2024年內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

2022年內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)一、選擇題1、()不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面的主題。A.對機(jī)會的追求B.創(chuàng)新C.增長D.拼搏口2、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或者一組細(xì)分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服務(wù)，這是典型的()。A.增長型戰(zhàn)略B.別具一格戰(zhàn)略C.專一化戰(zhàn)略D.公司層戰(zhàn)略口3、下列選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于“組織”(organization)所共同具有的三個(gè)特性？( )□A.明確的目的或目標(biāo) B.精細(xì)的結(jié)構(gòu)口C.文化 D.人員口4、以下哪一種組織結(jié)構(gòu)違背了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？()A.直線職能制 B.直線職能輔以參謀職能制口C.事業(yè)部制 D.矩陣制口5、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？( )A.直線式B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制口6、在不確定情況下，除了有限信息的影響之外，另一個(gè)影響決策結(jié)果的因素是( )。A.風(fēng)險(xiǎn)性 B.環(huán)境的復(fù)雜性□C.決策者心理定位 D.決策的時(shí)間壓力口□□7、競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的TOC\o"1-5"\h\z（ ）。A.戰(zhàn)略B.結(jié)構(gòu)C.文化 D.核心能力口8、一個(gè)人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強(qiáng)制權(quán)力B.獎(jiǎng)賞權(quán)力C.感召權(quán)力D.合法權(quán)力口9、組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是（ ）。A.組織中人們的心理狀況B.人們的行為在工作中的表現(xiàn)口C.人們在工作中的活動(dòng)D.活動(dòng)所創(chuàng)造的組織績效口10、當(dāng)一個(gè)管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口二、名詞解釋11、有限理性決策□□□□□□12、組織結(jié)構(gòu)□□1717、無邊界組織□□□□□□13、管理□□□□14、管理萬能論□□□□□□15、倉造力(Creativity)與倉新(Innovation)□□□□□□16、戰(zhàn)略管理□□□□□□□□□18、領(lǐng)導(dǎo)□□□□□三、簡答題19、霍桑實(shí)驗(yàn)對管理史為何如此重要？□□□□□20、為什么玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙？□□□□□□21、簡述計(jì)劃與控制的關(guān)系?！酢酢酢酢酢酢酢酢?2、組織中的橫向分工有哪些？□□□□□23、組織中的人力資源管理方法可能會如何影響員工的生產(chǎn)率？管理者應(yīng)該如何應(yīng)用人力資源程序來提高員工的生產(chǎn)率？□□□□24、描述用來評估環(huán)境的幾種不同方法?！酢酢酢酢酢酢酢酢酢酢跛摹⒈嫖鲱}25、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要?！蹦闶欠裢膺@一觀點(diǎn)？□□□□□26、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事?！酢酢酢酢?7、人力管理的第一步是人員招聘。□□□□五、案例題28、DGL公司口當(dāng)煉油設(shè)備制造商DGL公司聘請李耀明來管理技術(shù)服務(wù)部時(shí)，公司最高管理層向他說明了公司的燃眉之急，在公司里，技術(shù)服務(wù)部共有20名工程師，他們的工作收入最高，學(xué)歷最高，但是生產(chǎn)效率卻最低。公司給李耀明的指示是扭轉(zhuǎn)局面。李耀明召開了一個(gè)全體工程師會議。他對他們的個(gè)人福利待遇表示了極大的關(guān)心，并直截了當(dāng)?shù)貑査麄儯骸暗降状嬖谑裁磫栴}？為什么我們這的部門的經(jīng)營額這么差？”員工們毫不猶豫地發(fā)了一大堆的牢騷。“公司雇我們來是當(dāng)工程師，不是勤雜工?！薄拔覀兓艘淮蟀氲臅r(shí)間為最高層寫愚蠢的報(bào)告，一式三份，可是從來沒有人去看?！苯?jīng)過兩個(gè)小時(shí)的討論，李耀明得出結(jié)論，他必須讓工程師們不再嘲笑高層管理者。他向工程師們承諾說：“我的工作職責(zé)就是不妨礙你們自己好好工作，但是，我也會讓你們不再嘲笑高層管理者。”他要求工程師們每日向他報(bào)告，并發(fā)布立即生效的命令——每天直接把報(bào)告正本交到他的辦公室，而不再送往總部。有三周的時(shí)間，他的辦公桌上堆滿了技術(shù)報(bào)告，到月底的時(shí)候，這些報(bào)告的時(shí)候，這些報(bào)告足有3尺高。在那段時(shí)間沒有人要求看這些報(bào)告。當(dāng)其他管理者走進(jìn)他的辦公室，看到這些堆積如山的報(bào)告時(shí)，他們往往問：“這都是些什么？”李耀明回答說：“技術(shù)報(bào)告”，但是，根本沒人要求閱讀這些報(bào)告。最后，到了月底時(shí)，財(cái)務(wù)部的一位秘書打電話，要求提供本月的差旅費(fèi)用報(bào)告。李耀明說：“明天上午到總裁辦公室找我。”第二天早上，當(dāng)李耀明推著一小車報(bào)告走過技術(shù)服務(wù)部時(shí)，工程師們都?xì)g呼起來了。他們知道，攤牌的時(shí)候到了。李耀明走進(jìn)總裁辦公室，將這一大堆報(bào)告放在他的辦公桌上?？偛煤推渌呒壒芾碚咭荒樌Щ?。“這，”李耀明說，“就是技術(shù)服務(wù)部缺乏生產(chǎn)效率的原因。這些報(bào)告是公司每個(gè)月要求工程師們寫的。它們整個(gè)月都放在我的辦公桌上，而你們根本沒有人去看這些報(bào)告。