2015年上半年信息系統(tǒng)項目管理師必過論文：溝通管理

論大項目的溝通管理【摘要】2012年8月，我公司中標了“某企業(yè)信息化建設系統(tǒng)”的建設項目，我擔任項目經(jīng)理一職。該項目建設造價520萬，工期為1年。該企業(yè)希望通過本項目的建設，達到實現(xiàn)企業(yè)全方位信息化管理的目標。本文以本項目為例，結合我的工作實踐，論述了溝通管理在大項目管理中的重要性。面對大型項目周期長、規(guī)模大、團隊構成復雜等特點，項目溝通管理顯得尤為重要。本文主要論述了制定溝通管理計劃、信息分發(fā)與績效報告編制、項目干系人管理等方面的內(nèi)容。在項目中分別采用了細分干系人類型，編制有針對性的溝通管理計劃；規(guī)范信息發(fā)布工作，及時科學編制績效報告；針對不同類型訴求，有效做好干系人管理工作等相關措施。由于措施得當，項目溝通管理到位，該項目較好的滿足了客戶的需求，達到了既定項目目標?！菊摹?012年8月某大型綜合性企業(yè)為實現(xiàn)信息管理，準備開發(fā)一套企業(yè)信息系統(tǒng)，主要包含了客戶關系管理，項目管理，庫房管理，財務管理，消息管理，工作流管理等模塊功能，其中以項目管理為核心，實現(xiàn)對項目整個生命周期各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控，實時動態(tài)反應項目各階段執(zhí)行情況，進行控制和分析；同時對工作流程進行可配置化管理，實現(xiàn)任務督辦，消息提醒，協(xié)同辦公等功能，計劃投資520萬，工期10個月，項目采用B/Ｓ架構，后臺數(shù)據(jù)庫采用sqlservice2012，中間件技術采用CORBA,主要用java語言開發(fā)。該企業(yè)總部對該項目特別重視，對項目提出了很高的要求，成立了以企業(yè)公司副總為組長的領導小組，負責整個項目的領導工作，指定信息技術服務中心為甲方的主要聯(lián)系部門，所以我公司中標后對此項目非常重視。由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，對項目情況比較了解，通過公司領導發(fā)布<<項目章程>>，我有幸獲得了公司領導與用戶的信任，成為該項目的項目經(jīng)理，全面主持項目的管理工作。根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，大型項目的溝通管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題有以下幾點：溝通管理計劃制定得過于寬泛籠統(tǒng)，針對性不強，干系人滿意度較低；信息發(fā)布和績效報告工作流于形式，發(fā)揮不了有效溝通的作用；項目干系人各自站在自己角度考慮問題，溝通不暢導致沖突發(fā)生。針對以上現(xiàn)象，本人作為該項目的項目經(jīng)理，重點加強了制定溝通管理計劃、信息分發(fā)與績效報告編制、項目干系人管理等方面的工作，下面分別論述一下。一、細分干系人類型，編制有針對性的溝通管理計劃由于這個項目中涉及到的干系人非常多，也比較復雜，他們對項目的期望和項目結果的關注度不同，所以在編制項目溝通計劃時需要首先針對干系人進行分類。針對本項目，我將干系人分為五類：一類是甲方總部和各分支機構的主管領導，以及我們公司的上級主管領導，他們主要關注項目整體情況，跟他們的溝通以里程碑評審會和月度正式項目報告為主；二類是甲方委派參與項目的工作人員和監(jiān)理公司，他們除了一類干系人比較關注的內(nèi)容外，也比較關注各方面的細節(jié)情況，因此給他們補充了詳細的項目周報告；三類是各個子項目的負責人和公司內(nèi)部質(zhì)量控制人員、技術專家、PMO人員，他們作為項目團隊執(zhí)行層面的核心成員，我們采取周例會、專題會議、專題報告的方式，溝通各方面的信息，解決各種問題；四類是公司內(nèi)部研發(fā)中心及工程實施部派出的普通項目團隊成員，因為項目規(guī)模比較大，所以他們只需要了解各自負責工作的相關信息及關聯(lián)性信息即可，主要由子項目負責人起到信息上傳、下達的作用；五類是負責提供硬件設備的第三方公司人員，他們只需要了解他們各自承擔的供貨任務，由相關接口人做好溝通工作。同時，在項目溝通管理計劃中，又進一步細致的描述了干系人溝通方式、所需信息內(nèi)容、詳實程度、送達方式、保密要求等等規(guī)范，并經(jīng)所有干系人一致認可后發(fā)布執(zhí)行。二、規(guī)范信息發(fā)布工作，及時科學編制績效報告根據(jù)項目溝通管理計劃中區(qū)分的五類干系人，采用了不同的信息發(fā)布模式，同時規(guī)范使用了不同類型的績效報告模板。對于一類干系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內(nèi)產(chǎn)生的各種會議評審報告，由我主要采用當面送達的方式進行發(fā)布，多采用兩頁紙以內(nèi)的“摘要型”報告模式。對于二類干系人，每月末和每周末將項目完成的功能、進度、質(zhì)量情況等信息，以及各內(nèi)部評審的會議報告進行匯總，采用郵件的方式進行分發(fā)。對于三類、四類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以將周例會報告、項目各技術評審報告、項目所有技術文檔、管理文檔等，由配置管理人員即時更新到團隊共享的項目管理數(shù)據(jù)庫中，項目成員根據(jù)不同的權限和角色可以隨時進行檢索和查看。對于第五類干系人，由項目采購接口人以采購單和任務通知書的方式，傳遞相關信息。績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、成本、質(zhì)量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。三、針對不同類型特點，有效做好干系人管理工作需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度，以及干系人的不同類型特點進行管理。對于一類干系人，溝通中需要匯報其所關注的要點，如進度狀況、成本情況、質(zhì)量問題等，力求簡明扼要，尤其是對他們所提出的意見和建議，認真記錄、及時反饋，以期望得到他們的認可與支持。對于二類干系人，因為他們對于項目實施中的細節(jié)比較了解，也能體會到工作的難度，所以需要跟他們建立親密的互信與伙伴關系，甚至有些時候面對一類干系人不合理的要求時，也需要二類干系人幫助做說服工作。對于三類干系人，主要都是實際業(yè)務負責人，對項目管理的業(yè)務流程方面有一定的權威，需要采用虛心的態(tài)度，遇到問題共同探討，建立團隊內(nèi)部融洽的合作關系。對于第四類干系人，他們是實際執(zhí)行工作的主體，也是各方面信息采集的源頭，因此采用嚴謹、規(guī)范的制度、寬松的工作氛圍和適當?shù)莫剟罘椒?，來提升他們的積極性。對于第五類干系人，一方面在外包合同的框架內(nèi)，要求他們認真履行職責，另一方面當他們遇到困難或問題時，也要積極幫他們協(xié)調(diào)解決。由于項目溝通管理措施得當，成本、進度、質(zhì)量管控較好，本項目于2013年6月上線試運行，7月初通過初驗、8月初通過終驗，目前運行良好，較為圓滿的實現(xiàn)了項目目標。回顧整個項目過程，合理、規(guī)范、科學的進行大型項目溝通管理，是項目成功的基本保障。這個項目為我們公司開發(fā)類似項目，積累了很好的經(jīng)驗，其中的一些文檔模板、工具方法、管理技