北森首創(chuàng)人才池模式 打造中國式繼任管

第頁北森北森首創(chuàng)人才池模式打造中國式繼任管理2021-01-1921:04比特網(wǎng)佚名關(guān)鍵字：北森近日，中國人才管理第一品牌——北森在國內(nèi)首創(chuàng)基于“人才池〞的繼任管理模式。目前不少中國企業(yè)受困于人才供給的局限而無法快速開展，中國式繼任管理顛覆了歐美國家推行的關(guān)鍵崗位替代方案，通過“人才池〞的方式對企業(yè)中關(guān)鍵崗位的高潛力人才進展分類，從而對不同〞人才池〞的人才進展具有針對性和差異化的培養(yǎng)、選拔和晉升，為企業(yè)開展提供源源不斷的人才供給。據(jù)北森研發(fā)副總裁周丹女士介紹，企業(yè)可以根據(jù)不同崗位建立多樣化的“人才池“和相對應(yīng)的人才池勝任力框架，從而儲藏不同類型和層次的人才。同時，基于人才池勝任力，對〞池“中的人才進展針對性的培養(yǎng)，并結(jié)合人才測評工具和企業(yè)社交化工具，定期反應(yīng)、評估和盤點。如此，企業(yè)就逐步建立起了以人才池勝任力為中心的人才規(guī)劃-識別-培養(yǎng)-跟蹤-晉升相結(jié)合的繼任管理體系，最終形成暢通、穩(wěn)定的人才上升通道，使人才像“活水〞一樣在“人才池〞中流動起來。目前，京東，美的，新東方、渤海證券等大批一線企業(yè)已經(jīng)成功應(yīng)用基于“人才池〞模式的繼任管理體系。據(jù)悉，在京東的工程中，北森的專家團隊幫助京東構(gòu)建了“管理培訓(xùn)生后備池〞和“基層管理后備池〞兩個人才池。首先配置人才池的儲藏人才規(guī)模，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力框架設(shè)置人才池勝任力，構(gòu)建核心素質(zhì)項及培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)培養(yǎng)和晉升建立核心人才標(biāo)準(zhǔn);并引入北森的GAP分析法和Coach(教練)技術(shù)等先進工具，對進入“人才池〞中的員工進展分析和個性化培養(yǎng)。最終為京東打造出一流的繼任管理體系，確保其行業(yè)第一地位。業(yè)界認(rèn)為，京東在基于“人才池〞模式的繼任管理體系應(yīng)用上的成功，必將引起更多企業(yè)對這個全新人才管理模式的關(guān)注。對此，北森總裁王朝暉表示：“‘人才池‘模式在繼任體系中的應(yīng)用代表了人才管理的一個必然趨勢，我們希望有更多的企業(yè)可以通過這種全新的人才管理模式，梯隊式儲藏各類戰(zhàn)略需要的人才，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給鏈。〞原文出自【比特網(wǎng)】，轉(zhuǎn)載請保存原文鏈接：繼任方案實施新思路—構(gòu)建基于領(lǐng)導(dǎo)力開展通道的人才儲藏體系閱讀次數(shù)：北森宋曉輝日期：2021年06月13日1016[提要]無論是繼任管理還是領(lǐng)導(dǎo)力開展，企業(yè)希望解決的是同一個問題，即企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才斷層問題，領(lǐng)導(dǎo)力工程成功的關(guān)鍵不是為崗位尋找繼任人選，而是企業(yè)內(nèi)部高潛人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

無論是繼任管理還是領(lǐng)導(dǎo)力開展，企業(yè)希望解決的是同一個問題，即企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才斷層問題，領(lǐng)導(dǎo)力工程成功的關(guān)鍵不是為崗位尋找繼任人選，而是企業(yè)內(nèi)部高潛人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

繼任，從最初的接替方案模式開展至?xí)r下流行的繼任管理模式，逐步加強了對后備人才領(lǐng)導(dǎo)力開展和培養(yǎng)的關(guān)注度，但是仍有局部企業(yè)的繼任方案效率低下，當(dāng)企業(yè)快速擴張或者人才流失嚴(yán)重時仍然無法獲取足夠的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才！

