工商管理碩士論文-AY公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與評(píng)價(jià)

西南交通大學(xué)碩士硏究生學(xué)位論文 第II頁西南交通大學(xué)碩士學(xué)位論文AY公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與評(píng)價(jià)姓名：XXX申請學(xué)位級(jí)別：碩士專業(yè)：工商管理指導(dǎo)教師：XXX20100301AbstractFormanyyears,ThathumanisthemostvaluabletreasureisCEO'smetro.Theinvestigationshowsthatifacompanyinvestsmorethanit'srivalsontrainingandhumanresourceinnovation,itwillgainmoreprofitsthanit'scompetitors.formedin1991，isasino-americanjointventure.AYhasanexcellentreputationonITproductsdistributionandITTotalSolution,In2002，AYbecameStrategicBusinessPartnerofanotherlargeMultiNationalCompany.Facingseverechallengesoffiercecompetition,AYadoptedaseriesofactionstocreatelearningorganization，fromrespectingforpersonnelandstrengtheningpersonneltrainingandusingtodeepenreformofhumanresourcemanagementanddevelopment.ThearticlehasexplainedandanalyzedtheAY'scrossculturalsituation,teambuildingproblems,professionalmanagerialpersonneldevelopmentandhumanresourcereform.Duringtheprocessofexplaining，accordingtotherelevanttheoriesofstrategicmanagement,itdeeplyanalyzesthemacroenvironment,industryenvironment,theinternaladvantageanddisadvantagethatAYwasfacing.Atthesametime,thepaperanalyzesthekeypointsonhumanresourcestrategyandevaluatethepersonneltraininganddevelopmentaccordingtotheestablishedstrategy.It'sverydifficulttopushtheWLPprojectwhichistheconceptnotyetpopular.Lindaandherteamdidgreatdealofhardworkandfinallyacquiredsuccess.Likeanyothernewtechnique,humanresourcedevelopmentcannotbestablebutchangewiththeeconomicsocietydevelopmentandhumanchangeabledemandsandenterprisedifferentstage.Consequently,humenresourcemanagementneedsreformspirit.Evenmoreimportant,thereformisjustidletalkifitisn'tlauchedbythehighestleaderinanorganazation.Thiscasehasreferencemeaningforthosemanagerswhowilltostrengthhumanresourcemanagementandbebraveinthereformhemanresourcedevelopmenttobuitcorporatecultureandimprovetheenterprisecompetence.Keyword:Strategy;HumanResource;CrossCultural;LearningOrganization;WorkplaceLearningandPerformance西南交通大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)西南交通大學(xué)可以將本論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)印手段保存和匯編本學(xué)位論文。本學(xué)位論文屬于保密□，在年解密后適用本授權(quán)書;不保密#使用本授權(quán)書。(請?jiān)谝陨戏娇騼?nèi)打“V’’）西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文第2頁西南交通大學(xué)碩士硏究生學(xué)位論文 第II頁西南交通大學(xué)博士學(xué)位論文創(chuàng)新性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究工作所得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均己在文中作了明確的說明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本學(xué)位論文的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)如下：1、許多管理者認(rèn)為只有大型跨國企業(yè)才需要和能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，但是通過對AY公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)分析，只要理念和方法正確，國內(nèi)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展同樣需要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并且，跨文化整合和人員的績效提高可以通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來實(shí)現(xiàn)。2、人力資源開發(fā)方法過程的描述不只是對工作流程模塊的簡單復(fù)述，而是將組織學(xué)習(xí)與績效項(xiàng)目專業(yè)人士應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任也一并提出。學(xué)位論文作者簽名:日期：引言0.1案例編寫的目的與意義在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息社會(huì)的今天，一個(gè)企業(yè)所承擔(dān)的80%工作，他的競爭對手也同樣會(huì)做到，因?yàn)橐瓿赏瑯拥墓ぷ?，競爭對手也?huì)去獲取信息、技術(shù)、知識(shí)和原材料等資源，而這些資源對任何一方來說都是開放資源。所以，一個(gè)企業(yè)是否能成功，就取決于其余的20%，那就是人力資源，“人力資源”成為企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力的觀念已經(jīng)得到越來越深刻的認(rèn)識(shí)。擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)及人力資源幵發(fā)體系，才可能擁有人才的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才會(huì)擁有持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。從而，人力資源管理在企業(yè)中的分量也越來越重，而培訓(xùn)和培養(yǎng)是人力資源管理的中心任務(wù)，因此，培訓(xùn)在組織中的地位日漸提高，培訓(xùn)者的角色也得到強(qiáng)化。關(guān)于培訓(xùn)的專題討論已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，關(guān)于以選、用、育、留人才為根本目的的人力資源管理與開發(fā)相關(guān)的話題也已經(jīng)耳熟能詳，向培訓(xùn)要效益......向人力資源要人才……以培訓(xùn)謀求發(fā)展空間……，這些觀點(diǎn)早己經(jīng)成為了人們競相模仿的焦點(diǎn)，但舉實(shí)際收獲卻差強(qiáng)人意。AY公司是一個(gè)在變革中不斷發(fā)展的企業(yè)，在它的發(fā)展歷程中，人力資源管理始終是一項(xiàng)非常重要的工作，用有限的投入做到最大的產(chǎn)出這一思路使得AY公司走出了一條適合自己的新路子，對資源的有效整合和具有前瞻性的管理視野，人力資源開發(fā)水平上了新的臺(tái)階。AY公司的做法為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行人力資源管理改革提供了一個(gè)很新穎也很有用的案例，也為從事培訓(xùn)等人力資源幵發(fā)的同行們進(jìn)行理論研究提供了一個(gè)新的思路，給人以啟迪，具有一定的參考價(jià)值。0.2本文的寫作框架本文是一篇教學(xué)性案例，包括案例正文及案例分析兩個(gè)部分。案例正文部分釆用寫實(shí)性的手法，以2001年至2007年間在該公司先后擔(dān)任人力資源部總監(jiān)和公司副總（分管HR、行政、運(yùn)營）的LindaWang主人公的視角，對公司戰(zhàn)略調(diào)整、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行描述。案例分析部分用理論和實(shí)證研究相結(jié)合的方法，分析了公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的意義，借助與跨文化背景下對知識(shí)型員工培訓(xùn)的相關(guān)理論，說明了開展職場學(xué)習(xí)與績效項(xiàng)目如何幫助企業(yè)建設(shè)自己的企業(yè)文化。本案例的重點(diǎn)是論證了在資源有限投入的前提下，如何通過開展組織學(xué)習(xí)與績效項(xiàng)目變革企業(yè)人力資源開發(fā)的可行性和有效性。西南交通大學(xué)碩士硏究生學(xué)位論文 第II頁西南交通大學(xué)碩士硏究生學(xué)位論文 第II頁第一部分：案例案例部分采用寫實(shí)性的手法，以2001年至2007年間在該公司先后擔(dān)任人力資源部總監(jiān)和公司副總（分管HR、行政、運(yùn)營）的LindaWang主人公的視角，對公司戰(zhàn)略調(diào)整、人力資源幵發(fā)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行描述。案例部分首先闡述了公司的成長、業(yè)務(wù)以及管理背景，然后提出企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展道路，再描述如何通過內(nèi)部討論與領(lǐng)導(dǎo)者的果斷決策，制定出適合企業(yè)的人力資源開發(fā)規(guī)劃，最后順利出臺(tái)人力資源戰(zhàn)略，明確提出人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)與任務(wù)。1.1與總裁的會(huì)晤1.1.1AYAY信息技術(shù)有限公司于1991年正式注冊成立，成立之初是由HP公司和華東電腦合資而成。公司成立十幾年來，銷售數(shù)額和客戶數(shù)量穩(wěn)步攀升，從過去的千萬元的銷售數(shù)額上升到現(xiàn)在的億級(jí)檔次，員工數(shù)量也從十年前的不到百余人擴(kuò)展到現(xiàn)今的七八百人。公司注冊在上海，主要業(yè)務(wù)在北京，除了一線城市，還在全國二十多個(gè)二級(jí)城市設(shè)有辦事處。公司經(jīng)營范圍涉及產(chǎn)品代理銷售、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)軟硬件設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，是一個(gè)以IT產(chǎn)品銷售、提供技術(shù)服務(wù)方案為主營業(yè)務(wù)的中小型中外合資IT企業(yè)。AY公司因其出色的銷售業(yè)績和良好的服務(wù)口碑屢屢見報(bào)，在圈內(nèi)是頗具知名度的。公司雖然為股東帶來了較可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但是，公司總裁劉總在十年前向董事會(huì)承諾的上市目標(biāo)時(shí)期距離現(xiàn)在不足五年的時(shí)間，目前公司的管理水平遠(yuǎn)沒有跟上業(yè)務(wù)量的發(fā)展速度，這也是為什么劉總選擇將公司的戰(zhàn)略放在管理上，并且在中歐商學(xué)院就讀EMBA的原因之一，他希望找到更多志同道合的管理人才能助他一臂之力。