策略思維：商界、政界及日常生活中的策略競爭

策略思維商界、政界及日常生活中的策略競爭目錄\h第1部分\h第1章10個策略故事\h1.妙手傳說\h2.領(lǐng)先還是不領(lǐng)先\h3.直奔牢房\h4.我將堅持到底\h5.給貓拴個鈴鐺\h6.楔子的尖端\h7.三思而后行\(zhòng)h8.多管齊下\h9.別跟笨蛋對等打賭\h10.博弈論可能危害你的健康\h11.未來的模樣\h12.案例分析之一：紅色算我贏，黑色算你輸\h第2章準(zhǔn)備接招\(zhòng)h1.輪到你了，查理·布朗\h2.兩種策略互動\h3.策略的第一法則\h4.決策樹與博弈樹\h6.討價還價\h7.戰(zhàn)爭與和平\h8.英國人玩的博弈\h9.案例分析之二：湯姆·奧斯本與1984年橙碗球場決賽的故事\h第3章看穿對手的策略\h1.優(yōu)勢策略\h2.封面之戰(zhàn)\h3.劣勢策略\h4.均衡策略\h5.盛宴還是饑荒\h6.案例分析之三：莽漢軟招\(zhòng)h第1部分結(jié)語\h第2部分\h第4章走出囚徒困境\h1.如何達(dá)成合作\h2.覺察作弊\h3.對作弊者的懲罰\h4.懲罰的保證\h5.懲罰方式的選擇\h6.以牙還牙\h7.以牙還牙策略的一個替代選擇\h8.案例分析之四：國會對聯(lián)邦儲備委員會\h第5章策略行動\h1.無條件行動\h2.威脅與許諾\h3.警告與保證\h4.核阻嚇\h5.時報的策略\h6.更多的策略行動\h7.殺雞焉用牛刀？\h8.案例分析之五：波音、波音，完蛋了？\h第6章可信的承諾\h1.建立可信度的八正道\h2.只有一次生命可以獻(xiàn)給你的祖國\h3.你難以拒絕的提議\h4.案例分析之六：你會不會寧可向IBM租一臺電腦？\h第7章不可預(yù)測性\h1.怎樣使輸贏機會相等？\h2.有人要打網(wǎng)球嗎？\h3.為什么你應(yīng)該選擇正確的混合策略?\h4.為什么不能依賴對手的隨機化？\h5.你的技巧變化了，你的最佳混合策略怎樣變化?\h6.怎樣隨機行動？\h7.獨一無二的情況\h8.謊言的安全措施\h9.出人意料\h10.得勢不饒人\h11.案例分析之七：霸王行動\h第2部分結(jié)語\h1.歷史注記\h2.深入閱讀\h3.我們的遺漏責(zé)任\h4.從這里開始\h第3部分\h第8章邊緣政策\h1.為什么選擇不確定性？\h2.風(fēng)險機制\h3.風(fēng)險控制\h4.逃離邊緣\h5.跌落邊緣\h6.核邊緣政策\h7.案例分析之八：大西洋上的邊緣政策\h第9章合作與協(xié)調(diào)\h1.鐘為誰而鳴？\h2.那條人跡罕至的路線\h3.第22條軍規(guī)？\h4.比超速駕駛傳票還快\h5.他們?yōu)槭裁措x開？\h6.可能高處不勝寒\h7.政治家與蘋果酒\h8.股市與選美\h9.復(fù)習(xí)\h10.案例分析之九：牙醫(yī)分布的解決方案\h第10章投票的策略\h1.打破平局\h2.中點的選民\h3.天真的投票\h4.法庭的秩序\h5.老于世故者\h6.歷久不衰的名人\h7.愛一個可惡的敵人\h8.案例分析之十：全取或全失\h第11章討價還價\h1.談判中的鋤強扶弱體系\h2.“這對你的傷害大于對我的傷害”\h3.邊緣政策與罷工\h4.同時就許多事情討價還價\h5.案例分析之十一：施比受好？\h6.附錄：耐性自有回報\h第12章激勵\h1.怎樣獎賞工作表現(xiàn)?\h2.怎樣組織一個合作項目?\h3.招標(biāo)、拍賣的策略\h4.案例分析之十二：取勝的風(fēng)險\h第13章案例分析\h1.別人的信封總是更誘人\h2.末位應(yīng)該變成首位\h3.三方對決\h4.弄巧成拙的防鯊網(wǎng)\h5.糊涂取勝\h6.大好時節(jié)與時機選擇\h7.堅持就是勝利？\h8.貴人行為理應(yīng)高尚\(zhòng)h9.獨霸天下\h10.海灣大橋\h11.公用地悲劇\h12.1美元的價格\h13.李爾王的難題\h14.美國訴艾科亞\h15.錯錯得對\h16.贏得最后一步\h17.邊緣政策與陪審團(tuán)\h18.管閑事的自由\h19.給市長發(fā)一枚“大獎?wù)隆盶h20.大洋兩岸的武裝\h21.慈善捐助的局限性\h22.再分配的局限性\h23.有時騙倒所有人：拉斯韋加斯的老虎機第1部分第1章10個策略故事我們從10個來自生活不同方面的策略故事開始，提供一些怎樣才能發(fā)揮最佳水準(zhǔn)的初步概念。許多讀者一定在日常生活中遇到過類似情況，而且，通過一些思考或嘗試，犯過一些錯誤后，也找出了正確的解決方法。對于其他讀者，這里的一些答案可能出人意料，不過，讓讀者感到驚訝不是我們提出這些例子的根本目的。我們的目的是要指出，類似這樣的情形普遍存在，而且形成一系列相互關(guān)聯(lián)的問題，系統(tǒng)地思考這些問題可能會讓你收到事半功倍的效果。請把這些故事當(dāng)做主菜之前的開胃菜，它們的作用是增進(jìn)你的食欲，而不是馬上把你撐飽。1.妙手傳說運動員究竟有沒有一朝命中、百發(fā)百中的“妙手”這一說？有時候，乍看上去，籃球明星拉里·伯德(LarryBird)、冰球明星韋恩·格雷茨基(WayneGretzky)或是足球明星迭戈·馬拉多納(DiegoMaradona)真的是百發(fā)百中，永不落空。體育比賽解說員們看到這種長期存在、永不落空的成功事跡，就會宣稱這名運動員具有出神入化的妙手。不過，按照心理學(xué)教授托馬斯·吉洛維奇(ThomasGilovich)、羅伯特·瓦隆(RobertVallone)和阿莫斯·特維斯基(AmosTversky)的說法，這其實是對真實情況的一種誤解。\h［1］他們指出，假如你拋硬幣拋上足夠長的時間，你也會遇到在很長一段時間里全是拋出同一面的情況。這幾位心理學(xué)家懷疑體育解說員們其實是找不到更有意思的話題，只好從一個漫長的賽季中尋找某種模式，而這些模式跟長時間拋硬幣得出的結(jié)果其實沒有什么兩樣。因此，他們提出了一個更加嚴(yán)格的測試。比如，在籃球比賽中，他們只看一個運動員投籃命中的數(shù)據(jù)，據(jù)此考察這名運動員下一次出手仍然命中的概率究竟有多大。他們也用同樣的方法研究這名運動員在這次出手沒有命中卻在下一次出手命中的情形。比較命中一次之后再次出手仍然命中的概率與這次沒有命中而再次出手命中的概率，假如前者高于后者，那就表明妙手一說不無道理。他們選擇美國NBA費城76人隊(Philadelphia76ers)進(jìn)行測試，結(jié)果與妙手一說發(fā)生矛盾：一名運動員投籃命中之后，下一次出手就不大可能命中了；假如他在上一次出手沒有命中，再出手時反倒更可能命中。就連擁有“得分機器”稱號的安德魯·托尼(AndrewToney)也不例外。這是否意味著，我們談?wù)摰钠鋵嵤恰吧漕l觀測器之手”，因為運動員的水準(zhǔn)有起有伏，就跟射頻觀測器的燈光忽明忽暗一樣？博弈論提出了一個不同的解釋。盡管統(tǒng)計數(shù)據(jù)否定了一朝命中、百發(fā)百中之說，卻沒有駁倒一個“鴻運當(dāng)頭”的運動員很可能在比賽當(dāng)中通過其他方式熱身，漸入佳境?！暗梅謾C器”之所以會不同于“妙手”，原因在于攻方和守方的策略會相互影響。比如，假設(shè)安德魯·托尼真有那么一只妙手，對手們一定會對他實施圍追堵截，從而降低他的投籃命中率。事實還不僅如此。當(dāng)防守一方集中力量對付托尼的時候，他的某個隊友就無人看管，更有機會投籃得分。換句話說，托尼的妙手大大改善了76人隊的團(tuán)隊表現(xiàn)，盡管托尼自己的個人表現(xiàn)可能有所下降。因此，我們也許應(yīng)該通過考察團(tuán)隊合作連續(xù)得分的數(shù)據(jù)來測試妙手一說。許多其他團(tuán)隊項目也有類似情況。比如在一支橄欖球隊里，一個出色的助攻后衛(wèi)將大大改善全隊的傳球質(zhì)量，而一個擁有優(yōu)異的接球才能的運動員則有助于提高全隊的攻擊力，因為對方被迫將大部分防守資源用于看管這些明星。在1986年的世界杯足球決賽上，阿根廷隊的超級明星迭戈·馬拉多納自己一個球也沒有進(jìn)，不過，全靠他從一群聯(lián)邦德國后衛(wèi)當(dāng)中把球傳出來，阿根廷隊兩次射門得分。明星的價值不能單憑他的得分表現(xiàn)來衡量；他對其他隊友的貢獻(xiàn)更為至關(guān)重要，而助攻數(shù)據(jù)有助于衡量這種貢獻(xiàn)的大小。冰球項目排列個人表現(xiàn)名次的時候，助攻次數(shù)和射門得分次數(shù)占有同等分量。一個運動員甚至可能通過一只妙手帶動另一只手熱身，進(jìn)而變成妙手，幫助他自己提高個人表現(xiàn)水準(zhǔn)。比如波士頓凱爾特人隊的明星拉里·伯德，他喜歡用右手投籃，雖然他的左手投籃技術(shù)同樣遠(yuǎn)在大多數(shù)人之上。防守一方知道伯德通常用右手投籃，自然會不惜集中一切兵力防他的右手。不過，他們的這一計劃不能完全奏效，因為伯德的左手投籃技術(shù)亦實在了得，他們不敢大意，非得同樣派人看守不可。假如伯德在兩個賽季之間苦練左手投籃技術(shù)，又會怎樣呢？防守一方的反應(yīng)就是增派兵力阻止他用左手投籃，結(jié)果卻讓他更容易用右手投籃得分。