我建議工程師們的時(shí)間可以更加有效地加以利用，我的辦公室每月發(fā)一份簡報(bào)就足以滿足其他部門的要求?！眴栴}：1．李耀明的權(quán)力主要有哪些？他采用了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？2．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，李耀明是否應(yīng)該少些參與工程師們的工作？在這種情況下，他將采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式？六、論述題29、簡述企業(yè)法律形式的具體內(nèi)容及優(yōu)缺點(diǎn)。參考答案一、選擇題1、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個(gè)性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個(gè)方面的主題：①對機(jī)會的追求，追求環(huán)境中尚未被人們注意的趨勢和變化；②創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長，不滿足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長，員工拼命工作?！?、【答案】Q【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細(xì)分市場上尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同的服務(wù)，其目標(biāo)是占領(lǐng)這個(gè)市場。3、【答案】Q【解析】組織是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目的而對人員的精心安排，具有三個(gè)特性：①組織有一個(gè)明確的目標(biāo)，最典型的是組織希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。②每個(gè)組織都由人組成，由人來完成工作以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③所有組織演化出一個(gè)精密的結(jié)構(gòu)，使得組織成員能夠完成工作。該結(jié)構(gòu)可能是開放和靈活的，沒有具體的工作職責(zé)或不需嚴(yán)格遵循特定工作安排。4、【答案】D口【解析】統(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接報(bào)告工作。D項(xiàng)，矩陣制結(jié)構(gòu)中，員工既要向所屬職能部門經(jīng)理報(bào)告，又要向所在項(xiàng)目小組的經(jīng)理報(bào)告，即兩位經(jīng)理共享職權(quán)。因此矩陣型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。5、【答案】Q【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個(gè)專業(yè)的合作才能完成，相對應(yīng)直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。6、【答案】Q【解析】管理者都會面對不確定情況下的決策：①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響；②在不確定情況下，影響決策結(jié)果的另一個(gè)因素是決策者的心理定位。7、【答案】D口【解析】競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。8、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力(coercivepower)是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。9、【答案】Q【解析】組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為的反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。這里組織關(guān)注的主題是行為，也就是人們的活動(dòng)，因此組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是人們在工作中的活動(dòng)。10、【答案】C【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。二、名詞解釋11、答：有限理性是指管理者受到個(gè)人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強(qiáng)烈影響。承諾升級是指不斷加強(qiáng)對一個(gè)決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個(gè)決策可能是錯(cuò)誤的。12、答：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)正式的工作安排。這種結(jié)構(gòu)可以組織結(jié)構(gòu)圖的形式直觀地進(jìn)行展示，也有助于實(shí)現(xiàn)組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；②將工作與責(zé)任分配給相關(guān)的各個(gè)工作崗位；③協(xié)調(diào)多種多樣的工作任務(wù)；④組合各項(xiàng)工作以形成工作部門；⑤建立個(gè)體、群體和部門之間的關(guān)系；⑥建立正式的指揮鏈；⑦分配與配置組織資源。13、答：管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。其含義有：①管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。②管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的，這些活動(dòng)稱為管理的職能。③管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的(“做正確的事”)又注重過程(“正確地做事”)。有效地管理就是要效果與效率兼重，“正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑椤薄?4、答：管理萬能論從“一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)”這一假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成功都負(fù)有直接責(zé)任。