中集集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)與成本領(lǐng)先學(xué)員手冊(cè)模板

北京大學(xué)光華管理學(xué)院北京大學(xué)管理案例研究中心北大商學(xué)網(wǎng)教育 北大案例課堂學(xué)員手冊(cè)中集集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)和成本事先案例作者：杜燁指導(dǎo)老師：何志毅（4月）本中心提供該案例只用來(lái)作為課堂討論材料。作者目標(biāo)不是為論證某種經(jīng)營(yíng)管理方法有效是否。出于保密起見(jiàn)，作者隱去了一些名字和其它部分可識(shí)別信息資料。未經(jīng)書(shū)面許可，北京大學(xué)管理案例研究中心嚴(yán)禁對(duì)本案例進(jìn)行任何形式復(fù)制、存放和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機(jī)構(gòu)管轄。購(gòu)置或申請(qǐng)復(fù)制許可權(quán)，請(qǐng)和北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)絡(luò)。地址：北京大學(xué)英杰交流中心105室郵編：100871電話：+86-10-6275936762758178傳真：+86-10-62763133E-mail：網(wǎng)址：版權(quán)全部：北京大學(xué)管理案例研究中心中集集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)和成本事先深圳是一塊不停發(fā)明奇跡、散發(fā)著無(wú)窮魅力熱土。這里中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份，1980年1月成立，1986年經(jīng)營(yíng)虧損、瀕臨倒閉，1987年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)，1987年恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，90年代經(jīng)過(guò)橫向吞并戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，在1996年奇跡般地一躍成為世界頭號(hào)集裝箱生產(chǎn)集團(tuán)后，連續(xù)5年保持世界第一，到集裝箱在世界市場(chǎng)上擁有率達(dá)成38％，超出世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團(tuán)總和。中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份快速發(fā)展奇跡讓世界同行為之矚目和震驚。盡管中國(guó)在制造業(yè)上含有國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)，但一個(gè)中國(guó)制造企業(yè)能夠真正在國(guó)際市場(chǎng)上主導(dǎo)一個(gè)行業(yè)，這確實(shí)罕見(jiàn)。已在該集團(tuán)奮斗了現(xiàn)任總裁——麥伯良可謂功成名就，但她并沒(méi)有激流勇退、見(jiàn)好就收，在集團(tuán)股東大會(huì)上向中集股東承諾：“給我時(shí)間，還你一個(gè)‘世界級(jí)企業(yè)’！”中集概況中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份（以下簡(jiǎn)稱“中集集團(tuán)”或“中集”）,是以集裝箱為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)綜合性企業(yè)集團(tuán)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)包含國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱、半掛車機(jī)場(chǎng)設(shè)備等，集團(tuán)總部設(shè)在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)。中集集團(tuán)前身是中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份，成立于1980年1月，為深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)最早中外合資企業(yè)之一，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬(wàn)美元。企業(yè)由寶隆洋行派人管理，1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境。1986年企業(yè)董事會(huì)決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤。但包含麥伯良在內(nèi)企業(yè)骨干不一樣意倒閉，并努力爭(zhēng)取得到董事會(huì)同意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，外方完全退出管理。1987年，企業(yè)實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸收中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總企業(yè)加盟，企業(yè)成為三方合資企業(yè)。1992年開(kāi)始實(shí)施公眾股份制企業(yè)改組工作，1994年3月、4月，企業(yè)B股、A股前后在深圳證券交易所上市。1995年8月，企業(yè)經(jīng)國(guó)家工商行政管理局同意，更名為“中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份”中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份：中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份：。經(jīng)過(guò)十多年艱苦創(chuàng)業(yè)，中集集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年快速增加（詳見(jiàn)圖1、圖2、圖3），1994年上市至，凈利潤(rùn)年均增加31.24％。中集集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入89.5億元人民幣，凈利潤(rùn)4.6億元人民幣，總資產(chǎn)達(dá)成66.40億元人民幣，凈資產(chǎn)20.91億元人民幣，職員10000多人，注冊(cè)資本3.4億元人民幣，在深圳、上海、南京、南通、大連、新會(huì)、青島、天津、香港等地?fù)碛卸嗉胰Y及控股子企業(yè)，成為含有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)代化大型企業(yè)。