左手投籃得分提高了，右手投籃得分也會提高。在這個案例當(dāng)中，左手不僅知道右手在做什么，而且?guī)土舜竺?。再進(jìn)一步，我們會在第7章說明左手越厲害，用到的機會反而可能越少。許多讀者大約在打網(wǎng)球的時候已經(jīng)遇到過類似的情況。假如你的反手不如正手，你的對手漸漸就會看出這一點，進(jìn)而專攻你的反手。最后，多虧了這樣頻繁的反手練習(xí)，你的反手技術(shù)大有改善。等到你的正反手技術(shù)幾乎不分上下，你的對手再也不能靠攻擊你的弱勢反手占便宜時，他們攻擊你的正手和反手的機會漸漸持平，而這可能就是你通過改善自己的反手技術(shù)得到的真正好處。2.領(lǐng)先還是不領(lǐng)先1983年美洲杯帆船賽決賽前4輪結(jié)束之后，丹尼斯·康納(DennisConner)的“自由號”在這項共有7輪比賽的重要賽事當(dāng)中暫時以3勝1負(fù)的成績排在首位。那天早上，第五輪比賽即將開始，“整箱整箱的香檳送到‘自由號’的甲板。而在他們的觀禮船上，船員們的妻子全都穿著美國國旗紅、白、藍(lán)三色的背心和短褲，迫不及待要在她們的丈夫奪取美國人失落132年之久的獎杯之后參加合影。”\h［2］可惜事與愿違。比賽一開始，由于“澳大利亞二號”搶在發(fā)令槍響之前起步，不得不退回到起點線后再次起步，這使“自由號”獲得了37秒的優(yōu)勢。澳大利亞隊的船長約翰·伯特蘭(JohnBertrand)打算轉(zhuǎn)到賽道左邊，滿心希望風(fēng)向發(fā)生變化，可以幫助他們趕上去。丹尼斯·康納則決定將“自由號”留在賽道右邊。這一回，伯特蘭大膽押寶押對了，因為風(fēng)向果然按照澳大利亞人的心愿偏轉(zhuǎn)了5，“澳大利亞二號”以1分47秒的巨大優(yōu)勢贏得這輪比賽。人們紛紛批評康納，說他策略失敗，沒能跟隨澳大利亞隊調(diào)整航向。再賽兩輪之后，“澳大利亞二號”贏得了決賽桂冠。帆船比賽給我們提供了一個很好的機會，觀察“跟隨領(lǐng)頭羊”策略的一個很有意思的反例。成績領(lǐng)先的帆船，通常都會照搬尾隨船只的策略。一旦遇到尾隨的船只改變航向，那么成績領(lǐng)先的船只也會照做不誤。實際上，即便成績尾隨的船只采用一種顯然非常低劣的策略時，成績領(lǐng)先的船只也會照樣模仿。為什么？因為帆船比賽與在舞廳里跳舞不同，在這里，成績接近是沒有用的，只有最后勝出才有意義。假如你成績領(lǐng)先了，那么，維持領(lǐng)先地位的最可靠的辦法就是看見別人怎么做，你就跟著怎么做。\h注5股市分析員和經(jīng)濟(jì)預(yù)測員也會受這種模仿策略的感染。業(yè)績領(lǐng)先的預(yù)測員總是想方設(shè)法隨大流，制造出一個跟其他人差不多的預(yù)測結(jié)果。這么一來，大家就不容易改變對這些預(yù)測員的能力的看法。另一方面，初出茅廬者則會采取一種冒險的策略：他們喜歡預(yù)言市場會出現(xiàn)繁榮或崩潰。通常他們都會說錯，以后再也沒人聽信他們，不過，偶爾也會有人做出正確的預(yù)測，一夜成名，躋身名家行列。產(chǎn)業(yè)和技術(shù)競爭提供了進(jìn)一步的證據(jù)。在個人電腦市場，IBM的創(chuàng)新能力遠(yuǎn)不如將標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)批量生產(chǎn)、推向大眾市場的本事那么聞名。新概念更多是來自蘋果電腦、太陽電腦和其他新近創(chuàng)立的公司。冒險性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出奪取市場份額的最佳策略，大約也是唯一途徑。這一點不僅在高科技產(chǎn)品領(lǐng)域成立。寶潔作為尿布行業(yè)的IBM，也會模仿金佰利(KimberlyClark)發(fā)明的可再貼尿布粘合帶，以再度奪回市場統(tǒng)治地位。跟在別人后面第二個出手有兩種辦法。一是一旦看出別人的策略，你立即模仿，好比帆船比賽的情形；二是再等一等，直到這個策略被證明成功或者失敗之后再說，好比電腦產(chǎn)業(yè)的情形。而在商界，等得越久越有利，這是因為，商界與體育比賽不同，這里的競爭通常不會出現(xiàn)贏者通吃的局面。結(jié)果是，市場上的領(lǐng)頭羊們，只有當(dāng)它們對新生企業(yè)選擇的航向同樣充滿信心時，才會跟隨這些企業(yè)的步伐。3.直奔牢房有這么一個笑話，說的是在斯大林時期的蘇聯(lián)，有一位樂隊指揮坐火車前往下一個演出地點，正在車上翻看當(dāng)晚將要指揮演奏的作品的樂譜。兩名克格勃軍官看見他在讀著什么，錯把樂譜當(dāng)成某種密碼，立即將他作為間諜逮捕了。他爭辯說那只是柴可夫斯基的小提琴協(xié)奏曲，卻無濟(jì)于事。在他被投入牢房的第二天，審問者自鳴得意地走進(jìn)來，說：“我看你最好還是老實招了吧。我們已經(jīng)抓住你的朋友柴可夫斯基了，他這會兒正向我們招供呢?！边@個笑話成了介紹囚徒困境的開場白，而囚徒困境可能是最廣為人知的博弈?，F(xiàn)在我們就來看看它如何導(dǎo)出符合邏輯的結(jié)果：假設(shè)克格勃真的逮捕了某人，而此人的唯一罪名就是取了“柴可夫斯基”這么一個名字，而且克格勃將樂隊指揮和他分開進(jìn)行審問。如果這兩名無辜者否認(rèn)克格勃指控的罪名，那么，他們將分別被判處3年徒刑。\h注6如果樂隊指揮昧著良心承認(rèn)罪名，其中還牽涉到那位素不相識的所謂“同謀”，柴可夫斯基卻仍然否認(rèn)罪名，那么，樂隊指揮可以在1年之后獲得自由(以及克格勃的贊賞之情)，而柴可夫斯基則會因拒不認(rèn)罪而遭到嚴(yán)厲懲罰，被判處25年徒刑。當(dāng)然了，假如樂隊指揮與柴可夫斯基調(diào)換一下，樂隊指揮拒不認(rèn)罪，柴可夫斯基不但屈從認(rèn)罪，還把他供了出來，那么，兩人的下場也會發(fā)生相應(yīng)的變化。假如兩人同時認(rèn)罪，那么，他們都將被判處這一罪名的標(biāo)準(zhǔn)刑罰——10年徒刑。\h注7現(xiàn)在設(shè)想樂隊指揮的思路。他知道柴可夫斯基要么招供，要么拒不認(rèn)罪。假如柴可夫斯基招供，樂隊指揮若是拒不認(rèn)罪或招供，與之對應(yīng)，他會被判處25年或10年徒刑，相比之下，對他來說招供的下場顯然略勝一籌。假如柴可夫斯基拒不認(rèn)罪，樂隊指揮若是同樣拒不認(rèn)罪或招供，與之對應(yīng)，他會被判處3年或1年徒刑，相比之下，對他來說招供的下場仍然略勝一籌。由此可見，招供顯然是樂隊指揮的最佳做法。而在捷爾任斯基廣場(DzerzhinskySquare)另一個單人牢房里，柴可夫斯基也在做同樣的盤算，得出同樣的結(jié)論。當(dāng)然了，結(jié)果是兩個人同時招供。之后，當(dāng)他們在古拉格群島(GulagArchipelago)流放地見面，說出各自的經(jīng)歷后，比較一番，就會發(fā)現(xiàn)，他們其實吃虧了。因為，假如他們兩人都拒不認(rèn)罪，他們兩人的刑期都會大大縮短，早日重獲自由。假如他們在接受審問之前有機會見面好好談清楚，那該有多好，他們一定會同意拒不認(rèn)罪。不過，接下來他們很快就會意識到，無論如何，那樣一個協(xié)定也不見得管用。一旦他們被分開，審問開始，每個人內(nèi)心深處那種企圖通過出賣別人而換取一個更好判決的想法就會變得非常強烈。這么一來，他們還是逃脫不了最終在古拉格相遇的命運，大概還會在那里好好算一賬，看看誰欠誰更多。這兩個人究竟有沒有可能取得足夠的相互信任，從而達(dá)成雙方都希望看到的結(jié)果呢？許多人，許多企業(yè)，乃至許多國家，都曾經(jīng)吃過囚徒困境之苦?？纯瓷镭P(guān)的核軍備控制問題吧。每個超級大國最希望看到的結(jié)果都是另一個超級大國銷毀核武器，而它自己則繼續(xù)保留核武器，以防萬一。最糟糕的結(jié)果莫過于自己銷毀核武器，而別人卻依舊全副武裝。因此，無論另一方怎么做，自己一方仍然傾向于保留核武器。不過，它們雙方也有可能一致認(rèn)為，雙方同時銷毀核武器的結(jié)果會比一方銷毀而另一方不銷毀的結(jié)果更好?，F(xiàn)在的問題在于決策之間的相互依賴性：雙方一致希望看到的結(jié)果出現(xiàn)在各方都選擇各自比較糟糕的策略的時候。假如各方都有很明確的想法，打算突破有關(guān)協(xié)定，私底下發(fā)展自己的核武器，還有沒有可能達(dá)成各方一致希望看到的結(jié)果呢？在這種情況下，只有其中一方來一個思維方式的根本改變，才能推動世界回到裁減核軍備的軌道上去。本著為自己的舒適生活、安全乃至生命著想，我們都有必要了解如何走出囚徒困境。在第4章，我們還會探討一些類似的方法，看看這些方法什么時候可能有效，又是怎樣發(fā)揮作用的。囚徒困境的故事還體現(xiàn)了一個普遍的現(xiàn)象：大多數(shù)經(jīng)濟(jì)的、政治的或社會的博弈游戲都跟類似橄欖球或撲克這樣的博弈游戲不同。橄欖球和撲克是零和博弈：一個人的得就是另一個人的失。但在囚徒困境里，有可能出現(xiàn)共同利益，也有可能出現(xiàn)利益沖突；不招供的結(jié)果對兩個囚徒都是有利的，而不是相反。