德·馬丁公司、摩托羅拉公司、日本銥星公司

·太平洋電線電纜股份有限公司（PEWC）

·雷聲公司

·Stet公司

CompanyLogo·Sprint公司

·泰國衛(wèi)星通信公司

·Verbacom公司

其中17個戰(zhàn)略合作伙伴也同時創(chuàng)立了運營公司參與關(guān)口站的運營。

銥星公司董事會由28位電信行業(yè)的高管組成，除一位以外，所有的董事會成員又都是公司的合伙人。這種組成結(jié)構(gòu)使得董事會很難在銥星系統(tǒng)項目可能給他們帶來巨大經(jīng)濟(jì)利益的同時切實有效地履行監(jiān)督責(zé)任。1993年8月，洛克希德馬丁公司宣布他們將通過承建衛(wèi)星相關(guān)設(shè)施而獲得7億美元營業(yè)收入，該公司將承建衛(wèi)星框架結(jié)構(gòu)、太陽能電池板、姿態(tài)和推進(jìn)系統(tǒng)及其他部件和工程支持。摩托羅拉公司和雷聲公司負(fù)責(zé)建造衛(wèi)星的通信傳動裝置和天線。CompanyLogo1994年4月，麥道公司從銥星系統(tǒng)項目中得到了一個4億美元的訂單，負(fù)責(zé)為后者發(fā)射40顆衛(wèi)星。其余的衛(wèi)星發(fā)射訂單被俄羅斯赫魯尼切夫國家航天科研生產(chǎn)中心和中國長城工業(yè)集團(tuán)拿走，他們都是這個項目的合伙人。中俄兩國在合同中提供的低價格給了美國本±供應(yīng)商極大的壓力。與此同時，一個銥星系統(tǒng)的競爭對手全球星系統(tǒng)（一個由勞拉公司領(lǐng)導(dǎo)的48顆衛(wèi)星組成的移動通信系統(tǒng)）宣布他們計劃在所服務(wù)的地區(qū)實行低達(dá)每分鐘65美分的通信費，評論人普遍認(rèn)為銥星系統(tǒng)項目會由于其過高的通信贊用而很難吸引到為數(shù)眾多的消費群體。CompanyLogo債務(wù)融資1994年9月，銥星公司宣布已經(jīng)通過股票籌集了另外的7.335億美元，至此銥星公司已經(jīng)通過股票發(fā)行募集到15.7億美元。股權(quán)融資的完成使得銥星系統(tǒng)項目進(jìn)入債務(wù)資金籌措階段，以建造全球無線通信網(wǎng)絡(luò)。1995年9月，銥星公司宣布將發(fā)行共計3億美元的10年期高級次級債券，票據(jù)貼現(xiàn)率被穆迪公司評為CAA級，標(biāo)準(zhǔn)普爾評為CCC+級，通過高盛銀行發(fā)行。投資者認(rèn)為債券收益不值得讓人承擔(dān)其存在的風(fēng)險，大家普遍認(rèn)為這個債券是高風(fēng)險、高收益的“垃圾”債券。

信用評級機構(gòu)引述給予債券低評級的原因時說，除了其需要的尖端技術(shù)尚未被證明及系統(tǒng)中重要的硬件將位于太空以外，其他重要原因還包括：CompanyLogo預(yù)估項目成本應(yīng)該會達(dá)到60億美元甚至更高，而不是銥星公司自己估算的35億美元，而且銥星系統(tǒng)項目似乎很難收回這些投資?！ゃ炐窍到y(tǒng)項目在系統(tǒng)真正投入運營之前還需要投入幾年的時間和大量的資金?！け粯酚^估計的潛在客戶群體可能不會使用銥星系統(tǒng)?！ゃ炐窍到y(tǒng)概念發(fā)布后，同行競爭者的數(shù)量激增。·如果銥星公司拖欠債務(wù)，投資者原則上可以主張擁有公司的資產(chǎn)?？墒峭顿Y者要這些太空中的終將墜人大氣層的66顆衛(wèi)星有什么用呢？銥星公司是按照“項目自負(fù)盈虧”的方式設(shè)立的，如果公司違約，所涉及的只有銥星公司自己的資產(chǎn)。由于這種“項目自負(fù)盈虧”的方式，財團(tuán)投資者都可以免除任何來自股票或債券市場的風(fēng)險，一旦這種風(fēng)險發(fā)生，他們可以迅速走開，遠(yuǎn)離銥星公司。股票和信貸市場中的投資者都非常了解這些與“項目自負(fù)盈虧”方式相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險。CompanyLogo為確保債券順利發(fā)行，負(fù)責(zé)債券發(fā)行的主承銷商高盛公司認(rèn)為需要來自大投資者的雄厚資金實力的保證，如摩托羅拉。高盛引用了銥星競爭對手全球星系統(tǒng)的例子，由于該系統(tǒng)得到了其大股東勞拉公司的資金保證，近期成功發(fā)行了4億美元的債券。