中集集團(tuán)也取得了很多榮譽(yù)：中國(guó)十大高出口創(chuàng)匯企業(yè)，中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)，連續(xù)4年躋身中國(guó)上市企業(yè)50強(qiáng)。圖1中集集團(tuán)1991年—銷售收入（資料起源：企業(yè)歷年年報(bào)）中集集團(tuán)從1987年股權(quán)重組后形成“中遠(yuǎn)”45％、“招商局”45％、“寶隆”10％股權(quán)結(jié)構(gòu)以來(lái)，一直保持著兩個(gè)最大股東均衡持股格局?，F(xiàn)在股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總企業(yè)和招商局貨柜工業(yè)各占20.05％，丹麥寶隆洋行占4.46％，公眾A股13.52％，公眾B股41.86％，內(nèi)部職員股0.07％。圖2中集集團(tuán)1991年—凈利潤(rùn)（資料起源：企業(yè)歷年年報(bào)）中集集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品是系列集裝箱產(chǎn)品，包含三大類集裝箱100多個(gè)品種，占企業(yè)銷售額90％以上。自1987年以來(lái)，企業(yè)集裝箱產(chǎn)銷量和收入均呈穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)，1996年以來(lái)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)干貨箱產(chǎn)銷量連續(xù)保持全球第一，中集集裝箱國(guó)際市場(chǎng)擁有率為38％。中集集團(tuán)在時(shí)間里累計(jì)生產(chǎn)了200多萬(wàn)TEU集裝箱計(jì)算單位（twenty-feetequivalentunits簡(jiǎn)稱：TEU）又稱20英尺換算單位。各國(guó)大部分集裝箱計(jì)算單位（twenty-feetequivalentunits簡(jiǎn)稱：TEU）又稱20英尺換算單位。各國(guó)大部分集裝箱規(guī)格趨向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化，大全部采取國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)20英尺和40英尺長(zhǎng)兩種TEU。為使集裝箱箱數(shù)計(jì)算統(tǒng)一化，把20英尺集裝箱作為一個(gè)計(jì)算單位，40尺集裝箱作為兩個(gè)計(jì)算單位。表1中集集團(tuán)1983—集裝箱產(chǎn)量年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增加率（％）年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增加率（％）1983129019921874832.1019843062137.3619933353878.8919852614-14.63199470147109.161986840-67.871995141239101.351987243-71.07199618861333.54198845661779.01199728288649.981989772869.25199833039916.801990920719.14199949600050.1219911419254.1471727444.61（資料起源：陳穎慧、趙海洋：《集裝箱化》第11期第20頁(yè)；企業(yè)歷年年報(bào)）行業(yè)背景集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運(yùn)輸業(yè)，尤其是海運(yùn)業(yè)發(fā)展帶動(dòng)起來(lái)。集裝箱運(yùn)輸作為20世紀(jì)70年代快速發(fā)展起來(lái)優(yōu)異運(yùn)輸方法，以其裝卸便利、運(yùn)輸安全等優(yōu)越性在國(guó)際貿(mào)易運(yùn)輸中得到廣泛應(yīng)用，被譽(yù)為世界運(yùn)輸業(yè)一次革命。80年代以來(lái)，全球集裝箱化趨勢(shì)逐步加速，90年代初，發(fā)達(dá)國(guó)家件雜貨運(yùn)輸集裝箱化程度已經(jīng)超出75％，集裝箱運(yùn)輸已基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)了水路、公路、鐵路、航空多式聯(lián)運(yùn)，發(fā)展中國(guó)家集裝箱運(yùn)輸也開(kāi)始朝多式聯(lián)運(yùn)方向發(fā)展，并從外貿(mào)運(yùn)輸擴(kuò)展到內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸。各國(guó)際集裝箱運(yùn)輸企業(yè)逐步向聯(lián)營(yíng)和合作經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展，航運(yùn)市場(chǎng)正由“壟斷競(jìng)爭(zhēng)”向“寡頭壟斷”過(guò)渡。中國(guó)集裝箱運(yùn)輸業(yè)起步較晚，不過(guò)發(fā)展速度較快。尤其改革開(kāi)放以來(lái)，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，和美國(guó)經(jīng)濟(jì)連續(xù)走強(qiáng)，帶動(dòng)了中國(guó)集裝箱運(yùn)輸業(yè)高速發(fā)展。中國(guó)一直是世界上集裝箱運(yùn)輸發(fā)展速度最快地域，全國(guó)港口集裝箱吞吐量連續(xù)保持20％以上增加速度，大大超出了同期全球集裝箱吞吐量增加。集裝箱制造業(yè)屬于原材料密集型和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)特點(diǎn)表現(xiàn)為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)和訂單銷售，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化程度高。所以，集裝箱制造業(yè)重心，在30多年間發(fā)生了數(shù)次轉(zhuǎn)移：60年代時(shí)美國(guó)、歐洲曾一度是世界集裝箱關(guān)鍵生產(chǎn)地，但很快被日本替換；整個(gè)70年代，日本一直是世界集裝箱制造中心；進(jìn)入80年代，韓國(guó)占居了“霸主”地位，近道和現(xiàn)代集團(tuán)成為世界最大兩家集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，到80年代末，全世界85％以上集裝箱產(chǎn)于韓國(guó)。到了90年代，關(guān)鍵產(chǎn)地逐步向中國(guó)大陸、印度、馬來(lái)西亞和泰國(guó)轉(zhuǎn)移。