我們認(rèn)真研究了這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)工程失敗很大一局部原因在于繼任崗位體系的設(shè)計上！傳統(tǒng)繼任依托于組織構(gòu)造，成果是為現(xiàn)有崗位羅列后備名單并為崗位做提前準(zhǔn)備，它可以防止領(lǐng)導(dǎo)者離任帶來的空缺問題，但這種過度依賴組織構(gòu)造的對崗位的接替模式在快速變化的市場環(huán)境中失去了意義，它過于復(fù)雜，無法靈活適應(yīng)戰(zhàn)略變化，當(dāng)企業(yè)因為開展出現(xiàn)新的管理崗位或者現(xiàn)有崗位發(fā)生變化時，對領(lǐng)導(dǎo)力要求也發(fā)生了變化，那么過去三年我們?yōu)槔^任者所做的準(zhǔn)備全部過時。

本文旨在探討一種通過構(gòu)建合理的領(lǐng)導(dǎo)力開展通道實施繼任方案的新思維，即“l(fā)eadershippipeline〞，可以翻譯為領(lǐng)導(dǎo)梯隊，也可譯為領(lǐng)導(dǎo)補給線，從企業(yè)的層面上講就是“為企業(yè)內(nèi)各管理層級持續(xù)提供優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者〞，從個體領(lǐng)導(dǎo)力開展的角度講就是“先是普通的員工然后到管理人員，再慢慢的開展，從個人奉獻(xiàn)者開展成一線經(jīng)理，開展成部門總監(jiān)，最終是首席執(zhí)行官。〞

筆者在研究過程中，發(fā)現(xiàn)一種新的思維模式，可以有效提升企業(yè)繼任效率，即：基于合理的領(lǐng)導(dǎo)力開展通道構(gòu)建儲藏人才體系?；诤侠淼念I(lǐng)導(dǎo)力開展通道構(gòu)建儲藏人才體系有三個關(guān)鍵點：①合理劃分層級，為每一層級構(gòu)建儲藏人才池；②為每個層級的儲藏人才池設(shè)計潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任標(biāo)準(zhǔn)；③預(yù)測各層級之間領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的適應(yīng)挑戰(zhàn)。

一：合理劃分層級

下列圖為DDI的領(lǐng)導(dǎo)層級模型，其中包括了四個根本層級：個人奉獻(xiàn)者、一線領(lǐng)導(dǎo)者、運營領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，基于它的繼任方案特征是為四個層級構(gòu)建儲藏人才池，而非某個崗位的接替方案。

在拉姆·查蘭在其?領(lǐng)導(dǎo)梯隊?一書中指出層級如何劃分需要基于企業(yè)自己天然的工作層級，它的設(shè)計以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個領(lǐng)導(dǎo)力開展階段，即從管理自我〔普通員工〕到管理他人〔業(yè)務(wù)經(jīng)理〕，再逐次到管理經(jīng)理人員〔部門總監(jiān)〕、管理職能部門〔事業(yè)部副總經(jīng)理〕、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、CEO六步，如下列圖所示。

該模型將運營領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者進展了細(xì)分，更符合“l(fā)eadershippipeline〞最早的轉(zhuǎn)型界定，即“關(guān)注和解釋在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的各個過渡階段的至關(guān)重要的變化〞，過粗容易忽略掉某些崗位變化時的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型失敗。

實際上，我們會發(fā)現(xiàn)該模型的核心思想是找到可以區(qū)分本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力要求差異的層級，從而為領(lǐng)導(dǎo)者向不同的層級開展時提供有效支持和指導(dǎo)，譬如小企業(yè)組織構(gòu)造簡單，只需要設(shè)計“管理自我、管理他人、管理職能部門、首席執(zhí)行官〞四個層級即可覆蓋所有職能，企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的情況進展領(lǐng)導(dǎo)力通道層級的設(shè)計。

已經(jīng)構(gòu)建自己的管理職級體系的企業(yè)可以根據(jù)職級體系自然形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，例如華為的管理通道：“基層業(yè)務(wù)人員→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者〞。我們建議尚未構(gòu)建管理職級體系的企業(yè)可以以拉姆·查蘭的六級領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為藍(lán)本，將自己企業(yè)的實際管理崗位放入該模型中，對于那些無法放入的崗位可以視情況設(shè)計新的層級，而那些并不能容納企業(yè)實際崗位的層級可以舍棄，最終企業(yè)可以構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力通道模型。