去年年底的公司總結(jié)大會(huì)，劉總已經(jīng)再次強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)就是提高管理水平，力爭在五年內(nèi)做中國第一的IT總體解決方案供應(yīng)商，而加強(qiáng)企業(yè)管理的首要任務(wù)就是加強(qiáng)人力資源管理，這也是他選擇Linda這個(gè)在GE有過豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一。公司成為HP品牌各產(chǎn)品線的金牌代理和服務(wù)提供商十一年后終于轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路，引進(jìn)了美國通訊產(chǎn)品的佼佼者產(chǎn)品一前身是AT&T和Lucent(朗訊），成為該品牌的合作伙伴。雖然，選擇做它的合作伙伴，是看中了AY強(qiáng)大的銷售力量和豐富的銷售渠道以及強(qiáng)勁的資金支持，但是，這種品牌營銷多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要的是新品牌領(lǐng)域的各種專業(yè)人才，包括銷售渠道、產(chǎn)品支持與管理、售前售后技術(shù)服務(wù)及物流管理方面等等。穩(wěn)定原有品牌銷售規(guī)模的最好方法是不占用原有品牌的運(yùn)營資源，因此AY公司考慮引進(jìn)市場上已經(jīng)成熟的圈內(nèi)人力資源，又考慮到原有業(yè)務(wù)上升趨勢已趨于平緩，要在短期內(nèi)做到業(yè)績翻番，是不容許公司內(nèi)部慢慢培養(yǎng)人才的，因此，公司在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成立的初始階段，選擇了從相同產(chǎn)品銷售服務(wù)業(yè)務(wù)的組織中挖掘有足夠經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)人員。美好藍(lán)圖的公司成立十余年，AY公司擁有一批忠實(shí)的熟悉企業(yè)文化的老員工，隨著公司在IT業(yè)內(nèi)的名氣漸增，以及具有競爭力的福利待遇，也能吸引到更多更好的人才到公司來服作為一家合資公司的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，劉總認(rèn)識(shí)到：在董事會(huì)的總體戰(zhàn)略框架下，應(yīng)積極主動(dòng)地推動(dòng)適合企業(yè)自身的運(yùn)行機(jī)制與管理體制方面的探索與創(chuàng)新，作為管理公司十余年的管理者，劉總對AY公司有相當(dāng)深入的了解，發(fā)揮自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，拓展自身的戰(zhàn)略空間，強(qiáng)化戰(zhàn)略地位，在自身價(jià)值觀的指引下為股東創(chuàng)造更大的利潤。目前，AY公司資金相當(dāng)雄厚，最大的股東是國有上市公司，外資股東也是排名靠前的全球500強(qiáng)公司。AY公司的競爭優(yōu)勢也相當(dāng)明顯，經(jīng)過十余年的運(yùn)營，已經(jīng)形成了自己的運(yùn)營管理規(guī)范，在業(yè)務(wù)層方面：產(chǎn)品進(jìn)口流程——與海關(guān)的關(guān)系、產(chǎn)品分銷渠道模式——與集成商的關(guān)系均已經(jīng)游刃有余。充分利用公司現(xiàn)有資源，打通企業(yè)內(nèi)部的管理瓶頸，讓產(chǎn)品流通的各個(gè)環(huán)節(jié)順暢，是AY公司的理想運(yùn)營模式。引進(jìn)新的產(chǎn)品線雖然有可能暫時(shí)打亂公司現(xiàn)有的運(yùn)營模塊和方式，但是從長遠(yuǎn)來看，新的產(chǎn)品銷售定會(huì)給AY公司的業(yè)務(wù)注入新的活力，提升AY公司的企業(yè)經(jīng)營能力，擴(kuò)大銷售范圍和客戶群。AY公司的關(guān)鍵就在于如何理順公司內(nèi)部管理，進(jìn)一步加快產(chǎn)品物流速度，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，加快資金的流轉(zhuǎn)速度以提高利用率，提升企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此，劉總在總結(jié)大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：從今年幵始，AY公司的經(jīng)營上了一個(gè)新的臺(tái)階，步入了一個(gè)新的歷史階段，在未來的五年，我們應(yīng)該正視各種尖銳、復(fù)雜的矛盾，在形勢不利的時(shí)候看到希望，堅(jiān)定發(fā)展壯大的信心。全線產(chǎn)品的引入，在目前看來是缺乏經(jīng)驗(yàn)的，但是，但是這個(gè)困難是暫時(shí)旳，~年之后這個(gè)產(chǎn)品線的運(yùn)營將逐漸步入穩(wěn)定和快速發(fā)展，希望新老員工可以在我們這個(gè)平臺(tái)上發(fā)揮聰明才智，融合在AY公司的平臺(tái)中，我們的業(yè)務(wù)范圍不同，但是我們宗旨始終如一，那就是不斷提高客戶滿意度，為創(chuàng)建中國一流的IT系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商而共同努力。1.1.3LindaWang開始新一周的工作AY企業(yè)在BJ市IT核心商圈擁有兩處辦公地點(diǎn)，A處以行政、財(cái)務(wù)、運(yùn)營管理人員辦公為主，離市區(qū)較遠(yuǎn)，B處以銷售人員辦公為主。總裁此時(shí)正站在A處辦公室的窗前思考著什么。九點(diǎn)鐘，他要和剛剛?cè)蚊鼮楦笨偛玫腖indaWang就企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略方面的事情進(jìn)行溝通。自從公司增加了產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)以后，兩大產(chǎn)品事業(yè)部的銷售總監(jiān)也正在明爭暗斗，當(dāng)初就是考慮到也是美國的公司，在產(chǎn)品運(yùn)作和大中華區(qū)銷售策略方面可能會(huì)大同小異，因而公司原有的銷售團(tuán)隊(duì)和模式可以充分利用上，但是真正幵始運(yùn)作產(chǎn)品的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)兩者的營銷模式如此不同，兩者的銷售團(tuán)隊(duì)的工作模式和風(fēng)格也截然不同，去年九月成為的戰(zhàn)略合作伙伴，至今已經(jīng)過去兩個(gè)季度了，今年的目標(biāo)己經(jīng)傳達(dá)下去了，這個(gè)季度開始，業(yè)務(wù)部必須走上快速提升業(yè)績的軌道。但是兩個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部如何能夠更好地融合，人力資源如何切實(shí)地整合，他希望Linda能夠從更專業(yè)的角度給他一些建議，畢竟，在所有的資源當(dāng)中，只有把人力資源管理和開發(fā)好，才能把其他的資源進(jìn)而把這個(gè)企業(yè)管理好。他深知：做企業(yè)管理其實(shí)就是在做人力資源管理^LindaWang畢業(yè)于某知名學(xué)府，畢業(yè)后先后在青島啤酒、通用電氣（中國）等公司的業(yè)務(wù)部、行政及人力資源部門任職，從中歐商學(xué)院EMBA畢業(yè)后加入公司，成為公司的人力資源總監(jiān)，一年來把人力資源部門的工作幵展得井井有條，部門職責(zé)規(guī)范、任務(wù)劃分、目標(biāo)分解；特別是在人才選聘和任用方面有很強(qiáng)的見地，最大的貢獻(xiàn)就是任用了目前的銷售總監(jiān)林某。清華畢業(yè)的林某曾在中科院進(jìn)行研究開發(fā)相關(guān)工作，在美國學(xué)習(xí)過一年，AY給他提供了職業(yè)生涯重新定位后的第一個(gè)機(jī)會(huì)，林某從—線的銷售經(jīng)理做起，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和潛能開發(fā)使他憑借突出的銷售業(yè)績在短短的一年多時(shí)間里從一線銷售提升為區(qū)域銷售主管再到片區(qū)經(jīng)理最后到銷售總監(jiān)。除了林某自身的素質(zhì)和努力外，林某的提升也與公司的人力資源戰(zhàn)略和管理水平是密不可分的。總裁欣賞LindaWang的辦事水平和工作效率以及她的用人策略，準(zhǔn)備從今年開始分派給她更多的任務(wù)和權(quán)力，比如流程再造、運(yùn)營管理等等，并承諾給她預(yù)留副總的位1.2挑戰(zhàn)與希望并存1.2.1壓力倍增的LindaWang隨著全面建設(shè)小康社會(huì)的進(jìn)程，我國經(jīng)濟(jì)將持續(xù)快速發(fā)展，不論是基建還是高科技產(chǎn)品或是服務(wù)，各領(lǐng)域消費(fèi)將繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長。不論從哪個(gè)角度來看，中國正在成為全世界增長潛力最大的IT消費(fèi)市場。早在二十世紀(jì)八九十年代就已經(jīng)進(jìn)入中國市場的惠普公司和朗訊公司（后將通訊業(yè)務(wù)剝離出來成立公司）為了加快自身發(fā)展，搶占中國市場，建立自己的銷售模式和分銷渠道。各個(gè)不同的組織有其不同的文化，任何一個(gè)企業(yè)想要在市場經(jīng)濟(jì)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須要有一個(gè)明確的人力資源戰(zhàn)略，一個(gè)適合企業(yè)自己的文化要求。AY公司成立十余年來，公司選人用人機(jī)制不斷完善，主管和人才隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)，以核心專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，完善選拔、使用、管理和激勵(lì)機(jī)制，并通過層層選拔，選聘主管、經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理等等。總裁曾向Linda表示：“我本身是很熱衷于變革的人，變則通。我希望我的管理專業(yè)人士也是熱衷于變革的人，樂于接受新的觀點(diǎn)和新的思維，并且善于通過各種途徑為他人提供更廣闊時(shí)空間，而不是限制大家的思路。我希望你能夠成為推動(dòng)大家釋放潛能的促進(jìn)者，而不是壓抑大家潛能的桎梏?！盠inda明白，被認(rèn)為唯一不變的東西就是“變”。變革領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)太家一起探索如何適應(yīng)變革以及如何使變革被組織接受并融合在一起。作為一個(gè)人力資源開發(fā)專業(yè)人士，自己所擁有的職場學(xué)習(xí)的專業(yè)技能使自己處于一個(gè)具有獨(dú)特價(jià)值和潛在策略的地位，從中通過自己運(yùn)作的項(xiàng)目以及所示范的行為引導(dǎo)變化。當(dāng)公司的產(chǎn)品、服務(wù)或顧客需要發(fā)生變化時(shí)，自己必須利用這些工具找出如何改變技巧、行為和員工的日常工作以滿足或超出業(yè)務(wù)期望。組織最近幾年所面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)比過去的十幾年要大得多。如果要保持公司原有的高成長率，最大的挑戰(zhàn)就是激發(fā)與變革人們原有的文化以使其具有高速增長的能力。這是企業(yè)目前最大的挑戰(zhàn)之一。特別是當(dāng)前，需要對兩個(gè)截然不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時(shí)候，面臨的運(yùn)營模式的統(tǒng)一以及跨文化的管理是首當(dāng)其沖的。1.2.2一人計(jì)短，眾人計(jì)長雖說Linda"出身名門”，但她并非一言堂，從來不以高高在上、命令式的說教口吻與下屬和同事溝通，她樂于聽取下屬和其他部門同仁的意見，并能快速做出判斷和工作部署，所謂做正確的事和正確的做事。因?yàn)樗钪簝A聽是經(jīng)理必備的素質(zhì)，她不僅背負(fù)著下屬個(gè)體成長和職業(yè)生涯開發(fā)的重任，也必須滿足他們個(gè)體需要與成就的激勵(lì)，讓下屬暢所欲言，不僅有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，滿足他們的成就感需求，而且也能在一定程度上打開她的思路，有助于她做更廣泛、更深層次的思考。這不，都己經(jīng)到下班時(shí)間了，人力資源部的會(huì)議室里還是很沸騰。Linda正在和人力資源部門的下屬們討論人力資源戰(zhàn)略方面的問題。戰(zhàn)略是很抽象的東西，到底應(yīng)該落實(shí)成什么樣子，誰都說不清。