中國(guó)集裝箱工業(yè)萌芽于70年代，80年代初開(kāi)始興起。1982年,中國(guó)僅有廣船國(guó)際集裝箱廠、廣東大旺華僑集裝箱廠、中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份和上海船廠集裝箱分廠等四家集裝箱制造企業(yè)，年生產(chǎn)能力不足4萬(wàn)TEU。90年代初，我中國(guó)地改革開(kāi)放帶來(lái)連續(xù)強(qiáng)勁增加出口貿(mào)易和低廉勞動(dòng)力成本，使集裝箱工業(yè)進(jìn)入了發(fā)展黃金時(shí)期，國(guó)外投資者日益看好中國(guó)造箱優(yōu)勢(shì)，紛紛搶灘建廠。當(dāng)初集裝箱制造利潤(rùn)率很高，1990年時(shí)曾高達(dá)30％，高利潤(rùn)率吸引了很多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入集裝箱制造業(yè)，中國(guó)前后有20多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)展現(xiàn)出向中國(guó)大陸轉(zhuǎn)移趨勢(shì)（詳見(jiàn)圖5）。1993年，中國(guó)大陸生產(chǎn)集裝箱25萬(wàn)TEU，占世界市場(chǎng)份額25.8％，首次超出韓國(guó)成為世界頭號(hào)集裝箱生產(chǎn)大國(guó)。圖3世界集裝箱制造業(yè)向中國(guó)遷移趨勢(shì)圖（資料起源：許文兵：《集裝箱化》第12期第30頁(yè)；《中國(guó)船舶報(bào)》5月4日）全球競(jìng)爭(zhēng)策略開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)中遠(yuǎn)加盟中集后，作為集裝箱大用戶，為中集帶來(lái)了可觀訂單，使中集得以站穩(wěn)腳跟。不過(guò)在早期，中遠(yuǎn)把中集定在僅僅為其內(nèi)需服務(wù)。不過(guò)，以麥伯良為首中集經(jīng)理層認(rèn)為，在中國(guó)集裝箱市場(chǎng)有限且制造廠家不停涌現(xiàn)情況下，要想使中集集團(tuán)有一個(gè)大發(fā)展，就必需拓寬國(guó)際市場(chǎng)。她們突破了董事會(huì)這個(gè)限制，把銷售伸向國(guó)際市場(chǎng)。從1988年開(kāi)始，中集確立了以市場(chǎng)開(kāi)拓為先鋒，以產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為后盾市場(chǎng)策略。作為企業(yè)副總經(jīng)理麥伯良被派到香港，具體負(fù)責(zé)市場(chǎng)拓展工作。最初市場(chǎng)拓展是很艱苦，一家經(jīng)歷過(guò)停產(chǎn)企業(yè)極難贏得用戶信任。當(dāng)初外國(guó)人仍然帶著有色眼鏡來(lái)看待中國(guó)集裝箱產(chǎn)品。部分中國(guó)集裝箱廠產(chǎn)品質(zhì)量差、交貨不立即也破壞了中國(guó)產(chǎn)品聲譽(yù)。以麥伯良為首中集市場(chǎng)人員，不知道碰了多少壁，不過(guò)她們想方設(shè)法，先從小用戶做起，每筆生意全部嚴(yán)格確保產(chǎn)品質(zhì)量，慢慢地建立起中集在業(yè)界信譽(yù)。同時(shí)，對(duì)國(guó)際上航運(yùn)大企業(yè)，麥伯良想方設(shè)法去接觸用戶，即使吃了很多閉門羹，仍然堅(jiān)持對(duì)用戶定時(shí)造訪，用中國(guó)人“誠(chéng)”字去打動(dòng)用戶。十二個(gè)月、二年，甚至七八年，用戶最終松口了，試探著給中集很小訂單。往往是100個(gè)TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有做，做不好，用戶就一去不回頭。結(jié)果中集產(chǎn)品經(jīng)過(guò)國(guó)際船級(jí)社、箱主聯(lián)合“挑剔”，不僅全部合格，而且產(chǎn)品質(zhì)量比用戶期望還高。就這么，從小用戶到大用戶，從小訂單到大訂單，中集逐步在國(guó)際上打開(kāi)了局面。就這么，國(guó)際生意越做越大，部分國(guó)際著名企業(yè)上了中集用戶名單，中集產(chǎn)品取得了國(guó)際市場(chǎng)普遍認(rèn)可。1993年，中集把其國(guó)際營(yíng)銷窗口——香港辦事處提升為全資子企業(yè)：“中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（香港）”（以后簡(jiǎn)稱“中集香港”），關(guān)鍵負(fù)責(zé)集裝箱國(guó)際銷售和原材料進(jìn)口、和產(chǎn)品售后服務(wù)。中集集裝箱用戶90％以上分布在大陸外全球各地，按理說(shuō)中集應(yīng)該在全球范圍內(nèi)設(shè)部分分銷或代理機(jī)構(gòu)，韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)集裝箱銷售就是靠下屬各地分銷機(jī)構(gòu)。不過(guò)，考慮到集裝箱全球用戶比較集中，總數(shù)有限，不足100家，而且每十二個(gè)月集裝箱批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術(shù)日新月異發(fā)展趨勢(shì)，所以除了香港企業(yè)，中集關(guān)鍵立足于中國(guó)來(lái)面向全球直銷。全球10大集裝箱航運(yùn)企業(yè)和集裝箱租憑企業(yè)均為中集長(zhǎng)久用戶，營(yíng)銷人員日常工作是靠電話、傳真、電子郵件和用戶聯(lián)絡(luò)，每十二個(gè)月定時(shí)上門走訪用戶，建立起長(zhǎng)久穩(wěn)定用戶關(guān)系。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，中集集裝箱產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋面從香港、臺(tái)灣擴(kuò)大到日本、東南亞、北美、北歐及澳洲，用戶結(jié)構(gòu)深入優(yōu)化，國(guó)際關(guān)鍵航運(yùn)企業(yè)和集裝箱租賃企業(yè)逐步認(rèn)可中集產(chǎn)品并批量訂購(gòu)，中集也逐步在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立起“CIMC”品牌。到1996年開(kāi)始超出韓進(jìn)道集團(tuán)及現(xiàn)代精工集團(tuán)，躍升為世界產(chǎn)銷量第一。吞并收購(gòu)和行業(yè)整合1991年，麥伯良全方面主持中集工作，她看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國(guó)外貿(mào)連續(xù)增加引發(fā)中國(guó)集裝箱需求快速增加，這種千載難逢機(jī)遇使她腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一夢(mèng)想。