經(jīng)典照耀現(xiàn)實(shí)

經(jīng)典照耀現(xiàn)實(shí)我們天天用管理思想來指導(dǎo)工作，就像早晨醒來必須刷牙一樣，但到底對我們的牙齒有效果嗎?誰知道呢，我們還沒有時(shí)間去思考管理的真意。多數(shù)人最基本的理解是：管理為提高效率，長遠(yuǎn)一些則是，為增加利潤。管理學(xué)科是我們認(rèn)為能學(xué)到的最實(shí)用的東西。但利潤和效率是不是也毀壞我們的平靜呢?尤其是，管理是不是能帶我們抵達(dá)真正的目標(biāo)呢?不面對這個問題，就無法澄清管理的意義，如果我們不是在令自己變成有效的機(jī)器人，那是什么?我們必須看看當(dāng)代經(jīng)理人的管理思想來源，為什么如此狂熱地學(xué)習(xí)管理，他們在以何方式學(xué)習(xí)，得到了什么，失去了什么。漢迪在《個人與組織的未來》開篇談大家對亞當(dāng)斯密的忽略：亞當(dāng)斯密這位經(jīng)濟(jì)學(xué)宗師，也許是所有著書立說者當(dāng)中，文章最常被引用，卻最少被人閱讀的一位，例如，有誰知道他曾經(jīng)寫道：做生意賺錢常被說成是一種對公眾有益的事，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長會刺激需求，也能讓人們過著安適與進(jìn)步的生活……然而，這類增長的本質(zhì)，卻與傳統(tǒng)中“陶冶修煉”的觀點(diǎn)相違背，它既沒有特定方向，也會不斷地自我衍生對無用之物的需求。與漢迪強(qiáng)調(diào)“陶冶修煉”如出一脈，德魯克說，當(dāng)今大學(xué)所開的一般課程，最接近職場培養(yǎng)管理者需求的是詩和短篇小說的寫作課程。多令人驚奇啊!流行許久的管理學(xué)大師這樣的洞見幾乎從沒有被提起過，它看上去是管理學(xué)之外的，但其實(shí)是管理學(xué)的基礎(chǔ)和目標(biāo)。我們的流行觀念更適合捕捉那些實(shí)際的東西，然而看來我們漏失了更多。中國經(jīng)理人在實(shí)踐和思考兩條軌道上進(jìn)行了30年探索，這是轟轟烈烈也是教訓(xùn)頗豐的時(shí)代，企業(yè)家和管理者不斷進(jìn)行著自我更新，他們做得如何?本期特別策劃通過觀察現(xiàn)實(shí)，再現(xiàn)經(jīng)典思想的力量，同時(shí)也折射出流行時(shí)尚和實(shí)用主義的脆弱。1.管理的群星“一個真正有世界歷史意義的時(shí)刻——一個人類的群星閃耀的時(shí)刻出現(xiàn)以前，必然會伴隨著無謂流逝的漫長歲月。不過，這種具有世界歷史意義的時(shí)刻一旦發(fā)生，就會決定幾十甚至上百年的歷史進(jìn)程?！边@是茨威格對歷史的注解。近一百年來，那些電光石火般的瞬間，不是出現(xiàn)在戰(zhàn)場上，而是出現(xiàn)在辦公室里。管理者和思想家正在形成歷史的新的星座，那里繼承著人類發(fā)展的使命，也伴隨著無謂流逝的漫長歲月。閃亮的是，管理世界的人與事越發(fā)意蘊(yùn)無窮。管理為自由2007年外星人造訪地球時(shí)，他們驚訝地試圖用一句話來總結(jié)所見時(shí)，不會說，這是一個藍(lán)色的星球，而是說，這是個管理的星球。地球的運(yùn)行到處帶著管理標(biāo)記，只要飲用一杯自來水，就享受到大大小小的組織服務(wù)。文明進(jìn)入了管理的時(shí)代，不只是你天天在辦公室里進(jìn)進(jìn)出出，整個人類生活都是如此：享受著中央空調(diào)、摩天建筑，也享承載著心靈壓抑的陰云。不錯，這是一片辦公室天空上的陰霾。你低落的時(shí)候告訴自己，或許你只需要調(diào)整狀態(tài)面對明天而已，但從整體角度看，這片陰霾來自事出必然的歷史氣候。這其實(shí)是另一部人類的壓迫歷史。一部是時(shí)間更長的大自然的奴役史，另一部則是苦樂參半的辦公室奴役史。每個經(jīng)理人都品嘗著不同的厭倦感。當(dāng)你站得高一點(diǎn)，爬到摩天大樓的天臺上，寂寞地看著這個蟻巢似的星球時(shí)，你就知道，“偶爾的陰霾”反倒是真實(shí)的人類狀況了。斗爭才剛剛開始。在與自然的斗爭史中，剛剛掌握了工具獲得力量的人類還沒有來得及品嘗勝利，就又進(jìn)入了牢籠。重被奴役的速度之快，性質(zhì)之相同，令人難以相信。速度之快——即我們用工具戰(zhàn)勝了自然，而我們又被工具統(tǒng)治了;性質(zhì)之相同——則是期望之中的自由，又一次被扼制了。出于力量的需要，我們分工，并組織起來共同工作，而真正的目的卻是通往自由。這就是管理學(xué)產(chǎn)生的背景和使命。但這個過程太疲乏了，于是在應(yīng)聘時(shí)，或者加班時(shí)，人們迷失在那里了。與此同時(shí)，伴隨而生了很多有著時(shí)尚外衣的謊言，造成短期興奮，并進(jìn)一步使人心更為麻痹，這就是當(dāng)前我們在辦公室里失敗的原因。但總有少數(shù)人還背負(fù)使命，從現(xiàn)代奴役中辨識真相，使社會抵抗著商業(yè)機(jī)器的鎮(zhèn)壓，他們是旁觀者和革命者。出于此，彼得。德魯克一針見血地指出：管理是一門“自由的藝術(shù)”。并且告訴我們，需要從自然科學(xué)、人文和社會科學(xué)——包括心理學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史學(xué)和道德規(guī)范中獲取所有的知識和洞察力。管理的解放然而，管理學(xué)自開始就一頭扎入了以操縱為主題的黑暗歷史中。正如國家和軍隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)一樣，管理是以執(zhí)行他人的意志的技術(shù)開始的。公司不得不扮演某種角色：在管理學(xué)登臺之前，胡蘿卜和大棒的古老形象預(yù)先說明了管理的要義。但我們不得不說，那是一個古老的錯誤。百年管理學(xué)于是變成了一部錯誤的解放史。(回顧這個蹣跚的過程時(shí)，我們有一個發(fā)現(xiàn)，那就是錯誤對尋求正確之路是多么必須。錯誤并不正確，錯誤只是正確一點(diǎn)。)當(dāng)泰勒1900年為管理學(xué)奠定起點(diǎn)時(shí)，我們還能推測出當(dāng)時(shí)的新鮮感。他把經(jīng)驗(yàn)積累和瞬間靈感結(jié)合起來，制造出一種生產(chǎn)率：把每一件工作分成盡可能多的基本動作，然后把無用的動作去掉，通過對熟練工人動作的觀察，總結(jié)出每一動作的最快和最好的方法，并把時(shí)間記錄下來，扣除停頓耽誤和休息等因素，形成完成這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間?？茖W(xué)管理，也就是說，你入廁的時(shí)間都是公司的財(cái)產(chǎn)。這在20世紀(jì)初，成為企業(yè)界的法寶。UPS15萬員工，平均每天把900萬個包裹發(fā)送到180個國家，他們右臂夾著文件夾、左手拿著包裹、右手拿著車鑰匙，以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。毫無疑問，生產(chǎn)力得到了大大提高。在美國，泰勒的“科學(xué)管理”思想促進(jìn)了企業(yè)向大規(guī)模、綜合性公司的轉(zhuǎn)型，杜邦、通用汽車公司將泰勒的思想變成現(xiàn)實(shí)。但我們也觀察到這種管理的實(shí)質(zhì)：嚴(yán)格的約束。包含有不信任的色彩和缺乏創(chuàng)造性。如果這個科學(xué)被抵抗，它也就毫無用處。事實(shí)上，這個繃緊發(fā)條的效率體系很可能被人們所厭惡。于是管理學(xué)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)椋簡栴}在人。先是梅奧找回一個常識：人是社會人而非經(jīng)濟(jì)人。人并非被動的、孤立的個體，也不僅僅受工資的刺激。而泰勒的理論是基于“群氓”的假設(shè)，泰勒時(shí)代的工人緊張和勞累，造成了不滿以致怠工。在一項(xiàng)試驗(yàn)中，梅奧發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中的非正式組織，和另一重行為規(guī)范。例如：干活不能太賣力，否則別人會說你貪心;不許向監(jiān)工告密;以及不要過于一本正經(jīng)。而隨著技術(shù)進(jìn)步，新型的知識員工也越來越難以依靠“規(guī)定動作”來進(jìn)行測量，而社會科學(xué)和精神病學(xué)的知識應(yīng)用到管理實(shí)踐中，來彌補(bǔ)不足?！皽贤ü芾怼钡玫街匾?，并成為生產(chǎn)力的新馬達(dá)。但這并不意味著管理指向“自由”，它只是操縱和自由之間的一個中間人。馬斯洛才是真正人性的代言人。此前，工作僅僅被看作低層次的交換，用時(shí)間去交換工資，然后整理生活的其余部分。這種看法源于對人們究竟想要什么缺乏了解。人們是有極大的動力去學(xué)習(xí)和工作的，它被壓抑是因?yàn)榇饲暗乃泄芾砑僭O(shè)在貶低它。馬斯洛的5層次需要理論終于第一次把人刻畫清楚了：人們會從生理、安全、社交、尊重的追求，發(fā)展至自我實(shí)現(xiàn)。而管理應(yīng)與之匹配，工作并非是牢籠，它能夠不斷滿足人的價(jià)值需求。胡蘿卜加大棒該被拋棄，而分權(quán)、有效激勵才能發(fā)揮人的主動性。馬斯洛被評價(jià)為“不僅是一位學(xué)術(shù)大師，而且是一位破繭而出的心靈工作者”。正是因?yàn)橛辛笋R斯洛的存在，“做人才被看成是一件有希望的好事情”。理性的挫折管理思想從物轉(zhuǎn)向到人的同時(shí)，也在從理性轉(zhuǎn)向到創(chuàng)造性。為了達(dá)到正確性，管理學(xué)致力于掃清一個干凈的決策空間。然而這一學(xué)術(shù)理論和管理實(shí)踐之間的鴻溝難以填平。19世紀(jì)末，亨利。法約爾像一個檔案管理員一樣，把管理行為貼上明確的標(biāo)簽，歸納到它的位置上。他首先定義了管理，然后強(qiáng)調(diào)通過教育，可以獲得管理能力;而教育則需要管理理論的支持，否則就會“在同一原則名義下，做出極為矛盾的做法”。法約爾稱，“重要的是盡快建立一種管理理論?！彼U明了管理的獨(dú)立領(lǐng)地：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。繼而，馬克斯。韋伯在組織模式上進(jìn)行了研究，為實(shí)現(xiàn)效率，建造了一個“潔凈”的模型，官僚制：一種有明確規(guī)定，按照理性原則建造的組織，會是效率最高的組織。(事實(shí)并非如此，后來官僚制模型被更具靈活性的團(tuán)隊(duì)所替代。)接下來，是我們熟悉的哈佛管理風(fēng)潮，在美國各商學(xué)院占統(tǒng)治地位的觀念開始認(rèn)為，理性的確能夠掃清一切障礙，以至于“除非有意，沒有不正確的方式的可能?！被颉叭绻荒苁怪炕?，它就不存在?！币粋€教授可以在沙發(fā)上說，所有決策都很簡單，只要確定適當(dāng)?shù)哪Ｐ?，定義變量，公共秩序數(shù)字并求出答案。世界快要被擺平了。這些理性主義者們確實(shí)過于激動了。郝伯特。西蒙是第一個唱反調(diào)的人：第一，人不是完全理性的;第二，決策信息不可能全面。因此事實(shí)上人們不可能做出完全合理的決策，最多只能是“滿意的決策”。他告誡理想主義者說，“最好是好的敵人。”讓我們聽聽管理界更為清新的聲音，“專業(yè)化正在變成獲取知識的障礙，而且是有效利用知識的更大的障礙。學(xué)者們是按書本上的東西來界定知識的。但那肯定不是知識，只不過是原始數(shù)據(jù)。知識是能夠改變?nèi)嘶蚴挛锏男畔ⅰ瓱o論是變?yōu)樾袆拥幕A(chǔ)，還是使一個人(或一種慣例)有能力變得有所不同、產(chǎn)生更有效的行動……重要的在于學(xué)術(shù)專家所掌握的東西很快便不是知識。