有的說，很多人力資源管理外包公司以滿足客戶需要為服務(wù)目的，從人事管理、薪酬制定到人員招聘的各個(gè)方面都可以給予周到的服務(wù)。但外包的最好是行政事務(wù)性工作，事關(guān)全局發(fā)展的戰(zhàn)略問題還是必須要自己掌握研究的。有的說，是否應(yīng)該請一個(gè)專門的咨詢團(tuán)隊(duì)來成立一個(gè)項(xiàng)目組。還有的說，先做一個(gè)調(diào)查，從員工那里了解一下目前的情況，從而獲取一些有價(jià)值的信息以便做出正確的判斷正當(dāng)大家談得熱火朝天的時(shí)候，Linda心里已經(jīng)有了一個(gè)初步的計(jì)劃：不用找咨詢公司，我是EMBA科班出身，又有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，又身在AY企業(yè)，對其運(yùn)營狀況有深刻的了解，我只需要從部門中抽調(diào)資深員工成立項(xiàng)目組、采取問卷調(diào)查、訪問、網(wǎng)上論壇、探討等多種方式先進(jìn)行調(diào)查，了解和梳理一下各個(gè)層次的員工在人力資源方面的問題，總結(jié)一下人力資源方面的成績與不足，對比先進(jìn)同行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)_合本企業(yè)的“做國內(nèi)一流IT綜合解決方案供應(yīng)商”目標(biāo)，使所制定的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，確保企業(yè)無形資源不斷豐富。是時(shí)候開展實(shí)際工作了……1.3戰(zhàn)略研究1.3.1工作的開展接下來幾周，Linda開始抽調(diào)人手成立內(nèi)部項(xiàng)目組，配合她進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略研究以及接下來的組織管理培訓(xùn)，Linda準(zhǔn)備自己擔(dān)任講師，她需要更多人手充分調(diào)研員工需求后再進(jìn)行分析，準(zhǔn)備工作足夠后才能對癥下藥，培訓(xùn)才有的放矢，否則不能解決實(shí)際問題。她首先給自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行宣講，讓他們與她同步，意識(shí)到：人力資源是可再生的資源。我們可以借助精細(xì)化、科學(xué)化、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化的管理手段來經(jīng)營人力資本——核算人力資本的投資回報(bào)、通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化合理流動(dòng)等盤活存量資本、通過人才引進(jìn)培訓(xùn)開發(fā)等運(yùn)營增量資本，實(shí)現(xiàn)人力資本的保值增值，從而創(chuàng)建能夠持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。人力資源部門的使命不是只簡單地負(fù)責(zé)對人員的招聘、人事任免、關(guān)系調(diào)入調(diào)出等日常工作，而是作為企業(yè)管理的關(guān)鍵職能之一，相對于公司經(jīng)營管理的存在價(jià)值而應(yīng)該發(fā)揮的作用，應(yīng)該朝著為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供人才保障，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展經(jīng)營人力資本的方向努力。為了使工作更具有條理性，Linda接著制定了一份研究計(jì)劃清單。首先對公司戰(zhàn)略調(diào)研，確保人力資源戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的一致性和協(xié)調(diào)性。釆用方法是資料收集、相關(guān)人員訪談等，詳細(xì)分析公司戰(zhàn)略對員工技能、人力資源管理等方面的要求。其次是確定人力資源管理的使命與理念，確保人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略在使命、理念層次上保持一致性。把公司使命落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中，為人力資源戰(zhàn)略確立價(jià)值立場。第三是分析人力資源及其管理優(yōu)劣勢，詳細(xì)分析AY公司所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，尤其是內(nèi)部環(huán)境。明確內(nèi)外部環(huán)境所顯現(xiàn)出來的人力資源的優(yōu)劣勢，作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)。采取資料收集、調(diào)查問卷發(fā)放、相關(guān)人員訪談等方法。第四是制定人力資源戰(zhàn)略。將公司戰(zhàn)略落實(shí)到人力資源管理戰(zhàn)略中，確保人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持度，完成對未來的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人力資源管理的描繪，明確完成目標(biāo)的路徑。三個(gè)工作日后，詳細(xì)設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷下發(fā)了，此次調(diào)査問卷在技術(shù)人員、銷售人員、管理人員等不同層面上進(jìn)行。與各個(gè)業(yè)務(wù)部接口的人力資源專員開始了訪問工作?？此朴辛艘恍┟寄?，Linda開始計(jì)劃征求更多人的意見，不能讓員工們覺得這樣制定出來的人力資源戰(zhàn)略成為職能人員負(fù)責(zé)的專門化的職能問題；再者，如果缺乏充分的信息，那么人力資源戰(zhàn)略就可能存在某種程度的局限性，影響實(shí)際的指導(dǎo)作用。Linda決定將召集相關(guān)人員進(jìn)行討論的時(shí)間盡快確定下來……1.3.2會(huì)議頗有成效Linda召集了各個(gè)事業(yè)部的部門經(jīng)理和下屬團(tuán)隊(duì)，就實(shí)現(xiàn)新一年的目標(biāo)開了一次會(huì)議。她說："今天，把大家請來，是想請各位為公司人力資源戰(zhàn)略的制定提一些思路、提提問題和建議，只要是與人力資源戰(zhàn)略相關(guān)的都可以提，尤其是對高級(jí)經(jīng)營管理人才、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)營銷人才這三種核心人才隊(duì)伍的方方面面的問題都可以談。目前公司正處于兩大業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺(tái)整合時(shí)期，不論是從物流管理模式還是銷售管理模式，大家都能感覺到流程、銷售及運(yùn)作模式的不順暢，從淺了講，這是管理的差異，從深了講，這是文化的碰撞，圍繞這個(gè)問題，大家可以暢所欲言，下面把時(shí)間都交給在座的各位?！庇捎谑孪纫呀?jīng)把會(huì)議主旨通知下去，所以，大家都是有備而來。Linda的話音剛落，就有人發(fā)表了意見?！拔覀兂姓J(rèn)銷售經(jīng)理在公司的貢獻(xiàn)很大，效益絕大多數(shù)都出自銷售團(tuán)隊(duì)，我們物流部主要承擔(dān)的是成本控制職能；但是，如果銷售人員不配合我們物流部門的工作，每個(gè)人只需要花費(fèi)十幾分鐘填寫的單據(jù)，交給我們物流專員一人來操作的話，我們物流接口就會(huì)成為一個(gè)瓶頸，不利于流程的順暢”。確實(shí)，最近銷售人員經(jīng)常抱怨后臺(tái)的訂單處理速度太慢，申請產(chǎn)品出入庫的手續(xù)太過繁瑣，效率太低；而物流人員也有自己的說辭，我們每一個(gè)物流專員要對應(yīng)十來名銷售人員，作為產(chǎn)品管理的憑據(jù)又是不可或缺的，如果都讓物流專員來負(fù)責(zé)申請、審核、處理、跟蹤未免造成職責(zé)不清和操作混亂?！拔覀兡壳按淼膬纱笃放飘a(chǎn)品雖然都來自美國，但是這兩家跨國企業(yè)的商業(yè)習(xí)慣和文化風(fēng)格卻不盡相同，很多商業(yè)細(xì)節(jié)也不交叉或者重復(fù)，我們本來以為可以復(fù)制的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)以及物流團(tuán)隊(duì)卻不能馬上派上用場，這是讓人很頭疼的，我們兩大產(chǎn)品運(yùn)營應(yīng)該盡快透明化，多進(jìn)行產(chǎn)品普及知識(shí)培訓(xùn)，以發(fā)揮我們的低成本、高效率運(yùn)營管理的優(yōu)勢?！薄拔医ㄗh，暫時(shí)把兩塊業(yè)務(wù)的商務(wù)、物流等后臺(tái)服務(wù)分幵，等找到兩者更多的共性以后再予以融合，現(xiàn)在在業(yè)務(wù)剛起步階段就談節(jié)省運(yùn)營成本未免為時(shí)過早?！薄拔矣X得，上面同事們提的問題，歸根結(jié)底還是由于公司的員工缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀和相同的企業(yè)使命，大家各自為戰(zhàn)，應(yīng)該統(tǒng)一大家的言行，進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，將企業(yè)的歷史使命貫穿于員工們?nèi)粘５男袨橐?guī)范中，行為的一致性除了制度的約束還要有思想的同步。”“目前我們?nèi)肆Y源的問題不是缺人，而是缺乏培養(yǎng)人的機(jī)制，我們的員工大多是精英型的，本身都有非常良好的素質(zhì)和行為規(guī)范，如果說因?yàn)榻M織的管理問題讓他們感覺到?jīng)]有發(fā)展的空間，或者說企業(yè)無法發(fā)揮他們更大的潛能，我們就應(yīng)該開發(fā)適合他們的，同時(shí)也適合企業(yè)的員工培訓(xùn)計(jì)劃?！笨偟膩碚f，這次會(huì)議收效頗佳，Linda因此而更深入地了解了公司內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間經(jīng)常出現(xiàn)的摩擦和問題。緊接著，她給她的團(tuán)隊(duì)好好地上了一堂課，為的是讓助手們盡快整理、分析會(huì)議內(nèi)容，限期上交關(guān)于企業(yè)內(nèi)部人才問題的報(bào)告。1.3.3人才問題很快，關(guān)于核心人才問題的會(huì)議報(bào)告擺在了Linda的辦公桌上，尤其是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，獨(dú)到的見解讓Linda這個(gè)從事多年人力資源工作的管理者都為之一振，說明這些談話以及她的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課非常有幫助。報(bào)告主要有五個(gè)方面的問題：一是核心人才缺乏問題和人才斷檔問題，技術(shù)人員出現(xiàn)了斷檔，資深技術(shù)人員（包括售前和售后服務(wù)安裝人員）忙的暈頭轉(zhuǎn)向，分身乏術(shù)，而新人進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)兒個(gè)月卻始終不敢領(lǐng)命獨(dú)擋一面。根據(jù)戰(zhàn)略要求公司的技術(shù)人才結(jié)構(gòu)不太合理。資深技術(shù)人員占技術(shù)人員比例太小。二是核心人才的管理和使用問題。術(shù)有專攻是句古話，但是要成為企業(yè)的核心人才，技術(shù)專業(yè)之間的復(fù)合不可或缺，.在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，如果各個(gè)產(chǎn)品服務(wù)、各個(gè)專業(yè)的技術(shù)人才實(shí)行單獨(dú)管理，那么就會(huì)讓技術(shù)力量分散，核心人才得不到培養(yǎng)就難以充分發(fā)揮其作用。建議：一是建立一個(gè)分門別類的、科學(xué)的人才評(píng)價(jià)管理體系，加大對核心人才的考核力度；二是加大人才的交流使用力度。建立交流機(jī)制，對技術(shù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理，組織全公司核心人才進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源共享，做到人盡其才、才盡其用，充分發(fā)揮核心人才的作用。三是激勵(lì)機(jī)制問題。由于產(chǎn)品線的引入，現(xiàn)階段專業(yè)技術(shù)人員的收入提高的幅度很大，比同行業(yè)具有較大優(yōu)勢。但是，在穩(wěn)定收入的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該實(shí)施多方面的激勵(lì)，四是人才培養(yǎng)的問題。