組織行為學(xué) 案例 第九章

第九章案例分析海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，20多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、艷家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群。并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2002年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額723億元、實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元。海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)、工業(yè)園10個(gè)(其中國外2個(gè)、分別位于美國和巴基斯坦。國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島、合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè))。營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國內(nèi)市場、海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達(dá)到30%左右，在海外市場，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家人連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三個(gè)一體”的本土化目標(biāo)。海外13個(gè)工廠全線運(yùn)營。2002年3月4日、海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部。此舉標(biāo)志著海爾樹立起本士化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示。海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五、海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》公布亞太最佳企業(yè)排名。海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度，海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界名牌。從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長為享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)。海爾的產(chǎn)品行銷五洲，海爾的員工來自世界各地。是什么讓海爾沖險(xiǎn)破隘、創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)驕人業(yè)績？是什么把不同地域、不同民族的3萬海爾員工凝聚在一起？是創(chuàng)新不止的海爾文化。走進(jìn)海爾、給人的第一印象是文化廣場，方正高大的14層中心大樓周圍是一片開闊的花園式廣場、由乾泉環(huán)繞。喻指公司思方行圓的文化以及自強(qiáng)不息、厚德載物的精神內(nèi)涵。乾泉之上是一艘啟帆的船。海爾公司的吉祥物海爾兄弟正團(tuán)結(jié)協(xié)作駕船預(yù)發(fā)。海爾集團(tuán)是將無言的建筑作為文化建設(shè)和形象宣傳重要部分的。在海爾的園區(qū)、醒目處張貼著有海爾精神“敬業(yè)報(bào)國。追求卓越”和海爾作風(fēng)“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的標(biāo)語。海爾企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)把這些管理概念注入新生企業(yè)、培養(yǎng)人們學(xué)會(huì)遵章守紀(jì)和企業(yè)管理。海爾的第一家新建企業(yè)都是企業(yè)文化率先而行。海爾文化激活休克魚的事實(shí)，引起了世界的關(guān)注，編入了美國哈佛大學(xué)MBA班“企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展”的案例教材。在海爾集團(tuán)辦公大樓的樓頂、朝它的內(nèi)側(cè)俯視、6條長幅從頂部直貫到底、成為一道別致的風(fēng)景線。6條長幅幾乎條條是講創(chuàng)新。比如，“創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞。破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖”、“創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單”?！皠?chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性地模仿和借鑒”、海爾文化不僅有這些標(biāo)新立異且又鮮活的提法。而且還讓海爾文化作為一種精神在每個(gè)海爾人身上閃光。海爾人要做到“把別人視為絕對(duì)辦不到的事辦成”、“把別人認(rèn)為非常簡單的事持之以恒地堅(jiān)持下去”。在海爾，自動(dòng)加班加點(diǎn)已成為員工的自覺行動(dòng)，凡大小事無不體現(xiàn)。人們只要踏進(jìn)海爾的門，就會(huì)感到一種彬彬有禮的，緊張和諧、健康向上的氣氣氛。向門衛(wèi)打聽某個(gè)部門，門衛(wèi)禮貌的伸出標(biāo)準(zhǔn)手勢進(jìn)行指導(dǎo)。司機(jī)接送客人，規(guī)定好時(shí)間一分鐘不誤，司機(jī)帶著白手套，站在車旁將客人讓上車，關(guān)好車后轉(zhuǎn)身到駕駛室。無論是辦公樓內(nèi)還是生產(chǎn)車間、地門窗凈得發(fā)亮，機(jī)器設(shè)備一塵不染。員工清一色淡藍(lán)海爾服，見面輕聲示意，工作崗位上的員工聚精會(huì)神。海爾的文化和理念，通過各種生動(dòng)活潑的方式，進(jìn)入每個(gè)海爾員工心中。在海爾園區(qū)里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉，“我是海爾，我微笑”這樣的標(biāo)語隨處可見。海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。在海爾創(chuàng)立16周年紀(jì)念日，6位普通員工被授予“海樂員工參與企業(yè)文化建設(shè)功臣”稱號(hào)。他們因?yàn)樽约簞?chuàng)作的解釋海樂理念的精彩漫畫而獲獎(jiǎng)，筆墨間體現(xiàn)的是員工們對(duì)海爾價(jià)值觀的認(rèn)同。