考慮到投資者的擔(dān)心，銥星公司取消了3億美元的債券發(fā)行計劃。同時，屢管有貸款的資金保證，全球星系統(tǒng)還是取消了他們的4億美元債券發(fā)行的計劃。

銥星系統(tǒng)項目投資者想得到公平的權(quán)利和20%的投資回報。另外，銥星公司需要回到原始由17個成員組成的合伙財團(tuán)，從而重新安排內(nèi)部的財務(wù)構(gòu)成。CompanyLogo1996年2月，銥星公司又從17個財務(wù)投資人和私人投資者手中獲得了3.15億美元投資。1996年8月，銥星公司在大通證券公司（大通銀行下屬）和巴克萊銀行投資銀行部的幫助下，從62家銀行獲得了7.5億美元的信用擔(dān)保額度。該信用額度比原計劃高出了一倍，這受益于摩托羅拉的擔(dān)保，以及他們的m蚣信用評級。由于摩托羅拉的擔(dān)保，該信用額度的借款利率只比國際借款標(biāo)準(zhǔn)利率5.5%高出一點點，大大低于已經(jīng)取消的3億美元債券的利率。

盡管取得了小小的進(jìn)步，銥星公司仍面臨財務(wù)困境。到1996年底，銥星公司計劃再籌集26.5億美元，預(yù)計將涉及全球范圍內(nèi)的300家銀行，這也是迄今為止最大的一筆融資。銥星公司認(rèn)為這次籌資應(yīng)該不會太難，因為銥星系統(tǒng)很快就要開始投入運營CompanyLogoM星項目1996年10月，摩托羅拉宣布正在進(jìn)行一個名為M星的新項目，這是一個投資61億美元的通信網(wǎng)絡(luò)，采用72顆近地衛(wèi)星，目標(biāo)是向國際社會提供全球的語音、視頻和高速數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)。該項目獨立于銥星公司之外，計劃在聯(lián)邦通信委員會批準(zhǔn)后4年內(nèi)完成。巴里·伯提格，現(xiàn)在是公司現(xiàn)任副總裁、摩托羅拉衛(wèi)星通信事業(yè)部總經(jīng)理，介紹說：“與銥星系統(tǒng)項目不同，M星項目不會被摩托羅拉分離出去以項目公司的形式獨立運作。我們不會獨立投資，但是合作伙伴肯定會比銥星系統(tǒng)項目少得多。CompanyLogoM星項目引起了投資界的關(guān)注。銥星系統(tǒng)項目雇用了2000人，而M星項目僅雇用了80人，銥星系統(tǒng)項目為摩托羅拉創(chuàng)造了多達(dá)1100項專利，而這些專利很可能被應(yīng)用到M星項目中。另外，摩托羅拉還獲得了銥星系統(tǒng)項目建設(shè)和全球運營通信系統(tǒng)的三個合同，自1993年起的10年內(nèi)，這可以為公司獲得約65億美元的收入。M星項目是不是要由銥星系統(tǒng)項目買單？M星項目會取代銥星系統(tǒng)項目嗎？如果摩托羅拉由于其內(nèi)部競爭體系而放棄銥星系統(tǒng)項目，那么另外17個合作投資者該怎么辦呢？CompanyLogo新任CEO1996年，銥星公司開始架構(gòu)一個非常強大的高管團(tuán)隊，任命愛德華.斯坦阿諾博士擔(dān)任CEO和副主席。在加入銥星公司之前，斯坦阿諾已經(jīng)為摩托羅拉公司工作了23年，練就了面向現(xiàn)實和毫不妥協(xié)的工作風(fēng)格。在摩托羅拉工作的后11年里，斯塔阿諾領(lǐng)導(dǎo)公司的通用系統(tǒng)部門創(chuàng)造和保持了增長紀(jì)錄。