要立足現(xiàn)有人才進(jìn)行培養(yǎng)，圍繞公司的企業(yè)文化建設(shè)、價(jià)值觀等理念進(jìn)行培養(yǎng)，讓個(gè)人價(jià)值觀和公司的價(jià)值觀一致；立足工作崗位，開展全員培訓(xùn)。要結(jié)合實(shí)際的銷售管理實(shí)際，開展技能性、實(shí)用性培訓(xùn)，突出培訓(xùn)針對性和時(shí)效性。不唯學(xué)歷論，加大對核心人才的培養(yǎng)力度。五是人才招聘的問題。有針對性、多元化地引進(jìn)公司所需人才，通過適當(dāng)?shù)厝瞬帕鲃?dòng)帶動(dòng)公司內(nèi)部人才的成長，帶動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。六是核心人才的發(fā)展通道及職業(yè)生涯的問題。應(yīng)當(dāng)分別建立管理人員和技術(shù)人員的發(fā)展通道，使他們在個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展上有更多的選擇，更大的發(fā)展空間，使專家型人才更好地發(fā)揮其技術(shù)特長。1.4LindaWang任重道遠(yuǎn)1.4.1亟待解決的問題企業(yè)內(nèi)部人才問題的報(bào)告己經(jīng)整理出來了，同時(shí)，總裁也向Linda表達(dá)了他的想法：“我們最重要的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)可以歸為兩大類。第一類是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即在公司內(nèi)組成具有共同目標(biāo)與共同意愿的團(tuán)隊(duì)。我們的產(chǎn)品與服務(wù)多樣化規(guī)模很大并且運(yùn)作方式迥然不同、文化各異、相互之間競爭非常激烈。所以在接下來的幾年中，幫助我們這個(gè)公司及其成員建立清晰的企業(yè)形象是至關(guān)重要的。第二類就是高級(jí)管理人才的培養(yǎng)，即在公司內(nèi)部培訓(xùn)意愿強(qiáng)烈并且具有優(yōu)秀潛質(zhì)的管理者，我們的優(yōu)勢在于產(chǎn)品運(yùn)作，但未來的若干年，隨著競爭對手的增加和強(qiáng)大，我們的運(yùn)作優(yōu)勢將越來越不明顯，只有加強(qiáng)管理，培養(yǎng)適合企業(yè)文化的合適的管理者，才能將組織行為和提高組織績效緊密結(jié)合在一起，才能延續(xù)我們的強(qiáng)大生命力?！盠inda心里高興不己，報(bào)告己經(jīng)非常接近總裁的想法了。但是，做到公司管理的第二把交椅，Linda不僅要關(guān)注流程再造、還要關(guān)注人才培養(yǎng)，現(xiàn)在不僅要計(jì)劃和指揮實(shí)施不同層級(jí)的管理培訓(xùn)方案，還要擔(dān)任內(nèi)部講師；不僅要向公司各個(gè)部門推廣并實(shí)施目標(biāo)管理體系，還要領(lǐng)導(dǎo)她的人力資源管理團(tuán)隊(duì)做好績效考核工作。這一環(huán)扣一環(huán)的工作，讓她急迫地需要得力的助手，雖然知道公司內(nèi)部有不少有能力的員工，但是和她擁有同樣理念和相同的管理手段和系統(tǒng)方法的人卻鳳毛麟角，這都需要她一步一步地深入培養(yǎng)。1.4.2人力資源戰(zhàn)略出臺(tái)時(shí)間飛快，近兩個(gè)月過去了，Linda除了忙于一些事務(wù)性工作外，幾乎將一半的經(jīng)歷放在人力資源戰(zhàn)略上。拿到整理好的戰(zhàn)略研究階段報(bào)告時(shí)，Linda看了整整一上現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略終于出臺(tái)了，Linda這樣理解這份戰(zhàn)略研究報(bào)告：AY公司需要建立符合公司不同發(fā)展階段需要的員工團(tuán)隊(duì)；AY公司需要建立符合國際要求的人力資源管理體系，確保每個(gè)人的才能得到最大發(fā)揮；AY公司需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理功能和諧發(fā)展。戰(zhàn)略研究中提到的幾個(gè)階段分別為：第一階段：嚴(yán)抓基礎(chǔ)。做好核心人才隊(duì)伍規(guī)劃，深化崗位管理。第二階段：積極推進(jìn)。提高全員整體素質(zhì)，加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)。第三階段：不斷改進(jìn)。加強(qiáng)人力資源體系建設(shè)，加強(qiáng)糾偏措施建立。第四階段：戰(zhàn)略導(dǎo)向。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使組織學(xué)習(xí)與績效管理成為組織習(xí)慣。Linda下意識(shí)地感覺到，自己手里的這個(gè)人力資源戰(zhàn)略如果得不到本團(tuán)隊(duì)以外的人員的認(rèn)同、沒有實(shí)施保障將不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。1.4.3目標(biāo)與任務(wù)下達(dá)代理品牌的多元化必然導(dǎo)致品牌導(dǎo)入的文化多元化，特別是外企，文化的烙印特別深刻，文化的碰撞必不可少；同時(shí)，該行業(yè)人才是從不同背景的公司中搜尋而來，這些公司有的是國企，有的是民企，有的是產(chǎn)品分銷商，有的是服務(wù)集成商，有些人有多年海外工作經(jīng)驗(yàn)，有些人原則性超強(qiáng)，有些人卻習(xí)慣自由懶散。絕大多數(shù)人的思維模式和行為規(guī)范已經(jīng)定型，要再植入并完全認(rèn)同統(tǒng)一的AY公司的價(jià)值觀不是太容易o(hù)Linda清楚，AY公司必須盡快消除這種碰撞帶來的不良因素，宣傳自己的企業(yè)文化以加快團(tuán)隊(duì)成員的工作磨合，為了組織的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，重點(diǎn)培養(yǎng)愿與公司共進(jìn)退的優(yōu)秀員工，處理那些既不能接受公司文化又無法做出卓越貢獻(xiàn)的員工。人力資源開發(fā)的目的也即在于此，通過提高員工們的知識(shí)和技能水平去改進(jìn)組織的績效。隨著人力資源戰(zhàn)略的出臺(tái)，人力資源管理的目標(biāo)（表1-1)和任務(wù)也相應(yīng)確定。表1-1AY公司人力資源管理的目標(biāo)總目標(biāo)分目標(biāo)建設(shè)一流的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)▲建設(shè)一流的市場營銷團(tuán)隊(duì)4.建設(shè)一流的IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理、綜合運(yùn)營管理人員建立高水平的通訊及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品運(yùn)行維護(hù)技術(shù)咨詢及服務(wù)人才團(tuán)隊(duì)建立高素質(zhì)的銷售和客服團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)信息開發(fā)與管理團(tuán)隊(duì)建立現(xiàn)代化、專業(yè)化財(cái)會(huì)人員在目標(biāo)的指引下，AY]涌定自己的人力資源管理旳任務(wù)：從解決目前企業(yè)中的跨文化差異入手，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尋找在組織中創(chuàng)建學(xué)習(xí)文化的方法；充分尊重企業(yè)人才，幫助人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃；為企業(yè)留住適合的人才、開發(fā)人才、提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢；樹立和宣傳不斷學(xué)習(xí)、正直誠信、服務(wù)理念、行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)文化，引導(dǎo)全體員工善于學(xué)習(xí)、熱愛學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)他們不斷進(jìn)取，幫助他們建立終身學(xué)習(xí)的理念，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。歸結(jié)出來，就是兩點(diǎn)：4-建立完整合理的選人、用人、育人、留人體系4-加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織從內(nèi)容來說，目標(biāo)和任務(wù)抓住了AY公司當(dāng)前所需要解決的問題，從內(nèi)涵來說，也確實(shí)符合實(shí)際。在詳細(xì)分析AY公司在面對內(nèi)外部環(huán)境，以及戰(zhàn)略對員工技能、人力資源管理的要求上，體現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略在使命、理念層次上的一致，將公司使命落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中，為人力資源戰(zhàn)略確立價(jià)值立場。Linda認(rèn)為，通過一系列工作，不僅應(yīng)指明人力資源管理工作未來的目標(biāo)，而且還應(yīng)明確了可行的工作方式未來幾年，AY公司將建立完善的崗位管理體系，使之真正起到人力資源管理體系的基石的作用。隨著人力資源管理的逐步發(fā)展，人力資源的管理水平和服務(wù)對象都發(fā)生了變化，比如在美國企業(yè)，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影晌企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會(huì)匯報(bào)工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時(shí)，往往也會(huì)向他們請教解決問題的建議。這也正是Linda希望在AY公司為人力資源這個(gè)職業(yè)做出的大膽嘗試和貢獻(xiàn)。企業(yè)的一般員工估計(jì)不能很好地領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義，但是戰(zhàn)略的實(shí)施還得靠人力資源管理系統(tǒng)的人員以及各個(gè)方面通力合作。她從自己分管的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和人力資源團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)人手，抓緊時(shí)間開會(huì)，指定和培訓(xùn)其他部門的相應(yīng)接口人，以便將目標(biāo)和任務(wù)層層下達(dá)。在目標(biāo)和任務(wù)下達(dá)的過程中，Linda就已經(jīng)開始了她的人力資源開發(fā)工作，她需要更多人員的配合，唯有將人力資源戰(zhàn)略融入到各個(gè)部門的日常運(yùn)營中，才能真正發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營管理的服務(wù)保障功能?，F(xiàn)在，Linda只有一個(gè)感慨，時(shí)間真是不夠用啊......。令人欣喜的是，通過Linda及其團(tuán)隊(duì)的努力，用有限的投入做到最大的產(chǎn)出這~思路使得AY公司走出了一條適合自己的新路子，對資源的有效整合和具有前瞻性的管理視野，人力資源幵發(fā)水平上了新的臺(tái)階。對這樣一個(gè)給人啟迪的案例，下文將進(jìn)行具體分析。第二部分：案例分析案例分析部分用理論和實(shí)證研究相結(jié)合的方法，分析了公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的意義，借助與跨文化背景下對知識(shí)型員工培訓(xùn)的相關(guān)理論，說明了開展職場學(xué)習(xí)與績效項(xiàng)目如何幫助企業(yè)建設(shè)自己的企業(yè)文化。為了使得分析的內(nèi)容更加豐滿，除了以前文介紹的有關(guān)資料為基礎(chǔ)，在必要的時(shí)候，也關(guān)注到其成功背后有關(guān)內(nèi)容的深入挖掘。公司的內(nèi)外部環(huán)境分析人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部情況來制定的。企業(yè)的外部環(huán)境，是指存在于公司周圍影響公司經(jīng)營活動(dòng)及其發(fā)展的客觀因素和力量的總和。