第二年，麥伯良正式出任中集代總經(jīng)理后，她逐步將這一個(gè)人夢(mèng)想變成中集人夢(mèng)想，當(dāng)年在企業(yè)中層干部中樹(shù)立起打造全球集裝箱制造第一目標(biāo)。不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)談何輕易？1991年中集集裝箱產(chǎn)量約占中國(guó)產(chǎn)量11.7％，占全球產(chǎn)量1.46％。所以，深入快速擴(kuò)張成為當(dāng)初中集肯定選擇，但怎樣擴(kuò)張呢？在90年代初，世界集裝箱市場(chǎng)供大于求局面已經(jīng)形成。然而，當(dāng)初中國(guó)仍有很多地域、部門正在主動(dòng)調(diào)研并計(jì)劃籌建新集裝箱生產(chǎn)廠，一個(gè)一哄而上勢(shì)頭已經(jīng)顯著出現(xiàn)。在這種情況下，假如中集再投資建立新生產(chǎn)廠，會(huì)加劇供求失衡矛盾，給行業(yè)發(fā)展雪上加霜。其次，就當(dāng)初中國(guó)新建箱廠看，大多投資大、技術(shù)設(shè)備優(yōu)異，且多有歐美、南韓及臺(tái)灣地域資本介入并負(fù)責(zé)承包管理，起點(diǎn)較中國(guó)老廠高出很多。此時(shí)中集即使在發(fā)展中，但在規(guī)模上顯著處于劣勢(shì)，1990年產(chǎn)量尚不足1萬(wàn)TEU，充其量算作行業(yè)內(nèi)中型企業(yè)。假如中集新建集裝箱廠，難以抵擋其它新建箱廠競(jìng)爭(zhēng)，況且資金上也不占有優(yōu)勢(shì)。在這么情況下，中集選擇了經(jīng)過(guò)收購(gòu)兼中國(guó)已經(jīng)有集裝箱廠來(lái)擴(kuò)張方法。當(dāng)初，中國(guó)還有很多廠家因?yàn)槭芨呃麧?rùn)吸引而倉(cāng)促上馬，技術(shù)和管理全部處于較低水平，有限生產(chǎn)能力加上日趨猛烈競(jìng)爭(zhēng)，它們訂單很少，處于虧損狀態(tài)。而中集地處深圳特區(qū)，緊鄰世界第一大集裝箱處理港口香港，有良好市場(chǎng)基礎(chǔ)和用戶結(jié)構(gòu)，聲譽(yù)很好，兼有融資優(yōu)勢(shì)。在這種情況下進(jìn)行收購(gòu)談判，對(duì)中集很有利。1993年，中集吞并準(zhǔn)備工作基礎(chǔ)就緒，首度出擊，收購(gòu)大連貨柜工業(yè)51％股權(quán)，揭開(kāi)了橫向吞并序幕。中集橫向吞并分為兩個(gè)階段：第一階段低成本吞并，收購(gòu)劣勢(shì)集裝箱廠，初步形成華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)規(guī)模第一；第二階段吞并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)有一定優(yōu)勢(shì)集裝箱廠，完善華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)行業(yè)絕對(duì)領(lǐng)先。因?yàn)轭A(yù)見(jiàn)世界集裝箱制造業(yè)要向中國(guó)轉(zhuǎn)移這種趨勢(shì)，中集在中國(guó)這一產(chǎn)業(yè)布局比韓國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整整早了兩年。當(dāng)韓國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一趨勢(shì)并進(jìn)到中國(guó)辦廠時(shí)，中集已經(jīng)初含有了一定規(guī)模優(yōu)勢(shì)。韓國(guó)人不想打價(jià)格戰(zhàn)，很想將價(jià)格拉上來(lái)，但中集憑著成本優(yōu)勢(shì)價(jià)格一直比她們低，雙方打得不可開(kāi)交之際，韓國(guó)碰到了金融風(fēng)暴，到11月，韓國(guó)集裝箱廠已逐步退出中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額從全球80％跌到20％，其中絕大部分被中集端了過(guò)來(lái)。中集成本事先和科學(xué)管理材料統(tǒng)一采購(gòu)集裝箱生產(chǎn)成本關(guān)鍵由三大要素組成：材料成本、“四費(fèi)”（即人工費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用）、銷售費(fèi)用，這三大要素在成本中百分比大致是7：2：1（詳見(jiàn)附件4）。也就是說(shuō)，材料成本是大頭，約占總成本70％。而集裝箱材料消耗，關(guān)鍵是鋼材、油漆、木地板，這三項(xiàng)材料成本大約占材料成本70％左右。伴隨生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，中集集團(tuán)從1995年開(kāi)始實(shí)施大宗材料集中統(tǒng)一采購(gòu)，利用中集采購(gòu)規(guī)模大和需求穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)，直接和世界供給商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價(jià)格，在世界范圍建立起一個(gè)確保穩(wěn)定立即供給和“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”采購(gòu)體系。同時(shí)，中集利用自己進(jìn)出口優(yōu)勢(shì)，有計(jì)劃地在全球范圍培育、完善自己供給商體系，親密和供給商合作，共同研究降低成本路徑。中集1998年利用供給鏈管理方法，建立了一套供給商評(píng)價(jià)體系，深入優(yōu)選供給商，使之既能配合中集整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又能使中集零配件質(zhì)量達(dá)成世界水平，而且價(jià)格是全世界最有競(jìng)爭(zhēng)力。在采購(gòu)管理制度上，中集實(shí)施直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價(jià)，下屬子企業(yè)分別訂貨、結(jié)匯方法。采購(gòu)談判是采購(gòu)最關(guān)鍵步驟，中集堅(jiān)持三級(jí)談判，三級(jí)壓價(jià)制度，確保了材料質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；1998年企業(yè)所以而節(jié)省502萬(wàn)美元，平均單箱節(jié)省15美元以上；鋼材是國(guó)際市場(chǎng)上價(jià)格波動(dòng)極為頻繁關(guān)鍵工業(yè)原材料。國(guó)際市場(chǎng)上鋼材最大波幅在十二個(gè)月之內(nèi)有70美金，這對(duì)十二個(gè)月消耗上百萬(wàn)噸鋼材中集來(lái)說(shuō)，就是7000多萬(wàn)美金了。為了降低材料價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，中集集團(tuán)重視對(duì)原材料價(jià)格走勢(shì)估計(jì)和分析，并采取對(duì)應(yīng)對(duì)策。