從好處講是學(xué)問，但從更為普通的最壞處講，它只是數(shù)據(jù)?！边@是彼得?德魯克的原話。他認(rèn)為，古典管理理論和行為都不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對象。這一聲音使學(xué)術(shù)界開始擺脫僵化，否則的話，理論與實(shí)踐的差距還將繼續(xù)擴(kuò)大。然后管理學(xué)界出現(xiàn)了新角色，像出走大師圈子的“流浪者”明茨伯格。他是一個在兩條路線上行走的思想者，一方面是在學(xué)術(shù)研究界，一方面在管理現(xiàn)實(shí)中。他采用日記法對經(jīng)理活動進(jìn)行系統(tǒng)記錄，提出了經(jīng)理人實(shí)際角色：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。事實(shí)基礎(chǔ)，是他著手研究管理的切入口，就像“沒有人在森林上空飛行而找到鉆石，較好的方法是在礦石的裂口處去發(fā)現(xiàn)鉆石”。對事實(shí)的重視，就避免了理論過于“干凈”，進(jìn)入無法著手的狀態(tài)。在混沌世界里流浪，終將發(fā)現(xiàn)，“管理是科學(xué)、藝術(shù)與手藝的綜合”。特別是手藝，你只能從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。缺乏對手藝和操作感的把握能力，自以為絕技在身的MBA，會給公司和自身帶來很多不必要的損失。更大的自由更大的責(zé)任如此一場場理論征戰(zhàn)后，管理真諦從一個可尋找的目標(biāo)變成了身邊的溝壑，它既作為回答，又作為問題存在。前途似乎正在回歸混沌，而且作為管理的終極目的，我們沒看到，也未提出。真正的能力在哪里呢?也許追尋帶來的不僅是更多的答案，同時(shí)有更多的問題，惟其重要的是學(xué)習(xí)的能力，它作為一種能力方式，比任何確定的方案更有活力。一路旅程中，組織和個人的工作觀逐漸改變，即從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬裥浴钡墓ぷ饔^。員工們渴望建立比遮風(fēng)避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，組織領(lǐng)導(dǎo)者也開始意識到，他們的努力將是這項(xiàng)深具意義的社會演進(jìn)的一部分?！盀槭裁次覀兊墓ぷ鞑荒茏兊酶幸饬x?”企業(yè)家提出，“企業(yè)是惟一有機(jī)會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團(tuán)體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的障礙?！苯K于，彼得?圣吉提出以“修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。這類組織的價(jià)值在于能有一個富于前瞻性的遠(yuǎn)景。從員工的自我超越到建立共同愿景，使公司成為理想的場所，不再是以換取金錢為目標(biāo)的工作方式會激發(fā)每個人的潛能。最終，人們可以在辦公室里找回自我實(shí)現(xiàn)的途徑。修煉!這才是我們要的意義內(nèi)核，回溯管理歷史，亞當(dāng)斯密曾指出：做生意賺錢……這類增長的本質(zhì)，與傳統(tǒng)中的“陶冶修煉”的觀念相違背，它既沒有特定的方向，而且也會不斷地自我衍生對無用之物的需求。這是對的，在查爾斯。漢迪看來，未來的美好之處即在于有機(jī)會“陶冶修煉”。他預(yù)言，在新的世界中，(以愛為能量的)“領(lǐng)導(dǎo)力”會變得空前重要，而哲學(xué)(或?qū)κ挛镆饬x的探索)便成為驅(qū)動經(jīng)濟(jì)的力量。我們每個人都要為自己的命運(yùn)負(fù)起更大的責(zé)任。事實(shí)上，這也就是自由。2.管理進(jìn)行時(shí)經(jīng)典照耀下，經(jīng)理人開始重新發(fā)現(xiàn)自己的世界——那是一個我們從哪里來，我們往哪里去的方向感，也是對個體使命的深刻發(fā)掘。管理者更像是從“母體”中醒來的懷疑者，從滿足物質(zhì)需求的層次中產(chǎn)生懷疑，從實(shí)踐中獲得自覺意識。但這一切還遠(yuǎn)沒有成型，也許這是伴隨著歷史的“無謂流逝的漫長歲月”。但如我們的作者所說“個體的卑微，并不妨礙——且造就了思想的偉岸，所有經(jīng)典的理論與觀點(diǎn)，都只是對某個歷史階段的詮釋與對時(shí)代命題的回答?！睆倪@個意義上講，大師和經(jīng)理人是一部二重奏。一個老牌“泰勒派”的自白大約在20年前，我第一次仔細(xì)閱讀了泰勒的《科學(xué)管理原理》，就立即在管理專業(yè)的同學(xué)中表明自己是“泰勒”的擁護(hù)者。那時(shí)年少氣盛的成分居多，對于其科學(xué)管理的認(rèn)識程度并沒有多深。而由于歷史和機(jī)遇的原因，泰勒的科學(xué)管理理論一直伴隨著自己的職業(yè)生涯，實(shí)際上對我的企業(yè)管理思想產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。20年的職業(yè)生涯中，自己相繼看到了各種有關(guān)管理學(xué)的經(jīng)典著作并積累了相對豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但自己依然卻還是一個“泰勒派”。對于泰勒，這個管理思想發(fā)展史中最重要的人，如今的很多人都已經(jīng)不再覺得有太多的學(xué)習(xí)價(jià)值。但我想說的是，作為一個管理者如果你仔細(xì)分析身邊的管理案例，你就會發(fā)現(xiàn)雖然科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。我是如何成為泰勒派的1984年，我那年26歲。作為文革后中國大學(xué)招收的第一批管理學(xué)博士生，我當(dāng)時(shí)還在清華大學(xué)的校園終日與書本和圖書館為伴，用當(dāng)時(shí)自己的話說，是懷揣一顆“迷茫的心”在學(xué)習(xí)。之所以我說自己迷茫，原因有兩點(diǎn)：第一，當(dāng)時(shí)除了清華和北大，國內(nèi)大學(xué)鮮有管理專業(yè)，自己所學(xué)在未來將會怎樣，沒什么把握。其次，正因?yàn)槲母锏木壒?，國?nèi)在以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的管理學(xué)專業(yè)幾乎沒有太多的積累，大學(xué)本科生甚至沒有西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的課程，大多數(shù)人也都是在“摸著石頭過河”，甚至出現(xiàn)過教授和教授的學(xué)生同時(shí)研究同一本管理理論書的景象。1984年暑假，導(dǎo)師給我開出了一系列管理課程相關(guān)的課外書，要求我在學(xué)習(xí)之余研讀。在這份一長串的目錄中，《科學(xué)管理原理》的名字顯得極為醒目。由于當(dāng)時(shí)的社會環(huán)境所限，我在清華大學(xué)的圖書館里并沒有找到這本書，在詢問了導(dǎo)師之后，才知道要看到《科學(xué)管理原理》就必須去中國社會科學(xué)院下屬的情報(bào)研究所去借閱。如今人們很難想象，要看《科學(xué)管理原理》這本廣為流行的經(jīng)典管理書籍，在二十多年前竟然要開具研究證明，才能去情報(bào)研究所去借閱?！傲私馓├毡救艘呀?jīng)是博士畢業(yè)以后的事情了”，我在畢業(yè)后通過香港同事再次接觸到《科學(xué)管理原理》的時(shí)候，才逐步了解到泰勒在管理界的學(xué)術(shù)地位?！爱?dāng)時(shí)閱讀《科學(xué)管理原理》的時(shí)候，書中根本就沒有介紹作者”。即使當(dāng)時(shí)國內(nèi)的一些管理學(xué)者在寫一些科學(xué)管理的原理和方法的著作時(shí)，也僅僅只是簡單地提一下泰勒。(直到后來我才知道，社科院情報(bào)研究所的《科學(xué)管理原理》并不完整，相關(guān)人員只是根據(jù)目錄挑重點(diǎn)進(jìn)行了翻譯。)“巧合的是，由于我們管理專業(yè)的學(xué)習(xí)需要結(jié)合中國國情，而當(dāng)時(shí)處于改革開放初期，大多進(jìn)行改革的企業(yè)都屬于生產(chǎn)制造性企業(yè)，”動作研究“制定”合理的日工作量“的工作定額原理;挑選和培訓(xùn)出第一流的工人;使工人的操作、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化;實(shí)行計(jì)件工資制;把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開承擔(dān);實(shí)行職能工長制;管理人員只保留對例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等科學(xué)管理的核心理論，非常符合當(dāng)時(shí)企業(yè)改革的需求，于是二者的結(jié)合使泰勒及其科學(xué)管理原理對我產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)大于其他管理理論。從理論到實(shí)踐當(dāng)我讀完博士以后，進(jìn)入了當(dāng)時(shí)屬于外資的香港聯(lián)合集團(tuán)，負(fù)責(zé)一個生物技術(shù)項(xiàng)目的運(yùn)作。當(dāng)時(shí)我的許多上司和同事都來自臺塑集團(tuán)，將許多管理方式和方法都帶了過來。經(jīng)常沿用臺塑的案例給我們做培訓(xùn)，例如一個新產(chǎn)品如何做市場前期調(diào)查，在研發(fā)過程中如何控制風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)率……甚至包括開會記錄、報(bào)告文檔的格式都要按照它的標(biāo)準(zhǔn)來書寫。事實(shí)上，他們所講的精髓就是科學(xué)管理。所以到現(xiàn)在為止，臺塑的創(chuàng)始人王永慶一直都是我很敬仰的企業(yè)家。如果說在讀博士期間，對科學(xué)管理的理解還停留在理論上，那么在聯(lián)合集團(tuán)的工作經(jīng)歷讓我對科學(xué)管理又有了進(jìn)一步的認(rèn)識——科學(xué)管理解決的就是工作行為標(biāo)準(zhǔn)化的問題。為什么我們在軟件行業(yè)制定CMM標(biāo)準(zhǔn)，為什么企業(yè)生產(chǎn)要用ISO9000系列認(rèn)證，為什么大家都要去做行業(yè)規(guī)范呢，實(shí)際上這都是科學(xué)管理。盡管現(xiàn)在回頭看來，我當(dāng)時(shí)的認(rèn)識還很片面。在離開聯(lián)合集團(tuán)之后的一段職業(yè)生涯中，一涉及到標(biāo)準(zhǔn)化的問題，我往往都是支持者。只有標(biāo)準(zhǔn)化了才能解決，它是個基礎(chǔ)。因?yàn)閷茖W(xué)管理的興趣，有一年多的時(shí)間，我作為普華永道公司的顧問和他們一起專門調(diào)查中國企業(yè)在改組生產(chǎn)流程中的“時(shí)間控制”問題，研究國內(nèi)企業(yè)怎樣提高生產(chǎn)效率。從采購計(jì)劃，到采購實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，以至到倉庫以后要放多長時(shí)間，這種鉆研越深入就越迷人。科學(xué)管理的延伸認(rèn)識在90年代中期，我離開生產(chǎn)型企業(yè)之后，科學(xué)管理一度遠(yuǎn)離我的日常工作，但作為經(jīng)理人角色，我意識到，經(jīng)理人的出現(xiàn)實(shí)際上與科學(xué)管理也有著千絲萬縷的聯(lián)系。