該理論將最高管理者視為組織的中流砥柱，認(rèn)為他們能夠克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，由管理者承擔(dān)責(zé)任；運(yùn)行良好時(shí)，則管理者得到榮譽(yù)。該論斷認(rèn)為正是管理者決定組織錄用怎樣的人、做怎樣的事、采取怎樣的對策，因此組織效率與效益的差別，取決于組織中管理者的決策和行動(dòng)。與其相對的觀點(diǎn)是管理象征論，認(rèn)為一個(gè)組織的績效受到管理層無法控制的諸方面因素的影響。15、答：創(chuàng)造力(creativity)是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者新穎的問題解決方案。倉U新(innovation)指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時(shí)，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。16、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項(xiàng)重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計(jì)劃和績效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。企業(yè)可以通過運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程來考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個(gè)部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達(dá)成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實(shí)現(xiàn)這一局面。

17、答：無邊界組織是一種不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項(xiàng)目需要被臨時(shí)雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡(luò)組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動(dòng)，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時(shí)候也被制造商稱為模塊化組織。18、答：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種影響力，使其他個(gè)人或某個(gè)組織服從、接受和實(shí)現(xiàn)某個(gè)或某些目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。之所以說領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)從制定目標(biāo)開始，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，貫穿于計(jì)劃、組織、激勵(lì)、控制全過程。領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備由四個(gè)主要部分組成的綜合才能：①有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；②在不同時(shí)間和不同情景下采取不同的激勵(lì)方式的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動(dòng)方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。三、簡答題19、答：霍桑實(shí)驗(yàn)是1924—1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠中進(jìn)行的。霍桑工廠具有完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人仍然有很強(qiáng)的不滿情緒，生產(chǎn)效率很低。為了探究原因，美國國家研究委員會組織了一個(gè)包括多方面專家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠，進(jìn)行試驗(yàn)。該實(shí)驗(yàn)主要分為四個(gè)階段：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪問交談和對接線板接線工作室的研究。（1）霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論①梅奧提出，工人是“社會人”，即職工不單純追求經(jīng)濟(jì)收入，還有社會方面和心理方面的需求，如同后來的馬斯洛指出的一樣，需求是多層次、多方面的。因此，必須首先從社會心理方面來鼓勵(lì)工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。②正式組織中存在著“非正式組織”。梅奧認(rèn)為企業(yè)中不僅存在“正式組織”，還存在人們在共同勞動(dòng)中形成的非正式團(tuán)體，他們有自己的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)體內(nèi)每個(gè)成員的行為?！胺钦浇M織”對組織既有利，也有弊。③新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿意度。梅奧認(rèn)為，管理者的目的在于使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而合作。為了實(shí)現(xiàn)合作，必須發(fā)展一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這種新的領(lǐng)導(dǎo)方式下，管理者必須一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟(jì)的需要而進(jìn)行生產(chǎn)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揮技術(shù)性技能；另一方面，為實(shí)現(xiàn)滿足成員精神需要的目標(biāo)，而確保成員間的自發(fā)性合作，使每個(gè)人獲得心理的滿足，即發(fā)揮社會性技能。