與此相仿，在勞資雙方的討價還價中，雖然存在利益沖突，一方希望降低工資，而另一方要求提高工資，不過，大家都知道，假如談判破裂而導(dǎo)致罷工，雙方都將遭受更大的損失。任何一個關(guān)于博弈的有用的分析，都應(yīng)該考慮到怎樣處理沖突與利益同時存在的情形。我們通常將博弈游戲的參加者稱為“對立者”，不過，你也要記住，有時候，策略可能將原本毫不相干的人變成一條繩上相互依存的兩只螞蚱。4.我將堅持到底天主教會要求馬丁·路德(MartinLuther)公開悔過，收回他抨擊教皇及其顧問班子的主張。他拒絕公開認(rèn)錯：“我不會收回任何一點主張，因為違背良心做事既不正確，也不安全。”而且他也不打算尋求妥協(xié)：“我將堅持到底，我不能屈服。”\h［3］路德拒不讓步的態(tài)度是以他自己的立場的神學(xué)性為基礎(chǔ)的。在確定什么才是正確的問題上，根本沒有妥協(xié)的余地。長期來看，他的堅定立場產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響；他的抨擊最后引發(fā)了新教改革運動，從根本上改變了中世紀(jì)的天主教會。\h注8與此相仿，查爾斯·戴高樂(CharlesdeGaulle)也借助拒不妥協(xié)的力量，在國際關(guān)系競技場上成為一個強有力的參與者。正如他的傳記作者唐·庫克(DonCook)描述的那樣，“(戴高樂)單憑自己的正直、智慧、人格和使命感就能創(chuàng)造力量”［\h4］。不過，說到底，他的力量是“拒不妥協(xié)的力量”。第二次世界大戰(zhàn)期間，他作為從一個戰(zhàn)敗且被占領(lǐng)的國家逃亡出來的自封的領(lǐng)導(dǎo)人，在與羅斯福(Roosevelt)和丘吉爾(Churchill)的談判中仍然堅守著自己的立場。20世紀(jì)60年代，他作為總統(tǒng)說出的“不！”迫使歐洲經(jīng)濟(jì)共同體多次按照法國的意愿修改決策。在討價還價當(dāng)中，他的拒不妥協(xié)態(tài)度究竟是怎樣賦予他力量的呢？一旦戴高樂下定決心堅守一個立場，其他各方只有兩個選擇：要么接受，要么放棄。比如，他曾經(jīng)單方面宣布要將英國拒于歐共體之外，一次是1963年，一次是1968年；其他國家不得不從接受戴高樂的否決票和分裂歐共體兩條出路當(dāng)中做出選擇。當(dāng)然，戴高樂非常謹(jǐn)慎地衡量過自己的立場，以確保這一立場會被接受。不過，他這么做往往使法國獨占了大部分戰(zhàn)利品，很不公平。戴高樂的拒不妥協(xié)剝奪了另一方重新考慮整個局面、提出一個可被接受的相反建議的機會。在實踐中，“堅持到底，拒不妥協(xié)”說起來容易做起來難，理由有二。第一個理由在于，討價還價通常會將今天談判桌上的議題以外的事項牽扯進(jìn)來。大家知道你一直以來都是貪得無厭的，因此以后不大愿意跟你進(jìn)行談判。又或者，下一次他們可能采取一種更加堅定的態(tài)度，力求挽回他們認(rèn)為自己將要輸?shù)舻臇|西。在個人層面上，一次不公平的勝利很可能破壞商業(yè)關(guān)系，甚至破壞人際關(guān)系。實際上，傳記作者戴維·舍恩布倫(DavidSchoenbrun)這樣批評戴高樂的盲目的愛國主義：“在人際關(guān)系當(dāng)中，不愿給予愛的人不會得到愛；不愿做別人朋友的人到頭來會一個朋友也沒有。戴高樂拒絕建立友誼，最后受傷的還是法國。”\h［5］一個短期妥協(xié)可能從長期來看會是一個更好的策略。第二個理由在于達(dá)到必要程度的拒不妥協(xié)并不容易。路德和戴高樂通過他們的個性做到了這一點。不過這樣做是要付出代價的。一種頑固死硬的個性可不是你想有就有，想改變就能改變的。盡管有些時候頑固死硬的個性可能拖垮一個對立者，迫使他做出讓步，但同樣可能使小損失變成大災(zāi)難。費迪南德·德雷賽布(FerdinanddeLesseps)是一個能力中等的工程師，具有非同尋常的遠(yuǎn)見和決心。他由于在外人看來幾乎不可能的情況下建成了蘇伊士運河而名噪一時。他并不認(rèn)同不可能的說法，因此完成了這一偉業(yè)。后來，他照搬同樣的思路，試圖建設(shè)巴拿馬運河，結(jié)果演變成一場大災(zāi)難。\h注9盡管尼羅河的沙子讓他備感得心應(yīng)手，熱帶瘴氣卻打了他一個措手不及。德雷賽布的問題在于他頑固死硬的個性不允許他承認(rèn)失敗，哪怕戰(zhàn)役早已輸?shù)?。我們怎樣才能做到有選擇的頑固死硬呢？雖然我們沒有一個理想的解決方案，卻有幾個辦法可以幫助達(dá)成約定，并且維持下去；這是第6章將要談到的內(nèi)容。5.給貓拴個鈴鐺童話故事里有一個給貓拴鈴鐺的故事，大意是這樣：老鼠們意識到，假如可以在貓脖子上拴一個鈴鐺，那么，它們的小命就會大有保障。問題在于，誰會愿意冒賠掉小命的風(fēng)險給貓拴上鈴鐺呢？這個問題同樣擺在老鼠和人類面前。占據(jù)支配地位的黨派或獨裁暴君怎樣才能通過規(guī)模相對較小的軍隊長期控制數(shù)目很大的一個人群呢？整架飛機的眾多乘客為什么只要出現(xiàn)一個持槍劫機者就會顯得無計可施，束手就擒？在這兩個例子里，只要大多數(shù)人同時采取行動，就很容易取得成功。不過，統(tǒng)一行動少不了溝通與合作，偏偏溝通與合作在這個時候變得非常困難，而壓迫者由于深知群眾的力量有多大，還會采取特殊的措施，阻撓他們進(jìn)行溝通與合作。一旦人們不得不單獨行動，希望聚沙成塔，集腋成裘，問題就出來了：“誰該第一個采取行動？”擔(dān)當(dāng)這個任務(wù)的領(lǐng)頭人意味著要付出重大代價，甚至可能付出生命。他得到的回報則會是死后的光榮或受人感激。確實有人在想到責(zé)任或榮譽的時候會感到熱血沸騰，挺身而出，但大多數(shù)人還是認(rèn)為這么做的代價超出了得益。在蘇共第二十次代表大會上，赫魯曉夫首次譴責(zé)斯大林的大清洗運動。他那充滿戲劇性的講話剛剛結(jié)束，聽眾里就有人大叫起來，質(zhì)問赫魯曉夫自己那個時候又在做什么。赫魯曉夫的反應(yīng)是請?zhí)釂栒哒酒饋?，報出自己的姓名。聽眾一片沉默。赫魯曉夫答道：“?dāng)時我也是這么做的?！睆哪撤N意義上講，我們以前都見過這樣的例子。這只不過是涉及超過兩個人的囚徒困境；你也可以把它稱為“人質(zhì)困境”?，F(xiàn)在我們要用這個困境闡述一個不同的觀點，確切地說，就是懲罰經(jīng)常壓倒回報而處于上風(fēng)。獨裁者可以通過向大眾提供物質(zhì)乃至精神安慰保持局勢穩(wěn)定，不過，這個做法可能需要付出高昂代價。建立在人質(zhì)困境之上的壓迫和恐嚇可能是一種代價小得多的替代選擇。這一原理有很多例子。在一個大型出租車隊里，汽車經(jīng)常是由調(diào)度員派給司機的。車隊里既有好車，也有年久失修的老爺車。調(diào)度員可以利用他的調(diào)度權(quán)向每個司機收取一點賄賂。誰若是拒絕行賄，就一定會得到一部老爺車，而那些愿意合作的司機就會“抽到”上上好簽。\h注10這么一來，調(diào)度員是發(fā)達(dá)了，但司機們作為一個群體，面對的還是他們就算不賄賂調(diào)度員也能得到的同樣一些汽車。假如司機們聯(lián)合起來，也許可以結(jié)束這種被迫行賄的日子，問題在于怎樣才能組織起來采取行動。問題的關(guān)鍵不是調(diào)度員能從行賄者那里得到多少好處，而是他可以嚴(yán)厲懲罰那些不肯行賄的人。將租戶從實行房租控制的公寓中趕出去是另外一個類似的例子。假如某人在紐約買了這么一幢房子，他有權(quán)趕走一個租戶，這樣自己就能住進(jìn)去。不過，這個規(guī)定最后卻變成了趕走全部租戶的權(quán)利。一個新房東可以對住在1A房間的租戶說：“我有權(quán)住在自己的房子里。因此，我打算把你趕走，搬進(jìn)你的房間。不過，假如你肯合作，自愿離開，我會給你5000美元作為報答。”對于一幢實行房租控制的房子的價格而言，這個數(shù)目只是九牛一毛(雖然這筆錢確實可以在紐約買一堆地鐵票)。租戶面臨兩個選擇，一是拿著5000美元走人，二是什么也得不到，還是要走人，當(dāng)然他選擇前者。接下來，房東向1B的租戶說同樣的話，直到所有租戶都搬家走人。汽車制造業(yè)工人工會在跟汽車制造商一個接一個進(jìn)行談判的時候也占有類似的優(yōu)勢。單是一場針對福特汽車公司的罷工就會使福特處于非常不利的地位，因為通用汽車公司和克萊斯勒公司繼續(xù)對工會采取合作態(tài)度，因此，福特很有可能迅速采納對工會有利的條件，達(dá)成和解。這么一場罷工在工會這邊看來代價也是較小的，畢竟只有1/3的工會成員失去工作。贏得福特一役之后，工會轉(zhuǎn)而會跟通用談判，接著是克萊斯勒，引用前面各次戰(zhàn)役的勝利作為先例，進(jìn)一步壯大自己的聲威。日本工會則另有一套做法，因為日本工會是由公司組織的，在公司里占有很大的利潤份額。假如豐田的工會罷工，其成員的薪水就會隨著豐田的利潤下跌而下跌，他們以前的努力什么也得不到。我們倒不是說上述任何一個或所有例子都是好的結(jié)局或理想的政策。在某些情況下，可能引起強烈的爭議，要求避免我們所描述的那種結(jié)果。