日本神戶大學(xué)教授吉原英樹先生來海爾后、一邊欣賞這些漫畫一邊贊嘆：“這是一個(gè)創(chuàng)舉”。在海爾，人們最強(qiáng)烈的感受是海爾員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感、是物質(zhì)文化、制度文化和精神文明輻射的智慧光芒。海爾在美國的工廠位于南卡羅萊納州占地600畝，是海爾目前最大的海外生產(chǎn)基地。這個(gè)工廠看起來完全是一個(gè)美國的企業(yè)，所有的員工除了總部派去的總經(jīng)理和兩名技術(shù)人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現(xiàn)的是美國企業(yè)的風(fēng)格。但也融入了一系列獨(dú)特的海爾管理模式。海爾美國南卡工廠總裁張金民介紹說，海爾文化在美國是行得通的。比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海爾文化的一個(gè)核心是以人為本，注重員工的個(gè)性化需求。從這個(gè)角度講，管理美國人和管理中國人是相同的。但海爾文化也不能照搬照抄，也要根據(jù)不同的情況適當(dāng)作一些措施上的變革。海爾美國南卡工廠的總經(jīng)理艾倫舉了這樣一個(gè)例子，“在海爾的企業(yè)管理中，中國的企業(yè)喜歡用哭臉和笑臉來代表工作表現(xiàn)、這在美國是不適宜的。我們于是在美國的工廠里發(fā)明了黑熊和粉豬，來代表不同的工作情況，美國工人很多都樂意接受這種方式?！焙柤瘓F(tuán)有一種優(yōu)勝劣汰的制度，每個(gè)月對(duì)員工都會(huì)有優(yōu)劣的考評(píng)。最初海爾美洲事業(yè)部部長刁云峰跟邁克講這個(gè)問題的時(shí)候、邁克覺得這非?？尚?，因?yàn)閱T工會(huì)覺得這是對(duì)他的一種侮辱。于是，他們變換一種做法，把評(píng)劣的那部分去掉，先從評(píng)最優(yōu)開始。這是一個(gè)海爾美國南卡工廠的6S班前會(huì)一個(gè)片斷——管理人員說，“按照6S的要求。我們每天要對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行清理，做得比較出色的，今天我們把她請出來，希望大家能夠按照她的方式、嚴(yán)格處理自己的工作現(xiàn)場?！币晃慌ぷ叱鲫?duì)列。站到了兩個(gè)大腳印上，說，“今天站到這個(gè)地方我非常激動(dòng)，我注意保持安全、衛(wèi)生、質(zhì)量、在這方面我盡了最大的努力。對(duì)我的表揚(yáng)是工廠對(duì)我工作的認(rèn)可，我非常高興。在今后的日子里我會(huì)繼續(xù)努力、為海爾貢獻(xiàn)我的力量。像這樣的6S班前會(huì)在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要站在6S大腳印前面向同事們個(gè)紹經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)站在大腳印上的演講者越來越多后、車間里的煙卷和收音機(jī)也逐漸消失了蹤影。海爾文化的主要內(nèi)容就這樣經(jīng)過了移植、改造、再移植再改造的過程。在不同文化的熔爐中，海爾文化的內(nèi)涵得到了極大的豐富。在經(jīng)歷了一段時(shí)間的磨合之后、海爾文化得到了當(dāng)?shù)厝说恼J(rèn)可。海爾的海外員工現(xiàn)在都很樂意遵循海爾文化提供的行為準(zhǔn)則。比如，員工創(chuàng)造了一種創(chuàng)新的工作方式、便以員工名字命名。車間里設(shè)有意見箱。員工的意見和建議可以隨時(shí)寫出來放進(jìn)意見箱里去、甚至海爾本部員工用漫畫、標(biāo)語等表達(dá)意見的習(xí)慣、也得到了海爾海外員工喜愛。走進(jìn)南卡廠寬敞明亮的車間，使人感受到的是濃郁的海爾文化氛圍、海爾旗同星條旗莊重地并掛在車間上方。生動(dòng)的海爾文化“Excellentpeopleproduceexcellentproduct”(優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干的)“Customerisalwaysright.”(用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的)等標(biāo)語既醒目又激人奮進(jìn)。而這些譯文，恰恰是美國海爾員工對(duì)海爾文化理解后用自己的語言表達(dá)的。海爾還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業(yè)的管理中。如果員工過生日，管理人員就會(huì)送上鮮花和賀卡。員工因?yàn)楸憩F(xiàn)突出而受到獎(jiǎng)勵(lì)。他們?nèi)胰说恼掌紩?huì)掛到車間的墻上。哪一位員工生病，管理人員都會(huì)帶上禮物去醫(yī)院探望。感恩節(jié)前，公司發(fā)給每個(gè)員工一只火雞。這讓員工非常感動(dòng)。海爾用東方人特有的人情味和親和力，打破了不同民族的語言的障礙。海爾文化在最細(xì)微處得到了融合。張瑞敏在視察完美國南卡工作離開時(shí)，南卡的美國員工在送給張瑞敏的賀片上寫著，“中國海爾和美國海爾是一家人。我們共同關(guān)懷和照顧這個(gè)海爾大家庭?！彼伎碱}：1.如何看待海爾的企業(yè)文化?2.海爾的跨文化移植的成功之處體現(xiàn)在哪里?思考提示：1.海爾文化本身是一種應(yīng)變的文化，具體講，就是一整套隨著時(shí)代發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的觀念體系。海爾文化價(jià)值觀是隨著時(shí)代的變化不斷演變的，張瑞敏曾說過，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。海爾的價(jià)值觀也體現(xiàn)了這一點(diǎn)。以海爾的創(chuàng)新文化為例，它在每個(gè)時(shí)期有不同的內(nèi)涵，早期海爾的創(chuàng)新是克服困難解決問題，如今海爾提出開放式創(chuàng)新，所有人都可以參與進(jìn)來，形成-個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。所以說，海爾文化是動(dòng)態(tài)的，不斷優(yōu)化的。盡管如此，海爾的價(jià)值觀的主線是不變的。海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改開放的時(shí)代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，2012年進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段一網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。2.海爾在經(jīng)過了第一階段的名牌戰(zhàn)略和第二階段的多元化戰(zhàn)略后，自1998年開始進(jìn)入了國際化戰(zhàn)略階段