比如，什么時(shí)間買、買多少？?jī)r(jià)格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個(gè)銷售計(jì)劃有機(jī)銜接起來(lái)，同時(shí)滿足生產(chǎn)需要和用戶需要？這里邊相差空間很大，少則幾萬(wàn)美金，多則幾千萬(wàn)美金。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娓叩褪且粋€(gè)問(wèn)題，占用資金量達(dá)成5000萬(wàn)到1億美金空間。中集就是這么緊緊跟隨國(guó)際市場(chǎng)行情改變，適時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，靈活確定原材料采購(gòu)周期和采購(gòu)量，盡可能避免了國(guó)際市場(chǎng)上價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。在不銹鋼、鋁材等價(jià)格飚升情況下，中集采購(gòu)成本上升大大低于價(jià)格平均上漲幅度。中國(guó)即使是產(chǎn)鋼大國(guó)，但長(zhǎng)久軋鋼技術(shù)落后。集裝箱制造業(yè)對(duì)鋼材耐大氣腐蝕性、鋼質(zhì)韌性及焊接性等方面要求嚴(yán)格，中國(guó)生產(chǎn)有一定難度，而且集裝箱多采取國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，所以中集集團(tuán)1994年前所用集裝箱板全部依靠進(jìn)口。為了降低原材料成本，中集幫助中國(guó)鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)原材料國(guó)產(chǎn)化。1994年中集主動(dòng)派技術(shù)人員到上海寶鋼作指導(dǎo)，幫助開(kāi)發(fā)研制出3mm以上集裝箱板，并于當(dāng)年批量生產(chǎn)，1996年開(kāi)發(fā)了2mm和1.6mm薄板。1995年以來(lái)，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展產(chǎn)品，常常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這些國(guó)產(chǎn)鋼板在縮減了厚度同時(shí)完全確保了集裝箱質(zhì)量，而且省了運(yùn)輸費(fèi)用，僅此一項(xiàng)材料采購(gòu)價(jià)格降低了1％－2％，為中集成本下降提供了每箱5－10美元空間，并使同行搭便車受益?，F(xiàn)在中集鋼材進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)百分比各占50％左右，并準(zhǔn)備逐年增加向?qū)氫?、鞍鋼、武鋼等中?guó)鋼鐵企業(yè)采購(gòu)。規(guī)模融資集裝箱制造企業(yè)即使固定投入相對(duì)較少，但日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所占用流動(dòng)資金相當(dāng)大。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集主動(dòng)開(kāi)拓國(guó)際融資渠道，學(xué)習(xí)國(guó)際融資技巧，取得了顯著成效。尤其90年代后期，中集充足利用本身國(guó)際市場(chǎng)信譽(yù)，發(fā)展了和渣打銀行、法國(guó)興業(yè)銀行、荷蘭商業(yè)銀行、比利時(shí)聯(lián)合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等16家世界一流銀行和金融機(jī)構(gòu)良好合作關(guān)系，不停強(qiáng)化了國(guó)際融資能力。在這些金融機(jī)構(gòu)幫助下，中集于1996年在美國(guó)債券市場(chǎng)發(fā)行5000萬(wàn)美元1年期商業(yè)票據(jù)，開(kāi)中國(guó)上市企業(yè)之先河；1997年又增加發(fā)行至7000萬(wàn)美元；1999年和荷蘭銀行合作完成首次應(yīng)收賬款證券化融資。同期，中集于1996年組織了國(guó)際銀團(tuán)對(duì)其上海中集冷藏箱項(xiàng)目標(biāo)萬(wàn)美元長(zhǎng)久貸款，1997年對(duì)其鐵道箱項(xiàng)目標(biāo)2500萬(wàn)美元長(zhǎng)久貸款。其中應(yīng)收賬款證券化融資，取得了穆迪、斯坦普爾在國(guó)際短期資金市場(chǎng)上最高評(píng)級(jí)，打開(kāi)了中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際高層次資本市場(chǎng)通道，保持了中集在國(guó)際商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作連貫性。這項(xiàng)融資經(jīng)過(guò)大大加速資金周轉(zhuǎn)而顯著降低了資金占用，降低了資金使用成本。中集依據(jù)國(guó)際金融市場(chǎng)改變和企業(yè)發(fā)展規(guī)模，選擇合適融資工具。近兩三年，中國(guó)利率調(diào)低后，中集立即調(diào)整了融資結(jié)構(gòu)，增加了中國(guó)市場(chǎng)融資比重。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集和招商銀行簽署了5億人民幣授信總協(xié)議；同年8月，中集和中國(guó)銀行簽署了1800萬(wàn)美元授信額度貸款，用于青島中集兩個(gè)集裝箱廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。低成本資金，對(duì)于提升中集綜合競(jìng)爭(zhēng)力起了很大作用。中集除了在集團(tuán)層面統(tǒng)一籌措資金，達(dá)成優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)、降低資金成本目標(biāo)外，還經(jīng)過(guò)統(tǒng)一利用資金，迫使各集裝箱子企業(yè)加速資金周轉(zhuǎn)，精打細(xì)算，降低成本。1999年中集對(duì)所收購(gòu)中遠(yuǎn)兩家集裝箱廠，迫使她們根據(jù)中集模式全方面改善成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單同時(shí)，削減其資金占用量近二分之一。在吞并戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，中集還經(jīng)過(guò)利用無(wú)形資產(chǎn)降低收購(gòu)成本，積累了關(guān)鍵股權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。