1995年，他領(lǐng)導(dǎo)的部門完成了摩托羅拉公司總銷售額270億美元的40%。在權(quán)衡了摩托羅拉和銥星公司的待遇后，斯塔阿諾放棄了摩托羅拉130萬美元的年薪，接受了銥星公司每年50萬美元的基本工資加5年75萬股銥星公司股票的待遇。斯塔阿諾說：“在摩托羅拉時，我也得花40%-50%的時間在銥星系統(tǒng)項目上。如果我能讓銥星計劃夢想成真，我會毫無疑問賺一大筆錢?！盋ompanyLogo摩托羅拉公司的項目管理（銥星系統(tǒng)項目）摩托羅拉公司非常清楚如此大型的項目必須有好的項目管理，僅建造、發(fā)射和定位這些衛(wèi)星就需要來自美國、愛爾蘭、意大利、加拿大、中國、印度和德國的6000多名工程師的通力合作。以下是摩托羅拉項目管理在銥星系統(tǒng)項目中的部分實踐情況?！ず献骰锇檫x擇：摩托羅拉需要尋找愿意沖在前面、有團(tuán)隊意識和及時解決問題的高質(zhì)量合作伙伴。團(tuán)隊合作和開放溝通是最起碼的?！ぜ扔屑夹g(shù)和新技術(shù)的選擇：摩托羅拉想要盡可能多地運用現(xiàn)有的技術(shù)，而不是完全地“重新發(fā)明輪子”。考慮到銥星系統(tǒng)項目可能需要多達(dá)1.5億行代碼的時候，這一點就變得尤為重要。摩托羅拉預(yù)計完全需要重新寫的代碼只有200萬條，而其他的可以直接來源于目前的成熟項目。CompanyLogo采用能力成熟度模型(CMM)：每個戰(zhàn)略合作伙伴的選擇和評估要基于卡內(nèi)基大學(xué)軟件工程學(xué)院開發(fā)的CMM知識體系模型開展。很多情況下，摩托羅拉會為一些戰(zhàn)略合作伙伴提供關(guān)于CMM模型的短期速成課程。到1995年，摩托羅拉已經(jīng)達(dá)到了CMM五級模型中的第三級，而且計劃在1996年達(dá)到第四級。·WBS：WBS將整個項目分解為主系統(tǒng)、子系統(tǒng)和產(chǎn)品?！みM(jìn)度系統(tǒng)：PrimaveraProjectPlanner軟件是項目計劃、進(jìn)度跟蹤和快速發(fā)現(xiàn)進(jìn)度瓶頸問題的主要工具。Primavera中一級進(jìn)度表的計劃概要用于向高級管理人員匯報，二級進(jìn)度表顯示更詳細(xì)一些的進(jìn)度信息，三級進(jìn)度表的

對象是部門經(jīng)理，四級進(jìn)步表的對象是產(chǎn)品團(tuán)隊成員CompanyLogo折中：建立了項目范圍變更控制流程，以評審和折中范圍、成本、進(jìn)度和風(fēng)險。產(chǎn)品的開發(fā)過程為合作者和承包者留下了很大的發(fā)揮余地，決策的權(quán)利是分散的，使承包商也可以有權(quán)做決定。這意味著所有其他產(chǎn)品團(tuán)隊會受到來自承包商所做決定的影響，并通知和反饋意見給承包商。到1996年為止，47個主要里程碑中的23個在預(yù)算內(nèi)已經(jīng)完成或提前完成。這成為1994年斯坦迪什集團(tuán)引用報告“少于g%的大型軟件項目能夠按期按預(yù)算完成”的一個反例。CompanyLogo衛(wèi)星發(fā)射1997年1月的第二周，周五11:28，一架裝有全球定位系統(tǒng)(GPS)的德爾塔2型火箭在卡納維拉爾角發(fā)射臺上空炸成碎片。這次原計劃在1996年第三季度進(jìn)