泰勒理論中的例外原則實(shí)際上強(qiáng)調(diào)了管理層在企業(yè)運(yùn)營中的地位，管理者只接受有關(guān)超常規(guī)或所有例外情況：特別好、特別壞的情況;以及概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告，以便使他得以有時(shí)間考慮大政方針，并研究他手下的重要人員的性格和合適性。同時(shí)，也正是由于科學(xué)管理通過工作分析與工作執(zhí)行的分離，才能夠以科學(xué)的知識代替過去的經(jīng)驗(yàn)，通過工人和管理者之間的利益協(xié)調(diào)代替分歧，最大的產(chǎn)出代替有限制的產(chǎn)出，才能夠產(chǎn)生現(xiàn)代意義上的管理。可以說，管理職能的產(chǎn)生就是從泰勒開始的。管理者在企業(yè)中的位置越來越重要，管理階層不斷從企業(yè)的生產(chǎn)部門中脫離出來，這就為職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)中，正是科學(xué)管理理論在企業(yè)中的流行，導(dǎo)致美國哈佛大學(xué)成立了企業(yè)管理研究院，開始研究管理問題，為職業(yè)經(jīng)理人的成長提供了“土壤”。泰勒已經(jīng)過時(shí)了?提到泰勒的科學(xué)管理，很多管理者都會產(chǎn)生出一種過時(shí)的印象，但是從實(shí)踐角度看，它的教義和技術(shù)仍然支配著當(dāng)今的工作。——湯姆。彼得斯與大多數(shù)偉大的管理思想一樣，泰勒的科學(xué)管理思想在獲得榮譽(yù)的同時(shí)，也引起了世人極大的誤解。我認(rèn)為在這一點(diǎn)上，泰勒遭遇到的狀況尤其嚴(yán)重。在經(jīng)歷了20年的職業(yè)生涯后，我這個老牌的“泰勒派”，對科學(xué)管理有了更深的體會。至今，泰勒提出的科學(xué)管理理論依然是現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。正如著名管理學(xué)家厄威克所說：目前所謂現(xiàn)代管理方法，如果不說是絕大多數(shù)，至少有許多可以追溯到泰勒及其追隨者半個世紀(jì)以前提出的思想。而德魯克也承認(rèn)，正是由于泰勒對工作的科學(xué)研究，才使得工人的生產(chǎn)效率能夠成倍提高，才導(dǎo)致了現(xiàn)代管理學(xué)的產(chǎn)生。現(xiàn)在許多管理者認(rèn)識到的科學(xué)管理似乎只是工作時(shí)間研究、差別計(jì)件工資制、職能工長制等工具和方法?？陀^地講，科學(xué)管理確實(shí)是由這些工具構(gòu)成的，但科學(xué)管理的本質(zhì)卻絕不是這些工具所能體現(xiàn)出的。我認(rèn)為科學(xué)管理的重要核心就是讓管理者能夠以科學(xué)的態(tài)度去分析、研究并解決管理中出現(xiàn)的種種問題，這正如泰勒自己所言，科學(xué)管理不是方法、制度，而是一種理念。如果能夠這樣進(jìn)一步地看待泰勒以及科學(xué)管理原理，我想很多管理者會發(fā)現(xiàn)科學(xué)管理實(shí)際上已經(jīng)完全地融入到了企業(yè)的日常管理之中。當(dāng)企業(yè)在強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)管理、有效執(zhí)行的時(shí)候，實(shí)際上也就是在強(qiáng)調(diào)對工作的分析和研究。當(dāng)我們在強(qiáng)調(diào)注重人性化管理的時(shí)候，也就是在強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的方法在研究員工的工作行為和想法。實(shí)際上，不論出現(xiàn)何種新興的管理理論，在它的背后必然是通過科學(xué)分析產(chǎn)生的結(jié)果。最原始的思想往往是最充滿智慧、單純和核心的思想，卻也往往最容易被人們忽視。從上世紀(jì)80年代在外企當(dāng)高管，到近些年來自己做企業(yè)，我經(jīng)歷過了各式各樣的管理風(fēng)格以及管理理念，其實(shí)在我看來，管理這個東西不存在時(shí)髦不時(shí)髦的事情，它核心的東西是永遠(yuǎn)不變的。作者：趙學(xué)，北京新大合眾教育咨詢有限公司董事長兼總裁，中國第一批管理學(xué)博士，曾在多家跨國企業(yè)任高管。所謂事物的基本面就是事物的關(guān)鍵點(diǎn)與事物發(fā)生的順序。與基本面保持一致，即使中間發(fā)生波折，也只是“早到”與“晚到”的問題?；氐绞挛锏幕久嫖业穆殬I(yè)生涯分為三個階段：職業(yè)營銷人階段;營銷咨詢顧問階段;創(chuàng)業(yè)者階段。在我的整個職業(yè)生涯里，真正影響我的思維方式及行為方式的大師，還真是非德魯克莫屬。我1984年就在一位擔(dān)任國企廠長的姑夫家里通讀了臺灣版的《有效率的經(jīng)理人》，當(dāng)時(shí)沒有完全讀懂，后來陸續(xù)讀了國內(nèi)出版的德魯克著作，到了全國盡談德魯克的時(shí)候，自己從德魯克那里吸取的觀念反倒已經(jīng)成型?！盃I銷就是讓銷售變得不必要”我生也不敏，沒有在當(dāng)年的特區(qū)熱、海南開發(fā)熱的時(shí)候去到那片熱土闖蕩，錯過了中國市場經(jīng)濟(jì)的早期啟蒙階段。1994年，我開始在內(nèi)地城市做銷售，從Marketing里的市場調(diào)查員直到品牌總監(jiān)，從Sales里的辦事處主任直到管理全國市場的銷售總監(jiān)，伴隨著中國營銷的興盛，經(jīng)歷了營銷職業(yè)的酸甜苦辣。就說2000年吧，當(dāng)時(shí)我正在一家小型啤酒廠——廣東加丹公司擔(dān)任營銷負(fù)責(zé)人，那時(shí)的廣東市場在啤酒大品牌(珠江、金威、青島)的圍剿下，一個地方小品牌的生存空間受到了巨大擠壓。加丹公司依靠當(dāng)時(shí)啤酒行業(yè)都還沒有實(shí)行的深度協(xié)銷的直營體制，打下了在區(qū)域市場里的一片市場份額。渠道上的推力加上終端促銷活動成為加丹撕開市場缺口的殺手锏。在加丹公司投入龐大業(yè)務(wù)人員、自購車輛、促銷小組劃小區(qū)域開拓終端市場的時(shí)候，大品牌都還在依靠品牌影響力進(jìn)行粗放式經(jīng)營。因此，后來的區(qū)域細(xì)分、渠道下沉、終端精耕、扁平管理等快消品的流行戰(zhàn)法，正是加丹公司已踐行3年的基本銷售經(jīng)驗(yàn)。盡管如此，到了2000年，由于青啤大舉進(jìn)入廣東市場，各大品牌也開始加緊了營銷上的創(chuàng)新，競爭形勢更加嚴(yán)酷了。此時(shí)，作為加丹公司營銷負(fù)責(zé)人，壓力是巨大的：外部是市場里的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商不斷地被競品挖走，內(nèi)部是已經(jīng)略有惰性的銷售組織，同事們開始喜歡回憶兩年前的輝煌戰(zhàn)績，而對當(dāng)下的困境哀嘆連連。在前5個月傳統(tǒng)營銷操作沒有取得預(yù)期效果的情況下，我們終于說服老板進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)突圍：產(chǎn)品上，投放“清爽型”低度酒進(jìn)入“高度數(shù)區(qū)域市場”，不惜做市場的破壞者;品牌上，開發(fā)本土化啤酒品牌投放特定區(qū)域市場。兩項(xiàng)舉措一推出，立即得到市場的熱烈響應(yīng)，產(chǎn)品還在生產(chǎn)中，銷售人員僅憑一張傳真的瓶標(biāo)設(shè)計(jì)圖就從市場里拿回了一個月的訂單。我雖然系統(tǒng)地研究了科特勒的《市場營銷管理》，也學(xué)習(xí)了臺灣4A公司操作性營銷技巧的經(jīng)驗(yàn)體系，但第一次看到德魯克的這句對營銷的定義，卻可以用振聾發(fā)聵來形容。德魯克說：“營銷就是讓銷售變得不必要?！本褪钦f，營銷不是簡單的改進(jìn)銷售的行為，而是從根本上解決銷售的核心問題：目標(biāo)顧客的預(yù)期購買狀態(tài)。有位袋裝瓜子生產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理曾向我訴說自己的困惑：自己在區(qū)域市場的覆蓋率已經(jīng)100%，市場占有率80%，這種情況下，自己的銷量還有沒有提高的可能?我告訴他，如果他能讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者覺得吃散裝瓜子是不衛(wèi)生的或沒有檔次的，是否就可以解決這個困惑了呢?既然有這么高的市場占有率，在銷售上耗費(fèi)資源就沒有意義了，要投入資源改變消費(fèi)者頭腦里的意識。但是，直到今天，國內(nèi)的大多少企業(yè)仍然沒有認(rèn)真領(lǐng)會德魯克這一思想的精髓，仍然是龐大的市場部在研發(fā)產(chǎn)品或設(shè)計(jì)促銷方案，到了銷售部又需要重新制定執(zhí)行方案，兩個部門互不買賬，扯皮不止。營銷管理是個很復(fù)雜的系統(tǒng)，在解決消費(fèi)者的購買動機(jī)之后，還需要解決渠道建設(shè)問題、競爭者應(yīng)對問題、內(nèi)部管理或服務(wù)品質(zhì)的問題，領(lǐng)導(dǎo)品牌甚至要解決市場環(huán)境問題。但認(rèn)真領(lǐng)會德魯克的這個觀點(diǎn)，對于合理配置企業(yè)資源、包括解決企業(yè)內(nèi)部爭執(zhí)都會提供一個標(biāo)尺。“只有研發(fā)與營銷是效益，其他都是成本”在經(jīng)歷過企業(yè)營銷的最高職位之后，我領(lǐng)悟到營銷的最終境界是資源分配的藝術(shù)：也就是說營銷是否有效并非判斷對錯的惟一準(zhǔn)繩，能否以最小代價(jià)獲得最佳效果才是評判營銷決策的最后標(biāo)準(zhǔn)。2005年，我進(jìn)入上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢公司，有幸接觸、參與、領(lǐng)導(dǎo)了多個咨詢項(xiàng)目，從乙方視角來為企業(yè)提供整體營銷管理解決方案，也使我可以從局內(nèi)人與局外人兩個角度思考企業(yè)這個組織本身。德魯克對于企業(yè)本身做了大量思考，但我獨(dú)對以下觀點(diǎn)感受深刻：企業(yè)里只有研發(fā)與營銷是效益，其他行為都是成本。我以為德魯克對于企業(yè)內(nèi)部行為的上述定性式判斷比邁克爾?波特的企業(yè)價(jià)值鏈理論更值得企業(yè)決策者注意，因?yàn)槠髽I(yè)的本質(zhì)就是資源分配與運(yùn)用的藝術(shù)，而對于什么樣的資源在什么情況下用什么順序被運(yùn)用，就是企業(yè)經(jīng)營者的最重要的決策。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該做什么?應(yīng)該在哪里投入資源?如何投入這些資源?我的咨詢經(jīng)歷顯示，對這些問題的錯誤判斷導(dǎo)致了很多企業(yè)的敗亡。為什么德魯克這個觀點(diǎn)是重要的?我的理解是，這兩個因素中，研發(fā)是在為未來的顧客思考解決方案，如英特爾、微軟等企業(yè)每每用新產(chǎn)品代替過去的產(chǎn)品，以此保持市場領(lǐng)先地位，解決的是企業(yè)未來的現(xiàn)金流問題;而營銷主要是為現(xiàn)在的顧客提供優(yōu)質(zhì)的解決方案，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的當(dāng)期現(xiàn)金流。