中集在長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，積累了巨大商譽(yù)，國(guó)外用戶稱“中集是值得長(zhǎng)久信賴和合作伙伴”。企業(yè)成功利用無(wú)形資產(chǎn)，在吞并過(guò)程中占據(jù)主動(dòng)地位，降低了收購(gòu)費(fèi)用，取得了實(shí)際利益。如在對(duì)南通順達(dá)企業(yè)收購(gòu)過(guò)程中，中集先行收購(gòu)72％股權(quán)，在對(duì)順達(dá)投入資金、擴(kuò)大生產(chǎn)能力后又將其持有該企業(yè)10％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，降低了收購(gòu)費(fèi)用。這是中集將本身管理、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)最初嘗試。而住友商社也認(rèn)準(zhǔn)了中集，中集每收購(gòu)或新建一家企業(yè)，準(zhǔn)備一律認(rèn)股10％，只投資不派人。在對(duì)新會(huì)中集實(shí)施吞并時(shí)，中集充足利用本身綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)一系列改造方法，使被吞并劣勢(shì)企業(yè)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)企業(yè)后，將本身持有該企業(yè)40％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給四家境外企業(yè)，贏利4500多萬(wàn)元。挑戰(zhàn)極限目標(biāo)管理不停挑戰(zhàn)極限，是中集管理精神。所謂挑戰(zhàn)極限就是不停確立跳起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。中集確定各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，指標(biāo)要高到一定程度，即需要付出超常努力才能實(shí)現(xiàn)。這往往使新被收購(gòu)企業(yè)感到為難和疑慮，很多人懷疑集團(tuán)定目標(biāo)高得不切實(shí)際。集團(tuán)解釋是：我們既懂行，又是這么奮斗過(guò)來(lái)；我們心里有數(shù)，那個(gè)指標(biāo)是能達(dá)成，問(wèn)題在于你能不能去拼搏。對(duì)此，麥伯良說(shuō)，中集管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美”，目標(biāo)既要定得高，又要能達(dá)成。新加入中集子企業(yè)面對(duì)壓力，努力去拼，實(shí)際結(jié)果絕大多數(shù)達(dá)成或超出了目標(biāo)。不停挑戰(zhàn)極限目標(biāo)管理是中集管理能力關(guān)鍵，在十幾年發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個(gè)職員對(duì)目標(biāo)全部很明晰，她們口號(hào)是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)就是超越自己，就是企業(yè)更大發(fā)展和職員更高工資收入。中集集團(tuán)在每一個(gè)發(fā)展階段，全部有一個(gè)總體目標(biāo)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)，而且是不停提升。1986年—1990年為扭虧、1990年—1993年為三甲、1994年—1996年為規(guī)?？偭康谝?、1997年—1999年為全方面第一、開(kāi)始定在“世界級(jí)企業(yè)”，每一個(gè)新目標(biāo)全部是對(duì)前一個(gè)目標(biāo)在很大程度上超越。分目標(biāo)是有層次、科學(xué)，含有很強(qiáng)挑戰(zhàn)性和可操作性。通常是集團(tuán)總部依據(jù)各子企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、環(huán)境、物料采購(gòu)等內(nèi)容，在征求各子企業(yè)意見(jiàn)后，制訂出各子企業(yè)計(jì)劃指標(biāo)。指標(biāo)制訂以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確保指標(biāo)科學(xué)性、優(yōu)異性和可實(shí)施性。計(jì)劃指標(biāo)如需調(diào)整，須按要求程序，最終報(bào)總裁同意?？偰繕?biāo)不停超越，使分目標(biāo)具體責(zé)任人不停挑戰(zhàn)極限，現(xiàn)在這些極限已經(jīng)超越了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。比如，國(guó)際上公認(rèn)油漆揮發(fā)率為30％，而中集則要求達(dá)成10％。中國(guó)很多企業(yè)全部曾推行目標(biāo)管理，假如問(wèn)中集目標(biāo)管理有什么獨(dú)到之處，那就是考評(píng)不折不扣、落到實(shí)處。各子企業(yè)根據(jù)集團(tuán)總部目標(biāo)體系，對(duì)應(yīng)地建立一套指標(biāo)考評(píng)體系，將集團(tuán)下達(dá)考評(píng)指標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體產(chǎn)品部門和責(zé)任人。年底評(píng)審考評(píng)，進(jìn)行獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)勵(lì)采取上不封頂措施。對(duì)于連續(xù)兩年未達(dá)指標(biāo)關(guān)鍵管理干部責(zé)令其下崗?？偰繕?biāo)不停超越和考評(píng)落到實(shí)處，迫使分目標(biāo)不折不扣地堅(jiān)持下去，方便達(dá)成總目標(biāo)要求。長(zhǎng)此以往，挑戰(zhàn)極限目標(biāo)逐步成為每一位職員制式反應(yīng)——沒(méi)有些人要求她，她自己就會(huì)想措施，因?yàn)槁殕T想出了措施就會(huì)有更多獎(jiǎng)金。這時(shí)，集團(tuán)總部管理由剛性逐步走向了柔性，集團(tuán)總部不再給子企業(yè)下達(dá)具體管理指標(biāo)體系，而只考評(píng)子企業(yè)成本和利潤(rùn)。統(tǒng)一安排精益生產(chǎn)集裝箱空箱運(yùn)輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當(dāng)?shù)亟回洠瑔蜗溥\(yùn)輸費(fèi)用需20多美元。但假如在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運(yùn)輸成本則要多出100多美元。所以，從另一個(gè)角度講，中集實(shí)施收購(gòu)?fù)滩?zhàn)略也是一個(gè)優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。