并購案例論文

上海電氣收購日本秋山【摘要】在這個日益被沃爾瑪、微軟和可口可樂諸多名牌支配的世界中，中國企業(yè)面臨著一個不得不思考的問題：如何發(fā)展自己，增強(qiáng)自身的競爭力呢？上海電氣集團(tuán)正以令人折服的實(shí)踐告訴人們，把握時機(jī)，收購國外同行的名牌企業(yè)，不失為向價值鏈上方攀登、融入國際世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最好方法之一?！娟P(guān)鍵字】跨國并購；技術(shù)并購；并購整合；“走出去”戰(zhàn)略1引言跨國收購是個大題目，中國企業(yè)國收購要買的絕不是產(chǎn)能，甚至?xí)簳r沒打算從收購中賺錢，而是用對方的經(jīng)驗為自己開路，用別人的品牌內(nèi)涵武裝自己的頭腦，做到“你中有我、我中有你”、取得雙贏。收購秋山公司的成功實(shí)踐生動的表明：進(jìn)軍海外，與全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳步對接，是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段的后必須面臨的課題。在這樣的課題面前，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略聚焦于擁有現(xiàn)金和先進(jìn)技術(shù)的國際知名品牌，聚焦于擁有全球營銷網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)秀無形資產(chǎn)的企業(yè)，是我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展的重要途徑之一。上海電氣已經(jīng)踏上了一條成功的道路，為同行做了一個良好的戰(zhàn)略性開端。2公司簡介2.1上海電氣集團(tuán)股份有限公司上海電氣集團(tuán)股份有限公司，是中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團(tuán)之一。上海電氣旗下有電站、輸配電、重工、軌道交通、機(jī)電一體化、機(jī)床、環(huán)保、電梯、印刷機(jī)械等多個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，員工總數(shù)超過70000人?，F(xiàn)擁有上海機(jī)電股份有限公司等上市公司和上海三菱電梯有限公司等50多家合資企業(yè)。2.2日本秋山公司秋山印刷機(jī)氣公司創(chuàng)辦于1948年，于１９９５年首次成功發(fā)明了雙面印刷機(jī)，并因此揚(yáng)名世界。頂峰時期的銷售業(yè)績約150億日元,擁有380名雇員。是一家有著50多年歷史的世界著名單張紙膠印機(jī)制造公司，擁有一流的膠印機(jī)技術(shù)、多項國際專利和全球知名品牌與銷售網(wǎng)絡(luò)。并購背景由于日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)萎靡，日本印刷業(yè)日漸蕭條，新印刷機(jī)的需求越來越少，以與企業(yè)管理中長期存在的重大失誤等原因，曾經(jīng)輝煌的秋山印機(jī)公司在2000年已步履維艱，營業(yè)額從最高時的１５０億日元跌到６０億日元，到2001年，已負(fù)債約76億日元，不得不面臨破產(chǎn)的境地。從2001年5月到12月，在日本上海電氣株式會社的協(xié)助下，上海電氣集團(tuán)與其在上海合資經(jīng)營印刷機(jī)械制造企業(yè)的合作伙伴晨興集團(tuán)，組織了精干的項目工作組，聘請國際一流律師和會計師事務(wù)所為項目顧問，對秋山公司進(jìn)行了徹底的法律和財務(wù)審慎調(diào)查，并編制了詳盡的可行性研究報告。2002年1月,上海電氣集團(tuán)宣布,與英資晨星集團(tuán)聯(lián)手,以50％：50％的出資比例,為項目投入900萬美元,聯(lián)合收購秋山公司經(jīng)營權(quán),包括技術(shù)、專利、品牌、市場、土地、廠房、設(shè)備等有形和無形資產(chǎn)，收購后成立的新公司名為“秋山國際”.按照既定目標(biāo),秋山國際3年內(nèi)的營業(yè)目標(biāo)為70億日元,5年內(nèi)要達(dá)到150億日元。