如果營銷不能解決企業(yè)的當(dāng)期現(xiàn)金流問題，就是無效的營銷。在德魯克的定義里不僅明確了研發(fā)與營銷是效益之源，更重要的還在于另半句話：“其他行為都是成本?！边@就是說，除研發(fā)與營銷值得企業(yè)管理者優(yōu)先考慮投入資源外，其他的管理行為都應(yīng)該“縮減預(yù)算”。如果我們完整理解德魯克的上述思想，再反過來考察現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的行為，就可以發(fā)現(xiàn)真正領(lǐng)會并實(shí)踐這一思想的企業(yè)仍然很少。太多的企業(yè)是在不斷增長的采購成本與管理成本壓力下，或提高銷售價(jià)格喪失市場競爭力，或縮減研發(fā)預(yù)算、壓縮營銷預(yù)算喪失企業(yè)服務(wù)渠道與顧客的質(zhì)量與速度，最后在競爭中喪失市場地位。在我的咨詢生涯里，我都在用這個思想考察企業(yè)資源投入方向的正確性與實(shí)際效益，我們幫助企業(yè)大膽砍掉沒有銷量的產(chǎn)品線，簡化管理組織與流程，堅(jiān)持企業(yè)營銷資源優(yōu)先向終端、渠道、消費(fèi)者傾斜。2006年，我們?yōu)槭澜?00強(qiáng)企業(yè)VM(維珍)中國公司所做的上海手機(jī)卡渠道調(diào)研與渠道策略的咨詢項(xiàng)目，就體現(xiàn)了成熟企業(yè)對營銷的重視以及該公司“謀定后動”的營銷觀。中國移動通信市場各種銷售渠道并存，在遍地開花的零售終端背后到底有著怎樣的渠道結(jié)構(gòu)?VM決策層希望聯(lián)縱智達(dá)給他們答案。作為項(xiàng)目總監(jiān)，從眾多同行公司里獲得VM的認(rèn)可不容易，我們必須給VM交上一份完美的答卷。經(jīng)過20天“早九晚十”的辛勤工作，最終我們?yōu)榭蛻艄串嫵隽艘环虾Ｊ謾C(jī)卡市場的“完整營銷圖景”：我們的客戶不僅清楚地看到手機(jī)卡的分銷結(jié)構(gòu)與各環(huán)節(jié)所擔(dān)負(fù)的角色、重要性，而且看到了每一環(huán)節(jié)分流手機(jī)卡的數(shù)量、價(jià)格以及兩大運(yùn)營商的操盤手法，包括用戶對于運(yùn)營商品牌與產(chǎn)品的態(tài)度、選擇關(guān)鍵因素等，調(diào)研數(shù)據(jù)之翔實(shí)準(zhǔn)確、調(diào)研方法之獨(dú)具一格令VM管理層大感驚喜。策略研究部分，我們從行業(yè)、地區(qū)、品牌、產(chǎn)品、價(jià)格體系、服務(wù)、渠道、推廣、組織等多角度提出了系統(tǒng)的解決方案，既有堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支持，又進(jìn)行了跨行業(yè)營銷經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)意組合設(shè)計(jì)。在這個項(xiàng)目里，項(xiàng)目前期溝通中VM公司CEO的反應(yīng)令我印象深刻。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)我們的項(xiàng)目建議書與其營銷部門提出的渠道策略不盡相同時(shí)，馬上決定暫時(shí)擱置過去18個月里內(nèi)部管理層提出的渠道策略，不惜投入資源重新研究市場，并制定新的渠道策略。實(shí)際上，做企業(yè)尤其是做營銷是一場高風(fēng)險(xiǎn)的游戲。最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于不知與不確定。表面上看，各種影響成功的要素將“成敗之道”變得復(fù)雜，但真實(shí)情況是：一個在正確方向上糾正失誤的品牌通常比在錯誤路線上高效執(zhí)行的品牌要安全得多，準(zhǔn)確的判斷比快速執(zhí)行更為重要。而國內(nèi)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻還在奉行“三拍”主義——決策拍腦袋、執(zhí)行拍胸脯、失敗了拍屁股(走人)，這確實(shí)令人憂心?！肮芾碚叩暮诵墓ぷ魇牵簷?quán)衡利益，建立團(tuán)隊(duì)”如果說職業(yè)經(jīng)理人與咨詢顧問都是為他人做嫁衣，那么創(chuàng)業(yè)者就是要自己為自己縫制新衣。與職業(yè)經(jīng)理人或咨詢顧問不同，創(chuàng)業(yè)者沒有前兩種工作狀況下的“既定情境”，而必須要從一磚一瓦開始成為這個情境的制造者，這個叫“公司”的組織在自己的手里必須由想法變成一項(xiàng)項(xiàng)看得見的成果。過去，我作為職業(yè)經(jīng)理人，雖然有過大量人員管理的經(jīng)驗(yàn)，但真正掌握一個公司，越來越感覺到人是一切管理的核心要素。德魯克將企業(yè)管理者的核心工作界定為兩個：權(quán)衡利益、建立團(tuán)隊(duì)?！皺?quán)衡利益”容易理解，這確實(shí)很能考驗(yàn)一個企業(yè)家的水平。而建立團(tuán)隊(duì)涉及到老板是否直接管理，在授權(quán)與控制之間如何把握“度”是建立團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。一個不容忽視的事實(shí)是：當(dāng)前，企業(yè)的用人成本在不斷上升。招聘、培訓(xùn)過程會增加企業(yè)的時(shí)間成本、管理成本，任職過程里發(fā)生的不稱職直到離職不僅增加了企業(yè)的運(yùn)營成本與風(fēng)險(xiǎn)，而且增加了機(jī)會成本。因此，選好人、用好人就是最大的節(jié)約成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既必須避免難用之人太多，也必須避免不可用之人太多，企業(yè)需要堪用、可用、易用之人，這是企業(yè)提高執(zhí)行力的根本。柳傳志說的“搭班子、帶隊(duì)伍”確實(shí)與德魯克的思想息息相通，其核心就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須自己親自組建起一支團(tuán)隊(duì)。企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)該做什么?很多總經(jīng)理喜歡簽字，每天被大量的借款申請與報(bào)銷單據(jù)淹沒;或者喜歡自己直接指派員工做這個做那個，或者是長期忙于外部事務(wù)在公司的時(shí)間反而很少，企業(yè)規(guī)模稍大些很多新人甚至不知道總經(jīng)理是誰。我在建立新公司團(tuán)隊(duì)的時(shí)候著重抓幾個環(huán)節(jié)：首先是進(jìn)人關(guān)，也就是每個新錄用的員工，不論職務(wù)大小，都要做最后面談考評，這樣保證對每個人的性格、能力等基本狀況做到心中有數(shù);其次是明確制度與考評機(jī)制，就是對每個崗位的要求明確化，并制定相應(yīng)的激勵與考核機(jī)制;第三是授權(quán)，明確自己與副手、部門主管的分工，日常事務(wù)由副手與部門主管打理，重要會議與培訓(xùn)則親自參加，簽字上以在預(yù)算申請與報(bào)銷終批為主，正常預(yù)算范圍內(nèi)的簽字由相應(yīng)主管按照流程辦理。當(dāng)然，新公司面臨著很多的不確定，需要總經(jīng)理以自己的判斷、智慧與勇氣給新人以信心;或者解疑釋惑，領(lǐng)導(dǎo)者需要以自己的言行讓員工“心定”，也就是讓他們從內(nèi)心里認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方向、品牌與產(chǎn)品、管理文化及領(lǐng)導(dǎo)人。德魯克的思想，在我看來就是用智慧之光洞察到事物的本來狀態(tài)，在出現(xiàn)思維盲區(qū)的時(shí)候，德魯克的觀點(diǎn)可以讓你的思維回到事物的基本面。什么是事物的基本面?《大學(xué)》有云：物有本末，事有始終。知所本末則近道矣。所謂事物的基本面就是事物的關(guān)鍵點(diǎn)與事物發(fā)生的順序。離開事物的基本面，無論是否努力，企業(yè)的航船都會面臨“到”與“不到”的問題;與事物的基本面保持一致，即使中間發(fā)生波折，也只是“早到”與“晚到”的問題。在今天的市場環(huán)境里，犯錯誤的成本越來越高，因此，比起快速行動可能帶來的利益，方向正確的機(jī)會價(jià)值越來越大。一句話，我們要學(xué)會重視較長時(shí)間里能取得的成果，而不要太在意短時(shí)間里的得失。成功者需耐得住寂寞。作者：史賢龍，2005～2006年進(jìn)入上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢公司。2006年下半年起參與創(chuàng)建上海生態(tài)家竹炭科技有限公司與上海悅力健康食品有限公司，分別擔(dān)任生態(tài)家COO與悅力總經(jīng)理。所有經(jīng)典的理論與觀點(diǎn)，都只是對某個歷史階段的詮釋與對時(shí)代命題的回答。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)管理者不能無視人性，不能無視時(shí)代的變遷。尋找人性的管理旅途作為一名職業(yè)經(jīng)理人，我是幸運(yùn)的。我親歷了2000年的科龍革命，2002年格林柯爾對科龍的并購，2004年TCL對阿爾卡特和湯姆遜的并購，也經(jīng)歷了志高的快速發(fā)展。企業(yè)命運(yùn)的跌宕起伏和組織的騰挪變化，使我得以零距離地接觸一些書本上不曾有過的事件。反過來，我也會經(jīng)常以學(xué)術(shù)的心態(tài)去觀察中國企業(yè)所出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與組織的生命周期、個人在組織中的坐標(biāo)，以及工作與生活的矛盾。而實(shí)踐經(jīng)歷和喜歡思考的習(xí)慣，又使我廣泛涉獵管理學(xué)大師的經(jīng)典著作：從大學(xué)時(shí)入手菲利浦?科特勒的營銷管理，舒爾茨的整合營銷傳播，波特的競爭戰(zhàn)略，到后來的德魯克、本尼斯、漢迪等管理大師的經(jīng)典著作，總會自覺或自發(fā)地將理論融入到自己的實(shí)踐中來。像愛因斯坦所說“推動世界進(jìn)步的主要是思想”，毫無疑問，那些思想對我的管理生涯產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對科龍和TCL現(xiàn)狀的冷思考1999年進(jìn)入科龍公司時(shí)，我體會到這個中國最大的白電企業(yè)，也是盈利能力最強(qiáng)的A股和H股上市公司，犯了大企業(yè)病。企業(yè)組織架構(gòu)臃腫，本位主義盛行，市場反應(yīng)速度緩慢。雖然有頂尖的咨詢公司羅蘭貝格和安達(dá)信把脈，最終也未能修成正果。派力咨詢的掌門人屈云波空降科龍時(shí)，耗力最多的也是組織與流程的梳理。要增加一個部門，或者增加一個崗位，大家都會擁護(hù)，可是如果對任何組織進(jìn)行切除手術(shù)時(shí)，便會遇到非正常因素的阻礙。1999年的科龍，已經(jīng)是當(dāng)時(shí)中國最為規(guī)范的企業(yè)了，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是財(cái)務(wù)管理，均成為行業(yè)學(xué)習(xí)的典范。可是在內(nèi)部你會發(fā)現(xiàn)，垂直型組織分工愈細(xì)，部門愈規(guī)范，組織規(guī)模就越大，內(nèi)耗就越嚴(yán)重。這個最有希望的家電企業(yè)，最終被龐大的組織之網(wǎng)給困住了。