行的發(fā)射的失敗，無疑對銥星系統(tǒng)項目的進(jìn)度有重大影響，因為需要由來自麥道公司和空軍方面的專家組成的委員會斷定此次爆炸的原因。其他發(fā)射也都由于各種各樣的技術(shù)原因而被推遲。1997年5月，在六次嘗試失敗后，終于有五顆銥星系統(tǒng)的衛(wèi)星發(fā)射成功。銥星公司認(rèn)為原計劃的系統(tǒng)投入運營時間（1998年9月）仍然可行，但是之前的各種失敗已經(jīng)吞噬了進(jìn)度表中所有的浮動時間。此時，摩托羅拉公司已經(jīng)積累了很多大量生產(chǎn)衛(wèi)星的知識。正如本娜赫姆所言：CompanyLogo“銥星衛(wèi)星群是在流水線上生產(chǎn)出來的，隨著衛(wèi)星被反復(fù)地生產(chǎn)，最后生產(chǎn)衛(wèi)星已不是一門藝術(shù)而是一個流程，同時也能夠讓成本和風(fēng)險大大降低。在制造的最高峰時期，制造一顆衛(wèi)星所需的時間被從36個月縮短為18個月，生產(chǎn)線每四天半就產(chǎn)出一只完工的衛(wèi)星，把它裝在箱子里密封好，搬上一輛開往加利福尼亞或亞利桑那的卡車，一架波音747飛機早就等在那里，把它們送到中國太原的大山里面或哈薩克斯坦貝康諾的草原上?！笔状喂_募股(lP0)

銥星系統(tǒng)項目在以每個月1億美元的速度燒錢。銥星公司向美國證券交易委員會(SEC)申請首次公開募集1000萬美元的股票，每股價值19-21美元。由子發(fā)射推遲了，IPO也被推遲。CompanyLogo1997年6月，前五顆衛(wèi)星進(jìn)入軌道后，銥星公司申請IPO1200萬股，每股定價20美元。這些錢能夠維持3個月的運營開支，包括衛(wèi)星采購和發(fā)射費用，大部分資金將流向摩托羅拉。簽約客戶

隨著銥星系統(tǒng)的概念開始變?yōu)楝F(xiàn)實，剩下的工作就是與預(yù)測的50萬-60萬名用戶簽約，讓他們使用銥星系統(tǒng)的服務(wù)。銥星公司留出1.8億美元資金用于市場營銷活動，包括廣告、公共關(guān)系和全球直郵服務(wù)。部分廣告活動包括直郵已翻譯成13種語言的郵件，以及在電視、飛機、機場和互聯(lián)網(wǎng)上做廣告。如何營銷銥星系統(tǒng)服務(wù)是個問題，人們肯定會討厭這個手機。時任銥星公司市場溝通部執(zhí)行總監(jiān)約的翰·溫道夫說：“那手機大得嚇人，有磚頭那么大，還帶個面包棍兒似的長天線。要是我們想要舉行一個突出我們產(chǎn)品特色的活動，肯定是找死?！弊罱K還是決定不以展示手機的特點去營銷，于是營銷活動開始了。