收購當(dāng)年，秋山國際實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈,實(shí)現(xiàn)稅前凈利1.6億日元,盈利150萬美元.第二年,即2003年秋山國際的銷售收入增長了50%,達(dá)到65億日元,即4800萬美元,人均銷售收入達(dá)到40萬美元。2004年其銷售收入攀升到80億日元,實(shí)現(xiàn)了再次增長50%的目標(biāo),稅前凈利已相當(dāng)可觀.去年,秋山的銷售收入已超過95億日元,折合8500萬美元。同時,秋山品牌的高檔膠印機(jī)正從上海電氣旗下企業(yè)源源不斷的銷往世界。并購動因日本秋山公司作為發(fā)達(dá)國家的知名企業(yè)，擁有著世界上頂尖的技術(shù)能力，但是卻缺乏經(jīng)營管理能力；而中國作為最大的發(fā)展中國家擁有著精明的經(jīng)營者和巨大的潛在市場。因此，中日雙方的合作就存在了這樣一種契合點(diǎn)—優(yōu)勢互補(bǔ)。當(dāng)然，中方在這次收購中受益更多，不僅取得了該公司在日本的營業(yè)權(quán)，同時也吸收了其屬下５０名熟練的技術(shù)人員、接收了該公司的印刷機(jī)發(fā)明技術(shù)。從而進(jìn)一步發(fā)展了其印刷技術(shù)能力，使上海電氣集團(tuán)一舉樹立了其在國內(nèi)單張紙膠印機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。并購方式購買資產(chǎn)式兼并并購企業(yè)出資一般是以現(xiàn)金購買為條件，購買被并購企業(yè)的大部分或整體產(chǎn)權(quán)。2002年1月，上海電氣集團(tuán)宣布,與英資晨星集團(tuán)聯(lián)手，以50％：50％的出資比例，為項目投入900萬美元，聯(lián)合收購秋山公司經(jīng)營權(quán)，包括技術(shù)、專利、品牌、市場、土地、廠房、設(shè)備等有形和無形資產(chǎn)。技術(shù)并購、5.2.1上海電氣并購后獲得技術(shù)產(chǎn)權(quán)上海電氣通過逐項收購專利，獲得秋山公司的三十多項專利、特許權(quán)和商標(biāo)權(quán)，其中單張紙膠印機(jī)自動換版技術(shù)、多倍徑壓印滾筒技術(shù)、共軛凸輪咬牙技術(shù)、使上海電氣的技術(shù)水平從接近90年代的國際水平，直接變?yōu)榫哂袊H先進(jìn)水平，一舉跨越了近20年的差距。、5.2.2上海電氣并購后擁有一流的研發(fā)人員和技術(shù)員工除了按照收購合同留下53名原企業(yè)雇員，“秋山國際”還不斷召回原技術(shù)人員和企業(yè)骨干，員工人數(shù)現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了160人左右。為了擴(kuò)大事業(yè)，“秋山國際”還在日本招收更多的現(xiàn)地人才，包括日本人才和中國留學(xué)人員。進(jìn)一步增強(qiáng)了上海電氣的自主創(chuàng)新能力，為其走向國際化奠定人才基礎(chǔ)。并購后的整合6.1技術(shù)價值鏈整合秋山擁有發(fā)展尖端技術(shù)的能力，卻缺乏資金投入；上海電氣集團(tuán)資金實(shí)力雄厚，卻缺乏發(fā)展尖端技術(shù)的平臺與人才。收購后，秋山通過繼承、消化、吸收原公司的先進(jìn)技術(shù)，在上海電氣的資金支持下迅速恢復(fù)了制造設(shè)計能力，并建立起了跟蹤世界先進(jìn)印刷技術(shù)的研發(fā)基地。新設(shè)的“秋山國際”擁有35項專利、特許權(quán)和商標(biāo)權(quán)，另有正在審查中的21項特許權(quán)，開發(fā)出了又一種全球領(lǐng)先的高速印刷機(jī):XT單面機(jī)，速度可達(dá)15000張/小時。為更好地發(fā)揮秋山的技術(shù)作用，上海電氣集團(tuán)還投資在日本東京成立了“上海電氣研究中心”。先期從秋山引入中國的產(chǎn)品BT單面機(jī)已經(jīng)達(dá)到90%以上的國產(chǎn)化率，時機(jī)成熟時上海電氣可以把更多的相關(guān)技術(shù)引入國內(nèi)，獲得共贏的效果。6.2人力資源整合企業(yè)的核心競爭力最終體現(xiàn)在人才上。上海電氣一方面盡可能保留秋山原有員工，鼓勵在并購前后流失的技術(shù)核心員工返回崗位；另一方面對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一定的調(diào)整，強(qiáng)化了對原“秋山”員工的績效考核，“辭退”了一些生產(chǎn)力低的員工。同時，人力資源整合使收購雙方都獲得了很大利益。并購后，上海電氣加強(qiáng)了國內(nèi)與“秋山國際”間核心技術(shù)人員的交流。秋山掌握較先進(jìn)的核心技術(shù)，每年定期派工程師到國內(nèi)工作，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。