為領(lǐng)導(dǎo)力通道模型的各層級搭建相應(yīng)的儲藏人才池，即可形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊。我們以六級領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為例，其形成的人才池序列如下，通過人才池的模式企業(yè)可以很好的盤點每個梯隊的高潛人才，并根據(jù)池內(nèi)人才進展有重點的跟蹤培養(yǎng)。首席執(zhí)行官人才儲藏池集團高管人才儲藏池事業(yè)部總經(jīng)理人才儲藏池事業(yè)部副總經(jīng)理人才儲藏池部門總監(jiān)人才儲藏池一線經(jīng)理人才儲藏池

二．為各層級設(shè)計潛能、勝任力標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)力通道模型不僅合理劃分了層級，構(gòu)建了清晰的人才池，還能夠幫助理解在不同的層級上對于領(lǐng)導(dǎo)者的不同要求。一般的，在繼任體系中我們會為每個人才池設(shè)置兩個標(biāo)準(zhǔn)，一個是入池標(biāo)準(zhǔn)，即判斷是否可以進入儲藏人才池的潛能標(biāo)準(zhǔn)，一個是出池標(biāo)準(zhǔn)，即判斷是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。通過這入池標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合相應(yīng)的評估工具判斷入池人員，并在一系列開展方案之后結(jié)合出池標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)評估工具判斷其是否具備該崗位的勝任力。

但是，當(dāng)繼任方案基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型設(shè)計時，企業(yè)需要構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力通道各層級的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力通道為各個階段的崗位設(shè)定潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)，而這一層級的人才池標(biāo)準(zhǔn)自然繼承該層級的潛能標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)。

三．各層級之間的轉(zhuǎn)型適應(yīng)

人力資源參謀、培訓(xùn)師沃爾特·馬勒70年代在通用電氣公司所做的研究認(rèn)為：“成功走上不同層級的領(lǐng)導(dǎo)需要做出各項變化〞，并因此開發(fā)出了一個十字路口模型〔CrossroadsModel〕，即后來的領(lǐng)導(dǎo)梯隊六級模型，他認(rèn)為每一個組織內(nèi)部都有其特定的一系列領(lǐng)導(dǎo)力十字路口，每兩個層級對領(lǐng)導(dǎo)力的需求各不一樣，在轉(zhuǎn)型時會面臨不同的適應(yīng)挑戰(zhàn)，例如新的一線領(lǐng)導(dǎo)者會面臨從自己做事情到通過他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型一書中詳細(xì)闡述了六個領(lǐng)導(dǎo)十字路口轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和適應(yīng)策略。DDI在其四級模型中也指出層級之間的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，例如個體奉獻(xiàn)者轉(zhuǎn)型為管理者時面臨的挑戰(zhàn)包括“領(lǐng)導(dǎo)前同事、指揮他人、授權(quán)他人做決策、鼓勵鼓舞他人、擁護企業(yè)價值及戰(zhàn)略〞。

當(dāng)我們回憶領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)的問題時會發(fā)現(xiàn)大量問題都可以歸結(jié)為轉(zhuǎn)型失敗，如下即為一個轉(zhuǎn)型期的適應(yīng)案例：

John是一家公司上任不久的事業(yè)部副總經(jīng)理。在此之前擔(dān)任生產(chǎn)管理部門經(jīng)理。升任到新的工作崗位后，John堅決的認(rèn)為自己的強項得到了更大的發(fā)揮，自我成就感也明顯增強。然而，結(jié)果卻并不如此，John擔(dān)任副總經(jīng)理之后，他手下的九個部門經(jīng)理中有3個要辭職，只有1個經(jīng)理表示滿意他的工作。對于這種情況他產(chǎn)生了很大的疑問：“我曾經(jīng)當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，我懂什么是領(lǐng)導(dǎo)，到底是什么問題呢？〞他甚至疑心是不是公司的政策目前有些問題。