CompanyLogo但是銥星公司還是沒有清晰地識別目標(biāo)客戶。一位年薪70萬美元的高級管理者也許會買這樣一部手機，讓他們的助理放在公文包里拿著，并由公司報銷手機免費和每分鐘3-7美元的通話費。但是，全球60萬名高級管理者都需要這個服務(wù)嗎？另外還有幾個別的關(guān)鍵問題需要處理。我們怎么才能忽視或輕描淡寫地說，這部手機的價格是3400美元，以及每分鐘的通話費是7美元？我們怎么回避提供相似服務(wù)的競爭對手推出的低價格？是否需要在所有持有牌照的180個國家都開展?fàn)I銷活動？是不是要把廣告從《油氣日報》上面撤下來？要不要在色情雜志上做廣告？使用整版廣告還是半版廣告？CompanyLogo銥星公司在市場銷售方面嚴(yán)重依賴關(guān)口站合作伙伴的支持，銥星公司自己不可能接觸到全部的潛在客戶。關(guān)口站合作伙伴會提供市場營銷所需的支持嗎？合作伙伴知道怎么銷售銥星系統(tǒng)服務(wù)和相關(guān)產(chǎn)品嗎？這些問題的答案很快就顯現(xiàn)出來了。約幾個星期之內(nèi)，超過100方名銷售人員源源不斷地進(jìn)入銥星銷售辦公室。他們被轉(zhuǎn)到合作伙伴的銷售處，但是他們中的很多立刻就消失了。南于沒有銷售渠道及幾個牛人坐鎮(zhèn)，大多數(shù)全球合作伙伴都不知道怎么應(yīng)付相關(guān)的詢問。大量熱門的銷售技巧很快就被證明什么也不是。CompanyLogo銥星系統(tǒng)投入使用1998年11月1日，銥星系統(tǒng)正式投入使用。這確實是一項非凡的成就，歷時11年的大項目終于正式投入使用了，實際交期只比計劃晚了一個多月。

在11年的艱苦工作之后，我們終于可以自豪地宣布開始營業(yè)了。銥星系統(tǒng)史無前例的全球通信系統(tǒng)服務(wù)將為商業(yè)、貿(mào)易、搶險救災(zāi)、人道主義救援等行業(yè)推開一扇窗。此外，銥星產(chǎn)品的潛在應(yīng)用領(lǐng)域是無限的，經(jīng)常在世界不同地方出差，想要與他們的家人和辦公室保持聯(lián)系的商務(wù)人員，需要遠(yuǎn)程作業(yè)的行業(yè)，都可以采用銥星系統(tǒng)服務(wù)解決他們的通信需求。CompanyLogo1998年11月2日，銥星系統(tǒng)開始提供服務(wù)。隨著系統(tǒng)最終投入運行，很多金融分析者預(yù)期銥星公司5年之內(nèi)將實現(xiàn)每年60億-70億美元的營業(yè)收入，并給予“買進(jìn)”銥星股票的建議。1999年1月25日，銥星公司召開新聞電話會議來討論其1998年第四季度的收人情況。1998年第四季度，銥星公司創(chuàng)造了歷史，成了歷史上第一家真正的全球移動電話公司。今天，一個獨立的無線通信網(wǎng)絡(luò)——銥星網(wǎng)絡(luò)，籠罩著這個星球。1999年，我們以更強勁的目標(biāo)吸引更多的消費者加入我們的系統(tǒng)，使得銥星系統(tǒng)迅速從一個單純的技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)收入的發(fā)動機。我們堅信前景是光明的，銥星系統(tǒng)的表現(xiàn)超出了預(yù)期的水平。

CompanyLogo財務(wù)狀況此時呈現(xiàn)出正向的現(xiàn)金流，用戶對銥星系統(tǒng)表現(xiàn)出了非常高的興趣，很多潛在的顧客在評估了系統(tǒng)的服務(wù)后給予了很高的評價。這些現(xiàn)象都表明，致力于銥星系統(tǒng)服務(wù)的銷售恰好是我們重點努力的方向。

—愛德華·斯坦阿諾，銥星公司CEO

上周，銥星公司通過750萬股股票的成功公開發(fā)售，募集到約2.5億美元的資金。此次公開發(fā)售有三個好處：首先在資產(chǎn)負(fù)債表中增加了2.5億美元現(xiàn)金，其次使公開募股的總量達(dá)到約2000萬股，最后觶除了摩托羅拉公司3.5億美元財務(wù)保證中的3億美元的限制條件。這些限制條件是由銀行在8億美元有擔(dān)保信用透支時強制約束的。有了這2.5億美元，加上3.5億美元摩托羅拉額外資金擔(dān)保，我們就有了6億美元資金，這已經(jīng)超過了我們實現(xiàn)盈虧平衡需要的資金，為公司帶來了意外的驚喜。