從1993年開(kāi)始經(jīng)過(guò)收購(gòu)大連、南通等集裝箱企業(yè)，構(gòu)建起華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地戰(zhàn)略布局；1999年又收購(gòu)青島、天津、上海四家企業(yè)，最終形成了中國(guó)沿海全方位戰(zhàn)略布局。企業(yè)充足利用規(guī)模大、布局合理優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，降低空箱運(yùn)輸成本，效果十分顯著。如中集下屬南方中集關(guān)鍵向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會(huì)中集關(guān)鍵向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運(yùn)輸節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用100多萬(wàn)美元。據(jù)中集自己估算，因運(yùn)輸費(fèi)用降低而使平均單箱成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低5美元左右。90年代中后期，資本運(yùn)行成為中國(guó)很時(shí)髦概念，甚至有些人認(rèn)為資本經(jīng)營(yíng)是比生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更高級(jí)一個(gè)經(jīng)營(yíng)形式。中集一系列橫向吞并操作應(yīng)該算得上資本運(yùn)行高手，但中集人更關(guān)注自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，尤其是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)一個(gè)方向，用麥伯良話說(shuō)，就是“怎樣進(jìn)行有效生產(chǎn)”，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)。中集規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)是建立在質(zhì)量?jī)?yōu)先基礎(chǔ)上。中集對(duì)集裝箱產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和制造要求，麥伯良有一句擲地有聲話：“象造飛機(jī)一樣造集裝箱！”中集人不是把“質(zhì)量第一”、“質(zhì)量是生命”放在嘴上隨便說(shuō)說(shuō)，或掛在墻上做做擺設(shè)，而是貫穿于每一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步驟。她們對(duì)質(zhì)量有著不通常認(rèn)識(shí)：“質(zhì)量不合格造成損失是最大成本浪費(fèi)?！敝屑谶M(jìn)入日本本土市場(chǎng)時(shí)，日本人認(rèn)為中集產(chǎn)品有問(wèn)題，驗(yàn)貨現(xiàn)場(chǎng)日本產(chǎn)品是免檢，韓國(guó)產(chǎn)品是抽檢，而中國(guó)產(chǎn)品是一個(gè)一個(gè)檢驗(yàn)。中集不服氣，要求日本教授進(jìn)行封閉式打分，結(jié)果日、韓、中分?jǐn)?shù)分別為87、68和86，中集已經(jīng)達(dá)成了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了韓國(guó)中央電視臺(tái)：《對(duì)話》3月10日。。就這么，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認(rèn)證到集團(tuán)ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認(rèn)證；從在各箱廠開(kāi)展質(zhì)量達(dá)標(biāo)活動(dòng)到實(shí)施管理評(píng)審；集裝箱驗(yàn)收從堆場(chǎng)收箱到推行線尾收箱中央電視臺(tái)：《對(duì)話》3月10日。堆場(chǎng)收箱和線尾收箱是兩種不一樣集裝箱驗(yàn)收方法。集裝箱下線后，必需在堆場(chǎng)上修理后再交用戶或其代表驗(yàn)收，這種收箱方法稱堆場(chǎng)收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分用戶所采取驗(yàn)箱方法。線尾收箱是指驗(yàn)箱代表在生產(chǎn)線末尾進(jìn)行集裝箱驗(yàn)收收箱方法，下線集裝箱不需在堆場(chǎng)上修理，驗(yàn)收合格后將集裝箱直接堆起或運(yùn)走。中集推行精益生產(chǎn)，在整合外部上下游資源同時(shí)，要求各箱廠依據(jù)市場(chǎng)需求改變和集裝箱需求季節(jié)性特點(diǎn)，采取靈活柔性生產(chǎn)組織形式，立即、快速地調(diào)整生產(chǎn)，并依靠嚴(yán)密細(xì)致管理，根本排除浪費(fèi)，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。如：為提升原材料利用率，集團(tuán)要求鋼廠生產(chǎn)8噸卷板替換5噸卷板以降低邊角余料百分比，使原材料得以充足利用；同時(shí)，企業(yè)每十二個(gè)月投入1000多萬(wàn)美元進(jìn)行技改?，F(xiàn)在，中集鋼板利用率趨近于100％，而總行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)該項(xiàng)指標(biāo)為98.5％。“四費(fèi)”中人工費(fèi)是最關(guān)鍵一項(xiàng)，大致占1/2。1995年以來(lái)，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（是全國(guó)同行業(yè)平均水平2.4倍），而同期人均生產(chǎn)率提升了110％（是全國(guó)同行平均水平近6倍），反應(yīng)到人均銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)分別提升了61％和75％，反應(yīng)在單箱中人工費(fèi)用大幅度降低，為總成本下降做出了10％貢獻(xiàn)。中集以下游即用戶為中心，著眼于產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)后產(chǎn)品營(yíng)銷和用戶使用成本控制。中集技術(shù)人員和用戶一起進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，這既可降低因達(dá)不到用戶要求而停工返產(chǎn)造成巨大浪費(fèi)，又盡可能優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，充足整合現(xiàn)有資源。