（2）霍桑實(shí)驗(yàn)對管理實(shí)踐的意義（2）霍桑實(shí)驗(yàn)對管理實(shí)踐的意義①梅奧主持的霍桑實(shí)驗(yàn)，是管理史上最具劃時(shí)代意義的事件，它推翻了從泰勒以來把人看作“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個(gè)新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。②霍桑實(shí)驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使梅奧成為了行為科學(xué)的先驅(qū)，使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代。③霍桑實(shí)驗(yàn)說明，領(lǐng)導(dǎo)者在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，一定要注重暢通的宣泄渠道，努力營造一種使人們既生動(dòng)活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。綜上所述，霍桑研究在管理史上非常重要?！?0、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙?！疤旎ò濉钡囊馑际侵改硞€(gè)事物阻擋了向上的運(yùn)動(dòng)，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時(shí)，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實(shí)現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進(jìn)入諸如會計(jì)、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會開始分化。這個(gè)問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人（包括男性和女性）能夠通過努力進(jìn)入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實(shí)會影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展?！?1、答：（1）計(jì)劃和控制的含義①計(jì)劃是對行動(dòng)的預(yù)先設(shè)計(jì)，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)。②控制是為了保證組織的計(jì)劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量和評價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程。（2）計(jì)劃和控制二者密不可分，其關(guān)系分析如下：①計(jì)劃和控制相互依賴。沒有計(jì)劃，控制就成了無本之木；同時(shí)，控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證，沒有控制，計(jì)劃就等于一紙空談。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進(jìn)行，效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、全面和深入，就越能保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計(jì)劃的質(zhì)量。控制好比是汽車駕駛員的方向盤，它把組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)指揮職能與計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)連接在一起，在必要時(shí)，它能隨時(shí)啟動(dòng)新的計(jì)劃方案，使組織運(yùn)行的目標(biāo)更加符合自身的資源條件和適應(yīng)組織環(huán)境的變化。②計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，是控制的前提條件。一般在一個(gè)完整的計(jì)劃程序中選出眾多關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。但不能完全用計(jì)劃來代替標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。在一個(gè)組織中，各部門或單位要對其成員及全部工作編制計(jì)劃（有些計(jì)劃可能并未落實(shí)到文字上），各層次管理者在此基礎(chǔ)上匯總、協(xié)調(diào)，編制出縱向管理計(jì)劃。組織中的計(jì)劃各種各樣，而各種計(jì)劃在詳盡程度和復(fù)雜程度上又各不相同。如果直接用計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)并對全部計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行控制，會使控制工作因缺乏規(guī)范化而產(chǎn)生混亂，管理者也沒有那么多的時(shí)間和精力，結(jié)果會降低控制效果。③控制為計(jì)劃的順利進(jìn)行提供了保障。人們可以制定計(jì)劃，可以創(chuàng)建一種組織結(jié)構(gòu)來幫助人們有效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且可以通過有效的領(lǐng)導(dǎo)來激勵(lì)員工，但是這些并不能保證所有活動(dòng)的進(jìn)展都如同事先計(jì)劃的那樣，也不能保證員工和管理者努力追求的目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。因此，控制是極為重要的，因?yàn)楣芾碚咧挥型ㄟ^控制這唯一的方法，才能了解組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的原因。④計(jì)劃工作本身必須要有一定的控制，如對計(jì)劃的程序、計(jì)劃的質(zhì)量等實(shí)施控制；控制工作本身也必須要有一定的計(jì)劃，如對控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。