企業(yè)內(nèi)部條件的分析，主要是對影響企業(yè)發(fā)展的重要因素進(jìn)行分析，通過分析，找到企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，使對公司的發(fā)展能力有較全面和清晰的認(rèn)識(shí)，從而找到影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)于人力資源管理的戰(zhàn)略性因素并提出有效的方法。2.1.1外部機(jī)會(huì)與威脅分析隨著外資方大中華區(qū)的戰(zhàn)略調(diào)整，AY公司面臨著競爭日益激烈的外部環(huán)境（見表2-1)表2-1AY公司面臨的外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅中國正處于快速發(fā)展時(shí)期，不斷有新的規(guī)模企業(yè)出現(xiàn)，市場規(guī)模擴(kuò)大。代理的國外品牌經(jīng)過多年的國內(nèi)運(yùn)營，已經(jīng)深入人心，品牌優(yōu)勢明顯。通信技術(shù)發(fā)展迅速,企業(yè)的需求質(zhì)量和數(shù)量均有提升，促使技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。外資方公司對我司取消部分區(qū)域和價(jià)格保護(hù)，除了市場需求外，過去成功ft有利客觀因素逐步消失，同品牌代理商之間競爭加劇。隨著其他品牌在中國的營銷策略越來越強(qiáng)，市場競爭（競爭對手和替代產(chǎn)品）格局已經(jīng)形成，國內(nèi)競爭加劇。新產(chǎn)品線存在技術(shù)服務(wù)壁壘保護(hù)，高端技術(shù)人才及營運(yùn)人才緊俏。2.1.2內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢分析多年的優(yōu)勢經(jīng)營，為AY公司打下了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，但是管理相對落后，導(dǎo)致AY公司人才資源、知識(shí)與信息資源越來越跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)大需要的步伐，企業(yè)持續(xù)的發(fā)展面臨重大考驗(yàn)。表2-2AY公司的內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢弱勢物質(zhì)性有形資源（包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、資金、營業(yè)設(shè)施等）有優(yōu)勢，特別是網(wǎng)絡(luò)日趨完善》質(zhì)量高》市場資源有優(yōu)勢（銷售渠道順暢；已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本相對較低；企業(yè)聲望、品牌形象較好。）信息資源不足；尚未建立知識(shí)管理體系；工作流程、質(zhì)量體系尚需整合；信息資源(比如：市場、客戶、銷售、財(cái)務(wù)信息等）或各自為戰(zhàn)，或尚未開發(fā)、或無法利用。人才資源未能有效開發(fā)。SWOT分析：備擇戰(zhàn)略的提出AY公司對所處外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅及公司本身的優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行分析之后，利用SWOT綜合分析法找出公司應(yīng)采取的應(yīng)對措施；利用機(jī)會(huì)、避開威脅，集中發(fā)揮優(yōu)勢，制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為人力資源戰(zhàn)略提供指導(dǎo)，使人力資源管理更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供依據(jù)。根據(jù)SWOT綜合分析法，AY擁有四種可供選擇的戰(zhàn)略（見表2-3)表2-3AY公司SWOT綜合分析機(jī)會(huì)~oC1)產(chǎn)品市場規(guī)模擴(kuò)大代理品牌優(yōu)勢明顯技術(shù)服務(wù)需求大增威?I*~T同品牌代理之間競爭加劇市場競爭激烈技術(shù)人才成本高優(yōu)fs物質(zhì)性資源有優(yōu)勢市場資源有優(yōu)勢80~戰(zhàn)略借助原有資源，迅速鋪開產(chǎn)品覆蓋面由單純技術(shù)服務(wù)向提供系統(tǒng)整體解決方案轉(zhuǎn)變，加快發(fā)展增值業(yè)務(wù)ST—戰(zhàn)咯加強(qiáng)管理水平，完善人才引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制，提髙企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)與各種對手的競爭劣知識(shí)管理體系不到位人才資源未能有效開發(fā)戰(zhàn)略加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)完全信息化，加強(qiáng)人才資源的利用，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)WT—戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略調(diào)整分析在SWOT分析的基礎(chǔ)上，AY公司確立了自己的近期發(fā)展目標(biāo)：內(nèi)強(qiáng)管理，外樹形象，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)立做國內(nèi)一流IT綜合解決方案供應(yīng)商。據(jù)此，它進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略性調(diào)整（見表2~4)表2-4AY公司戰(zhàn)略性調(diào)整?企業(yè)發(fā)展從廠家推動(dòng)型向市場推動(dòng)型轉(zhuǎn)變;拳企業(yè)管理從面向產(chǎn)品管理向面向客戶管理轉(zhuǎn)變，客戶服務(wù)工作從規(guī)范管理逐步提高到優(yōu)質(zhì)服務(wù)；?產(chǎn)品銷售部向事業(yè)部轉(zhuǎn)變，由單一地銷售產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)向全面地提供系統(tǒng)解決方案轉(zhuǎn)變；?銷售職能與管理職能、銷售與管理相分離；?加快現(xiàn)代人力資源管理的步伐，開展企業(yè)文化的建設(shè)，逐步形成確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展、長盛不衰的動(dòng)力機(jī)制。 戰(zhàn)略調(diào)整的措施之一是將職能管理部門和產(chǎn)品事業(yè)部分幵，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和管理分離的工作方式。這增加了組織的層次，從當(dāng)前的組織變革的趨勢看，是存在爭議的問題。但是從AY公司的歷史延續(xù)性和革新情況來看，這樣可以讓企業(yè)從“重銷售、輕管理”的思維慣性中轉(zhuǎn)變過來，有利于改變AY公司的管理差距。戰(zhàn)略調(diào)整的另一個(gè)重大措施是“加快現(xiàn)代人力資源管理的步伐，開展企業(yè)文化的建設(shè)”。為了能夠讓上游的產(chǎn)品供應(yīng)廠商和下游的集成商、二級(jí)代理商等等更加深刻地理解AY公司的服務(wù)理念，樹立自己誠信、不斷進(jìn)步和發(fā)展的品牌形象，AY公司加大力度加強(qiáng)企業(yè)的人文方面的管理力度非常有利于確立自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，對于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是非常有利的。不難看出，戰(zhàn)略調(diào)整的核心問題是：如何提髙企業(yè)未來發(fā)展的競爭力？即如何提高企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展旳能力。由于構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的因素是人和與人的因素相關(guān)的機(jī)制的有效性，因此，這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整的立足點(diǎn)在于人以及與人有關(guān)的管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變。公司的人才資源狀況分析AY公司人力資源總體上素質(zhì)較高，90%為本科以上學(xué)歷，目前只有2%的員工為公司服務(wù)10年以上，詳細(xì)見表2-5?表2-5AY公司員工服務(wù)期限狀況服務(wù)期限1年以下1-3年3-5年5-10年10年以上員工比例32%51%10%5%2%由表2-5可以看出，服務(wù)不到三年的員工數(shù)量占了總數(shù)的80%，這說明員工的流動(dòng)性比較大，與其所處的高新技術(shù)行業(yè)的背景有關(guān)。經(jīng)過問卷調(diào)查和訪談等工作，通過分析發(fā)現(xiàn)AY公司的人力資源情況是：員工創(chuàng)造力比較好，整體素質(zhì)比較高，工作技能比較高；擁有一定數(shù)量的受過專業(yè)訓(xùn)練的復(fù)合型高級(jí)管理人才、高技術(shù)人才；員工的積極性比較好：整體競爭意識(shí)較強(qiáng)，多數(shù)員工具有憂患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、服務(wù)觀念較強(qiáng)；員工享受企業(yè)的高工資待遇，遵守契約，有較強(qiáng)的敬業(yè)精神；多數(shù)員工態(tài)度熱情、具有團(tuán)隊(duì)精神。但是，也有少數(shù)員工沒有時(shí)間、效率、效益觀念，以致于平時(shí)不學(xué)習(xí)、不開拓、不進(jìn)??；不認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)、追求和核心價(jià)值觀，但又不愿意離開企業(yè)。目前最突出的問題是，新產(chǎn)品線的引進(jìn)，從不同企業(yè)挖掘到的人才因其文化背景不同而擁有不同的價(jià)值觀、服務(wù)理念，以致于企業(yè)中經(jīng)常會(huì)有影響運(yùn)營效率的事件發(fā)生。比如某物流人員被銷售人員投訴效率太慢；某部門的銷售人員投訴另一個(gè)部分的銷售人員對客戶的不敬之舉等等：銷售團(tuán)隊(duì)多數(shù)認(rèn)為：銷售為王，一切后臺(tái)必須以銷售人員為主，他們應(yīng)該完全服務(wù)與聽命于銷售部門；物流團(tuán)隊(duì)多數(shù)認(rèn)為：銷售人員應(yīng)該服從后臺(tái)管理，相應(yīng)的物流單據(jù)應(yīng)該由申請人_行負(fù)責(zé)，不應(yīng)該將所有的事情推托給后臺(tái)人員代辦，后臺(tái)人員主要是協(xié)助和監(jiān)督的功能。另一個(gè)較突出的問題是，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的分歧較大，因?yàn)楣緝?nèi)部資源搶占和地位孰高孰低的各種問題，兩大業(yè)務(wù)部部門總經(jīng)理的恩怨也逐漸蔓延到了下級(jí)員工。AY公司出現(xiàn)這些人力資源問題，主要原因在于：員工只進(jìn)不出，缺乏相應(yīng)的淘汰機(jī)制，憑主管的個(gè)人好惡來判斷員工表現(xiàn)的事例時(shí)有發(fā)生，沒有建立全方位的績效考評(píng)體系；公司員工缺乏對公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同，由于未能建立起具有核心凝聚力的相關(guān)培訓(xùn)和人力資源開發(fā)項(xiàng)目；公司的學(xué)習(xí)氣氛不濃厚，學(xué)習(xí)新知識(shí)的行為目前尚僅憑個(gè)別上進(jìn)員工的自覺性，沒有形成一個(gè)良好的氛圍，沒有形成公司中的一種文化，因而無法推動(dòng)公司的績效的提升。公司人力資源戰(zhàn)略分析AY公司的目標(biāo)是要成為全國一流的IT整體解決方案供應(yīng)商，但是公司內(nèi)部的管理、人才配備卻不是一流的。要實(shí)現(xiàn)一流，先要樹立強(qiáng)烈的信心，明確前進(jìn)的方向，采用合適的策略和方式方法。2.5.1人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配分析如果人力資源戰(zhàn)略不能和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，那么整個(gè)公司的人力資源戰(zhàn)略就像是在打一場毫無準(zhǔn)備的仗，將必輸無疑。2.5.1.1戰(zhàn)略匹配的基本問題與人力資源戰(zhàn)略相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略分別為經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略（見表2-6)。