不過，要想使我們所做的努力奏效，我們必須看清問題產(chǎn)生的機制，即“手風(fēng)琴效應(yīng)”，每一個折疊都會推動或拉動鄰近一個折疊。這一現(xiàn)象雖然一再發(fā)生，其實又是可以克服的，我們將在第9章告訴各位怎樣可以做到這一點。6.楔子的尖端許多國家運用關(guān)稅、配額以及其他方法限制進(jìn)口，保護(hù)本土產(chǎn)業(yè)。這樣的政策會抬高價格，損害國內(nèi)所有使用受保護(hù)產(chǎn)品的消費者的利益。經(jīng)濟(jì)學(xué)家估計，假如美國運用進(jìn)口配額保護(hù)鋼鐵、紡織或制糖產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致大家不得不購買價格更高的產(chǎn)品，換算過來，相當(dāng)于每保住這些產(chǎn)業(yè)一個職位，美國國內(nèi)其他人就要付出10萬美元的代價。\h［6］為什么會這樣，極少數(shù)人的得益怎么總是會壓倒更大多數(shù)人的損失而得到優(yōu)先考慮呢？秘訣在于一次提出一件事情。首先，美國制鞋產(chǎn)業(yè)的1萬個職位面臨著威脅。要想挽救這些職位，國內(nèi)其他人就得付出10億美元，或人均付出4美元。誰不愿意付出4美元保住1萬個職位呢？即便素昧平生的陌生人也會愿意的吧，尤其是在可以把所謂不擇手段的外國人當(dāng)做現(xiàn)成的詛咒目標(biāo)之際。接著就輪到服裝產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)，等等。沒等我們明白過來，我們已經(jīng)點頭同意付出500多億美元，相當(dāng)于人均付出200多美元，或每個家庭付出1000多美元。假如我們事前可以看穿整個過程，我們大概會想，這個代價是不是太高了，繼而堅持要讓上述各個產(chǎn)業(yè)的工人自己承擔(dān)國際貿(mào)易帶來的風(fēng)險，就像他們承擔(dān)任何其他經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一樣。就個案逐項進(jìn)行決策可能導(dǎo)致全部結(jié)果都與我們的意愿南轅北轍。實際上，一項決定即便獲得多數(shù)人投票贊成，仍然有可能導(dǎo)致一個在每個人看來都比現(xiàn)狀更糟的結(jié)果。1985—1986年間的所得稅改革之所以幾乎走向崩潰，原因就在于參議院一開始采取的是對提案逐個解決的思路。在財政委員會第一輪條款討論會上，財政部提案已被修改到帶有太多特別利益條款而變得不堪重負(fù)，最后不得不宣告無效。參議員們意識到，他們面對有組織的院外集團(tuán)的游說活動時簡直是“軟弱無力”，根本不可能阻止這些游說者謀求特殊待遇。要命的是，這些游說者若是聯(lián)合起來，最終很可能毀滅這個法案，比干脆不推出任何法案更糟糕。于是，委員會主席、參議員帕克伍德(Packwood)進(jìn)行了他自己的游說活動：他勸說委員會大多數(shù)成員投票反對任何一個針對所得稅法案的修正案，哪怕這個修正案特別有利于他們的選民也在所不惜。本次改革終于得以立法通過。不過，已經(jīng)有人發(fā)起了要求增加特殊條款的反擊，每次提出一兩條要求修正。按照同樣的思路，逐項否決權(quán)使總統(tǒng)可以有選擇地否決法案。假如一個法案授權(quán)撥款資助學(xué)校提供午餐和建造一架新的航天飛機，總統(tǒng)本可以選擇兩個都否定、只批準(zhǔn)其中一個或兩個都批準(zhǔn)，但是目前卻只有兩個選擇，即兩個都否定或者兩個都批準(zhǔn)。雖然第一反應(yīng)可能是這將賦予總統(tǒng)更大的權(quán)力，控制立法過程，但若是反過來，結(jié)果可能是國會將更有選擇性地看待有待它通過的法案。\h注11逐項否決權(quán)雖然一般被認(rèn)為違反憲法，不過究竟是否如此，還是留給高等法院裁決為好。之所以出現(xiàn)這些問題，是因為短視的決策者沒能看遠(yuǎn)一點，他們看不到全局。在所得稅改革的例子里，參議院勉強來得及恢復(fù)自己的遠(yuǎn)見；但在保護(hù)主義的老問題上，依舊未能取得突破。第2章將會建立一個體系，有助于改善長期策略遠(yuǎn)見。7.三思而后行人們陷入某種境地而發(fā)現(xiàn)從此難以脫身的情況實在是太普遍了。比如，一旦你在某個城市找到一份工作，那么，換一個地方重新安置下來的代價就會變得很高；一旦你買了一臺電腦，學(xué)會了怎樣使用其操作系統(tǒng)，那么，學(xué)會另一種操作系統(tǒng)，改寫你的全部程序，其代價就會變得很高。同樣，參加了一家航空公司的里程積分計劃的旅行者若想搭乘另一家航空公司的飛機，付出的代價也會更高。還有，當(dāng)然了，從婚姻圍城中逃脫出來的代價也很高。問題在于，一旦你做出了類似的承諾，比如接受了工作或結(jié)了婚，你的討價還價地位就會被削弱。公司大可以利用其職員預(yù)期的搬家成本高，向他們支付較低薪水或降低加薪幅度。電腦公司可以給新出的可兼容的外圍設(shè)備標(biāo)出更高的價碼，因為它們知道，它們的消費者不會輕易轉(zhuǎn)向同樣是新出的卻不兼容的技術(shù)。至于航空公司，一旦找到數(shù)目龐大的里程積分計劃參加者，就不大愿意參與價格戰(zhàn)了。夫妻簽訂的平均分擔(dān)家務(wù)的協(xié)議一旦遇到小孩出生，就不得不重新談判一番。能夠預(yù)見到上述后果的策略家會趕在他們的討價還價能力仍然存在的時候充分利用，換句話說就是在他們訂下契約之前。一般情況是采取預(yù)先支付酬勞再簽約的形式。潛在的利益謀取者相互競爭會導(dǎo)致同樣的結(jié)果。比如，公司不得不提供更具吸引力的起薪；電腦制造商不得不為它們生產(chǎn)的中央處理器(CPU)標(biāo)出足夠低的價格；而航空公司的里程積分計劃也不得不為登記參加者提供更多的積分獎勵以吸引他們。至于結(jié)了婚的夫婦，其對各自利益的謀取可能會變成一場兩個人玩的博弈游戲。同樣的深謀遠(yuǎn)慮也使許多好奇卻又理智的人不至于親身嘗試會上癮的毒品，比如海洛因。湯姆·萊勒(TomLehrer)寫的一首歌這樣描述毒品販子的策略：他給孩子贈送免費樣品，因為他實在太了解，今天仍然天真無邪的面孔，明天就會變成他的新客戶。聰明的孩子也了解這一點，所以拒絕了那些免費樣品。8.多管齊下現(xiàn)在讓我們回到體育世界。在橄欖球比賽里，每一次貼身爭搶之前，攻方都會在傳球或帶球突破之中擇其一，而守方則會把賭注押在其中一個選擇上，做好準(zhǔn)備進(jìn)行反擊。在網(wǎng)球比賽里，發(fā)球一方可能選擇接球一方的正手或反手，而接球一方則準(zhǔn)備在回?fù)舻臅r候選擇打?qū)蔷€或直線。在這兩個例子里，每一方都對自己的優(yōu)點和對方的弱點有所了解。假如他們的選擇可以同時考慮到怎樣利用對方所有的弱點，而不是僅僅瞄準(zhǔn)其中一個弱點，那么，這個選擇應(yīng)該算是上上之策。球員和球迷一樣都很明白，必須多管齊下，來些出其不意的奇襲。理由在于，假如你每次都做同樣的事情，對方就能集中全部力量最大限度地還擊你的單一策略，還擊效果也會更好。多管齊下并不等于說要按照一個可以預(yù)計的模式交替使用你的策略。若是那樣的話，你的對手就會通過觀察得出一個模式，從而最大限度地利用這個模式還擊，其效果幾乎跟你使用單一策略一樣好。實施多管齊下策略，訣竅在于不可預(yù)測性。設(shè)想一下，假如存在一些人人都知道的公式，用來確定誰將受到美國國稅局(IRS)的審計，在你填寫報稅單的時候，你就會套用這些公式看看自己會不會受到審計。假如預(yù)計到你會受到審計，而你又找到一個辦法“修改”你的報稅單，使其不再符合那些公式以避免被審計，很可能你已經(jīng)動手這樣做了。假如被審計已經(jīng)無法避免，你大概會選擇如實相告。國稅局的審計行動若是具有完全可預(yù)見性，結(jié)果將會把審計目標(biāo)確定在錯誤的人群身上。所有那些被審計的人早就預(yù)見到自己的命運，早就選擇了如實相告，而對于那些逃過審計的人，能夠看管他們的就只有他們自己的良心了。假如國稅局的審計公式在一定程度上是模糊而籠統(tǒng)的，大家都有那么一點面臨審計的風(fēng)險，人們也就會更加傾向于選擇誠實。商界也有類似的現(xiàn)象。設(shè)想一下剃須刀市場的競爭情況。假設(shè)吉列定期舉行購物券優(yōu)惠活動，比如每隔一個月的第一個星期天進(jìn)行，那么畢克(Bic)可以通過提前一個星期舉行購物券優(yōu)惠活動的方式予以反擊。當(dāng)然，這么一來畢克的路數(shù)就會變得具有可預(yù)見性，吉列可以照搬畢克的策略，相應(yīng)將自己的優(yōu)惠活動提前到畢克前面去。這種做法最終導(dǎo)致刺刀見紅的殘酷競爭，雙方的利潤都會下跌。不過，假如雙方都采用一種難以預(yù)見或者多管齊下的混合策略，那么很可能會一起降低競爭的慘烈程度。隨機策略的重要性是博弈論早期提出的一個深謀遠(yuǎn)慮的觀點。這個觀點本身既簡單，又直觀，不過，要想在實踐當(dāng)中發(fā)揮作用，我們還得做一些細(xì)致的設(shè)計。