⑤在實(shí)際管理過程中，很難區(qū)分出計(jì)劃與控制哪個(gè)是開始、哪個(gè)是結(jié)束?？刂瓶梢哉f既是一個(gè)管理工作過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過程的開始。而且，計(jì)劃與控制工作的內(nèi)容還常常相互交織地聯(lián)系在一起。本質(zhì)上，管理工作就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)循環(huán)的過程。22、答：（1）組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是通過對管理勞動(dòng)的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理勞動(dòng)的分工，包括橫向分工和縱向分工兩個(gè)方面：①橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不口同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置或“組織的部門化”。②縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。從某種意義上說，縱向的分工是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。（2）橫向分工即組織的部門化，是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計(jì)中五種常用的部門化方式：①職能部門化——根據(jù)職能組合工作崗位。a.優(yōu)點(diǎn)：把相似的專業(yè)和具有相同技能、知識和定位的人員組合在一起可帶來高效性；使職能范圍內(nèi)具有協(xié)調(diào)性；提高專門化水平。b.缺點(diǎn)：跨職能領(lǐng)域溝通不暢；對組織目標(biāo)的認(rèn)識受限。□②地區(qū)部門化——根據(jù)地區(qū)組合工作崗位。a.優(yōu)點(diǎn)：更有效、更高效地處理特定區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)的事情；更好地服務(wù)各地區(qū)獨(dú)特的市場需求。b.缺點(diǎn)：職能部門的重復(fù)配置；可能會覺得與其他組織領(lǐng)域彼此隔離。□③產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位。a.優(yōu)點(diǎn)：提高某些特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化程度；管理者可能成為所在行業(yè)的專家；更貼近顧客。b.缺點(diǎn)：職能部門的重復(fù)配置；對組織目標(biāo)的認(rèn)識受限?！酡芰鞒滩块T化——根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動(dòng)組合工作崗位。a.優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)工作流程運(yùn)行的高效性?！鮞.缺點(diǎn)：只適用于某些特定類型的產(chǎn)品。□⑤顧客部門化——根據(jù)特定的、獨(dú)特的顧客組合工作崗位。□a.優(yōu)點(diǎn)：可由專業(yè)人士來滿足顧客需求和解決客戶問題。b.缺點(diǎn)：職能部門的重復(fù)配置；對組織目標(biāo)的認(rèn)識受限。（3）部門化的綜合。任何組織都不可能根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)管理組織，而必須同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門化方式。矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。它是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。a.矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)有：可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；便于知識和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。b.矩陣組織的缺點(diǎn)有：由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會感到無所適從?？傊?，為了完成組織目標(biāo)，組織應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、環(huán)境等設(shè)計(jì)橫向分工，使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。23、答：（1）人力資源管理能夠幫助組織獲得競爭優(yōu)勢，是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，組織對待員工的方式會對組織績效造成顯著的影響。一項(xiàng)研究表明，改善人力資源管理實(shí)踐能提高30%的公司市場價(jià)值。這些高績效工作實(shí)踐的共同點(diǎn)是：①強(qiáng)調(diào)員工參與；②提高員工所具備的知識、技能和工作能力；③增強(qiáng)他們的動(dòng)機(jī)；④降低工作惰性；⑤在鼓勵(lì)低績效員工離職的同時(shí)，努力留住高績效員工。即使組織沒有采取高績效工作實(shí)踐，也應(yīng)該開展其他特定的人力資源管理活動(dòng)以確保組織擁有高素質(zhì)的員工來完成必要的工作，這些活動(dòng)構(gòu)成了人力資源管理過程。員工在一定程度上是代表著企業(yè)的重要競爭優(yōu)勢，組織中的人力資源管理方法在一定程度上會對員工的生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。（2）人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及勞動(dòng)關(guān)系六大模塊。人力資源規(guī)劃、招聘與甄選三項(xiàng)活動(dòng)確保組織能夠識別并篩選出合格的員工，上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)兩項(xiàng)活動(dòng)致力于使員工的知識和技能與時(shí)俱進(jìn)，績效管理、薪酬與福利以及職業(yè)發(fā)展三項(xiàng)活動(dòng)確保組織能夠留住有才能的高績效員工。