表2-6人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略權(quán)力導(dǎo)向型誘導(dǎo)式人力資源戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略角色導(dǎo)向型投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略人員導(dǎo)向型參與式人力資源戰(zhàn)略資料來源：蓋勇，孫平?！度肆Y源戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》，山東人民出版社，2004.6第一版，P223低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略思想的核心在于通過創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性來獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其生產(chǎn)技術(shù)也較復(fù)雜，因而人力資源戰(zhàn)略需要培養(yǎng)員工具有高度的創(chuàng)造性與協(xié)作精神，因此組織層面上的人力資源管理的任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)倡導(dǎo)創(chuàng)新的環(huán)境氛高品質(zhì)戰(zhàn)略在于企業(yè)的核心競爭力。能使企業(yè)長盛不衰的唯有以人才為核心競爭力的戰(zhàn)略。高品質(zhì)戰(zhàn)略并不等于高成本戰(zhàn)略，加強(qiáng)管理才是提高品質(zhì)的根本。說到底，采用高品質(zhì)戰(zhàn)略，就是企業(yè)對人才的競爭戰(zhàn)略。依據(jù)以上理論，AY公司應(yīng)該聘用高素質(zhì)員工，提高彈性和儲(chǔ)備多種專門技能的人才，重視員工的培訓(xùn)和幵發(fā)，并與高素質(zhì)員工建立長期的工作關(guān)系，視員工為主要的投資對象，為員工制定必要的職業(yè)生涯規(guī)劃。創(chuàng)造性工作本身要求有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，因此在實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)，要對員工下放更多的決策權(quán)，以激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性和主動(dòng)性，充分體現(xiàn)對員工的尊重，滿足他們的成就感和自尊需要。對員工的培訓(xùn)開發(fā)除了技術(shù)知識(shí)，還有人際溝通能力以及協(xié)作能力。同時(shí)建立以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)，薪酬系統(tǒng)要更多的關(guān)注外部的公平性，必要時(shí)對組織結(jié)構(gòu)、組織制度建構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。2.5.1.2AY公司的戰(zhàn)略匹配分析根據(jù)戰(zhàn)略匹配原理，AY公司很快做出了人力資源戰(zhàn)略選擇（見表2-7)。表2-7AY公司人力資源戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)人力資源代理國際知名IT公司品牌產(chǎn)品，從事IT產(chǎn)品提供、技術(shù)服務(wù)集成業(yè)務(wù)，包括市場幵拓、工程建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、客戶服務(wù)等具體業(yè)務(wù)。需要一流的系統(tǒng)集成咨詢和維護(hù)專門人才；運(yùn)營和維護(hù)的管理人才；業(yè)務(wù)拓展研究人才；需要一流的經(jīng)營管理人才：管理、咨詢、市場拓展、客戶服務(wù)、人力資源管理、綜合管理和財(cái)務(wù)管理人才。全國一流的IT整體解決方案供應(yīng)商目標(biāo)要求實(shí)現(xiàn)：企業(yè)管理要面向客戶，客戶服務(wù)要提高到優(yōu)質(zhì)；系統(tǒng)維護(hù)要從被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)；銷售職能與管理職能要分離。信息資源不足；工作流程、質(zhì)量體系尚需整合?人才資未能有效開發(fā)。內(nèi)部弱勢與人力資源的能力關(guān)系密切，人力資源管理職能方面尚未建立知識(shí)管理體系導(dǎo)致知識(shí)資源不足；信息資源不足與人才缺乏有關(guān)：人才缺乏與人力資源管理和開發(fā)機(jī)制有關(guān)。企業(yè)如何借助原有資源，迅速鋪開產(chǎn)品覆蓋面；如何實(shí)現(xiàn)由單純技術(shù)服務(wù)向提供系統(tǒng)整體解決方案轉(zhuǎn)變，加快發(fā)展增值業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展需要面向市場的組織架構(gòu)和高水平的市場開拓人才；技術(shù)轉(zhuǎn)型.需要的人才如何培養(yǎng)；高水平的經(jīng)營管理人才如何培養(yǎng)。國內(nèi)競爭加?。桓叨思夹g(shù)人才及營運(yùn)人才緊俏。競爭加劇促使企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，先解決人的問題，加強(qiáng)技能培養(yǎng)和內(nèi)部競爭，完善培訓(xùn)體系A(chǔ)Y公司明確了人力資源管理與開發(fā)的目標(biāo)，描述了戰(zhàn)略需要的組織特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)了外部威脅和內(nèi)部弱勢與人力資源的關(guān)系，闡明了戰(zhàn)略調(diào)整需要培養(yǎng)的人才，以及培訓(xùn)對上述問題的重要作用。同時(shí)，非常重要的戰(zhàn)略是通過建立人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)，將現(xiàn)有的人員培訓(xùn)幵發(fā)到一流人才。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化、目標(biāo)使命的改變而不斷發(fā)展變化。企業(yè)處于不同的發(fā)展戰(zhàn)略期時(shí)，其人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)有相應(yīng)的調(diào)整。單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，高度集權(quán)、嚴(yán)格分工、責(zé)權(quán)明確，釆用家長式人力資源戰(zhàn)略為佳，為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃非常重要；縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)更注重各部門的實(shí)際效率和效益，釆用任務(wù)型人力資源戰(zhàn)略為上策，沖突技能的培訓(xùn)、公司文化的融合與沖突解決等問題就顯得尤為重要；多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，事業(yè)部保持獨(dú)立經(jīng)營，發(fā)展變化頻繁，采用發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略為佳，對員工提供跨職能、跨部門的系統(tǒng)化培訓(xùn)，使其能夠適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的需要?jiǎng)t非常重要。AY公司處于知識(shí)型高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域，人力資源的合理利用對企業(yè)的生死存亡有著重大的影響，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，首先要考慮企業(yè)及環(huán)境的人力資源現(xiàn)狀，有什么人做什么事，人的因素是第一位的，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略必須高度協(xié)調(diào)一致，只有這樣，才能幫助企業(yè)利用市場機(jī)會(huì)，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢，幫助組織達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。2.5.2人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)分析明確了人力資源戰(zhàn)略，緊接著就要注意分析人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)椋肆Y源戰(zhàn)略的重點(diǎn)對實(shí)現(xiàn)人力資源管理進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)具有關(guān)鍵作用的方面。戰(zhàn)略本身是為了解決重大問題。沒有重點(diǎn)就沒有戰(zhàn)略。國際國內(nèi)的市場是變化多樣的，而企業(yè)能力和資源都是有局限性的，必須針對人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)，實(shí)行人力重點(diǎn)配置，以解決人力資源管理與開發(fā)的關(guān)鍵問題。.第一，核心人才隊(duì)伍的建設(shè)和培育圍繞建設(shè)高級(jí)經(jīng)營管理人才、高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)營銷人才三種核心人才隊(duì)伍，進(jìn)一步加快人才選拔、使用、考評(píng)、激勵(lì)等完整配套的體系建設(shè)。對專業(yè)技術(shù)人才，采取以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯男匠昙?lì)，以表彰為主的精神激勵(lì)，以提拔到合適崗位發(fā)揮特長為主的成長激勵(lì)，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心支撐力量；對經(jīng)營管理人才，強(qiáng)化崗位管理、業(yè)績考核和實(shí)踐鍛煉，使之成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)管理力量；對營銷人才采取量化考核和動(dòng)態(tài)管理，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要依靠力量。以對核心人才隊(duì)伍旳建設(shè)和培育帶動(dòng)全體員工素質(zhì)水平的進(jìn)一步提高。第二，人力資源管理體系人力資源管理工作的架構(gòu)，應(yīng)該是構(gòu)建各崗位的職業(yè)發(fā)展通道，明確相應(yīng)的權(quán)責(zé)和任職條件要求。人力資源應(yīng)該探索有利于改進(jìn)效率的組織模式，為使人力資源處于最佳工作狀態(tài)提供組織保障；讓合適的人在合適的崗位做正確的事是體現(xiàn)企業(yè)人崗匹配程度和人盡其才、才盡其用的用人原則。第三，加強(qiáng)人力資源管理和企業(yè)文化旳和諧建設(shè)以宣貫統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨和企業(yè)核心經(jīng)營者理念為重點(diǎn)，解決好在統(tǒng)一中突出特色、在特色中體現(xiàn)統(tǒng)一的問題；搞好文化和管理的結(jié)合，解決好管理催生文化、文化促進(jìn)管理的問題；解決好多種文化背景和諧統(tǒng)一的問題。企業(yè)文化是對外宣傳和內(nèi)部管理落地的結(jié)合，是理念、制度、行為的統(tǒng)一。人力資源管理的各項(xiàng)制度、政策對員工日常行為的影響最直接、最深刻，因而也必定會(huì)成為文化理念必然的制度體現(xiàn)。2.5.3戰(zhàn)略指導(dǎo)下AY公司人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)分析在人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略重點(diǎn)的指引下，AY公司加強(qiáng)了人力資源部的管理職能，制定了人力資源管理的目標(biāo)（見表1-1)和在目標(biāo)指引下的任務(wù)。