比如，對于網(wǎng)球運動員，光是知道應(yīng)該多管齊下，時而攻擊對方的正手，時而攻擊對方的反手，這還不夠。他還必須知道他應(yīng)該將30%的時間還是64%的時間用于攻擊對方的正手，以及應(yīng)該怎樣根據(jù)雙方的力量對比做出選擇。在第7章我們會介紹一些可以解答上述問題的方法。9.別跟笨蛋對等打賭在《紅男綠女》(GuysandDolls)一片中，賭棍斯凱·馬斯特森(SkyMasterson)想起他父親給他提的這個很有價值的建議：孩子，在你的旅途中，總有一天會遇到有一個家伙走上前來，在你面前拿出一副漂亮的新?lián)淇耍B塑料包裝紙都沒有拆掉的那種；這個家伙打算跟你打一個賭，賭他有辦法讓梅花J從撲克牌里跳出來，并把蘋果汁濺到你的耳朵里。不過，孩子，千萬別跟這個家伙打賭，因為就跟你確確實實站在那里一樣，最后你確確實實會落得蘋果汁濺到耳朵里的下場。這個故事的背景是，內(nèi)森·底特律(NathanDetroit)要跟斯凱·馬斯特森打賭，看看明迪糕餅店的蘋果酥和奶酪蛋糕哪一樣賣得比較好。正好，內(nèi)森剛剛發(fā)現(xiàn)了答案(蘋果酥！)。他當(dāng)然愿意打賭，只要斯凱把賭注壓在奶酪蛋糕上。這個例子聽上去也許有些極端。當(dāng)然沒有人會打這么一個愚蠢的賭。不過，仔細(xì)看看芝加哥交易所的期貨合同市場吧。假如一個交易者提出要賣給你一份期貨合同，那他只會在你損失的情況下得益。這個交易是一宗零和博弈，就跟體育比賽一樣，一方的勝利意味著另一方的失敗。因此，假如有人愿意賣給你一份期貨合同，你絕對不應(yīng)該買下來。反過來也是如此。其中的策略意義在于，其他人的行動向我們提示了他們究竟知道什么，我們應(yīng)該利用這些信息指導(dǎo)我們自己的行動。當(dāng)然，我們應(yīng)該將這些信息連同我們自己有關(guān)這個問題的信息綜合起來加以利用，運用全部策略機制，盡可能從其他人那里獲取整個事情的真相。在前面提到的《紅男綠女》的例子里，存在這一類型的一個簡單機制。斯凱應(yīng)該問一下內(nèi)森，看他在什么情況下愿意把賭注壓在奶酪蛋糕上。假如回答是“無論什么情況都不會”，那么斯凱就能推斷答案一定是蘋果酥。假如內(nèi)森回答說他下注在蘋果酥和奶酪蛋糕上的可能性一樣大，他顯然是在隱瞞自己知道的信息，甘愿冒讓斯凱在賭博中可能猜中的風(fēng)險。在股票市場、外匯市場和其他金融市場，人們可以像這個例子所描述的那樣自行決定應(yīng)該把賭注壓在哪一邊。實際上，在一些有組織的交易市場，包括倫敦股票市場，只要你詢問一只股票的價格，按照規(guī)定，證券商必須在他知道你打算買入還是賣出之前同時告訴你買入價和賣出價。假如缺少這么一個監(jiān)察機制，證券商就有可能單憑自己掌握的信息賺上一筆，而由于外面的投資者擔(dān)心受騙上當(dāng)，很可能最終導(dǎo)致整個市場崩潰。買入價和賣出價并不完全一致；兩者之間存在一個價差(bid-askspread)。在流動資金市場，這個差額非常小，意味著無論哪一份買入或賣出的訂單，其中包含的信息都是微乎其微的。另一方面，內(nèi)森·底特律愿意不惜一切代價把賭注壓在蘋果酥上，堅決不要奶酪蛋糕，他的價差則是無限大。千萬當(dāng)心這樣的證券商。在這里我們應(yīng)該補充一點：斯凱沒有認(rèn)真聽取他父親的教誨。一分鐘后他就跟內(nèi)森打賭說內(nèi)森不知道他的蝴蝶領(lǐng)結(jié)是什么顏色。斯凱無論如何贏不了：假如內(nèi)森知道是什么顏色，他一定愿意打賭，并且取勝；假如他不知道，他一定不愿意打賭，也就不會輸。10.博弈論可能危害你的健康一天深夜，耶路撒冷舉行的一個會議結(jié)束之后，兩名美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家找了一輛有牌照的出租車，告訴司機應(yīng)該怎么去他們的酒店。司機幾乎立即認(rèn)出他們是美國觀光客，因此拒絕打表，并聲稱自己熱愛美國，許諾會給他們一個低于打表數(shù)目的更好的價錢。自然，兩人對這樣的許諾頗有點將信將疑。在他們表示愿意按照打表數(shù)目付錢的前提下，這個陌生的司機為什么還要提出這么一個奇怪的少收一點的許諾呢？他們怎么才能知道自己有沒有多付車錢呢？\h注12另一方面，此前他們除了答應(yīng)按照打表數(shù)目付錢之外，并沒有許諾再向司機支付其他報酬。假如他們打算跟司機討價還價，而這場談判又破裂了，那么他們就得另找一輛出租汽車。他們的思路是，一旦他們到達(dá)酒店，他們的討價還價地位將會大大改善。何況，此時此刻再找一輛出租車實在很不容易。于是他們坐車出發(fā)，順利到達(dá)酒店。司機要求他們支付以色列幣2500謝克爾(相當(dāng)于2.75美元)。誰知道什么樣的價錢才是合理的呢？因為在以色列，討價還價非常普遍，所以他們還價2200謝克爾。司機生氣了。他嚷嚷著說從那邊來到酒店，這點錢根本不夠用。他不等對方說話就用自動裝置鎖死了全部車門，按照原路沒命地開車往回走，一路上完全沒把交通燈和行人放在心上。兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家是不是被綁架到貝魯特去了？不是。司機開車回到出發(fā)點，非常粗暴地把他們?nèi)映鲕囃?，一邊大叫：“現(xiàn)在你們自己去看看你們那2200謝克爾能走多遠(yuǎn)吧！”他們又找了一輛出租車。這名司機開始打表，跳到2200謝克爾的時候，他們也回到了酒店。毫無疑問，花這么多時間折騰對于兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家來說還值不到300謝克爾。另一方面，這個故事卻很有價值。它描述了跟那些沒有讀過我們這本書的人討價還價可能存在什么樣的危險。更普遍的情況是，我們不能忽略自尊和失去理性這兩種要素。有時候，假如總共只不過要多花20美分，更明智的選擇可能是到達(dá)目的地之后乖乖付錢。\h注13這個故事還有第二個教訓(xùn)。設(shè)想一下，假如兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家是在下車之后再來討論價錢問題，他們的討價還價地位該有多大的改善。(當(dāng)然了，若是租一輛出租車，思路應(yīng)該與此完全相反。假如你在上車之前告訴司機你要到哪里去，那么，你很有可能眼巴巴看著出租車棄你而去，另找更好的主顧。記住，你最好先上車，然后告訴司機你要到哪里去。)11.未來的模樣前面的例子讓我們初步領(lǐng)略了指導(dǎo)策略決策的原理。我們可以借助這些故事的寓意將這些原理進(jìn)行歸納。妙手傳說告訴我們，在策略里，就跟在物理學(xué)當(dāng)中一樣，“我們所采取的每一個行動，都會引發(fā)一個反行動”。我們并非生活在一個真空世界，也不是在一個真空世界里舉止行事。因此，我們不可以假定說，雖然我們改變了自己的行為，其他事情還會保持原樣。戴高樂在談判桌上獲得成功，這表明“只有卡住的輪子才能得到潤滑油”\h注14。不過，堅持頑固強硬并非總是輕而易舉，尤其在你遇到一個同樣頑固強硬的對手而不得不表現(xiàn)得比對方更加頑固強硬的時候更難做到。古拉格的笑話以及給貓拴鈴鐺的故事刻畫了需要協(xié)調(diào)和個人犧牲才能有所收獲的事情做起來可能具有的難度。貿(mào)易政策的故事則強調(diào)了逐個解決問題的危險性。在技術(shù)競賽當(dāng)中，就跟在帆船比賽中差不多，追蹤而來的新公司總是傾向于采用更加具有創(chuàng)新性的策略，而龍頭老大們則愿意模仿跟在自己后面的公司。網(wǎng)球和稅務(wù)審計的故事指出，策略的優(yōu)勢在于不可預(yù)測性。不可預(yù)測的行為可能還有一個好處，就是使人生變得更加有趣了。我們當(dāng)然可以再講幾個故事，借助這些故事再講一些道理，不過，這不是系統(tǒng)思考策略博弈的最佳方法。從一個不同角度研究同一個主題會更見效。我們每次講一個原理，比如承諾、合作和多管齊下。在每一個章節(jié)，我們還會介紹一些以這個主題為核心的故事，直到說清整個原理為止。然后，讀者可以在每章后面所附“案例分析”中運用這個原理。12.案例分析之一：紅色算我贏，黑色算你輸雖然我們兩位作者也許永遠(yuǎn)沒有機會擔(dān)當(dāng)美洲杯帆船賽的船長，但其中一位卻遇到了一個非常接近的情形。巴里畢業(yè)的時候，為了慶祝一番，參加了劍橋大學(xué)的五月舞會(這是英國版本的大學(xué)正式舞會)。慶?；顒拥囊徊糠职ㄔ谝粋€賭場下注。每人都得到相當(dāng)于20美元的籌碼，截至舞會結(jié)束之時，收獲最大的一位將免費獲得下一年度舞會的入場券。到了準(zhǔn)備最后一輪輪盤賭的時候，純粹是出于一個令人愉快的巧合，巴里手里已經(jīng)有了相當(dāng)于700美元的籌碼，獨占鰲頭，第二位是一名擁有300美元籌碼的英國女子。其他參加者實際上已經(jīng)被淘汰出局。就在最后一次下注之前，那個女子提出分享下一年舞會的入場券，但是巴里拒絕了。他占有那么大的優(yōu)勢，怎么可能滿足于得到一半的獎賞呢？為了幫助大家更好地理解接下去的策略行動，我們先來簡單介紹一下輪盤賭的規(guī)則。輪盤賭的輸贏取決于輪盤停止轉(zhuǎn)動時小球落在什么地方。