同時(shí)，企業(yè)充足認(rèn)識(shí)到確保質(zhì)量是最好成本控制，讓自己產(chǎn)品向國(guó)際規(guī)范看齊，現(xiàn)有產(chǎn)品均經(jīng)過(guò)了法、美、英等國(guó)際頂級(jí)船級(jí)認(rèn)可，把用戶使用產(chǎn)品過(guò)程中索賠風(fēng)險(xiǎn)降到最小。剛性成本控制中集集團(tuán)統(tǒng)一接單及安排生產(chǎn)情況決定了各集裝箱廠不能控制箱價(jià)，只能控制成本，使集裝箱廠成為成本中心，成本考評(píng)因之成為中集考評(píng)、評(píng)選制度關(guān)鍵內(nèi)容。中集實(shí)施嚴(yán)格剛性成本控制，經(jīng)多年實(shí)踐，逐步形成了一套成本控制預(yù)算體系，引導(dǎo)集裝箱廠把成本管理作為關(guān)鍵任務(wù)之一。中集每十二個(gè)月為各集裝箱廠下達(dá)一個(gè)很細(xì)預(yù)算，各廠估計(jì)今年要做多少東西，全部費(fèi)用做一個(gè)很細(xì)預(yù)算。預(yù)算是一個(gè)很剛性東西，假如發(fā)生改變，在前三個(gè)季度能夠做調(diào)整。這不僅讓經(jīng)營(yíng)者心中有數(shù)，還使預(yù)算本身成為一個(gè)壓成本過(guò)程。依據(jù)預(yù)算，集團(tuán)下達(dá)考評(píng)目標(biāo)和各項(xiàng)指標(biāo)，內(nèi)容很細(xì)，即對(duì)每一個(gè)指標(biāo)分解做得很細(xì)。因?yàn)閷?shí)際結(jié)果要評(píng)選，要公布，信息共享，各廠頭頭們感到很擔(dān)心，壓力很大。她們想方設(shè)法去改善工作，這就是所謂由剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝怨芾?，就是說(shuō)，不是關(guān)鍵靠命令去強(qiáng)迫實(shí)施，而是關(guān)鍵靠指標(biāo)責(zé)任人主動(dòng)去想措施實(shí)現(xiàn)。中集這套預(yù)算和評(píng)選，已經(jīng)體系化、系統(tǒng)化；各廠全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)全部被納入到這個(gè)系統(tǒng)里邊來(lái)。從訂單開(kāi)始進(jìn)去，到每一個(gè)批次；每個(gè)批次成本，從人工多種費(fèi)用，到多種制造費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算，最終到每一個(gè)箱子出來(lái)，放到堆場(chǎng)；所發(fā)生成本全過(guò)程，全全部納入到這個(gè)體系中。年底集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)審考評(píng)，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。在成本考評(píng)中嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)優(yōu)罰劣標(biāo)準(zhǔn)：低于指標(biāo)者獎(jiǎng)，超出指標(biāo)者罰。這種成本管理考評(píng)使集裝箱廠十分重視成本指標(biāo)實(shí)施和完成，使成本每十二個(gè)月全部有一定程度下降。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1996年至五年里，中集單位產(chǎn)品材料成本降低了33％，單箱“四費(fèi)”下降了46％，其中，水電單消耗分別降低了40％和50％?，F(xiàn)在中集集裝箱產(chǎn)品平均單箱成本比全行業(yè)平均成本水平低了100美元。價(jià)格和銷售政策在80年代末90年代初，中集剛起家時(shí)，當(dāng)初國(guó)際集裝箱價(jià)格由韓國(guó)企業(yè)操控，韓國(guó)企業(yè)將價(jià)格定很高，1991及其后兩年，國(guó)際市場(chǎng)上20英尺干貨箱平均價(jià)格為2800$、2700$、2600$，使得集裝箱行業(yè)利潤(rùn)很高。那時(shí)，中集采取價(jià)格策略是每一訂單單箱價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略低，正是這質(zhì)量相同前提下價(jià)格略低策略贏得了用戶。為何不采取更低價(jià)格去搶占市場(chǎng)呢？中集當(dāng)初有兩方面考慮：一是高價(jià)賺來(lái)利潤(rùn)恰好用于擴(kuò)大生產(chǎn)；二是即使自己有很大降價(jià)空間，但降價(jià)幅度小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常不會(huì)注意到中集成本優(yōu)勢(shì)，不把中集看成她們未來(lái)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這恰好為中集當(dāng)初積蓄力量，以后稱霸行業(yè)埋下了伏筆。到了90年代中后期，國(guó)際集裝箱價(jià)格一路下滑（詳見(jiàn)表7），到1999年下跌到了有史以來(lái)最低水平，如每只干貨標(biāo)準(zhǔn)集裝箱（TEU）售價(jià)僅為1400美元。表2全球1996-標(biāo)準(zhǔn)干貨箱和冷藏箱價(jià)格單位：美元名稱規(guī)格1996年1997年1998年1999年標(biāo)準(zhǔn)干貨箱20英尺2100185017001400150040英尺33602960272022402400一體式冷藏箱20英尺180001600015500140001500040英尺2400021000190001750019000注：集裝箱價(jià)格指出廠價(jià)；冷藏箱關(guān)鍵指表面為不銹鋼集裝箱，鋁制集裝箱價(jià)格大約低2-3％。（資料起源：《集裝箱化》第12期第28頁(yè)）整個(gè)集裝箱制造業(yè)市場(chǎng)走勢(shì)來(lái)看，價(jià)格總體上是走低，面對(duì)這個(gè)單調(diào)遞減曲線，中集策略是微利政策加上持久戰(zhàn)。90年代末，中集行業(yè)壟斷地位鞏固后，憑借自己低成本，在集裝箱行業(yè)內(nèi)部保持了一個(gè)相對(duì)較低價(jià)格水平（詳見(jiàn)表8），即價(jià)格基礎(chǔ)保持在行業(yè)平均成本上,使其它進(jìn)入者望而卻步，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和盲目擴(kuò)張，客觀上形成了一道價(jià)格壁壘。表3中集集團(tuán)1997-集裝箱銷售量和銷售收入組成項(xiàng)目199719981999干貨箱銷量（TEU）266878318419463607656000干貨箱收入（萬(wàn)元）353242400094418792719443冷藏箱銷量8878118151725729334冷藏箱收入457835490264289122850特種箱銷量441053181059814021特種箱收入13606121481788425991集裝箱總銷量280166335552491462699355集裝箱總收入412631467144500965