在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要為新上任領(lǐng)導(dǎo)者提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持，幫助他們快速適應(yīng)新的崗位，例如上面的案例所在企業(yè)為新任領(lǐng)導(dǎo)者們設(shè)計了團體輔導(dǎo)工程。實際上經(jīng)過討論和澄清會發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在John自己在角色轉(zhuǎn)換中產(chǎn)生的管理水平缺乏，并不是公司的政策，也不是下屬的問題，而是John自身在領(lǐng)導(dǎo)崗位轉(zhuǎn)換中不夠成熟，缺乏全局觀，基于這樣的問題界定，他制定了詳細(xì)的行動方案進展自我調(diào)適和開展。

基于領(lǐng)導(dǎo)力通道模型構(gòu)建人才儲藏體系，可以確保足夠的靈活性，通過清晰的人才池體系為企業(yè)提供持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人才供給，并為領(lǐng)導(dǎo)力開展和培養(yǎng)體系提供明確的標(biāo)準(zhǔn)和轉(zhuǎn)型指導(dǎo)。大量實踐證明了該種方式的領(lǐng)導(dǎo)者繼任方案的有效性。

人才管理的核心是打造持續(xù)的人才供給鏈，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建立將是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)常青的基石，希望北森可以攜手中國企業(yè)形成領(lǐng)導(dǎo)力開展的最正確范式。

中國企業(yè)最正確實踐

中國企業(yè)除了需要跟國際接軌，向國外學(xué)習(xí)最新實踐之外，也存在自身的優(yōu)勢和特點，需要形成中國企業(yè)的最正確范式，北森在一系列繼任管理工程實施過程中形成了一定的范式供大家參考。

〔1〕實施管培生方案確保領(lǐng)導(dǎo)梯隊持續(xù)性：任何管理梯隊都呈現(xiàn)金字塔形狀，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才從最基層開掘并成長起來，因此對于最普通、最基層的員工的關(guān)注是非常重要的，他們是未來領(lǐng)導(dǎo)梯隊的根底。對于快速擴張、面臨劇烈人才競爭的中國企業(yè)而言，高潛領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該從大學(xué)生培養(yǎng)開場，進入人才管理階段的企業(yè)首先需要有一個優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生方案，在我們的繼任客戶中，京東商城在構(gòu)建多層領(lǐng)導(dǎo)梯隊之前，其管培生方案已經(jīng)在內(nèi)部運作相對較為成熟，并為企業(yè)培養(yǎng)了大量核心管理人才。

〔2〕現(xiàn)職人才池與儲藏人才池雙線推進領(lǐng)導(dǎo)梯隊建立：在繼任咨詢和實施工程中我們會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)一個普遍存在的問題，即現(xiàn)職管理者自身領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，導(dǎo)致兩個直接的影響：績效不良及繼任方案推動困難。鑒于此，我們認(rèn)為在推進繼任方案的同時不能無視現(xiàn)職管理人員的培養(yǎng)，可以采取現(xiàn)職人才池與儲藏人才池雙線推進的方式搭建領(lǐng)導(dǎo)梯隊。正在實施繼任體系的渤海證券由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其營業(yè)部總經(jīng)理任職資格發(fā)生變化，即采用了雙線方式同時構(gòu)建了現(xiàn)職人才開展池和儲藏人才池，為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好充分的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備。

〔3〕領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工程關(guān)注轉(zhuǎn)型適應(yīng)期輔導(dǎo)：有研究發(fā)現(xiàn)無論是否被納入高潛質(zhì)人才培養(yǎng)方案中，得到晉升的領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)到另一個級別時，都會面臨特殊的挑戰(zhàn)，而46%的企業(yè)根本沒有為新任領(lǐng)導(dǎo)者提供轉(zhuǎn)型的輔導(dǎo)支持。一個在中國的研究發(fā)現(xiàn)了一個與此結(jié)論相印證的現(xiàn)象：中國企業(yè)的管理者，不管級別和崗位，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎都以任務(wù)型和智力型為主，而根據(jù)全球范圍內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究，初級管理者通常表現(xiàn)出任務(wù)型和智力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，當(dāng)他們被提拔到更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位時，就會更加趨向于社交型和參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。北森即將面世的領(lǐng)導(dǎo)力測評會專門對中層向高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型過程的適應(yīng)能力進展評價，并為快速適應(yīng)轉(zhuǎn)型提供專業(yè)指導(dǎo)和建議。