典型情況是，輪盤上刻有從0到36的37個格子。假如小球落在0處，就算莊家贏了。玩輪盤賭最可靠的玩法就是賭小球落在偶數(shù)還是奇數(shù)格子(分別用黑色和紅色表示)。這種玩法的賠率是一賠一，比如一美元賭注變成兩美元，不過取勝的機會只有18/37。在這種情況下，即便那名英國女子把全部籌碼押上，也不可能穩(wěn)操勝券；因此，她被迫選擇一種風(fēng)險更大的玩法。她把全部籌碼押在小球落在3的倍數(shù)上。這種玩法的賠率是二賠一(假如她贏了，她的300美元就會變成900美元)，但取勝的機會只有12/37?，F(xiàn)在，那名女子把她的籌碼擺上桌面，表示她已經(jīng)下注，不能反悔。那么，巴里應(yīng)該怎么辦？案例討論巴里應(yīng)該模仿那名女子的做法，同樣把300美元籌碼押在小球落在3的倍數(shù)上。這么做可以確保他領(lǐng)先對方400美元，最終贏得那張入場券：假如他們都輸了這一輪，巴里將以400∶0取勝；假如他們都贏了，巴里將以1300∶900取勝。那名女子根本沒有其他選擇。即使她不賭這一輪，她還是會輸，因為巴里會和她一樣退出這一輪，照樣取勝。\h注15她的唯一希望在于巴里先賭。假如巴里先在黑色下注200美元，她應(yīng)該怎么做？她應(yīng)該把她的300美元押在紅色。把她的籌碼押在黑色對她沒有半點好處，因為只有巴里取勝，她才能取勝(而她將是亞軍，只有600美元，排在巴里的900美元后面)。自己取勝而巴里失敗就是她唯一的反敗為勝的希望所在，這就意味著她應(yīng)該在紅色下注。這個故事的策略寓意與馬丁·路德和戴高樂的故事恰恰相反。在這個關(guān)于輪盤賭的故事里，先行者處于不利地位。由于那名女子先下注，巴里可以選擇一個確保勝利的策略。假如巴里先下注，那名女子就可以選擇一個具有同樣取勝機會的賭注。這里需要說明的是，在博弈游戲里，搶占先機、率先出手并不總是好事。因為這么做會暴露你的行動，其他參與者可以利用這一點占你的便宜。第二個出手可能使你處于更有利的策略地位。第2章準(zhǔn)備接招1.輪到你了，查理·布朗連環(huán)漫畫《花生》里有一個反復(fù)出現(xiàn)的主題，說的是露西(Lucy)將一個橄欖球按住，豎在地上，招呼查理·布朗(CharlieBrown)過去踢那個球。不過，每次到了最后一刻，露西總要拿走橄欖球，查理·布朗因為一腳踢空，仰天跌一跤，心懷不軌的露西就會高興得不得了(如圖2—1所示)。任何人都會勸告查理·布朗不要上露西的當(dāng)。即便露西去年(以及前年和再前一年)沒有在他身上玩過這個花招，他也應(yīng)該從其他事情了解她的性格，完全有可能預(yù)見她會采取什么行動。就在查理盤算要不要接受露西的邀請跑去踢球的時候，她的行動還沒有發(fā)生。不過，單憑她的行動還沒有發(fā)生這一點，并不意味著查理就應(yīng)該把這個行動看做是不確定性的。他應(yīng)該知道，在兩種可能的結(jié)果——讓他踢中那個球以及讓他仰天跌一跤——當(dāng)中，露西傾向于后者。因此，他應(yīng)該預(yù)見到，一旦時機到了，她就會拿走橄欖球。從邏輯推理得出的露西會讓他踢中那個球的可能性實際上已經(jīng)毫無影響。對這么一種可能性仍然抱有信心，套用約翰遜(Johnson)博士描述的再婚的特征，是希望壓倒經(jīng)驗的勝利。查理不應(yīng)該那樣想，而應(yīng)預(yù)見到接受露西的邀請最終會讓自己仰天跌一跤。他應(yīng)該拒絕露西的邀請。圖2—12.兩種策略互動策略博弈的精髓在于參與者的決策相互依存。這種相互影響或互動通過兩種方式體現(xiàn)出來。第一種方式是相繼發(fā)生，比如查理·布朗的故事。參與者輪流出招。每個參與者在輪到自己的時候，必須展望一下他的這一步行動將會給其他人以后的行動造成什么影響，反過來又會對自己以后的行動造成什么影響。第二種互動方式是同時發(fā)生，比如第1章囚徒困境故事的情節(jié)。參與者同時出招，完全不理會其他人剛剛走了哪一步。不過，每個人必須心中有數(shù)，知道這個博弈游戲存在其他參與者，而這些人反過來也非常清楚這一點，如此類推。因此，每個人必須設(shè)想一下若是自己處在其他人的位置，會做出什么反應(yīng)，從而預(yù)計自己這一步會帶來什么結(jié)果。他選擇的最佳策略也是這一全盤考慮的一個組成部分。一旦你發(fā)現(xiàn)自己正在玩一個策略博弈，你必須確定其中的互動究竟是相繼發(fā)生的還是同時發(fā)生的。有些博弈，比如橄欖球，同時具備上述兩種互動元素。這時候你必須確保自己的策略符合整個環(huán)境的要求。在這一章，我們將粗略介紹一些有助于你玩相繼發(fā)生的互動的博弈的概念和規(guī)則；而同時發(fā)生的互動的博弈將是第3章的主題。我們從非常簡單、有時候是設(shè)計出來的例子開始，比如查理·布朗的故事。我們有意這么做，畢竟，這些故事本身并不十分重要，而正確的策略通常也是通過簡單的直覺就能發(fā)現(xiàn)的，這么一來，可以更加清晰地凸顯其中蘊涵的概念。我們用到的例子會在案例分析以及以后的章節(jié)里變得越來越接近現(xiàn)實生活，也越來越復(fù)雜。3.策略的第一法則相繼出招的博弈有一個總的原則，就是每一個參與者必須預(yù)計其他參與者接下來會有什么反應(yīng)，據(jù)此盤算自己的最佳招數(shù)。這一點非常重要，值得確立為策略行為的一個基本法則。法則1：向前展望，倒后推理。展望你的最初決策最后可能導(dǎo)致什么結(jié)果，利用這個信息確定自己的最佳選擇。在查理·布朗的故事里，做到這點對所有人來說應(yīng)該都是不費吹灰之力的，只有查理·布朗除外。他只有兩個選擇，其中一個導(dǎo)致露西在兩個可能的招數(shù)之間選擇了一個。大多數(shù)策略情況都會涉及一系列更長的決策結(jié)果，每個結(jié)果都有幾種選擇，單是口頭上進(jìn)行推理實在是無法表述清楚。要想成功地運用這個向前展望、倒后推理的法則，我們需要一個更好的視覺輔助工具。一個涵蓋了博弈當(dāng)中全部選擇的“樹狀圖”就是這么一個工具?，F(xiàn)在我們就來演示一下怎么使用這些樹。4.決策樹與博弈樹一系列需要向前展望、倒后推理的決策，甚至有可能出現(xiàn)在一個孤立的決策者面前，而這個人并非置身于一個有其他人參加的策略博弈中。對于走在黃樹林里的羅伯特·弗羅斯特(RobertFrost)：兩條路在樹林里分岔，而我我選擇人跡罕至的那一條，從此一切變了樣。\h［1］我們可以畫出這樣一幅示意圖(如圖2—2所示)。圖2—2到此未必就不用再選擇了。每一條路后面可能還會有分岔，圖2—2相應(yīng)也會變得越來越復(fù)雜。以下就是我們親身經(jīng)歷的一個例子。從普林斯頓到紐約旅行會遇到幾次選擇。第一個決策點是選擇旅行的方式：乘公共汽車、乘火車還是自己開車。選擇自己開車的人接下來就要選擇走費拉扎諾·奈羅斯橋、荷蘭隧道、林肯隧道還是喬治·華盛頓橋。選擇搭乘火車者必須決定是在紐瓦克(Newark)換乘PATH列車還是直達(dá)紐約賓夕法尼亞車站。等到進(jìn)入紐約，搭乘火車或公共汽車的人還必須決定怎樣抵達(dá)自己的最后目的地，是步行、乘地鐵(是本地地鐵還是高速地鐵)、乘公共汽車還是乘出租車。最佳決策取決于多種因素，包括價格、速度、難以避免的交通堵塞、紐約城里的最終目的地所在以及對澤西收費公路上的空氣污染的厭惡程度，等等。圖2—3描述了你在每一個岔道口面臨的選擇，看上去就像一棵枝葉繁茂的大樹，所以稱為“決策樹”。如何正確使用這樣一張圖或這么一棵樹呢？絕對不是選擇第一個岔道口看上去最好的分枝，然后等到下一個岔道口出現(xiàn)再去思考接下來應(yīng)該怎么辦；相反，你應(yīng)該預(yù)計到以后將面臨的選擇，利用這些信息倒過頭來確定前面幾個岔道口你應(yīng)該怎么決斷。舉個例子，假設(shè)你要去華爾街，乘PATH火車就好于開車，因為這條鐵路從紐瓦克直達(dá)華爾街。圖2—3我們可以通過一棵這樣的樹描述一個策略博弈當(dāng)中的選擇，不過，現(xiàn)在出現(xiàn)了一個新的元素。我們遇到一個有兩個人或更多人參與的博弈。沿著這棵樹出發(fā)，后面許多分枝可能是幾個參與者輪流決策。每個參與者在前一個分枝做決策時必須向前展望，而且考察的范圍不應(yīng)僅局限于他自己的決策，還要包括其他參與者的決策。他必須對其他人的下一步?jīng)Q策進(jìn)行預(yù)計，辦法就是置身于其他參與者的地位，按照他們的思維方式進(jìn)行思考。為了強調(diào)一下這個做法與前面一個做法的區(qū)別，我們把一棵反映一場策略博弈當(dāng)中的決策次序的樹稱為“博弈樹”，而把“決策樹”留做描述只有一個人參加的情形。雖然查理·布朗的故事簡單得簡直令人難以置信，不過，你還是可以通過將這個故事放進(jìn)一棵博弈樹，開始熟悉博弈樹的概念。這個博弈從露西發(fā)出邀請開始，查理·布朗面臨的選擇是要不要接受邀請。假如查理拒絕邀請，那么這個博弈到此為止。假如他接受，露西就有兩個選擇，一是讓查理踢中那個橄欖球，二是把球拿走。我們可以通過添加一個分枝的方法描繪這個故事。正如我們在前面說過的那樣，露西有兩個選擇，即圖2—4中的上下兩個分枝，查理應(yīng)該預(yù)計到她一定會選擇上面那個分枝。