因此，管理者可以從以下方面來提高員工生產(chǎn)率：①自我管理團(tuán)隊(duì)；②分散化決策；③開發(fā)知識、技能和能力的培訓(xùn)計(jì)劃；④靈活的工作安排；⑤開放式溝通；⑥基于績效的報(bào)酬；⑦基于人員與工作崗位相匹配和人員與組織相匹配的人員定崗；⑧廣泛的員工參與；⑨授予員工更多的決策控制權(quán)；⑩增加員工知情權(quán)。□24、答：評估環(huán)境的方法如下：（1）環(huán)境掃描①含義環(huán)境掃描是指掃描各種信息以檢測外部環(huán)境的最新趨勢。對環(huán)境的密切跟蹤與掃描，能夠幫助企業(yè)及時(shí)覺察到那些對其當(dāng)下與未來的發(fā)展具有潛在影響的因素或事件。②競爭者情報(bào)a.定義口競爭者情報(bào)具體是指一個(gè)組織收集競爭者相關(guān)信息的過程，目的在于清楚回答這樣一些問題：“誰是我們的競爭者？”“他們在做什么？”“他們做的事情會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？”b.競爭者情報(bào)來源口宣傳廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、提交給政府的報(bào)告、公司年報(bào)、招聘信息、媒體報(bào)道、調(diào)研報(bào)告、在貿(mào)易展覽會上直接詢問銷售人員、互聯(lián)網(wǎng)。c.競爭者情報(bào)獲取方式口管理者需要格外注意收集情報(bào)的方式，以避免道德爭議甚至是法律風(fēng)險(xiǎn)。③全球掃描a.由于全球市場復(fù)雜多變，管理者需要拓展他們的掃描范圍，以捕捉到全球范圍內(nèi)有可能影響到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵信息。b.對于管理者而言全球掃描的重要性很大程度上取決于該組織開展全球活動(dòng)的范圍和深度。c.進(jìn)行全球掃描分析對信息來源廣度的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)市場分析，這要求管理者進(jìn)一步拓展國際視野。當(dāng)前眾多的電子信息服務(wù)提供商均能夠就管理者感興趣的領(lǐng)域提供主題檢索和自動(dòng)更新服務(wù)。（2）預(yù)測環(huán)境掃描是預(yù)測的基礎(chǔ)，而預(yù)測就是指對未來結(jié)果的預(yù)報(bào)。①預(yù)測技術(shù)a.定量預(yù)測，指的是運(yùn)用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)，來對未來結(jié)果進(jìn)行的預(yù)測。當(dāng)管理者擁有翔實(shí)可靠的數(shù)據(jù)時(shí)，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時(shí)間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、替代效應(yīng)等。b.定性預(yù)測，指的是使用經(jīng)驗(yàn)豐富者的判斷和觀點(diǎn)對未來結(jié)果的預(yù)測。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時(shí)，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊(duì)伍意見組合、顧客評估等。c.CPFR技術(shù)具體是指協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨。CPFR為零售商與生產(chǎn)商之間的信息、產(chǎn)品和服務(wù)的流動(dòng)提供了有效的框架。②預(yù)測的有效性預(yù)測的目的是為管理者提供輔助其進(jìn)行決策的信息，雖然預(yù)測很重要，但管理者常常誤把預(yù)測等同于成功的決策。提高預(yù)測有效性，要注意：a.當(dāng)環(huán)境相對穩(wěn)定時(shí)，預(yù)測結(jié)果最為準(zhǔn)確。另外，非周期性的事件往往難以預(yù)測，此類事件包括經(jīng)濟(jì)衰退、非常規(guī)事件、不連續(xù)的經(jīng)營，以及競爭者的舉動(dòng)和反應(yīng)等。b.要使用盡可能簡單的預(yù)測方法?！鮟.讓盡可能多的人參與預(yù)測的過程。d.將每個(gè)預(yù)測的結(jié)果與“不變”的情況作比較。□e.使用“滾動(dòng)預(yù)測”的方法，對未來12?18個(gè)月進(jìn)行前瞻，而非進(jìn)行單一靜態(tài)的預(yù)測?！鮢.不依賴單一的預(yù)測方法也很重要。最好能夠使用多種預(yù)測模型，然后對結(jié)果加權(quán)均進(jìn)行長期預(yù)測的時(shí)候更應(yīng)如此。g.不要假設(shè)你能夠準(zhǔn)確預(yù)測一個(gè)趨勢中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。多數(shù)被成功預(yù)測到的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，往往僅是巧合而已。h.要記住預(yù)測是一種管理技能，因此可以通過實(shí)踐訓(xùn)練加以提高。□（3）標(biāo)桿管理①定義標(biāo)桿管理即從競爭對手和其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實(shí)踐。標(biāo)桿管理背后的基本思想是：管理者可以通過分析并且復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者所采用的方法來提升績效。②步驟a.成立標(biāo)桿管理的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)；b.收集內(nèi)部和外部的信息；c.分析數(shù)據(jù)以識別績效差異；d.設(shè)計(jì)并落實(shí)行動(dòng)方案?！酢跛摹⒈嫖鲱}25、答：我同意這種觀點(diǎn)。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動(dòng)的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈(zèng)，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個(gè)同類型的組織之間進(jìn)行比較，一般會向那些管理相對良好的組織進(jìn)行捐贈(zèng)，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時(shí)，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。