秋山的技術(shù)人員通過與中國技術(shù)人員的交流增加了對中國市場的了解，有助于提高其科研針對性。上海電氣也定期派遣核心技術(shù)人員到“秋山國際”學(xué)習(xí)和參觀訪問，并實(shí)施一定的培養(yǎng)計劃。6.3經(jīng)營管理整合成功組建“秋山國際”后，上海電氣派出了一支精干的管理團(tuán)隊。新成立的秋山國際的管理層分為:代表執(zhí)行議員、董事會代表、日方總經(jīng)理。其中，日方總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營和管理。新管理團(tuán)隊在秋山的生產(chǎn)、管理等方面徹底實(shí)施削減成本戰(zhàn)略，大膽引進(jìn)了新的人事制度，積極導(dǎo)入“能力主義”，采取“雙向選擇，擇優(yōu)錄用”方針。針對秋山采購成本居高不下的頑癥，管理團(tuán)隊力排重重阻力，辭退了秋山原采購經(jīng)理，采取“比價采購”方式，同時將采購目標(biāo)擴(kuò)展到全球。這一重要改革是一舉使秋山擺脫虧損的重要原因。同時，上海電氣也積極學(xué)習(xí)秋山的先進(jìn)經(jīng)營管理經(jīng)驗，如現(xiàn)場管理法，使國內(nèi)管理水平有了較大提高。針對國內(nèi)員工責(zé)任心相對較弱的特點(diǎn)，上海電氣轉(zhuǎn)移了在秋山的經(jīng)驗，加大了員工的績效考核與對比監(jiān)督，引入競爭機(jī)制，使員工生產(chǎn)積極性與生產(chǎn)效率得到很大提高。6.4企業(yè)文化整合秋山國際目前170名員工中只有3人是中國籍，98%以上的員工都是日本籍。對中國與日本文化差異的重視與對日本文化的研究成為中方管理者管理“秋山國際”的重要環(huán)節(jié)。中方管理者發(fā)現(xiàn)，日本文化是一種“力爭完美與優(yōu)秀”的文化，強(qiáng)調(diào)忠誠于企業(yè)，員工工作非常認(rèn)真。因此，中方在管理中盡力做到尊重日本文化，同時發(fā)揚(yáng)中華文化精華，同時堅持原則。比如，在取消論資排輩的年齡工資制、實(shí)施績效考核、提拔青年干部等改革措施實(shí)施初期，日方人員都表現(xiàn)出一定的抵制情緒，中方管理者一方面積極真誠地溝通，同時讓老員工參與到改革決策之中，讓他們給候選人打分，最終消除反感情緒。中方通過學(xué)習(xí)日本優(yōu)秀企業(yè)文化，也進(jìn)一步增強(qiáng)了自身企業(yè)的凝聚力。6.5市場整合無論從產(chǎn)品還是從市場地域分布上，上海電氣和秋山的整合都有廣闊的空間，上海電氣的印刷5機(jī)械產(chǎn)品主要面向中低端客戶，秋山的產(chǎn)品面向高端市場，兩者在產(chǎn)品上形成互補(bǔ)；上海電氣的印刷機(jī)械產(chǎn)品主要市場在國內(nèi)，秋山的市場主要在日本、歐洲和美國。隨著中國市場的高速發(fā)展，開始出現(xiàn)了一批高端客戶，他們是秋山最佳的目標(biāo)客戶群。上海電氣以其在中國市場的地位，絕對擁有這批客戶的渠道，為秋山產(chǎn)品在中國高端市場上戰(zhàn)勝歐美產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)。而秋山擁有的品牌美譽(yù)度和在日本、歐洲和美洲的銷售渠道，也是上海電氣走向國際的重要戰(zhàn)略資源。雙方在市場上的整合使光華真正成為具備國際競爭力的印刷機(jī)械制造商。企業(yè)未來發(fā)展未來五年，公司在決定再投入3個15億（日元）保證期可持續(xù)發(fā)展。第一個15億，用作技術(shù)開發(fā)，保持秋山國際在技術(shù)的領(lǐng)先地位，滿足用戶需求；第二個15億用于設(shè)備改造投入滿足用戶數(shù)量需求，第三個15億用戶來增加車間和其他生產(chǎn)條件，滿足營業(yè)收入增長需求。今后，在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位上，秋山國際正在成為上海電氣的全球膠印機(jī)研發(fā)中心，新產(chǎn)品中是基地以與部分國內(nèi)尚不具備生產(chǎn)條件的高檔產(chǎn)品制造和全球銷售基地。而上海光華正在成為該校運(yùn)用秋山國際成熟技術(shù)大量生產(chǎn)，并向海內(nèi)外銷售高級膠印機(jī)的主要基地開創(chuàng)了作為國有資產(chǎn)的印刷行業(yè)參與收購發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)金企業(yè)的先河。評價分析不難看出，日本先進(jìn)研發(fā)技術(shù)和制造企業(yè)與中方靈活市場經(jīng)濟(jì)理念和體制的對接，中日雙方企業(yè)文