因此，他應(yīng)該置身于她的地位，從這棵樹上剪掉下面那個分枝?，F(xiàn)在，回到他自己的兩個選擇，也是上下兩個分枝，假如他選擇上面那個分枝，結(jié)果一定是仰天跌一大跤。因此，相比之下，他更好的選擇是沿著下面的分枝前進(jìn)。圖2—4為了進(jìn)一步了解這個思路，我們不妨設(shè)想一個包含同樣一棵博弈樹的商界中的例子。我們不想惹惱任何一個真實存在的公司，在此先向格雷厄姆·格林(GrahamGreene)道歉，我們借用的是他的例子：假設(shè)在卡斯特羅執(zhí)政之前的古巴，吸塵器市場由一家名為“快潔”的公司獨占，一家名為“新潔”的新公司正在考慮要不要進(jìn)軍這個市場。假如“新潔”決定進(jìn)入，“快潔”將面臨兩個選擇：一是接納“新潔”，和平共處，滿足于一個與以前相比降低了的市場份額，二是打一場價格戰(zhàn)。\h注16假設(shè)“快潔”接納“新潔”，后者就可以賺得10萬美元利潤，但是，假如“快潔”發(fā)動一場價格戰(zhàn)，就將給“新潔”造成20萬美元的損失。假如“新潔”決定留在市場外而不進(jìn)入，那么它的利潤當(dāng)然為零。下面我們畫出這棵博弈樹(如圖2—5所示)，標(biāo)明每一種結(jié)果會帶來什么樣的利潤。圖2—5“新潔”應(yīng)該怎么辦？這是決策分析員需要解決的問題，也是商學(xué)院里講授的問題。他們會畫出一幅非常相似的圖，卻稱之為“決策樹”。理由是，他們通常把“接納”和“打價格戰(zhàn)”兩種選擇方案的結(jié)果看做偶然現(xiàn)象。因此他們會標(biāo)出兩者的出現(xiàn)概率。比如，假如他們認(rèn)為接納與打價格戰(zhàn)出現(xiàn)的機會一樣大，那么兩者的概率同為1/2。接著，他們可以計算出“新潔”進(jìn)入市場會得到多少利潤，方法是將盈利和損失分別乘以相應(yīng)的概率再相加。他們得到?×$100000-?×$200000＝-$50000由于這是一個虧損數(shù)字，商業(yè)分析員們就會根據(jù)這些概率下結(jié)論說“新潔”不應(yīng)該進(jìn)軍古巴市場。以上的估計數(shù)字是從哪里來的呢？博弈論提供了答案：它們來自“新潔”自己對“快潔”在各種情形下的利潤情況的估計。要估計“快潔”會怎么做，“新潔”首先應(yīng)該估計“快潔”在不同情形下會得到多少利潤。然后通過向前展望、倒后推理，預(yù)計對方會怎么做。進(jìn)一步分析這個例子：我們假設(shè)“快潔”作為一個壟斷者，有能力賺取30萬美元利潤。與“新潔”分享市場則意味著自己的利潤降為10萬美元。另外，從“快潔”這邊估計，發(fā)動一場價格戰(zhàn)的代價是10萬美元?，F(xiàn)在我們可以在這棵樹上添加這些結(jié)果(如圖2—6所示)。圖2—6我們利用這棵樹包含的信息預(yù)計以后的全部招數(shù)。由于具體招數(shù)可以由這個博弈的結(jié)果確定，這棵樹完全適合看做一棵博弈樹，而不是一棵決策樹。比如，要預(yù)計“快潔”對“新潔”進(jìn)入的反應(yīng)，我們知道，“快潔”接納“新潔”的話仍會有10萬美元利潤，發(fā)動價格戰(zhàn)則會損失10萬美元；“新潔”應(yīng)該預(yù)計到“快潔”會選擇前者。向這個方向展望，同時倒后推理，“新潔”應(yīng)該在盤算的時候先把打價格戰(zhàn)這個分枝去掉。它應(yīng)該進(jìn)入這個市場，因為預(yù)計它可以賺到10萬美元。若是換了其他環(huán)境，最后的決策可能發(fā)生變化。比如，假設(shè)“新潔”下一步有可能繼續(xù)進(jìn)軍“快潔”早已建立市場的其他島嶼，“快潔”大約會覺得有必要在這個新來者面前擺出一副不好對付的樣子，寧可在古巴損失10萬美元也要發(fā)動一場價格戰(zhàn)?！靶聺崱睉?yīng)該看到，這意味著自己注定會損失20萬美元，最后決定還是留在外面，不要硬闖的好?！靶聺崱笨梢钥闯鋈魏我粋€得失數(shù)字都會轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行動。不過，它自己可能并不知道“快潔”在這棵樹的頂端會得到什么樣的回報。這種利潤的不確定性將會轉(zhuǎn)化為行動的不確定性。比如，“新潔”可能認(rèn)為，有33.3%的機會“快潔”會在一場價格戰(zhàn)中損失10萬美元，有33.3%的機會雙方會打個平手(利潤為零)，最后還有33.3%的機會“快潔”即便打價格戰(zhàn)也能賺到12萬美元。若遇到這種情況，“向前展望，倒后推理”會認(rèn)為，有2/3的概率“快潔”會選擇接納“新潔”——賺到10萬美元總比損失10萬美元或雙方打個平手要好，只比不上賺到12萬美元。因此，發(fā)動一場價格戰(zhàn)的可能性是33.3%。要弄清究竟會發(fā)生什么情況，唯一途徑就是進(jìn)軍市場。不過，基于上述可能性，“新潔”有2/3的概率賺到10萬美元，1/3的概率損失20萬美元，因此，它的預(yù)計利潤實際為零，根本沒有理由進(jìn)軍市場。在這個例子里，“新潔”對于“快潔”的得失的不確定性直接轉(zhuǎn)化為對“快潔”會有什么反應(yīng)的概率估計。不過，我們必須注意應(yīng)該在哪里加入這種不確定性。正確的地方是在樹的末端。現(xiàn)在就來看看，假如我們在考慮的時候企圖跳到前面去會犯什么錯：平均而言，“快潔”可以在一場價格戰(zhàn)當(dāng)中賺到$6667(即1/3×$120000＋1/3×$0－1/3×$100000)。但這并不意味著“快潔”就一定想打價格戰(zhàn)。愿意打價格戰(zhàn)的可能性不是100%。而且這種不確定性并不表示我們就應(yīng)該猜測“快潔”愿意打價格戰(zhàn)的可能性是50%。對“新潔”而言，分析這個問題的正確思路是從這個博弈的終點著手，預(yù)計“快潔”每一步會怎么做。5.更加復(fù)雜的樹在現(xiàn)實生活里，你會遇到的博弈遠(yuǎn)比上述我們用來進(jìn)行形象描述的例子復(fù)雜。不過，即便這些“小樹苗”長成“大樹”，同樣的原理也依然管用。象棋(國際象棋)可能是最好的例子。雖然象棋的規(guī)則相對比較簡單，卻已經(jīng)形成一種需要進(jìn)行策略推理的博弈游戲。白棋先行，黑棋回應(yīng)，雙方依次相繼移動。因此，象棋當(dāng)中最“純粹”的策略推理就包含著向前展望你自己這一步將會導(dǎo)致什么后果，就跟我們在前面看到的一樣。其實例可能是這樣：“假如我現(xiàn)在走兵，我的對手就會進(jìn)馬，威脅我的車。我在走兵之前必須用我的象護(hù)住那四個格子，不讓對手的馬得逞?！毕笃迨且环N相繼出招的博弈游戲，我們可以用一棵樹來表示。白方可以從20種開局方式中任選一種。\h［2］在圖2—7中，我們用這棵樹的第一個決策點(或節(jié)點)表示白方擁有的第一個先行機會，標(biāo)為W1。他可以選擇的20種走法變成20個枝條，從這個節(jié)點發(fā)散出去。每一個枝條代表的行動方式就是這個枝條的標(biāo)簽：兵進(jìn)K4(P-K4或代數(shù)標(biāo)記法里的e4)、兵進(jìn)Q4，等等。我們的目的只是描述普遍情況，因此，為了避免這幅圖表變得枝節(jié)叢生，我們不會顯示或標(biāo)明所有枝條。每一個枝條都會引出下一個節(jié)點，代表黑方的第一次行動，標(biāo)為B1。黑方同樣可以從20種開局方式中任選一種，于是，同樣會有20個枝條從每一個標(biāo)明B1的節(jié)點發(fā)散出去。雙方走完第一步，我們已經(jīng)看到有400種可能性。從現(xiàn)在開始，枝條的數(shù)目就會取決于前面一步。舉個例子：假如白方的第一步是P-K4，他的第二步就有許多選擇，因為他的后以及王旁邊的象現(xiàn)在都可以出動。然后你就會發(fā)現(xiàn)，建立這棵樹所要運用的原理多么簡單，而這棵樹在實踐中又會很快變得多么復(fù)雜。我們可以選擇這棵博弈樹上每一個決策點(節(jié)點)的一個枝條，沿著這個枝條一路走下去。這表示這盤博弈繼續(xù)下去的一種特定方式。象棋大師早在博弈初期(開局階段)就盤算過許多這樣的路徑，考慮過這些路徑會有什么結(jié)果。比如我們已經(jīng)標(biāo)出的路徑，白方第一步是P-K4，黑方以P-QB4回敬，就是預(yù)兆一場惡戰(zhàn)的西西里防御。\h注17圖2—7在許多博弈里，每一條這樣的路徑都會在有限次的選擇之后到達(dá)終點。在體育或棋類比賽中，這可能是在一方取勝或雙方打平的時候。更常見的情況是，博弈的最終結(jié)果可能是以給參與者貨幣回報、非貨幣回報或懲罰的形式出現(xiàn)。比如，商業(yè)對手之間的一場商界博弈可能給一家公司帶來非常可觀的利潤，卻使另一家公司破產(chǎn)。而核軍備競賽的博弈則可能達(dá)成一項成功的條約或?qū)е聝蓴【銈?。假如一個博弈無論選擇哪一條路徑，都會在有限次的行動之后到達(dá)終點，我們在理論上就可以完全解決這個博弈。這意味著能找出誰將取勝以及他將怎樣取勝。這是通過沿著這棵樹倒后推理得出的。一旦我們走通了整棵樹，我們就會發(fā)現(xiàn)我們究竟能不能取勝，還有，假如可以取勝，我們應(yīng)該使用怎樣的策略。