AY公司希望通過建立一整套較為科學(xué)、靈活的選人、育人、用人、留人的機(jī)制，培養(yǎng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神，激發(fā)人的活力和創(chuàng)造力，推動(dòng)員工樹立學(xué)習(xí)的主人翁態(tài)度，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與績效，創(chuàng)造企業(yè)在人才競爭方面的優(yōu)勢，從根本上提高企業(yè)的競爭力。核心能力的本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(shí)資源，知識(shí)資源存在于企業(yè)員工和組織中，因此，核心能力對企業(yè)的人力資本和組織資本具有高度的依賴性。作為企業(yè)核心能力培養(yǎng)和知識(shí)開發(fā)、管理的主要載體一企業(yè)培訓(xùn)，應(yīng)該掌握企業(yè)人力資本和組織資本的各類知識(shí)信息，建立員工及與其個(gè)人長處相對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)的組織和培‘隨著知識(shí)性資源在企業(yè)資源庫中的優(yōu)勢地位日益突出，企業(yè)培訓(xùn)在為企業(yè)內(nèi)部開發(fā)人力資源、培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的核心作用越來越突出。當(dāng)今社會(huì)高科技的發(fā)展促使企業(yè)全方位介入培訓(xùn)和教育。AY公司已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到人力資本的價(jià)值，企業(yè)之間競爭力的重要因素之一就是人力資本的投入。人才是競爭的優(yōu)勢。企業(yè)培訓(xùn)是學(xué)習(xí)型企業(yè)的核心，建立現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)制度是企業(yè)管理中不可缺少的重要組成部分，企業(yè)發(fā)展要轉(zhuǎn)移到依靠科技進(jìn)步和人才素質(zhì)提高的軌道上來，必須依靠教育。建設(shè)一流企業(yè)，必須以建設(shè)一流企業(yè)培育為先導(dǎo)。處于IT企業(yè)的風(fēng)口浪尖，AY公司把打造一流的人才團(tuán)隊(duì)當(dāng)做企業(yè)急迫的任務(wù)，以為企業(yè)“優(yōu)秀的人才梯隊(duì)”的建設(shè)奠定良好基礎(chǔ)，使公司在激烈的市場競爭中取得和保持優(yōu)秀人才的保證。2.5.4人力資源戰(zhàn)略實(shí)施分析為確保人力資源戰(zhàn)略的持續(xù)有效實(shí)施，戰(zhàn)略的各個(gè)實(shí)施階段必須有細(xì)化的措施，細(xì)化的措施是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)有力的保障。AY公司對戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)有所不同。第一階段所采取的措施：1、在人力資源人員規(guī)劃基礎(chǔ)上，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果、各類人員技能情況確定核心人才隊(duì)伍的規(guī)劃，包括需求數(shù)量、實(shí)際合格人數(shù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的計(jì)劃。2、根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)各種核心人才的技能模型并評(píng)價(jià)技能匹配情況，針對薄弱環(huán)節(jié)制定關(guān)鍵技能培訓(xùn)幵發(fā)計(jì)劃并實(shí)施，選擇合適的培訓(xùn)開發(fā)方式。3、針對現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展通道，分析和明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職條件，明確崗位需要的最適合的員工的標(biāo)準(zhǔn)和崗位對公司的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)績效考核制度，適當(dāng)加強(qiáng)薪酬對崗位價(jià)值的體現(xiàn)。第二階段所采取的舉措：1、在崗位最適合員工標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，將定員和規(guī)劃工作細(xì)化到三類人員各大職種，按照供求平衡方案制定并執(zhí)行招聘、培訓(xùn)、內(nèi)部提拔、內(nèi)部流動(dòng)計(jì)劃。2、跟蹤核心人才的技能改進(jìn)情況，特別是團(tuán)隊(duì)管理能力提升、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃3、總結(jié)新模式定點(diǎn)推廣后的實(shí)際執(zhí)行效果，分析該模式的優(yōu)缺點(diǎn)，繼續(xù)優(yōu)化選擇，并擴(kuò)大應(yīng)用范圍。第三階段所采取的措施：1、制定并執(zhí)行全體員工各個(gè)崗位的職業(yè)發(fā)展通道，并針對在一個(gè)崗位上服務(wù)年限超過2年的管理人員、技術(shù)人員選擇有培養(yǎng)前途的，進(jìn)行跨崗位系列的輪換。2、推行績效管理體系，加強(qiáng)薪酬與業(yè)績的關(guān)聯(lián)程度。第四階段所采取的措施：1、憑借績效考核、崗位任職資格等，選擇合適的意愿強(qiáng)烈的崗位人選，建立有序競爭的內(nèi)部人力資源市場。2、借助員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢，引導(dǎo)員工向更適合的崗位移動(dòng)。以職業(yè)通道的合理建立培養(yǎng)挖掘技能深度的專門性人才和拓展技能寬度的復(fù)合型人才，構(gòu)建多樣化人才隊(duì)伍。3、完善人力資源管理各項(xiàng)政策，制定下一個(gè)人力資源提升計(jì)劃。既定戰(zhàn)略下公司人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施方案對加強(qiáng)AY公司的人力資源管理起著舉足輕重的作用，然而在既定的戰(zhàn)略下如何有效的進(jìn)行人力資源開發(fā)卻是一個(gè)更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼n題，這涉及到幾個(gè)非常重要的基本理論，諸如跨文化、學(xué)習(xí)型組織、職場學(xué)習(xí)與績效等等，下面將對這些理論進(jìn)行一~闡述。2.6.1文化差異理論雖然文化這個(gè)概念讓我們想到國家，諸如中國文化、英國文化，但是我們這里闡述的文化的含義指不同群體的文化，如我們所說的企業(yè)文化、職業(yè)文化，是針對組織中來自不同背景的群體而言。人力資源一詞的首次提出者戴夫?烏爾里克是美國人，我們很有必要來了解一下美國的人才資源開發(fā)管理特色。特定的文化決定了美國人力資源的特色：人才戰(zhàn)咯規(guī)劃思路清楚，依托市場調(diào)節(jié)，制度化管理下的能力報(bào)酬制。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、人才規(guī)劃思路清楚，工作規(guī)程分析細(xì)致。在美國，人力資源被當(dāng)作比自然資源更為重要的財(cái)富，因此人才使用和儲(chǔ)備的計(jì)劃性都非常強(qiáng)，任人惟才，不拘一格，用績效證明能力，不論資排輩，人才得以快速提拔。人才使用方法包括：科技投入、重金收買、借用、聘用、獎(jiǎng)勵(lì)以及梯級(jí)人才隊(duì)伍培養(yǎng)，以及自我分析、職業(yè)選擇、制定崗位工作計(jì)劃等一套細(xì)致地幫助個(gè)體適應(yīng)崗位的職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)。依托市場調(diào)節(jié)，使人才脫穎而出。在美國，人力資源管理對市場的依賴性很強(qiáng)，勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，起著極為關(guān)鍵的中介作用，對社會(huì)上的勞動(dòng)力資源起到了良好的配置作用。通過規(guī)范、合法的人員篩選、招聘程序，聘用需要的人才，或者通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他組織中"挖”掘人才。對于不適合組織的員工，則予以自然而然的解雇，由市場來重新安排其就業(yè)去向。3、能力報(bào)酬制。泰勒提出“科學(xué)管理”之后，美國就倡導(dǎo)一種制度化管理模式，工作分析基礎(chǔ)上的分工明確、責(zé)任清楚，每一工種對人員的個(gè)人素質(zhì)、技術(shù)技能要求、工作崗位職責(zé)、問題處理的程序和政策法規(guī)都有明確規(guī)定。在美國，不同位置和工種的人員是不能隨便交叉使用的，否則是‘‘侵權(quán)”。專業(yè)化和制度化加上注重市場細(xì)節(jié)的管理制度，在招聘和提拔員工時(shí)，都有較大的回旋余地。員工也可以通過不同的途徑進(jìn)入到不同的組織。4、培訓(xùn)體系完善。在美國，組織帶著為社會(huì)培養(yǎng)人才，在社會(huì)上交流人才的態(tài)度使整個(gè)社會(huì)的人才素質(zhì)有了整體的提高；并運(yùn)用大企業(yè)辦高等教育、契約培訓(xùn)、國家企業(yè)聯(lián)合培訓(xùn)等，通過各種形式和手段分層次、分階段培訓(xùn)員工，并允許他們合理流動(dòng)。5、健全的人才信息系統(tǒng)及精細(xì)的法制保障體系。在美國，人力資源信息系統(tǒng)非常優(yōu)秀，科技進(jìn)步使得人力資源的開發(fā)和管理可能的在管理功能、技術(shù)措施等方面都有著良好的規(guī)劃和行進(jìn)方案；同時(shí)，法律的保障體系也日趨完善，以保障員工盡可能地在公正、公平和合理的條件下發(fā)揮個(gè)體才干。這樣的文化背景，讓還在發(fā)展初期的中國人力資源管理市場望塵莫及，但是，隨著中國市場的逐步成熟以及越來越多的跨國公司在中國市場業(yè)務(wù)的壯大，職業(yè)道路上不斷成長的人力資源管理大師們正在給中國企業(yè)的文化宣傳注入源源不斷的活力。隨著不同的文化在同一個(gè)組織中出現(xiàn)的趨勢越來越明顯，“跨文化”一詞也越來越多地被管理者們提及和進(jìn)行研究?？缥幕芯康南闰?qū)霍夫施泰德認(rèn)為：文化是一種“集體性思維程序”或“思維的軟件”，社會(huì)之所以存在是因?yàn)槿藗兊男袨槭怯行虻?，是可以預(yù)測的。由此觀點(diǎn)出發(fā)，米爾頓?貝內(nèi)特(MiltonBennett)設(shè)計(jì)出培養(yǎng)跨文化敏感度的6階段模型，而菲利普?羅森斯基（PhilippeRosinski)為了駕馭文化差異，改進(jìn)了貝內(nèi)特模型（表2-8),增加了第7個(gè)階段，這個(gè)階段對于人力資源開發(fā)中釋放人的潛能的理念也是一致的。表2-8貝內(nèi)特改進(jìn)模型文化沙文主義陷阱1、對差異置之不理*肉體或者精神上的隔離/封閉*否認(rèn)2、承認(rèn)差異，但對此持否定態(tài)度*貶低別人*自髙自大*矯枉過正3、認(rèn)識(shí)到差異，但將其減至最小程度*使差異顯得不重要*注意不到獨(dú)特性一~"我們都是一樣文化相對主義方法4、認(rèn)可并接受差異*承認(rèn)、欣賞、理解*接受o同意、放棄*接受需要是直覺、情感以及理性的5、對差異的適應(yīng)*跳出某人的舒適區(qū)*移情（暫時(shí)轉(zhuǎn)換視角）*適應(yīng)o接受、同化6、整合差異*頭腦中總有不同的參照體系*從各種文化視角來分析和評(píng)估形勢*腳踏實(shí)地；盡量避免被各種可能性弄得眼花繚亂7、駕馭差異*盡可能多地利用差異，力求達(dá)到協(xié)調(diào)*積極主動(dòng)地尋求文化差異中的精華*通過多樣化實(shí)現(xiàn)統(tǒng)?資料來源：MiltonBennett,"TowardEthnorelativism:ADevelopmentalModelofInterculturalSensitivity,"1993，andPhilippeRosinski,"BeyondInterculturalSensitivity:LeveragingCulturalDifferences,"1999.這個(gè)模型提供了具體的步驟來幫助我們提高認(rèn)識(shí)以及處理文化差異的能力。我們能夠評(píng)估出我們已經(jīng)達(dá)到那個(gè)階段，明確下一步的發(fā)展水平是什么，以及如何做到。不同的人起點(diǎn)不同，情況不同，所以，介入的階段就會(huì)有所不同。借助這個(gè)模型，我們可以幫助我們的員工學(xué)習(xí)如何與不同的文化打交道，他們可以采用哪些不同的方還是舉AY公司的例子。當(dāng)公司處于兩個(gè)業(yè)務(wù)合并期間，就存在大量的價(jià)值觀和基本假設(shè)（假設(shè)一：“時(shí)間就是金錢”；假設(shè)二：“人定勝天”）的差異。