TCL，這個在彩電、手機(jī)等領(lǐng)域后來居上的家電名企，經(jīng)連續(xù)兩年虧損后，淪為ST.歸根結(jié)底，TCL的諸侯割據(jù)，嚴(yán)重削弱了其靈活、貼近市場的優(yōu)勢。組織內(nèi)的個人崇拜、裙帶關(guān)系、孤島文化盛行一時(shí)。一個外來的員工，要融入到他們的圈子，需要三到五年時(shí)間。這對于經(jīng)理人和企業(yè)來說，均意味著巨大的代價(jià)。因此，一直以“合金文化”著稱的TCL，留不住優(yōu)秀的人才，系統(tǒng)的核心和關(guān)鍵崗位，都被嫡系部隊(duì)把持，堡壘森嚴(yán)。這樣，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、后院的內(nèi)耗，成為其潰退的根本原因。組織的不可承受之重因此，我一直在考量著這些問題：我們真的要在辦公室里嗎?辦公室里到底發(fā)生了什么?效能又在哪里?企業(yè)體系與流程再造既艱辛，同時(shí)也令人昏頭轉(zhuǎn)向，是否本身就錯了呢?當(dāng)我讀完托馬斯。弗里德曼的《世界是平的》、杰爾斯。漢迪的《個人與組織的未來》、彼特。德魯克的《卓有成效的管理者》時(shí)，自己數(shù)年管理實(shí)踐與感悟忽然集結(jié)在一個方向上，而關(guān)于未來發(fā)展的困惑，似乎豁然開朗了許多。未來學(xué)家托夫勒在其《第三次浪潮》中指出，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的知識型社會已經(jīng)撲面而來。那么，基于工業(yè)時(shí)代的環(huán)境下，高度垂直的等級制度，中庸與官僚的決策體系，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，抹殺個性與個體創(chuàng)新的企業(yè)組織，是否適應(yīng)現(xiàn)有形勢與未來的發(fā)展呢?對此，德魯克很早就提出了知識性社會和知識型員工的管理問題。托夫勒也提出過未來組織的形態(tài)將是“臨時(shí)組合”。但闡述最為清楚的還是漢迪提出未來企業(yè)組織的“聯(lián)邦制”和“三葉草”模式。即尊重專業(yè)與贊同將成為組織管理的核心辦法，以追求垂直路徑晉升的職業(yè)經(jīng)理人模式將逐漸被追求組合式工作的專家模式所替代，以職位晉升作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃遠(yuǎn)景的方式也被逐漸看淡。作為管理者一員，我確實(shí)時(shí)常感受到組織潛規(guī)則的威力，特別當(dāng)我空降到新的企業(yè)環(huán)境時(shí)?，F(xiàn)有的組織模式，在過分強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級，強(qiáng)調(diào)服從與執(zhí)行力，甚至要求“沒有任何借口”的導(dǎo)向下，并沒有體現(xiàn)出更高的效率和快速反應(yīng)的優(yōu)勢，倒更多造成了對行政序列的看重。由于行政序列位置的稀缺，便滋生了企業(yè)政治與醬缸文化，導(dǎo)致學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)的難以為繼，個人在組織里生命力衰退或者說雇傭價(jià)值的過早透支，資歷與忠誠的掛鉤又導(dǎo)致了企業(yè)隱性資源的巨大浪費(fèi)：決策成本的居高不下。與此同時(shí)，不合理的現(xiàn)代組織對創(chuàng)新與人格尊嚴(yán)的扼殺，對個人幸福指數(shù)的極大摧毀，對個體人身自由與時(shí)間的肆意掠奪與侵吞都與日俱增。這么多年來，作為組織中的一分子，經(jīng)歷過中外合資、集體所有、國有和民營家族等多種體制的企業(yè)形態(tài)后，親身經(jīng)歷過一些企業(yè)的動蕩與整合，對中國企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的困惑，我認(rèn)為，最終都可以從組織上找到答案，那是這樣一個怪圈：企業(yè)對于行政序列過于看重，就會將專業(yè)人才視為棋子，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)對專業(yè)與智慧的不尊重，隨即以價(jià)格競爭為主要戰(zhàn)略手段，造成了中國企業(yè)的能力紊亂。企業(yè)組織需要做出變革，在一個知識型、信息型和服務(wù)型社會里，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該成為社會型大學(xué)。只有這樣，才會盡可能地避免內(nèi)耗和人治，避免企業(yè)成為個人表演與玩弄伎倆的舞臺，從而營造學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的寬松氛圍。由什么來推動企業(yè)變革?但對知識和創(chuàng)新的管理，是一種怎樣的管理秩序呢?以往的管理者憑借對信息的占有，來樹立自己的權(quán)威，實(shí)施對團(tuán)隊(duì)管理的模式開始失效。博客、WEB2.0的興起，信息的扁平與高度對稱，現(xiàn)代社會變化之快讓命令與等級不再具有神奇般的功效，取而代之的將是對個體智慧的尊重，對個體差異的尊重。管理者只能以專業(yè)與贊同，靠分享與開放的心態(tài)去取得管理效果。為構(gòu)建新的管理秩序，我們必須回到作為個體的人這一基本方面。漢迪認(rèn)為，當(dāng)個體被某一個組織束縛是十分危險(xiǎn)的，工作只是生活的一部分，工作不能夠代表生命的全部。工作與生活的矛盾，更多體現(xiàn)在時(shí)間的分配上。對于時(shí)間管理，德魯克等都提出了很多不錯的觀點(diǎn)，包括要事優(yōu)先、對使用時(shí)間的記錄與診斷等。但是，如果僅僅只從工作層面來探討的話，時(shí)間管理顯得較為狹窄。而漢迪提出了時(shí)間切割與組合這一新穎的觀點(diǎn)，即從工作、生活與家庭不同角度進(jìn)行整體的統(tǒng)籌與分配，體現(xiàn)了對人性的尊重。與此同時(shí)，也符合社會發(fā)展的趨勢。作為企業(yè)管理人員，其職位越高，時(shí)間越稀缺。因此，時(shí)間管理便成了熱門話題，市面上很多管理類的書籍都會涉及到這個領(lǐng)域。但我認(rèn)為，這是一個偽問題，因?yàn)槠髽I(yè)管理者的時(shí)間是不屬于他自己，而是屬于這個組織的。時(shí)間管理從本質(zhì)上取決于組織本身。換句話說，管理者的時(shí)間管理先要從組織的時(shí)間管理上著手才有意義和可操作性。比如，企業(yè)部門越多，其溝通協(xié)調(diào)難度更大，管理者需要花費(fèi)的時(shí)間就越多，還不一定有成效;而部門越多，分工越細(xì)，如果缺乏專業(yè)素養(yǎng)的人才隊(duì)伍，最終只能陷入到無休止的會議中去;很多管理人都在“不務(wù)正業(yè)”，可是自己的事情卻被會海淹沒。就我個人而言，開會的時(shí)間已經(jīng)占據(jù)了工作的三分之一強(qiáng)，這是極為不正常的，但又是中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。并且，管理者個體很難不被組織力量所左右。因此，時(shí)髦的時(shí)間管理理論，很難在中國企業(yè)里落地并具有可操作性。管理者如此，那么知識型人才呢?現(xiàn)代社會的白領(lǐng)最大的困惑是，生命是否真正屬于他們自己，工作之外的時(shí)間對他們來說，已經(jīng)成為一種奢望。我身邊的很多同事與朋友，都普遍認(rèn)為，漫無止境的加班，單調(diào)的三點(diǎn)一線的上班生活，讓自己變得十分的無聊。一路走來，我發(fā)現(xiàn)那些在職場中十分風(fēng)光的知名經(jīng)理人，其家庭生活卻十分糟糕。談起家庭，特別是對小孩的教育時(shí)，他們都會感到十分愧疚。為了事業(yè)，為了養(yǎng)家，這也許是理由，但也十分牽強(qiáng)。當(dāng)我有了孩子后，我明白自己已經(jīng)身不由己了，而漢迪設(shè)計(jì)的“組合式工作”一定是我未來的方向。何處尋覓“桃花源”?企業(yè)如何成為員工的社區(qū)?首先，我要申明的是，讓企業(yè)成為社區(qū)，并非要企業(yè)不務(wù)正業(yè)，退回到企業(yè)辦社會的老路上，而是隨著知識型社會的到來，面對知識型員工和日益壯大的中產(chǎn)階級，企業(yè)如果需要有更高素養(yǎng)和更專業(yè)的員工，則必須改變原有以利潤為終極使命的模式，而是以企業(yè)公民的身份，將其社會責(zé)任感首先在自己員工身上體現(xiàn)出來。我覺得可以從幾個方面著手：首先，關(guān)注他個人的身心狀態(tài)的調(diào)整，企業(yè)應(yīng)該配備心理咨詢師;其次，企業(yè)對其家庭關(guān)系處理的適當(dāng)關(guān)注;第三，讓員工成為其親朋中的驕傲與楷模。工作與生活的平衡點(diǎn)在哪里呢?這是許多企業(yè)人都無法回答的問題，但又必須去面對。作為個人來說，應(yīng)該追求組合式的工作，也就是說，不要讓自己的工作時(shí)間被某一個組織所固定。而作為企業(yè)來講，應(yīng)該將自己的組織變成員工的社區(qū)。取消眾多部分的條塊分割與人為設(shè)置的籬笆，注重員工的生活質(zhì)量和家庭關(guān)系的處理，將極大的提升員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。漢迪提出了現(xiàn)代人應(yīng)該如何處理家庭、工作和社區(qū)這三者關(guān)系的問題。他說的社區(qū)主要是指生活與居住的場所。在我看來，基于中國企業(yè)的實(shí)際情況，社區(qū)的概念應(yīng)該延伸到企業(yè)里來。這么多年來，在中國不同體制的企業(yè)形態(tài)里，我見證了企業(yè)生命的跌宕起伏，也觀察和體味著企業(yè)管理人的痛苦與艱辛。通過與古代的圣賢心靈的對話，對西方的管理大師經(jīng)典著作的解讀，結(jié)合自己在管理實(shí)踐中的曾經(jīng)有過和現(xiàn)在遭遇的困惑，我自己真是感悟良多。最后，我想說，個體的卑微并不妨礙思想的偉岸，所有經(jīng)典的理論與觀點(diǎn)，都只是對某個歷史階段的詮釋與對時(shí)代命題的回答。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)管理者不能無視人性，不能無視時(shí)代的變遷。從這個意義上講，所有的大師和經(jīng)典都是相通的。作者：伏海波，1999年～2004年，相繼擔(dān)任科龍銷售經(jīng)理，市場研究經(jīng)理，公關(guān)策劃總監(jiān)。2004年～2005年，進(jìn)入TCL，任集團(tuán)品牌中心高級策劃經(jīng)理。2005年至今，擔(dān)任廣東志高空調(diào)有限公司市場部部長兼企劃部部長。大前研一樸素的專業(yè)主義平心而論，我并不是一個膜拜大師的人。因此如果讓我發(fā)自內(nèi)心的推崇并把某人當(dāng)成大師來頂禮的話，我估計(jì)也只有號稱“日本戰(zhàn)略之父”的大前研一了。關(guān)注大前研一是件很偶然的事，緣于他寫了本叫作《專業(yè)主義》的書。在未讀這本書之前，作為一個健康產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，我一直在困惑：公司未來的出路究竟在哪里?是在科特勒的講義里，還是在波特的“五力”中?或者被對手切碎后丟在了垃圾簍里?我曾經(jīng)百思不得其解。直到我拜讀了大前研一的著作《專業(yè)主義》后，居然有了一種豁然開朗天地寬的歡暢感覺。也許這就是樸素的真理——樸素的專業(yè)主義的力量所在吧!