〔4〕敏捷式繼任管理適應(yīng)動態(tài)變化：老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板，人才儲藏體系構(gòu)建完成之后人才池極少變化，領(lǐng)導(dǎo)力模型經(jīng)久不變，高潛名單及繼任名單確定后也很少變更。而在我們的工程過程中會發(fā)現(xiàn)這種刻板的繼任管理體系很難適應(yīng)企業(yè)的快速變化，例如很多企業(yè)的關(guān)鍵崗位每年會調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式隨時可能發(fā)生變化，在這種條件下，繼任管理體系也必須保持敏捷的動態(tài)變化以適應(yīng)企業(yè)的快速開展。在設(shè)計繼任體系的根底設(shè)施和流程制度時，需要將輕靈和彈性做為主要特征，每年根據(jù)各個部門負(fù)責(zé)人和參與者的反應(yīng)對繼任管理體系進展改善和調(diào)整，了解最新技術(shù)的開展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)，保證繼任體系每年進展持續(xù)改良。人才繼任管理中的五大誤區(qū)手機免費訪問2011年05月23日09:44牛津管理評論查看評論【牛津管理評論-訊】中國企業(yè)越來越認(rèn)識到“人〞的重要性，隨著“打江山〞一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理管理崗位，人才繼任方案也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，智鼎咨詢就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。

誤區(qū)一：聚焦單一職位序列，或者單一層級。

聚焦在單一職位或序列：比方某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的時機到各地分支機構(gòu)去承當(dāng)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。

把“繼任方案〞聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進展繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我開展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的時機就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

以上兩種其實更像是“替代人才方案〞而非“繼任人才管理〞，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才方案無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)那么必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑〞反而會越填越多。怎么解決呢?

區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代方案，“人才池〞系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池〞的評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)歷等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的時機。

“人才池〞的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的開展目標(biāo)相匹配，同時也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要本錢的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池〞規(guī)模主要有以下三個因素：

>中高層管理者的人數(shù)、可用時間與可指導(dǎo)范圍

>企業(yè)的組織架構(gòu)和人才構(gòu)造

>工作工程和輪崗鍛煉時機多寡

誤區(qū)二：無法準(zhǔn)確識別出真正的高潛力人才。

這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：

簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓(xùn)生100〞的方案，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的開展奠定人才基矗在選用評價工具的時候，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應(yīng)這種開放式團隊討論的“專才〞會因此流失掉。

標(biāo)準(zhǔn)不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻面有明確的目標(biāo)。但一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供“有針對性〞的選拔與評價呢?

同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理的時候，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人〞〞入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才開展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要承受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。

一個好的評估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個“業(yè)績潛力〞，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的根底數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個評估系統(tǒng)。

誤區(qū)三：繼任人才開發(fā)管理方案缺乏針對性。

“要有針對性地實施人才開發(fā)〞在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的：

一個課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課〞的不在少數(shù)。很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人、人力資源管理者也會把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發(fā)。和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們多數(shù)會覺得“有所得〞，但“持續(xù)不了多久〞。

僅看關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)：這個問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑〞的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性、根底性工作方面的人才來說，其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯成果的。

要想解決這個問題，企業(yè)應(yīng)該從未來繼任職位的核心價值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任-開發(fā)〞人才開展體系。

一個好的人才培養(yǎng)開展體系應(yīng)該至少遵循兩個根本要素：1)多方法和多層次構(gòu)造;2)目標(biāo)明確并有針對性。那么，企業(yè)有必要在實施繼任方案之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設(shè)計一個基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣，讓人才開展的工作“有據(jù)可循、有的放矢〞。

誤區(qū)四：相關(guān)培訓(xùn)流于形式，參與人不能重視

在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發(fā)過程中慢慢地就會覺得企業(yè)給設(shè)計的“優(yōu)才方案〞流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標(biāo)尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會碰到：

繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發(fā)管理方案設(shè)定的周期很短，或者缺乏長遠(yuǎn)的方案和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步〞。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

學(xué)習(xí)方案缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中，人才開發(fā)工作流產(chǎn)的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承當(dāng)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動方案中沒有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動方案只會是紙上談兵。

管理層沒有積極參與：回憶失敗案例，我們發(fā)現(xiàn)無一例外不是因為管理層對人才開發(fā)管理的行動方案不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當(dāng)然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來引導(dǎo)大家去行動，那么單靠人力資源和外部