27、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。人力管理的第一步是編制人力資源規(guī)劃。人力資源管理過程的第一階段包括三項(xiàng)任務(wù)：人力資源規(guī)劃、招聘和解聘、甄選。其中，人力資源規(guī)劃是管理者用來保證正確數(shù)量、類型的合格人員在正確時(shí)間處于正確位置的一個(gè)過程。通過規(guī)劃，組織能夠避免突如其來的人員短缺和人員過剩。人力資源規(guī)劃包含以下兩個(gè)步驟：（1）評估當(dāng)前的人力資源①管理者在開始人力資源規(guī)劃之前，通常會對當(dāng)前員工的情況進(jìn)行統(tǒng)一整理。這種整理通常包括員工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、所掌握的語言、特殊能力以及專業(yè)技能等。②工作分析是當(dāng)前評估的一個(gè)重要組成部分，它是定義工作及從事該工作所需行為的評估。利用從工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修訂工作說明書和工作規(guī)范。a.工作說明書或職位說明書一般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明?！鮞.工作規(guī)范描述的是任職者成功開展某項(xiàng)工作所必須擁有的最低任職資格。它確定了有效開展工作所必須具備的知識、技能和態(tài)度。（2）滿足未來的人力資源需求未來人力資源需求的確定依賴于組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織對員工的需求來源于產(chǎn)品或服務(wù)的需求。在對當(dāng)前的能力和未來的需求進(jìn)行評估之后，管理者能夠估計(jì)組織中人員匹配不足或過剩的領(lǐng)域。五、案例題28、1李耀明的權(quán)力主要有哪些？他采用了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？答：（1）本案例中，李耀明被聘管理技術(shù)服務(wù)部，根據(jù)職務(wù)，他擁有與其職務(wù)相對應(yīng)的制度權(quán)力，亦即法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力。在案例中，李耀明召開全體工程師會議，認(rèn)真了解他們的工資福利，并且傾聽他們的意見，這些都是在行使制度權(quán)力。同時(shí)，為了向高層管理負(fù)責(zé)，解釋技術(shù)服務(wù)部效率不佳的原因，李耀明根據(jù)原來的管理制度要求工程師撰寫技術(shù)報(bào)告，并向高層管理匯報(bào)，表明效率低下的原因，也是在行使作為一名管理人員所擁有的制度權(quán)力。（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是對不同類型領(lǐng)導(dǎo)行為形態(tài)的概括。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，不僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)存在著不同，更是由于他們對權(quán)力運(yùn)用方式及對任務(wù)和人員之間的關(guān)系有不同的理解、態(tài)度和實(shí)踐。①從勒溫關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的分類來看，勒溫將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制式、民主式和放任式三種類型。根據(jù)李耀明的行為分析，李耀明應(yīng)屬于民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。為了解技術(shù)服務(wù)部效率低下的原因，李耀明召開工程師會議，聽取工程師的意見，并根據(jù)工程師的意見反饋，采用合適的方法向高層管理者反映。這充分體現(xiàn)了他作為民主式領(lǐng)導(dǎo)的作用。②從支持關(guān)系理論來看，李耀明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)屬于協(xié)商型的領(lǐng)導(dǎo)方式。支持關(guān)系理論認(rèn)為，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特征、激勵(lì)過程、交流溝通過程、決策過程等八個(gè)特征，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格可以分為四種類型：專制—權(quán)威型、開明—權(quán)威型、協(xié)商型和參與型。在案例中，李耀明為了解技術(shù)服務(wù)部效率低下的原因，召開工程師會議，聽取工程師的意見，并將意見向上級傳達(dá)，給予員工一定程度的自主權(quán)，但決定權(quán)還是掌握在自己手中。這些行為充分體現(xiàn)了作為協(xié)商型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為?？傊?，無論李耀明采用何種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還應(yīng)該運(yùn)用權(quán)變的觀點(diǎn)審視自身的領(lǐng)導(dǎo)行為，根據(jù)環(huán)境的變化使自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)。2根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，李耀明是否應(yīng)該少些參與工程師們的工作？在這種情況下，他將采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式？□答：赫塞-布蘭查德的情境理論，又稱領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來考慮。被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。該理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度（任務(wù)行為和關(guān)系行為）的高低分別組