專業(yè)并非夷技中國民間的抗日情結(jié)客觀存在。筆者作為一個小企業(yè)主在這里極力推崇一個“夷技者”，極有可能被人唾罵為認(rèn)賊作父。這其實(shí)不重要，只要未來的中國公司和中國企業(yè)主們，能夠積極從“夷技者”那里學(xué)到有關(guān)專業(yè)主義的思想精髓，筆者甘愿接受唾沫之災(zāi)。我去過的國家不多，曾經(jīng)因?yàn)樯淌虑巴毡究疾爝^。日本之行讓我發(fā)現(xiàn)很多本來是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，在日本被繼承的完整性和嚴(yán)肅性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)。日本的本土戰(zhàn)略思想家大前研一，之所以能夠位列“全球五位管理大師”之一，決非浪得虛名。管理在立足本土化的同時(shí)應(yīng)具備全球化思維，先生正是具備這種高度的，在亞洲惟一可稱管理大師的“夷技者”。先生倡導(dǎo)專業(yè)主義并非都是在講大道理，擺龍門陣。我感受最深的就是他對于電子商務(wù)三個關(guān)鍵點(diǎn)的總結(jié)：門戶網(wǎng)站、綜合物流和結(jié)算。可謂入木三分!在我將這個觀點(diǎn)向一個創(chuàng)辦電子商務(wù)公司的友人轉(zhuǎn)達(dá)后，他便開始反省他所創(chuàng)辦的這家電子商務(wù)公司在先生所說的三個關(guān)鍵點(diǎn)上的嚴(yán)重不足，并且已經(jīng)著手改善。而先生關(guān)于未來的“四維經(jīng)濟(jì)論”，則真實(shí)彰顯了他作為管理智慧的集大成者的深厚內(nèi)斂。他放言：在未來，只有集網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、無邊界經(jīng)濟(jì)以及多元經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)組成的新經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，才是征服未來世界市場的經(jīng)濟(jì)霸主。專業(yè)是為信仰中國人少信仰而多朝奉。鑒于此況，這些年作為空降兵的職業(yè)經(jīng)理人和海龜才越來越多。以前我們理解職業(yè)經(jīng)理人這個稱謂時(shí)，更多聯(lián)想到的是職業(yè)在諸如管理、溝通、執(zhí)行等專業(yè)技能方面的強(qiáng)勢，而一直沒有在意它應(yīng)該有的另一個重要內(nèi)涵，即職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該有一種對于其所事職業(yè)的信仰。更專業(yè)就是職業(yè)經(jīng)理人的天職，也是職業(yè)經(jīng)理人的終生信仰。在沒有受到先生醍醐灌頂一般的教誨之前，我一直存在著這樣一個認(rèn)識誤區(qū)。我一直認(rèn)為所謂的專業(yè)更多是一種技能，一種超群的技能而已，所以各行各業(yè)都真實(shí)的存在著“三十年河?xùn)|、三十年河西”的競爭角色轉(zhuǎn)變。造成這種角色轉(zhuǎn)換的根本原因，或許是公司作為專業(yè)組織的技能開始下滑，或者是被競爭對手甩在身后。公司作為一個專業(yè)組織，如果僅僅將專業(yè)落腳于技能，相信吧，輝煌只是暫時(shí)的。因?yàn)槲覀兏静欢裁床攀钦嬲膶I(yè)，它應(yīng)該是一種無比強(qiáng)大的信仰。它不一定是與生俱來的，但是它一定會讓你終生恪守并且不斷鞭策自己以臻完美。正如我所經(jīng)營的健康產(chǎn)業(yè)，既有新人笑、也聞舊人哭。究其原因，問題不單單是出在市場競爭方面，多數(shù)企業(yè)在涉及健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前并沒有像大前先生所要求的那樣，將本著“profess”原意那樣“向上帝發(fā)誓，以此為職業(yè)”。目前多數(shù)人認(rèn)為只有牧師才能夠做到這點(diǎn)，而自己不是布道者因此也就不用“profess”了。專業(yè)才是我所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的出路，因此我將在未來的經(jīng)營當(dāng)中使企業(yè)的形象、產(chǎn)品、反應(yīng)更加專業(yè)，只有如此我們才不會去埋怨顧客。沒有淺薄的顧客，只有不夠?qū)I(yè)、不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)。而國內(nèi)眾多的我的同行們，可能還是在以“吃不死人”作為健康產(chǎn)業(yè)的“立業(yè)根本”，這離成為專業(yè)的公司尚有十萬八千里之遙。以前有個很流行的理念——創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。其實(shí)終身學(xué)習(xí)不僅對組織有重大影響，對個人也非常關(guān)鍵。即使今天你已經(jīng)是某個企業(yè)的舵手，如果你不繼續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)的“航海”知識，去升華自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，你都將不戰(zhàn)而敗。因此作為企業(yè)的舵手，必須成為終生學(xué)習(xí)者，只有如此才能夠以自己為標(biāo)桿在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，這也是企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的首要條件。也是企業(yè)成為專業(yè)組織的根本所在。因此，在未來，假如你的企業(yè)想生存，那么你必須足夠?qū)I(yè)。要想足夠?qū)I(yè)，你的企業(yè)必須篤守終生學(xué)習(xí)的法則，必須從內(nèi)心深處對你的顧客發(fā)誓——“你將終生以此為職業(yè)”。當(dāng)專業(yè)成為一種信仰后，你所領(lǐng)導(dǎo)的組織將無往不利。專業(yè)造就先見很多時(shí)候，我們都把先見當(dāng)成一種第六感，當(dāng)然這種第六感并不是每個組織或者個人都可以具備的。因此，一些具有某種先見能力的企業(yè)被神話，八面威風(fēng)且萬眾仰慕。而先生在著作中則向我們表達(dá)這樣一種思想：先見是建立在企業(yè)長期的知識管理的基礎(chǔ)上的，沒有知識管理，就沒有先見可談。由此看來，先見并非我之前所臆測的易經(jīng)、八卦等占卜之術(shù)。先生繼而以麥肯錫為例，講述了在其內(nèi)部擁有強(qiáng)大的可以共享的知識信息庫，覆蓋歐、非、亞、美等諸多國家、企業(yè)甚至個人之信息，便于麥肯錫將來用來賣錢的戰(zhàn)略決策有充分的信息為依據(jù)。我想這也是麥肯錫縱橫世界的關(guān)鍵所在吧。我們的國家不乏擁有先見能力的企業(yè)主或企業(yè)家，但是他們絕不是先生所推崇的類似麥肯錫那樣以知識管理為基礎(chǔ)，從而獲得先見的組織及舵手。我們的先見更多的是來自于拍腦袋，以及貶義的所謂“集思廣益”。當(dāng)一言堂為企業(yè)帶來利益時(shí)，頒發(fā)命令的人則被視為具有某種先見能力，這卻是愚蠢而又無奈的現(xiàn)實(shí)。多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的中層想極力推翻具有這種先見能力者，卻又迫于體制和產(chǎn)權(quán)等現(xiàn)實(shí)而作罷。在沒有使得自己所領(lǐng)導(dǎo)的健康產(chǎn)業(yè)更專業(yè)之前，我和我所率領(lǐng)的公司都是不具備先見能力的。而在按先生的思維去逐步掌握專業(yè)的主旨后，我漸漸看到了“看不見的新大陸”正在閃耀著光芒。我在以往的企業(yè)管理實(shí)踐和市場營銷過程中，應(yīng)用過很多方法和法則，但是他們畢竟只是所謂的“器”，有時(shí)候并不能幫我們走出沼澤地。定位、細(xì)分、五力、SWOT以及水平營銷，當(dāng)你的身邊都是武器的話，有時(shí)你真的不知道該選擇什么。為什么，因?yàn)槲覀円呀?jīng)習(xí)慣了用小腦來思考問題，我們?nèi)鄙賱?chuàng)造型的思維，難聽點(diǎn)就是“我們只是市場競爭中的行尸走肉”。比如在產(chǎn)品開發(fā)上，以前我的公司都是尾隨國內(nèi)那些大公司并拾人牙慧。別人賣蛋白質(zhì)粉我們賣蛋白質(zhì)粉，別人開發(fā)螺旋藻我們也開發(fā)螺旋藻，別人定位成OEM服務(wù)商，我們就開始甩開膀子拉客。我們長期忽略了用專業(yè)的知識來獲得先見。當(dāng)我決定在和其他健康產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)同等注重產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量的同時(shí)，運(yùn)用我們自身的知識積累和對市場的充分調(diào)研后，水平開發(fā)出新的商業(yè)模式并真正以顧客為導(dǎo)向來推廣我們的健康食品時(shí)，我們似乎已經(jīng)掌握了某種先見能力。這種先見能力必將會為企業(yè)帶來新的藍(lán)海。圣人有曰：“君子不患無位，患所以立?！痹谑袌龈偁幹形覀冑囈陨娴牟皇怯袥]有空白市場的先決條件，而是如何更專業(yè)地精于此道、立于此地。企業(yè)一旦具備先見能力后，可在成熟市場中從容插位而盆滿缽滿。我們渴望先見，但是我們不要愚蠢地去占卜以期獲得“先見”。因此，我們應(yīng)按先生所倡導(dǎo)的那樣，在正確的時(shí)間做正確的事，努力準(zhǔn)備好以充分的享受變化，并不斷科學(xué)的磨練我們的直覺能力。那么專業(yè)主義將離我們不再遙遠(yuǎn)。3.中國解讀在管理思想長河上，中國的位置在哪里?不是有古老的幾千年，就是只有最近弱嫩20年，還是兩者可以平均?這個問題在中國學(xué)術(shù)界起伏難平。實(shí)踐中，經(jīng)理人們選擇了急學(xué)先用的態(tài)度，雖然務(wù)實(shí)，卻也不免一腳滑進(jìn)時(shí)尚陷阱中，過度營銷的思想，常常偏離樸實(shí)的真相，但這確實(shí)是獲取寶貴見識的30年。思想和實(shí)踐的潮流從不停息，管理思想在檢驗(yàn)和反省中成熟起來。實(shí)際上，作為整體而言的中國智慧，從來沒有失去過，現(xiàn)在更是要吐納更新。西學(xué)東漸30年上世紀(jì)70年代末，隨著中國的改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)，國外的各種管理思潮陸續(xù)登陸中國。隨之而來的，有叫好、有懷疑、有抨擊，各種觀點(diǎn)的合力，使管理學(xué)這一舶來的洋學(xué)科在中國迅速成長。西方管理思潮在中國的傳播，所帶來的影響是復(fù)雜的，把它喻做一種移植，其果實(shí)既有豐碩，也有青澀，還有變異更新。春江水暖鴨先知雖然管理學(xué)的迅猛發(fā)展是上世紀(jì)90年代以后的事情，但是，80年代的那些先行者篳路藍(lán)縷，功不可沒。最先系統(tǒng)介紹國外管理思潮的著作，首推80年代初期中國社會科學(xué)出版社出版的《國外經(jīng)濟(jì)管理名著叢書》。主編馬洪作為一個“三八式”的老革命，長期參與國家計(jì)委直至國務(wù)院副秘書長等領(lǐng)導(dǎo)工作，而擔(dān)任中國社科院院長等職務(wù)又使他對理論問題具有敏銳的觀察力。這套叢書的選編，反映了當(dāng)時(shí)的最高水平。別的不說，僅僅其選定的36種書目，以今天的眼光看也水準(zhǔn)極高，國外管理學(xué)發(fā)展過程中的大師經(jīng)典之作基本囊括無遺。