對于任何一個相繼選擇并且數(shù)目有限的博弈，總是存在某種最佳策略。當(dāng)然，存在一個最佳策略并不等于說我們總是可以輕而易舉地找到這個最佳策略。象棋就是一個很好的例子。臨到比賽結(jié)束之際，象棋大師在刻畫最優(yōu)策略方面一直做得非常出色。一旦棋盤上只剩下三四個棋子，大師級選手就能預(yù)見博弈的結(jié)局，(通過倒后推理)確定一方有沒有一個萬無一失的取勝策略，或另一方是否能迫使雙方打平。接著，他們可以通過預(yù)計最后階段的各種不同局勢，評估中盤階段的策略。問題在于，從來沒有人可以一直倒后走通整棵樹，直到開局的第一步。一些簡單的博弈可以用這樣的方法得到完全解決。比如，3×3的連城游戲總是可以變成平局。\h注18這也是只有小孩才玩這個游戲而大人不屑一顧的原因。即便是西洋跳棋，也存在這個問題。大家都相信，第二個參與者總有辦法達(dá)成平局，雖然這一結(jié)論尚未得到證明。為了保持大家對這種游戲的興趣，西洋跳棋比賽讓參與者從中局開始行動，在中局大家還看不出什么取勝或打平的策略。等到象棋也有可能用這種方法完全解決的那一天，象棋的規(guī)則大概也得進(jìn)行修改了。而在目前階段，象棋參與者都做了什么呢？他們做了我們大家將相繼移動的策略運用到實踐中去的時候都應(yīng)該做的事情：將向前展望分析與價值判斷結(jié)合在一起。他們會問：“這條路在四五步之后會使自己爭得一個有利局面，抑或陷入一個不利局面？”他們假設(shè)現(xiàn)在比賽已經(jīng)結(jié)束，由此判斷每一個可能的結(jié)果的價值。然后，他們選擇那個五步之后可以達(dá)到最大價值結(jié)果的策略，向前展望，倒后推理。倒后推理是相對容易的部分。難的是怎樣確定中盤局面的價值。每一個子的價值都要計算在內(nèi)，同時要在吃子與取勢兩方面的優(yōu)勢之間進(jìn)行權(quán)衡取舍。保羅·霍夫曼(PaulHoffman)在他的《阿基米德的報復(fù)》(Archimedes'Revenge)一書中描述了漢斯·伯利納(HansBerliner)的電腦象棋程序。伯利納是以通訊方式進(jìn)行的象棋比賽的世界冠軍，研制了一臺專門用于下象棋的電腦，可以在每一步棋限定的3分鐘之內(nèi)檢查3000萬種備選方案。伯利納還確定了一個很好的規(guī)則，用于評估中盤局面的價值。能夠擊敗這個電腦程序的人不超過300名。在十五子棋比賽中，伯利納也開發(fā)了一個程序，該程序已經(jīng)使世界冠軍俯首稱臣。將倒后推理的清晰邏輯與基于實踐經(jīng)驗確定的、評估中盤局面價值高低的最佳規(guī)則結(jié)合起來，是處理遠(yuǎn)比象棋復(fù)雜的博弈的一種有用方法。6.討價還價無論在商界還是在國際政壇，參與各方經(jīng)常通過討價還價或者談判來決定總收益這個“蛋糕”應(yīng)該怎樣劃分。我們將在第11章更詳細(xì)地探討這一現(xiàn)象?，F(xiàn)在我們把它當(dāng)做一個形象的例子，解釋倒后推理這一方法怎樣使我們得以預(yù)見相繼行動的博弈的結(jié)果。大多數(shù)人基于社會常識，預(yù)測一場談判的結(jié)果就是妥協(xié)。這樣做的好處是能夠保證“公平”。我們可以證明，對于許多常見類型的談判，一個50對50的妥協(xié)也是倒后推理的結(jié)果。首先，我們必須認(rèn)識討價還價的兩個普遍特征。我們必須知道誰向誰提出了一個什么條件，換言之，就是這個博弈的規(guī)則是什么；接著，我們還要知道，假如各方不能達(dá)成一個協(xié)定，將會導(dǎo)致什么后果。不同的談判按照不同的規(guī)則進(jìn)行。在大多數(shù)零售店里，賣方會標(biāo)出價錢，買方的唯一選擇就是要么接受這個價格，要么到別的店里碰運氣。\h注19這是一個簡單的“接受或者放棄”的法則。而在工資談判的例子中，工會首先提出一個價碼，接著公司決定是不是接受。假如公司不接受，可以還一個價碼，或者等待工會調(diào)整自己要求的價碼。有些時候，相繼行動的次序是由法律或者習(xí)俗決定的，還有些時候這一次序本身就具有策略意義。接下來，我們會探討一個討價還價的問題，在這個問題里，雙方輪流提出條件。談判的一個必不可少的特征在于時間就是金錢。假如談判越拉越長，蛋糕就會開始縮水。不過，這時各方仍然可能不愿意妥協(xié)，暗自希望只要談成一個對自己更加有利的結(jié)果，其好處就將超過談判的代價。查爾斯·狄更斯(CharlesDickens)的《荒涼山莊》(BleakHouse)描述了一個極端的情形：圍繞賈恩迪斯(Jarndyce)山莊展開的爭執(zhí)變得沒完沒了，以至于最后整個山莊不得不賣掉，用于支付律師們的費用。按照同樣的思路，假如不能達(dá)成工資協(xié)定而引發(fā)罷工，那么公司就會失去利潤，工人就會失去工作。假如各國陷入一輪曠日持久的貿(mào)易自由化談判，它們就會在爭吵收益分配的時候喪失貿(mào)易自由化帶來的好處。這些例子的共同點在于，參與談判的所有各方都愿意盡快達(dá)成協(xié)議。在現(xiàn)實生活中，收益縮水的方式非常復(fù)雜，不同情況縮水比例也不同。不過，我們可以用一種非常簡單的方法充分闡明這一點：假設(shè)每提出一個建議或反建議，蛋糕都會朝零的方向縮小同樣大小；設(shè)想這是一個冰淇淋蛋糕，孩子們一邊爭吵怎么分配，蛋糕一邊融化。首先，假設(shè)整個過程總共只有一步。桌子上放了一個冰淇淋蛋糕；一個孩子(Ali，阿里)向另一個孩子(Baba，巴巴)提議應(yīng)該如此這般分配。假如巴巴同意，他們就會按照提議分享這個蛋糕；假如巴巴不同意，蛋糕融化，誰也吃不到?，F(xiàn)在，阿里處于一個強有力的地位：她使巴巴面臨有所收獲和一無所獲的選擇。即便她提出自己獨享整個蛋糕，只讓巴巴在她吃完之后舔一舔切蛋糕的餐刀，巴巴的選擇也只能是舔一舔，否則他什么也得不到。當(dāng)然，巴巴可能因為感到這么分配太不公平而生氣，斷然拒絕接受這一條件。又或者，他可能希望建立或者保持自己作為一個不好對付的討價還價者的形象，從而為日后的討價還價奠定基礎(chǔ)，而日后的討價還價可能是跟阿里進(jìn)行，也可能是跟其他得知今天自己所作所為的孩子們進(jìn)行。在實際操作當(dāng)中，阿里同樣需要考慮到這些問題，要向巴巴放出剛好足夠的誘餌(比如一小片蛋糕？)，引誘他上鉤。為簡化闡述過程，我們將所有這些復(fù)雜問題擱在一邊，假設(shè)阿里可以拿走她所要求的100%的份額。實際上，我們還可以不考慮留給巴巴舔的餐刀，假定阿里有能力提出“接受或者放棄”的條件，她可以得到整個蛋糕。\h注20一旦出現(xiàn)第二輪談判，局勢就會大大偏向巴巴。不妨再設(shè)想一下，現(xiàn)在桌子上放了一個冰淇淋蛋糕，但是兩輪談判過后，整個蛋糕就會融化。假如巴巴拒絕接受阿里提出的條件，他可以提出一個反建議，不過，到這時，桌子上只剩下半個蛋糕了。假如阿里拒絕接受巴巴的反建議，剩下的半個蛋糕也會融化，雙方都會一無所獲?，F(xiàn)在，阿里必須向前展望她最初提出的條件會有什么后果。她知道，巴巴可以拒絕她的條件，從而占據(jù)有利地位，反過來就剩下的半個蛋糕提出“接受或者放棄”的分配方案。這實際上意味著巴巴已經(jīng)將那半個蛋糕掌握在自己手里。因此，他不會接受任何低于阿里第一輪條件的反建議。假如阿里不能阻止這一幕發(fā)生，她將一無所獲。一旦看清了這一點，她會從一開始就提出與巴巴平分這個蛋糕，這正是剛好足夠引誘對方接受而又為自己保有一半收益的條件。于是他們會馬上達(dá)成一致，平分這個蛋糕。說到這里，個中原理已經(jīng)非常清楚，我們的討論還可以再進(jìn)一步。分析結(jié)果是相同的，要么加速談判進(jìn)程，要么延緩蛋糕融化速度。隨著談判各方提出每個建議和反建議，蛋糕也在融化，從一個變成2/3再變成1/3，直到零，什么也剩不下。假如阿里提出最后一個建議，而蛋糕已經(jīng)縮小到只有1/3，她就可以全部擁有。巴巴知道這一點，所以在輪到自己提條件的時候(這時蛋糕還剩下2/3)許諾分給她1/3。這么一來，巴巴可以得到的最好結(jié)果就是1/3個蛋糕，即剩下的2/3的一半。阿里知道這一點，所以從一開始就許諾分給巴巴1/3(剛好足夠引誘對方接受)，自己得到2/3。各得一半的分配方案存在什么規(guī)律嗎？每一次的步驟數(shù)目都是偶數(shù)，且這一現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)。更重要的是，即便步驟數(shù)目是奇數(shù)，隨著步驟數(shù)目增加，雙方也會越來越接近一半一半的分配方案。若是四步，巴巴得以提出最后一個條件，從而得到這個時候桌子上剩下的1/4個蛋糕。因此，阿里必須在倒數(shù)第二輪提出分給巴巴1/4個蛋糕，當(dāng)時桌子上還剩下半個蛋糕。而在此前的一輪，巴巴可以讓阿里接受分給她剩下的3/4個蛋糕中1/4個蛋糕的條件。因此，一路這么向前展望下去，在討價還價一開始，阿里就應(yīng)該提出分給巴巴半個蛋糕，自己得到另一半。若是五步，阿里一開始可以提出分給巴巴2/5個蛋糕，自己得到3/5。若是六步，那么分配方案又回到各得一半。若是七步，阿里得到4/7，巴巴得到3/7。更為普遍的情