Linda和一個(gè)很陌生的團(tuán)隊(duì)在一起，團(tuán)隊(duì)成員都是有豐富經(jīng)驗(yàn)的職員，有些有海外學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷，有些在小企業(yè)中打拼的所謂的草根族，甚至有些是與商業(yè)完全不同的職業(yè)經(jīng)歷；銷售們認(rèn)為公司里面銷售的地位至尊無上，有些同事們又認(rèn)為銷售人員是最沒有技術(shù)含量的工種。Linda必須對這些員工進(jìn)行培訓(xùn)，解決這些問題。1、在感情上和目前的處境建立連接。這些文化有什么不同？組織的管理者對這些差異有什么樣的感覺，是迷惑、憤怒、被冒犯、好笑還是激動(dòng)。2、管理者們必須反思一下自己是如何管理這些差異的。面對這樣的情況，管理者或者企業(yè)文化宣傳者的思維方式是什么？這些思維方式對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生了什么影響？這個(gè)模型很好地幫助Linda了解自己的態(tài)度以及文化差異。在找到駕馭文化差異的具體辦法之前，我們必須客觀評(píng)估自己目前的水平。如果必要，必須采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣硖岣咦约旱乃疁?zhǔn)。2.6.2企業(yè)文化與企業(yè)的培訓(xùn)文化企業(yè)文化是團(tuán)體凝聚的基礎(chǔ)，其包括企業(yè)精神、使命、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則、行為規(guī)范，培養(yǎng)具有凝聚作用的企業(yè)文化是企業(yè)競爭力所在。企業(yè)員工如果做出不同凡響的貢獻(xiàn)，就易產(chǎn)生有高度價(jià)值的目標(biāo)感，這種目標(biāo)感來自對生產(chǎn)、產(chǎn)品的熱愛，提高質(zhì)量、服務(wù)的愿望和鼓勵(lì)革新，以及對每個(gè)人的貢獻(xiàn)給予承認(rèn)和榮譽(yù)，這就是企業(yè)文化；企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀，是一種含義深遠(yuǎn)的價(jià)值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚，是在工作團(tuán)體中逐步形成的規(guī)范；企業(yè)文化是指導(dǎo)組織制定員工和顧客政策的宗旨；企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工被組織錄用時(shí)必須掌握的“內(nèi)在規(guī)則”；企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)通過物體布局所傳達(dá)的感覺或氣氛，以及組織成員與顧客或其他外界成員交往的方式；企業(yè).文化是經(jīng)濟(jì)意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則在人群中和社會(huì)上發(fā)生了變化的影響，它并非指知識(shí)修養(yǎng)，而是指人們對知識(shí)的態(tài)度，不是利潤，而是對利潤的心理，不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的為人處世的哲學(xué)，是一種滲透在組織內(nèi)的一切活動(dòng)之中的東西，它是企業(yè)的美德所在；企業(yè)文化是在一定社會(huì)歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，它包括文化觀念、價(jià)值觀念、組織精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、產(chǎn)品等，其中價(jià)值觀念是組織文化的核心。企業(yè)文化是一個(gè)組織所有成員所共有的一種思想，它可以通過員工的行為與工作流程體現(xiàn)出來。AY公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已經(jīng)向客戶定制和專業(yè)化生產(chǎn)與服務(wù)轉(zhuǎn)變；客戶反饋、更高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)配送、無縫的工作流程和以科技帶動(dòng)的市場等的重要性都在提升。企業(yè)的培訓(xùn)文化毫無疑問是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)所有成員的共同行為規(guī)范和價(jià)值觀念，它對企業(yè)組織具有影響力和凝聚力，它可以匯聚力量從而形成組織合力。培訓(xùn)文化是企業(yè)全體員工對培訓(xùn)價(jià)值和規(guī)范的共同認(rèn)識(shí)，具有引導(dǎo)和塑造員工培訓(xùn)行為的作用。企業(yè)培訓(xùn)文化源于企業(yè)文化，它雖然處于無形之中，看不見也摸不著，企業(yè)的員工卻能實(shí)實(shí)在在地感受到它。培訓(xùn)文化是員工自覺的行動(dòng)和行為規(guī)范，在按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀的指引下，員工在追求自己的工作和價(jià)值目標(biāo)過程中形成。員工對企業(yè)的忠誠度建立在員工對企業(yè)價(jià)值觀的持續(xù)認(rèn)同感得到培養(yǎng)的基礎(chǔ)上；要讓員工真正成為企業(yè)的“同道者”，就必須用企業(yè)愿景和企業(yè)精神“同化”員工。企業(yè)的培訓(xùn)文化以企業(yè)的管理理念、企業(yè)精神以及價(jià)值觀為導(dǎo)向，凝聚員工歸屬感，增強(qiáng)員工創(chuàng)造力。培訓(xùn)文化通過提煉，將企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)、愿景和理念上升為價(jià)值理念的層次。理念如果要想成為員工的自覺行為，必須借助于機(jī)制政策和制度等具有約束和激勵(lì)功能的體系推動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。制度和文化是相互作用及相輔相成的，文化的形成有賴于制度的規(guī)范。企業(yè)培訓(xùn)文化具有凝聚功能。文化通過為組織成員提供適當(dāng)?shù)膬r(jià)值取向和行為規(guī)范把企業(yè)里個(gè)性迥然的意識(shí)凝聚在一起，用隱形的理念來約束組織成員的工作行為，以致員工的態(tài)度和行為統(tǒng)一起來，與組織的文化范疇相~致。企業(yè)也通過培訓(xùn)文化把員工對企業(yè)的認(rèn)識(shí)引至企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，逐步促進(jìn)員工自然而然地融入到組織這個(gè)大家庭當(dāng)中。2.6.3學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指通過整個(gè)組織和個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)，充分挖掘員工的積極性和創(chuàng)造力而建立的扁平化、人性化和可持續(xù)發(fā)展的組織。它具有以下主要內(nèi)容：(一)組織擁有共同愿景共同愿景是人們心中一股令人深受感召的力量，在以文化為背景的組織中的愿景是聯(lián)系員工與組織的紐帶，凝聚了組織的使命、目標(biāo)和核心價(jià)值，組織將努力持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景，并集聚擁有強(qiáng)力目標(biāo)感的個(gè)人指向個(gè)人和組織共同真心向往的愿景。(二)善于不斷學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)是組織進(jìn)步的基礎(chǔ)，組織中強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的氛圍；團(tuán)隊(duì)的共同學(xué)習(xí)，組織成員的合作學(xué)習(xí)，幵發(fā)每個(gè)成員的治理和非智力因素，組織不斷突破上限，可持續(xù)進(jìn)步；全員學(xué)習(xí)，各種層次的員工都將學(xué)習(xí)作為自身成長的積累，理解學(xué)習(xí)與組織和個(gè)人命運(yùn)的關(guān)系；全過程學(xué)習(xí)，伴隨在組織生命周期的進(jìn)程中，將工作與學(xué)習(xí)相結(jié)合進(jìn)行階段性學(xué)習(xí)，每個(gè)過程都有進(jìn)步的積累；終身學(xué)習(xí)，促進(jìn)和培養(yǎng)組織中的每個(gè)成員具有重視真身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，將接受新知識(shí)和新技能作為超越自我、不斷進(jìn)步的臺(tái)階。(三)團(tuán)隊(duì)概念深入人心組織整體的發(fā)展中，要取得出色的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)重視團(tuán)體的智慧高于個(gè)體的智慧，團(tuán)體的協(xié)調(diào)、配合是組織技校提高的重要理念。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)建立良好的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)員工在互相的激發(fā)中深入思考問題，學(xué)會(huì)處理復(fù)雜的狀態(tài)，建立彼此信任的人際溝通渠道，員工之間工作配合默契，并有處理與其他組織關(guān)系的能力。在組織提供的舞臺(tái)上，既有個(gè)體發(fā)展的空間，又有合作愉快、共同成長的群體環(huán)境，組織的作用就是有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。(四)扁平式的結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu)也稱橫向式團(tuán)隊(duì)模式，打破了傳統(tǒng)的金字塔型的工作結(jié)構(gòu)，使層級(jí)之間的間隔不是太長，縮短展現(xiàn)，決策權(quán)適當(dāng)下放，汆成輕松、靈活和持久的活力，組織的視野得到拓展，效率得到提高。(五)自主管理由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，建立以感情為基礎(chǔ)的伙伴團(tuán)隊(duì)，自己選擇發(fā)展目標(biāo)，針對現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，分析原因，找尋對策，組織實(shí)施，并對結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，使員工在開放公平的制度運(yùn)作下幵展工作，憑其應(yīng)變機(jī)智和創(chuàng)新意識(shí)發(fā)揮才干。(六)組織的邊界將被重新界定以組織要素和外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系為基礎(chǔ)，進(jìn)行跨職能和跨部門的經(jīng)營，組織空間得到擴(kuò)展。(七)員工家庭與事業(yè)的平衡組織指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，給予員工成長空間，讓其豐富多彩的家庭生活和充實(shí)的工作環(huán)境相作用，使員工有依附感和歸屬感，盡心盡力做貢獻(xiàn)，使其家庭、事業(yè)相得益彰。(八)管理者角色管理大師德魯克認(rèn)為：企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是要充分幵發(fā)人力資源以便更好地為企業(yè)服務(wù)。文化只是工作的背景，組織只是操練的舞臺(tái)，而舞臺(tái)上的角色永遠(yuǎn)是人。在這些角色里管理者是主角，其表演將成為學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)識(shí)。2.6.4培訓(xùn)中的跨文化思考在一個(gè)跨文化的環(huán)境中，員工從形成文化沖擊到克服文化沖擊，大致需要經(jīng)歷以下四個(gè)階段-一，蜜月期。如果共事中產(chǎn)生不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，也會(huì)以積極地態(tài)度進(jìn)行解釋，文化的適應(yīng)期長短取決于一個(gè)人的文化敏感性。二，矛盾期。文化差異性對心理與行為的沖擊逐漸顯現(xiàn)。不同的工作行為與人際交往特征以及需要對此進(jìn)行強(qiáng)制性適應(yīng)的要求，使人員產(chǎn)生心理矛盾、焦慮與痛苦，甚至對異質(zhì)文化及行為產(chǎn)生排斥與抵觸感。三，危險(xiǎn)期。如果不能調(diào)整自己以適應(yīng)不同的文化，其心理焦慮與痛苦就會(huì)加劇，這種難以逾越的文化和心理障礙，就像一道鴻溝一樣阻斷了他與其他人的正常交往和溝通，并直接對其工作績效產(chǎn)生負(fù)面