到1991年，這套叢書出版了19種，由此，奏響了西方管理思想在華傳播的先聲。而這套叢書的主要編譯者孫耀君，也以《西方管理思想史》而蜚聲全國。政府為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢推動，對西方管理思潮進(jìn)入中國推波助瀾。1984年，以當(dāng)時(shí)的國家經(jīng)委為首，向全國企業(yè)推廣18種現(xiàn)代管理方法，其中來自西方的方法，包括目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、價(jià)值工程、ABC分類控制法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、線性規(guī)劃、投入產(chǎn)出法、看板管理、量本利分析等等。這種行政式推廣，本意是要解決企業(yè)生產(chǎn)管理的技術(shù)問題，然而，任何一種管理技術(shù)，都有它隱含的思想支撐。所以，西方管理思潮也趁勢而來。更重要的是，當(dāng)時(shí)的黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人對管理學(xué)的推廣十分熱心，德魯克的《有效的管理者》經(jīng)過某個領(lǐng)導(dǎo)人的推介，其“刪節(jié)本”以學(xué)習(xí)資料的形式發(fā)到了各級黨政干部的辦公案頭。一時(shí)間，學(xué)習(xí)管理蔚然成風(fēng)。筆者自己，就是由于當(dāng)時(shí)缺乏管理學(xué)教師，在這種大潮中身不由己被推上管理學(xué)講臺的?！帮L(fēng)乍起，吹皺一池春水。”國外的管理思潮開始風(fēng)靡中國。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)的認(rèn)識和理解還極為粗淺。比如，有本書竟然把管理學(xué)創(chuàng)始人法約爾和費(fèi)堯當(dāng)作兩個人來介紹(其實(shí)都是H.Fayol的音譯)。這既反映出當(dāng)時(shí)管理學(xué)之熱，也反映出當(dāng)時(shí)管理學(xué)之淺。不過，序幕一旦拉開，后面的勢頭就不可阻擋。病樹前頭萬木春經(jīng)濟(jì)剛剛起步的中國，對管理學(xué)的需求猶如今日股市的漲停板。到90年代初期，西方管理思潮開始“成建制”地在華傳播。如果說80年代還有點(diǎn)像散兵游勇，90年代就進(jìn)入了方陣式階段，大量西方學(xué)派引起了人們的重視。其中有三位學(xué)者及其所代表的學(xué)派最有代表性。即孔茨、西蒙和韋伯?？状囊约肮芾磉^程學(xué)派在這一時(shí)期獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。1982年貴州人民出版社出版了他的《管理學(xué)》，此后的20年，幾乎成為使用最廣的教材，而且也成為國內(nèi)教材編寫的“模板”。屬于同一學(xué)派的其他著作，也陸續(xù)進(jìn)入中國(如紐曼和薩默的《管理過程——概念、行為和實(shí)踐》)。不管這類著作有多少種，其基本模式是以管理職能的分析論證為主體結(jié)構(gòu)，從計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制等等方面來建構(gòu)管理理論體系。雖然不同的著作關(guān)于管理職能有詳有略，有增有減，有分有合，但邏輯框架是一致的。至今，中國的管理學(xué)教育依然是這一學(xué)派的一統(tǒng)天下。理論界的探索要比課程教學(xué)走得更遠(yuǎn)一些。這一方面，決策理論學(xué)派的西蒙可堪稱代表。1991年，西蒙的《管理行為》在華出版，在此前后，他的思想引起了中國學(xué)術(shù)界的高度重視。作為以管理學(xué)家身份獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(1978年)的第一人，而且他又在80年代與中國學(xué)界在人工智能和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域有著密切的合作關(guān)系，他所提出的有限理性、決策心理機(jī)制、決策的事實(shí)前提和價(jià)值前提、組織和權(quán)威研究、決策程序等等，對古典管理學(xué)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而且順勢對經(jīng)濟(jì)學(xué)中的完全理性假設(shè)予以質(zhì)疑。這使他的理論在行為科學(xué)的研究上大大向前走了一步，嚴(yán)密的邏輯實(shí)證和心理分析，傳承了英美經(jīng)驗(yàn)主義的哲學(xué)傳統(tǒng)，與波普爾的“證偽”、庫恩的“范式”，在學(xué)理結(jié)構(gòu)上不謀而合，所以，得到了中國學(xué)界崇尚理論者的特別青睞。一時(shí)間，中國的管理學(xué)界不管讀沒讀過西蒙的原作，都要說幾句“有限理性”。甚至不管是否合適，都會在教材中“插入”西蒙的只言片語。不過，這種熱情，往往局限在學(xué)究們的圈子里。由于西蒙的理論更多的是認(rèn)識論性質(zhì)的討論，管理實(shí)踐領(lǐng)域?qū)λ呐d趣并不大。韋伯的情況比較特殊，作為一個以社會學(xué)、宗教人類學(xué)和歷史學(xué)聞名的百科全書式的學(xué)者，這位嚴(yán)肅認(rèn)真的德國佬最初不是在管理學(xué)界熱起來的。中國人最早得知韋伯的思想，是在歷史文化領(lǐng)域和剛剛起步的社會學(xué)領(lǐng)域。不過，他關(guān)于社會組織的研究，尤其是人類權(quán)威和社會組織的類型學(xué)分析，對于構(gòu)建管理學(xué)理論基礎(chǔ)是不可缺少的環(huán)節(jié)。他關(guān)于傳統(tǒng)、超凡、法理三種權(quán)威的論述，以及基于法理權(quán)威的官僚組織理論，本來就是古典管理學(xué)的支柱之一。盡管人們最初聽到“祛魅”“克里斯瑪”等與韋伯相關(guān)的詞匯來自于文化與社會研究，但很快就成為管理學(xué)領(lǐng)域的?？汀Ｋ?，在管理學(xué)基本理論的傳播中，產(chǎn)生了一個很有意思的現(xiàn)象，就是為現(xiàn)代管理學(xué)提供理論基石的西蒙反倒在中國走在前面，而為古典管理學(xué)提供構(gòu)建基礎(chǔ)的韋伯卻姍姍來遲。這種現(xiàn)象，在后起國家的學(xué)科發(fā)展中非常普遍。這種在原產(chǎn)地循序漸進(jìn)的學(xué)術(shù)思潮，不分先后同步進(jìn)入發(fā)展中國家，往往會發(fā)生微妙的變異。除了上述三位學(xué)者，大量的翻譯作品，使中國人初步領(lǐng)略到管理學(xué)理論領(lǐng)域的學(xué)派分歧和觀點(diǎn)之爭?！肮芾砝碚摰膮擦帧背蔀閷W(xué)界的口頭禪。到90年代中期，中國的管理學(xué)領(lǐng)域，已經(jīng)開始感受到多樣化的魅力。柳暗花明又一村西方管理思潮在90年代席卷而來，但是在實(shí)踐領(lǐng)域卻沒有激起大的浪花，似乎重蹈了“中國式學(xué)習(xí)”的老路。用句俗語來說，就是“看了感動，聽了激動，學(xué)了不動”。造成這一現(xiàn)象的一個重要因素，就是隨著西方思潮的進(jìn)入，“水土不服”也就伴隨產(chǎn)生?，F(xiàn)實(shí)中的經(jīng)理人一臉困惑：西方的那些玩意兒，聽著都對，但實(shí)踐中卻用不上。真正解決問題的，往往是土辦法。學(xué)界也有不少人對推崇西方思潮有著情感上的抵觸，“數(shù)典忘祖”的批評不時(shí)響起。其時(shí)政治上強(qiáng)調(diào)“中國特色”，更是為有些學(xué)者鼓足了底氣。于是來了一個有趣的反彈，就是反求諸己，在本土資源中尋找構(gòu)建管理學(xué)理論大廈的路徑。這種工作一直有人在做，到90年代后期，已經(jīng)頗為可觀。對于在本土文化中打造新的管理學(xué)理論，大約有三種思潮較有代表性。一是直接用傳統(tǒng)文本來闡釋現(xiàn)代管理，有從“半部《論語》治天下”出發(fā)談管理者，有從《道德經(jīng)》的“天人合一”出發(fā)談管理者，有從《孫子兵法》的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)談管理者，更有從“三十六計(jì)”“水煮三國”“鳳姐治家”“唐僧團(tuán)隊(duì)”等等角度談管理者，不一而足。平心而論，這種討論者往往對西方管理學(xué)并不了解，缺乏管理學(xué)的基本訓(xùn)練，生搬硬套，牽強(qiáng)比附，在管理研究中屬于等而下之，談不上思潮，有的甚至不過是攪混水而已。真正有一定影響且具備一定學(xué)理的，是以總結(jié)日本式管理的“Z理論”為參照系，歸納總結(jié)出的“中國式管理”學(xué)派。其代表性人物，當(dāng)屬來自臺灣的曾仕強(qiáng)。相比較而言，曾仕強(qiáng)的思想，要比那些以傳統(tǒng)文化之“玄妙”蒙人的所謂《易經(jīng)》大師之類高明百倍。判斷那些講傳統(tǒng)文化的管理研究者是學(xué)術(shù)研究還是江湖術(shù)士，有一個十分簡單的方法：凡是學(xué)術(shù)研究，肯定要把復(fù)雜的事理說明白;而凡是江湖術(shù)士，則肯定要把簡單的現(xiàn)象說玄暈。真正研究中國式管理者，往往立足于中國的倫理本位和人情面子作用，注重社會結(jié)構(gòu)與文化心理的中西差別，采用中國式的相對模糊方法，來構(gòu)建管理的技能體系。在這一方面，正是對西方式管理的反彈，使相當(dāng)一批學(xué)者做出了一定的成果，而且對于管理實(shí)踐具有實(shí)際效用。但是，這種研究能否形成完整而獨(dú)立的學(xué)科體系，學(xué)界尚有疑問。值得重視的是，把中國的社會文化因素與國外的管理思潮有機(jī)融合為一體，這似乎是管理學(xué)在中國得以發(fā)展的重要途徑。在這方面，較有代表性的是席酉民提出的和諧管理理論。和諧的思想因子，與中國本土文化緊密相關(guān)，但是，對和諧因素加以模型化解構(gòu)分析，形成可量化、可驗(yàn)證的學(xué)說體系，又是典型的西方式研究路徑。中西二者的結(jié)合，在一定程度上解決了中國傳統(tǒng)文化中對和諧的模糊性解說所造成的邏輯含混問題。不過，這一理論尚需在管理實(shí)踐中不斷驗(yàn)證發(fā)展并調(diào)整完善。為有源頭活水來進(jìn)入新世紀(jì)以來，中國經(jīng)濟(jì)顯示出較為強(qiáng)勁的上揚(yáng)趨勢，由于后起性質(zhì)，使這一階段的管理思潮引進(jìn)不是原地踏步，而是表現(xiàn)出更為深刻地溯源、批判和發(fā)展。國外源頭的潺潺活水，滋潤著中國管理學(xué)的真正成長。其中以巴納德、德魯克、阿吉里斯、明茨伯格和漢迪的思想介紹具有代表性。巴納德的思想成熟于30年代的經(jīng)濟(jì)大危機(jī)之后。1929年紐約股市的崩盤，迫使資本主義世界開始正視自己的制度缺陷，管理學(xué)也開始調(diào)整方向。以泰羅、法約爾等人為代表的古典管理學(xué)，一直把效率放在首位。而經(jīng)濟(jì)大危機(jī)使歐美人認(rèn)識到，高效率并不見得能給人類帶來福音。巴納德由此而調(diào)整了管理學(xué)的發(fā)展方向，1938年，他的《經(jīng)理人員的職能》問世。這一著作對組織與管理作出了比前人深刻得多的解釋。他以協(xié)作和組織平衡為基調(diào)來研究管理，提出了一系列新的原理。如果說在此之前，管理學(xué)家有意無意地把員工看作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，而到巴納德這里，觀念被顛倒了過來，組織變成了員工實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的工具。