—羅伊格·蘭特，銥星公司CFOCompanyLogo

1998年12月

為了使產(chǎn)品和服務(wù)能夠被更多經(jīng)常旅行的人所了解，銥星公司決定斥資6500萬美元收購AT&T的子公司克萊克姆通信公司和羅杰斯。坎特爾移動通信公司。克萊克姆公司為美國國內(nèi)飛機提供機上電話通信服務(wù)，也為其他國際航空公司提供相關(guān)的設(shè)備。購買克萊克姆公司的行動本身就是對銥星公司的一種市場宣傳。這個如此大型、長期的科技項目所面臨的問題，今天我們從文獻(xiàn)中可以有所了解。據(jù)本娜赫姆記載：“這個系統(tǒng)不允許你做很多使用有線電話想要做的事?！盋ompanyLogo希瑟·哈德遜警告說，他在舊金山大學(xué)開設(shè)電信學(xué)學(xué)位項目及研究無線通信業(yè)務(wù)技

術(shù)。“20世紀(jì)90年代，科技發(fā)展非常迅速，而銥星系統(tǒng)的設(shè)計觀點還是80年代的全球蜂窩系統(tǒng)的代表。從那以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展壯大，蜂

窩移動電話應(yīng)用更加普遍，漫游功能比1989年構(gòu)想的強大得多。所以，

考慮更換手機的商務(wù)人士就更少了?！?/p>

另外，一些行業(yè)內(nèi)觀察者發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代末，摩托羅拉有另外更多的動機去確保銥星系統(tǒng)項目的成功，即為了維護(hù)其公司聲譽而不考慮成本。1994年到1997年，摩托羅拉業(yè)務(wù)銷售增長放緩，凈收益變少，利潤下滑。此外，公司還遇到一些早期的商業(yè)災(zāi)難問題，包括未能成功預(yù)見蜂窩移動電話轉(zhuǎn)向數(shù)字移動電話的轉(zhuǎn)變趨勢，而這個失敗的損失導(dǎo)致公司股票在1998年下跌超過了一半。CompanyLogo銥星系統(tǒng)項目的急速衰落

銥星系統(tǒng)項目保持上升勢頭超過10年，而僅幾個月就衰落了。在1999年3月的第一周，1月電話會議后約五周，銥星公司的財務(wù)危機開始浮出水面。銥星公司原本期望到1998年年底用戶人數(shù)達(dá)到20萬人，之后按每月4萬人的速度增長。銥星金司的債券發(fā)行公告中聲稱，到3月底目標(biāo)用戶達(dá)到2.7萬人。如果連這么小的目標(biāo)都沒完成，勢必會對投資者的信心造成打擊。而此時，銥星系統(tǒng)的用戶人數(shù)只達(dá)到了1萬人。今天的市場狀況與10年前相比大不相同了，10年前市場上基本上沒有銥星系統(tǒng)的競爭者。CompanyLogo銥星公司將訂購用戶數(shù)量少的主因歸于手機短缺、新技術(shù)中的一些小問題、軟件問題，關(guān)鍵是缺乏訓(xùn)練有素的銷售培訓(xùn)渠道。銥星公司發(fā)現(xiàn)必須對銷售產(chǎn)品的銷售員而不是分銷商進(jìn)行培訓(xùn)。投資者對銷售問題的不滿應(yīng)當(dāng)在早期被解決，而不是拖到系統(tǒng)開始商業(yè)運營后4個月。銥星公司的廣告活動冠名為“聯(lián)絡(luò)地球”，承諾你可以隨時隨地自由溝通。這其實不能完全實現(xiàn)，因為在建筑物內(nèi)甚至在車內(nèi)是沒有信號的。此外，銥星公司低估了訂購用戶要求在真正簽約之前需要檢測和