所以，組織目標(biāo)不是來自內(nèi)部，而是來自社會;權(quán)威不是出自發(fā)布者，而是出自接受者。以人為本的思想，到他這里才從理論上得以根本性證明。正是這一原因，有學(xué)者認(rèn)為，現(xiàn)代管理學(xué)體系，實(shí)際上就是巴納德-西蒙體系。有意思的是，在中國80年代的管理學(xué)書籍中，巴納德的名字很少被提起;90年代逐漸增加，但思想介紹依然片斷零碎;直到世紀(jì)之交，他的著作終于在中國正式出版。這意味著中國的管理學(xué)已經(jīng)不滿足于“急用先學(xué)”，而是開始靜心追溯現(xiàn)代管理學(xué)的源頭。德魯克被人們號稱大師中的大師，早期對他的介紹，往往集中于他提出的目標(biāo)管理和管理藝術(shù)等等實(shí)用性內(nèi)容，而對他立足于人類社會發(fā)展的深遠(yuǎn)憂思有所忽視。新世紀(jì)以來，對德魯克的介紹評價(jià)已經(jīng)非常全面。尤其是隨著他的去世，人們更感到了他的價(jià)值?，F(xiàn)在，他的所有著作都有了中譯本。阿吉里斯則是組織學(xué)習(xí)理論的奠基人，對組織與人性的沖突有著異于常人的見解;明茨伯格則是經(jīng)典管理理論的批判者，是一只管理學(xué)界的“牛虻”。他們的著作不斷被譯介到國內(nèi)，而且本人也頻繁到中國亮相，近年中國的各種管理論壇，往往能夠看到他們的身影。這在一定程度上，說明中國管理學(xué)正在逐漸走向成熟。這幾位有一個共同特征，就是其理論都富有批判性。不過，在學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界略有不同。學(xué)術(shù)界對他們的理論開始刨根問底，而實(shí)業(yè)界和媒體更多地把追隨他們看作一種時(shí)尚。漢迪在中國的走紅，是這一兩年內(nèi)的事。這位先生被號稱作“新秩序的預(yù)言家”。他所稱道的四種文化，組織與人的關(guān)系以及對未來管理的推論，吸引了不少中國的管理學(xué)者。嚴(yán)格來說，漢迪的思想地位尚未形成學(xué)界公論。中國對漢迪的熱情，來自于管理文化熱的熏蒸和對管理未來的窺測。如果這一思潮能夠持續(xù)下去，或許能夠使國內(nèi)管理學(xué)界的眼界更為開闊。另一方面，從90年代到世紀(jì)之交，實(shí)用性的管理時(shí)尚一波接一波，包括哈默和錢皮倡導(dǎo)的流程再造，圣吉號召修煉的組織學(xué)習(xí)，還有現(xiàn)在尚未完全冷卻的“基業(yè)常青”，依然風(fēng)頭正健的“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“長尾理論”，等等。這些時(shí)尚引領(lǐng)著管理實(shí)踐界，定力稍差，就會迷失其中。在“流行”面前，機(jī)遇和挫折并存，浮躁和反思共在。也許，中國管理學(xué)的發(fā)展和不足都在這里有所表現(xiàn)。浪潮沖擊下的思考在西方思潮的沖擊下，中國管理學(xué)的發(fā)展是快速的，進(jìn)步是明顯的。國外的百年磨煉，我們要在十幾年內(nèi)趕上來。引進(jìn)的理論，不過是沖刺途中的領(lǐng)跑者。正因?yàn)槠淇焖?，所以，有些步伐不夠穩(wěn)當(dāng)，有時(shí)還會趔趄踉蹌，更重要的是，繞過甚至跳過了一些必經(jīng)階段，致使中國的管理學(xué)在跳躍奔跑中又要不斷補(bǔ)課。筆者認(rèn)為，要使中國的管理學(xué)具有發(fā)展后勁，就必須正視前期引進(jìn)和追趕過程中已經(jīng)顯露出來的某些問題。一旦這些問題能夠解決，那么，挑戰(zhàn)就會轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。一是管理思潮中的中西關(guān)系問題。從近代以來，對于西學(xué)的沖擊，一直沒能找到協(xié)調(diào)中西關(guān)系、融合中西思想的有效途徑，從晚清的“中體西用”，到今天的“學(xué)習(xí)西方先進(jìn)技術(shù)為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)”，一直隱含著對立思維。用生物學(xué)的名詞比喻，堅(jiān)持“中體”或“中國特色”，類似于強(qiáng)調(diào)基因遺傳;而堅(jiān)持“西化”或“現(xiàn)代化”，類似于強(qiáng)調(diào)物種變異。如何使二者走出對立，是中國管理學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵。二是管理理論中的學(xué)科關(guān)系問題。管理學(xué)不是封閉的，即使在西方，其他學(xué)科的滲透和影響，往往是管理學(xué)范式變化的契機(jī)。沒有社會學(xué)的誕生，就沒有古典管理學(xué);沒有心理學(xué)的滲透，就沒有行為科學(xué);沒有多學(xué)科的綜合，就沒有當(dāng)代管理學(xué)。經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、政治學(xué)、數(shù)學(xué)和工程學(xué)的協(xié)同作戰(zhàn)，對于管理學(xué)發(fā)展至關(guān)重要。三是管理活動中的知行關(guān)系問題。管理學(xué)不僅在于“知”，而且在于“行”，學(xué)理探討和實(shí)踐操作相輔相成。管理學(xué)的發(fā)展，既要避免變成不切實(shí)際的“屠龍術(shù)”，又要避免變成缺乏理論的“投機(jī)術(shù)”。知行關(guān)系，就其本質(zhì)來講，是管理思想和管理技術(shù)的關(guān)系。四是管理學(xué)說中的學(xué)派體系問題。由于中國的文化背景影響，我們往往會追求理論體系的“惟一正確”，形成思想上的一元傾向，而忽視甚至排斥學(xué)派的多樣性，不能容忍思想上的沖突和交鋒。這種傾向?qū)芾韺W(xué)的發(fā)展危害最大。中國的管理學(xué)能否走出快速發(fā)展的瓶頸，突破“大一統(tǒng)”的“卡夫卡峽谷”，決定著未來管理學(xué)的走向。作者：劉文瑞，男，1956年生，陜西子洲人，西北大學(xué)公共管理學(xué)院教授，主要從事管理學(xué)原理、制度變遷、思想文化史等領(lǐng)域的教學(xué)和研究工作。4.書簽不夠顛覆何能經(jīng)典?逛逛大型書店的管理類專柜，德魯克文集總是頗為晃眼的擺滿一片。筆者從事企業(yè)人力資源管理，出于工作需要也選購過德魯克經(jīng)典著述多冊。除了《卓有成效的管理者》和《管理的實(shí)踐》，大師留下的東西越讀越讓人聯(lián)想到社會學(xué)研究。我輩在人文學(xué)養(yǎng)方面的功底不足，管理實(shí)戰(zhàn)積累亦有限，通讀之余只好抱怨如今茶葉與咖啡的品質(zhì)。不過，閱讀經(jīng)典的真正回報(bào)往往來自于堅(jiān)持——德魯克等前輩大師論及管理基本議題時(shí)所帶來的震撼心靈的東西，讓人在獲得思考的快樂時(shí)亦頓生感慨：不夠顛覆，何能經(jīng)典?詩歌與小說德魯克曾說，“當(dāng)今大學(xué)所開的一般課程，最接近職場培養(yǎng)管理者需求的是詩和短篇小說的寫作課程”。剛開始讀到上述段落的時(shí)候，相信大多數(shù)讀者和我一樣，第一反應(yīng)就是抱之一笑，總覺得像是老人家?guī)c(diǎn)幽默的話。但是大師的驚人之語，往往有不動聲色的佐證。近年ElizabethHaasEdersheim為麥肯錫的大祭司馬文?鮑爾所寫的傳記里面提到了他早年的家庭教育“必讀書目包括小說與詩歌……”大西洋彼岸的管理大師查爾斯?漢迪也直言不諱地指出工作激情與關(guān)注其他事務(wù)之間的關(guān)系：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會抽時(shí)間閱讀，會與自己圈子外的人交往，會去看話劇、電影或涉及其他領(lǐng)域?！蓖ㄟ^文字方面自我表達(dá)的琢磨，詩歌寫作鍛煉一個人如何激發(fā)別人的情感和動力;短篇小說則是訓(xùn)練出簡明扼要地把事物的各個方面都表述清楚的能力。組織管理中的激勵，組織身份所對應(yīng)的思維與表達(dá)訓(xùn)練，一直是管理者選拔與管理者開發(fā)的關(guān)鍵性內(nèi)容。HR同行們操作過許多測試，也接觸過各種各樣的激勵和講演課程，可是私下里面多半相信這些能力都是天生的。詩歌、小說的寫作和賞析能否作為培養(yǎng)未來管理者的手段，想來對這種流行的判斷是一個有力的挑戰(zhàn)?；厮葜袊糯瑳]有組織、經(jīng)濟(jì)、績效、心理學(xué)之類的課程一樣可以培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的公共管理人才。詩歌、文學(xué)的研習(xí)熏陶，既是修養(yǎng)，也是訓(xùn)練。特別是對有志成為棟梁之材的學(xué)子來說，絕不是文娛消遣，而是借此思考人的特性和追求，探索歷史與社會議題乃至群體價(jià)值觀的過程。科舉閱卷的理想目標(biāo)不僅是審閱考生的書寫能力和文采，而且通過行文來觀察他有著怎樣的體歷和見解，何種的思想與抱負(fù)，并據(jù)此判斷其在文官體制的架構(gòu)中發(fā)揮個人才干的可能性?，F(xiàn)代教育訓(xùn)練延伸發(fā)展出來的人才選拔與測評，雖然更加的專門化和多樣化了，可這些設(shè)置是不是缺少猶如德魯克看大學(xué)管理課程的那種化繁為簡的洞見?是不是如今指導(dǎo)各種考試的甑選思想，有時(shí)反而不如科舉閱卷更直指目標(biāo)?雖然大家都知道IliadandtheOdyssey、《詩經(jīng)》、唐詩宋詞對于文明的傳承，社會的進(jìn)步意味著什么，詩歌、小說作為一種綜合素質(zhì)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練顯然更適合面向社區(qū)，組織戰(zhàn)略和知識工作者管理的發(fā)散性思維。如果說詩歌的創(chuàng)意和激情導(dǎo)向是對僵硬狹隘的“科學(xué)管理”庸俗化傾向的顛覆，那么還有一個論點(diǎn)顛覆了人們對于引導(dǎo)和激勵的通行見解。它不僅宣稱組織里每一個成員都是不可能被真正控制的，而且要真的使他們作為組織的一份子行動起來，管理者自己也必須接受互動——能否成功的喚起這種互動，大師們稱之為“愛的能力”。愛的能力不論企業(yè)界和管理學(xué)界熱衷的有關(guān)現(xiàn)代管理的討論如何，架設(shè)和運(yùn)作任何組織都是個解決一大堆問題的過程。在紛繁變化的經(jīng)濟(jì)世界里想要在逐漸培養(yǎng)權(quán)力和威信的過程之中管理組織，對于這種艱巨任務(wù)所要求的勝任素質(zhì)，或者說未來領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，查爾斯。漢迪告訴我們的是：自信(beliefinoneself);工作激情(passionforthejob);愛的能力(loveofpeople)。“領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有愛的能力。因?yàn)樵谟扇私M成的組織里，缺乏愛的能力的領(lǐng)導(dǎo)者也許會受到尊重和敬畏，但員工們并不會心甘情愿地聽他的指揮?！睗h迪搖身一變，當(dāng)上《皇帝的新衣》里面那個說出真話的小孩兒。拿到第一手的資源、最佳的管理咨詢建議，不等于組織管理行為業(yè)已完善;給予員工好的工作環(huán)境、充分的培訓(xùn)、優(yōu)厚的薪酬福利，同樣不等于建成了和諧有吸引力的員工關(guān)系。無論采取的措施有多少成功的先例，那并非只靠